Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00761 011393 17300405 na godz. na dobę w sumie
My Company Polska - e-wydanie - 2/2020
My Company Polska - e-wydanie - 2/2020
Numer: 2/2020 Archiwum publikacji: numery archiwalne
Wydawca: MY COMPANY MEDIA sp. z o.o. Język publikacji: polski
ISSN: 2450-0046 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: e-prasa >> biznesowe, branżowe, gospodarka
Porównaj ceny (wydanie papierowe, wydanie cyfrowe (-8%)).
My Company Polska to magazyn biznesowy skierowany do grupy małych i średnich przedsiębiorców, właścicieli tych firm i ich managerów. Jego zadaniem jest pomagać im w prowadzeniu biznesu, informować o rzeczach dla nich najważniejszych, a także inspirować do rozwoju. 

Każdy numer magazynu składa się z czterech sekcji. W otwierającej pismo sekcji Know What przedstawiane są historie liderów firm i skuteczne strategie. W części Dossier redakcja przybliża reguły funkcjonowania wybranej branży lub gałęzi gospodarki, zaś w sekcji Know How zamieszczone zostaną liczne poradniki, pomagające prowadzić biznes w Polsce – z dziedziny finansów, inwestycji, ubezpieczeń, zarządzania, prawa i księgowości. W kończącej miesięcznik sekcji Life Style publikowane są artykuły o motoryzacji, kulinariach czy podróżach.
 
Autorami piszącymi do My Company Polska są dziennikarze-eksperci oraz autorytety w branży biznesowej. Miesięcznik współpracuje z największymi organizacjami zrzeszającymi polski biznes, a także organizuje własne konferencje i szkolenia. 

Darmowy fragment publikacji:




MY STORY: NOWY CYKL. ZDERZENIE BIZNESOWYCH POKOLEŃ 144 STRONY O BIZNESIE I H C Y Z C R O B Ę S D E Z R P I MyCompanyPolska.pl I Z D U L A F E R T S NR 2 (53) LUTY 2020 cena 12,99 zł (w tym 8 vat) FITNESS GANG STER JAK ŁUKASZ DOJKA w ciągu pięciu lat zbudował sieć siłowni i stał się milionerem JAK ZARABIAJĄ GWIAZDY FITNESSU. NASZ RANKING BIZNES Z RODZINĄ Być szefem swoich krewnych i przetrwać s. 92 GDZIE ZNAJDZIESZ PIENIĄDZE NA SWOJĄ FIRMĘ - RAPORT s. 75 6 9 9 6 0 4 S K E D N I I 6 4 0 0 - 0 5 4 2 N S S T E M A T N U M E R U 16 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 FIT LOVERS na Facebooku obserwuje ponad 1,6 mln użytkowników // F I T - I N F L U E N C E R Z Y NAJPOPULARNIEJSI POLSCY FIT-INFLUENCERZY Czy da się zarobić miliony pokazując, jak należy dbać o własną sylwetkę? Najpopularniejsi polscy fit-influencerzy zarabiają nawet kilkaset tysięcy złotych miesięcznie. Zobacz nasz ranking. Cezary SzczepańskiT en rok będzie należał do fit-influen- cerów. Wszystko przez dwie wielki imprezy sportowe, które zdominują tematy rozmów w te wakacje. Chodzi oczywiście o Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej oraz letnie igrzyska olimpijskie. Tego typu wydarzenia od zawsze nakręcają gigantyczny rynek reklamowy. Ten w 2019 r. wyniósł ok. 639 mld dol. (rynek globalny) i prawie 8 mld zł (rynek polski). Przy okazji dużych imprez sportowych zarówno wielkie międzynarodowe marki, jak i mniejsze, lokalne firmy szukają sposobów na zaistnienie w oczach potencjalnych klientów. W ostatnich latach coraz większe znaczenie dla marketerów zyskują gwiazdy mediów społecznościowych. Nie ma żadnych oficjalnych infor- macji, jaka część tych pieniędzy tra- fia do tzw. fit-influencerów. To osoby popularne w mediach społecznościo- wych i koncentrujące się w swojej działalności na szeroko rozumianym rynku fitness i sportowym. W Polsce prawdziwymi ikonami tej branży są: Anna Lewandowska i Ewa Choda- kowska. Ile wynoszą zarobki gwiazd mediów społecznościowych? – W LTTM, czyli największej gru- pie influencer marketingu w Polsce, która łączy LifeTube, TalentMedia i Mellon Media, wypłaciliśmy twór- com tylko w 2019 r. aż 41 mln zł. Nie podam konkretnych kwot, ale mogę oszacować, że najlepsi polscy fit-in- fluencerzy generują przychody w wysokości od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych… miesięcz- nie – komentuje Kamil Bolek, CEO grupy LTTM. Chodzi zarówno o pie- niądze z aktywności, jak i z monety- zacji produktów. JAK ZARABIAJĄ FIT-INFLUENCERZY Zarabianie na polecaniu produktów i publikowaniu treści na swoich kon- tach społecznościowych to najbar- dziej popularne narzędzie stosowane przez niemal wszystkich influence- rów. Nie inaczej jest w przypadku osób działających na rynku fitness. Zanim jednak możliwa jest tzw. mo- netyzacja swoich działań, najpierw trzeba zbudować odpowiednią „siłę przebicia”. – Model zarobków fit-influence- rów nie różni się znacząco od tego, w jaki sposób swoje działania mone- tyzują wszyscy twórcy internetowi. Niezależnie od kategorii tematycznej profesjonalni influencerzy budują swoje ekosystemy na wszystkich platformach, na których gromadzą silną i zaangażowaną społeczność. W niej właśnie tkwi największa siła internetowego twórcy! – tłumaczy Kamil Bolek. Dopiero po osiągnięciu odpo- wiedniego poziomu popularności – a co za tym idzie zbudowanej rozpoznawalności, zaangażowania osób obserwujących i posiadaniu autorytetu – można budować pro- fesjonalny biznes. Nie istnieje jed- nak konkretny poziom popularno- ści, od którego influencer staje się wartościowy. Firmy reklamowe ma- ją własne narzędzia do oceny kon- kretnych osób. Tym bardziej że oprócz samej popularności w grę wchodzi np. wizerunek takiej osoby. Marka, która stawia na własny po- zytywny wizerunek nie wejdzie we współpracę nawet z najbardziej po- pularnym, ale mocno kontrowersyj- nym, influencerem. – W przypadku fit-influencerów płatne współprace polegają głównie na promocji produktów związanych z żywieniem i sportem, a w przy- padku największych i najbardziej rozpoznawalnych influencerów na- turalnym kierunkiem stają się wła- sne produkty i marki. Ich profile są bardzo angażujące, posiadają wier- ną, oddaną publiczność – wyjaśnia Iwona Michalczyk, dyrektor zarzą- dzająca w Garden of Words Group. Pierwszy – i najbardziej popular- ny – sposób na zarabianie pieniędzy to reklamy umieszczane na własnych stronach, blogach lub kanałach YouTube (np. program AdSense). Oprócz tego można zarabiać na współpracy z markami, szczególnie FIT-INFLUENCERZY ZARABIAJĄ, PROMUJĄC PRODUKTY ZWIĄZANE Z ŻYWIENIEM I SPOR- TEM. DLA TYCH BARDZIEJ ROZPOZNAWALNYCH GWIAZD INTERNETU NATURALNYM KIERUN- KIEM STAJĄ SIĘ WŁASNE PRODUKTY I MARKI MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 17 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I POPULARNOŚĆ FIT-INFLUEN- CERÓW JEST WZMACNIANA PRZEZ MODĘ NA ZDROWY TRYB ŻYCIA sytuację dotyczącą fit-influencerów w Polsce z tą na rynku zachodnim, ale ogólnie polski rynek influencer marketingu wyróżnia się na tle kra- jów Europy wielkością, co z pewno- ścią ma wpływ także na liczbę i ja- kość współpracy podejmowanej z in- fluencerami związanymi z fitnessem – twierdzi. NIE TYLKO WIELCY Polski rynek fit-influencerów wyróż- nia bardzo duże zróżnicowanie. Ma- my więc wielkie marki, takie jak już wspomniani Anna i Robert Lewan- dowski oraz Ewa Chodakowska, czy całą grupę mniejszych, tzw. mikro- EWA CHODAKOWSKA to legenda polskiego fit-biznesu. Jej firma ma roczne przychody na poziomie kilkunastu milionów złotych T E M A T N U M E R U MATEUSZ PŁACHTA jest nie tylko gwiazdą social mediów, ale też sportowcem z sukcesami na lokowaniu produktów i filmów sponsorowanych w różnych mediach społecznościowych. – Z czasem, posiadając ugruntowany wizerunek wśród fanów oraz osiągając pozycję ekspertów w danej dziedzinie, można rozwinąć całe portfolio własnych pro- duktów, usług i dzięki temu dywersy- fikować linie przychodowe. Co do- kładnie robią influencerzy? Publikują płatne treści (e-booki, książki, porad- niki, wideo, płyty), organizują własne eventy lub biorą udział w różnych wydarzeniach, tworzą aplikacje, pro- gramy, gry, rozwijają własny mer- chandising, mają swoje sklepy (inter- netowe lub stacjonarne), przygoto- wują autorskie produkty lub sygnują linie produktów innych marek (współpracują przy ich powstaniu), otwierają własne kluby, agencje, stu- dia. Wszystkie z tych możliwości nie działałyby jednak, gdyby nie solidny wizerunek i grupa odbiorców, którą fit-influencerzy zbudowali dzięki swoim mediom społecznościowym – zapewnia Kamil Bolek. KTO PRAGNIE FIT-INFLUENCERA? Influencerzy, którzy nie budują wła- snych marek lub też nie prowadzą dodatkowej działalności, muszą opie- rać się na współpracy ze sponsorami. W przypadku fit-influencerów są to np. sieci siłowni, producenci caterin- gu dietetycznego czy dystrybutorzy artykułów sportowych (tzw. marki endemiczne). Oprócz tego w branży pojawiają go grona odbiorców, a także wyko- rzystujące influencerów do promocji wśród zupełnie innych grup docelo- wych (np. Robert Lewandowski rekla- mujący szampon). – Najprostszym rodzajem współ- pracy jest oczywiście proste dopaso- wanie kategorii tematycznej, w której tworzy influencer, do tej, w której działa marka. Jednak im rynek jest dojrzalszy, tym więcej jest marek nieendemicznych i tych, które wyko- rzystują potencjał influencerów z da- nej kategorii również na zewnątrz. Zarówno w Polsce, jak i na świecie, kategoria fit-influencerów prężnie się rozwija – uważa Kamil Bolek. O tym, w jaki sposób do danej kampanii dobierani są konkretni influencerzy, opowiada Iwona Mi- chalczyk z Garden of Words. – Na współpracę z fit-influencerami – ze względu na zgodność tematyczną kanałów, jak i charakterystyczną grupę obserwujących – decydują się głównie marki z branży fitness i te, które swoje produkty adresują do osób ceniących zdrowy tryb ży- cia. Influencerzy z tej kategorii re- klamują głównie ubrania sportowe, cateringi dietetyczne, siłownie, ale również obserwujemy współpracę z markami modowymi czy z branży beauty. Najwięksi fit-influencerzy treści dotyczące sportu, diety i mo- tywacji przeplatają z contentem ty- powo lifestyle’owym, co otwiera furtkę do współpracy komercyjnej z przeróżnych kategorii – mówi. się tzw. marki nieendemiczne – czyli takie, które chcą trafić do konkretne- – Ze względu na brak szczegóło- wych danych trudno jest porównać SYLWIA I AKOP SZOSTAK to energiczne małżeństwo, które zdobyło wielką popularność np. na Instagramie 18 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 T E M A T N U M E R U FITNESSOWY GANGSTER Mam w sobie żądzę zwycięstwa. Lubię się widzieć wysoko w lidze. W ciągu następnych trzech lat otworzymy 100 klubów. Do końca 2022 r. będzie ich 135 – mówi Łukasz Dojka, właściciel sieci salonów Xtreme Fitness Gyms. Rozmawiała Małgorzata Mierżyńska Fot. Michał Mutor 22 MY COMPANY POLSKA | 01 ▪ 2020 // A R K A D I U S Z R E G I E C // Ł U K A S Z D O J K A Na ramieniu ma 30 lat, 10 mln w wieku 35 lat, że zanim skończy 45 lat na koncie zgromadzi 100 mln, a do 55 lat – 1 mld zł. Pieniądze są dla pana w życiu najważniejsze? pan wytatuowany symbol dolara. Wszem i wobec ogłasza pan, że pierwszy milion zarobił w wieku Oczywiście, że nie. Najważniejsze jest poczucie spełnienia, szczęście. W zależności od tego, na którym eta- pie życia jesteśmy. A gdy się ma 38 lat, tak, jak pan teraz? Teraz ważna jest dla mnie wol- ność i możliwość rozwijania swojej pasji. Po to właśnie potrzebne są pieniądze. Jak pan tę wolność rozumie? To możliwość wyboru, robienia tego, na co mam ochotę, a nie tego, co ktoś mi narzuca, tego, co chcę, a nie tego, co muszę. To też swobo- da w podejmowaniu decyzji, przeby- wanie w towarzystwie osób, które lubię. Takie mam obecnie priorytety, plus – wiadomo – ambitne cele biz- nesowe na najbliższe kilka lat. To, co do tej pory osiągnęliśmy, to jest do- piero początek. Jest takie powiedzenie, że ludzi można podzielić na tych, którzy szukają powodu i takich, którzy szukają sposobu. Pan zdecydowa- nie należy do tych ostatnich. To filo- zofia wyssana z mlekiem matki czy skutek twardej szkoły życia? Ani jedno, ani drugie tak do koń- ca. Nie miałem łatwego życia, ale nigdy bym nie powiedział, że dało mi w kość. Mieszkaliśmy w Dąbro- wie Tarnowskiej, a ja byłem wycho- wany raczej w duchu zachowaw- czym: jak praca, to najlepiej na eta- cie. Mama była kucharką i 30 lat przepracowała na jednej posadzie. Ja jednak od małego chciałem być nie- zależny i samodzielny. Ojciec praco- wał w Stanach i przesyłał nam pie- niądze na życie. Gdy miałem 11 lat zachorował na nowotwór i zmarł. MY COMPANY POLSKA | 01 ▪ 2020 23 T E M A T N U M E R U Mieliśmy zielone karty, więc z mamą i młodszą siostrą wyjechaliśmy. One szybko wróciły, bo siostra nie mogła się tam zaaklimatyzować, ale ja zo- stałem. Wynajmowałem pokój w piwnicy naprzeciwko szkoły, a w weekendy pracowałem i treno- wałem ciężary. Sport nauczył mnie wytrwałości, a mama, choć dopiero dziś to zauważam, decyzyjności i działania. Była takim klasycznym doerem, czyli człowiekiem czynu. Mam to po niej, podobnie jak umie- jętność oszczędzania i szacunek do pieniądza. Jak to się stało, że skromny chłopak z Podkarpacia, bez znajomości an- gielskiego trafił w Ameryce do klubu fitness? Kocham fitness od momentu, kie- dy miałem 15 lat. Sąsiad zabrał mnie wtedy pierwszy raz na siłownię. Śmiał się, że nie przetrwam, ale ja zacząłem regularnie trenować, bo mi się spodobało. W tym sporcie dużo zależy od dyscypliny i zaangażowa- nia, a ja jestem zawzięty i nieustępli- wy. Zawsze byłem o głowę niższy i najdrobniejszy wśród rówieśników, ale nadrabiałem sprytem. Gdy kolega otwierał siłownię w swojej piwnicy, zaproponował, że jeśli dorzucę się do ciężarów, które trzeba było kupić, będę mógł ćwiczyć za darmo. Wtedy po raz pierwszy zostałem udziałow- cem klubu fitness. Kiedy wyjeżdżali- śmy do Stanów, wiedziałem, że będę chciał nadal ćwiczyć. Tak się złożyło, że firma budowlana, w której praco- wałem, remontowała akurat siłow- nie. Pracowaliśmy nocami, a ja za- glądałem we wszystkie zakamarki, oglądałem sprzęt. Już wiedziałem, że to świat, w którym chcę się obracać. Za jakiś czas wykupiłem karnet i za- cząłem regularnie trenować kultury- stykę i ciężary na prestiżowej amery- kańskiej siłowni, którą wcześniej znałem tylko z internetu. Po kilku miesiącach poszedłem do menedżera i zapytałem, co muszę zrobić, żeby tam pracować. Możesz sprzątać, po- wiedział, akurat mi się chłopak zwal- nia. Wziąłem od razu. Nie patrzyłem jaka stawka, ważne było, że będę mógł ćwiczyć. Niektórzy się wyśmie- wali: „Mówi, że pracuje na siłowni, a naprawdę to tam sprząta”. Ale ja robiłem swoje. Przepracowałem tam 24 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 osiem miesięcy. Któregoś dnia po- znałem właściciela. Zamienił ze mną zaledwie słowo, ale to mnie podbu- dowało. Usłyszałem gdzieś, że był klasycznym amerykańskim self-ma- de manem: zaczynał od zera i doro- bił się sieci prestiżowych klubów. Zainspirował pana? Spodobało mi się to. Postawiłem sobie za cel, że kiedyś też taki będę, muszę poznać ten biznes od pod- szewki. Zrobiłem kurs trenera perso- nalnego, potem zostałem sprzedaw- cą, asystentem menedżera, mene- dżerem sprzedaży, menedżerem klubu, menedżerem impaktowym. Brałem na siebie niestandardowe wyzwania, których nikt nie chciał. Nie bałem się ryzyka. Miałem najlep- sze wyniki sprzedażowe, angażowa- łem się bardziej niż reszta zespołu. Kiedy koledzy wychodzili o 17.00 do domu, ja zostawałem, pracowałem w weekendy. Zawsze wszystkiego chciał pan więcej niż inni? Od kiedy pamiętam musiałem być na topie, w I lidze, zawsze chciałem wygrywać. W każdej pracy zostawa- łem dłużej, przychodziłem wcze- śniej, nie brałem urlopów, nie robi- łem przerw, cały czas gaz, gaz, gaz, sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż. Co pana motywowało? Mam w sobie żądzę zwycięstwa. Lubiłem się widzieć wysoko w lidze. Ci, którzy tam są, zarabiają więcej, a ja wiedziałem, że potrzebuję kapi- tału, by otworzyć swoje siłownie, ale też dlatego, że muszę kupić kolejne mieszkanie i zacząć budować biznes pasywny. Wyliczyłem sobie, ile mu- szę zarobić, ile odłożyć, i jak zarzą- dzać pieniędzmi, żeby zrealizować swoje cele. Kiedy miałem 21 lat i awansowałem na asystenta mene- dżera, za całe oszczędności kupiłem samochód swoich marzeń: Toyotę Supra. Po kilku miesiącach musiałem sprzedać, bo nie stać mnie było na ubezpieczenie. Wziąłem kredyt i ku- piłem swoją pierwszą nieruchomość. Po roku sprzedałem i dobrze na niej zarobiłem. Dobra, mówię, zjeżdżam do Polski i otwieram swoją siłownię. Był 2004 r. Próbowałem, ale się nie udało, więc znów wyjechałem. Tym razem do Anglii. Tam też pracowa- łem jako sprzedawca w sieciach Vir- gin active, Holmes place, ESporta. To jedni z największych operatorów klubów fitness na świecie. Dużo się od nich nauczyłem: sprzedaży, za- rządzania ludźmi, finansami bizne- su, raportowania, prowadzenia biz- nesu w ogóle. USTALIŁEM SOBIE CEL: CHCĘ BYĆ WŁAŚCICIE- LEM SIECI KLUBÓW FITNESS. PRÓBOWAŁEM W LONDYNIE, ALE NIE WYSZŁO. RYNEK BYŁ ZBYT KONKURENCYJNY, A MNIE WTEDY NIE BYŁO STAĆ NA TAKI POZIOM INWESTYCJI. PODJĄŁEM WIĘC DECYZJE, ŻE ZROBIĘ TO W POLSCE Skoro tak świetnie szło, to dlaczego wrócił pan do Polski? Mieliśmy dom, dwa samochody, świetną pracę, drugie tyle dochodów z nieruchomości, ale to nie było to, co chciałem zrealizować. Ustaliłem sobie cel: chcę być właścicielem sieci klubów fitness. Próbowałem w Lon- dynie, ale nie wyszło. Rynek był zbyt konkurencyjny, a mnie wtedy nie było stać na taki poziom inwestycji, więc podjąłem decyzje, że zrobię to w Polsce. Przez cztery pierwsze lata otwierał pan tylko jeden klub rocznie, w 2015 r. działały zaledwie cztery. Znałem model zarządzania sie- ciowym biznesem na Zachodzie, ale w Polsce na początku XXI w., nie sprawdził się. Ludzie, procesy, pro- cedury, tu wszystko było inne, niż sobie zaplanowałem. Musiałem zmo- dyfikować założenia, cały system za- rządzający, uczyć się nowego rynku, szkolić ludzi. Na początku wszystko robiłem zdalnie. Fizycznie do Polski wróciłem dwa tygodnie przed otwar- ciem pierwszej siłowni w Tarnowie. Przez 15 lat utrzymywałem kontakt zaledwie z kilkoma starymi znajo- mymi. Nie wiedziałem, jak tu się re- krutuje, a nie było jeszcze internetu, więc na początek jako menedżera zatrudniłem sąsiada, który mieszkał po drugiej stronie ulicy, kuzynkę i jej koleżankę z domu obok. A poza tym, wszystko robiłem sam: uczyłem R O T U M Ł A H C M I N O W Y C Y K L S P O T K A Ń MY STORY 28 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 ADAM GÓRAL I MARTYNA SZTABA To pierwsze spotkanie z cyklu My Story D O S T Ę P N Y W F O R M I E F I L M U N A P L A T F O R M I E C Y F R O W E J My Company – My Story to nasz nowy cykl. Co miesiąc organizujemy spotkania dwóch biznesowych pokoleń. Z jednej strony Adam Góral, doświadczony przedsiębiorca, z drugiej osoba, która jest jeszcze na początku swojej biznesowej drogi. W pierwszym odcinku z Adamem Góralem spotyka się Martyna Sztaba. Grzegorz Sadowski TRZEBA BYĆ SZALONYM Przedsiębiorczość to odrobina szaleństwa, ale i branie odpowiedzialności na siebie i liczenie na siebie – mówi Adam Góral, prezes i założyciel Asseco w rozmowie z Martyną Sztabą, szefową Syntoilu. Grzegorz Sadowski: Chciałbym że- byście opowiedzieli swoją bizneso- wą historię. Martyno, zaczęłaś przygodę z biznesem od dużego sukcesu, wydając pierwsze powie- ści Michała Witkowskiego. Martyna Sztaba: To było bardzo wcześnie, miałam 19 lat i byłam na pierwszym roku studiów. Założyli- śmy wydawnictwo. Pierwsza wyda- na książka była bestsellerem. Sprze- daliśmy 50 tys. egzemplarzy. GS: Świetny wynik. MS: Tak, wtedy więcej sprzedawało się tylko książek Wisławy Szymbor- skiej, więc to był sukces. Były kolejne firmy, galeria sztuki, restauracja, zajmowałam się startupami z rynku reklamy i blockchain. Potem zadzwo- nił Bogdan, który już działał w Syn- toilu z propozycją bym dołączyła i przejęła całą część operacyjną. GS: Bogdan jest twoim tatą. MS: Jest moim ojcem, ale w firmie jest przede wszystkim moim wspól- nikiem. GS: Powiedz, czym się teraz zaj- mujecie, na jakim etapie jeste- ście? MS: W Syntoilu oczyszczamy pro- dukty powstałe z recyklingu opon tak, by mogły wrócić do produkcji gumy. Działamy w ramach gospo- darki obiegu zamkniętego. Więc jesteśmy takim cleantechowym startupem z sektora przemysłu ciężkiego. Jesteśmy cały czas w fa- zie wdrożenia. Wprawdzie firma powstała w 2015 r., ale w takich projektach gdzie buduje się instala- cję, to ten czas rozruchu jest dużo dłuższy. Adam Góral: Czy są już przychody? MS: Mamy przychody, ale cały czas nie mamy zysków. Mieliśmy sprze- daż testową, to było jakieś 80 tys. euro, więc to jest jeszcze bez szału, ale to już jest jakiś początek. AG: A konkurencja? MS: W Polsce jej nie mamy. Na świecie jest jakieś 12–13 zespołów, które starają się rozwiązać ten sam problem. Bogu dzięki to jest taki biznes. Nie wiem dlaczego powie- MARTYNA SZTABA JEST SZEFOWĄ STARTUPU SYNTOIL, KTÓRY ZAJMUJE SIĘ RECYKLIN- GIEM OPON. ADAM GÓRAL JEST ZAŁOŻY- CIELEM I PREZESEM ASSECO działam Bogu dzięki, może lepiej całe szczęście... AG: Trochę Boga potrzebujemy w biznesie, z całym szacunkiem dla naszej mądrości. MS: Szczęścia też. AG: Jeden Bogiem nazywa, drugi szczęściem, ale go potrzebujemy. MS: Szczęściem jest to, że to jest wielki rynek. Rynek sadzy warty jest dziś jakieś 14 mld dol., więc może być wielu zwycięzców. Nie jest tak, że pierwszy bierze wszystko. GS: Adamie, a twoja historia? AG: To była końcówka komunizmu, byłem wówczas nauczycielem aka- demickim. I choć miałem pasję do uczenia, wiedziałem, że ciężko bę- dzie z tego wyżyć. Nie chciałem żyć w biedzie, bo czułem się odpowie- dzialny za swoją rodzinę, byłem trochę nadopiekuńczy. Więc zdecy- dowałem się na biznes. Najpierw sprzedawałem ketchup, firma mie- ściła się w domu, nauczyłem się, co to jest faktura, PZ, WZ... To była MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 29 R O T U M Ł A H C M I L U D Z I E UNCAPPED, CZYLI NIEOGRANICZONY ROZWÓJ Cezary Szczepański Pozyskanie kapitału dla startupu oznacza dla założycieli albo sprzedaż udziałów, albo ryzyko w postaci konieczno- ści spłaty kredytu bankowego. Jeśli go oczywiście dosta- ną. Jest też trzeci sposób, z którym próbuje się przebić polsko-brytyjski Uncapped. Pozyskanie zewnętrznego finansowania na począt- kowym etapie rozwoju startupu jest bardzo, bar- dzo trudne. Funduszom VC zależy na firmach, które mają już produkt (albo jakiś działający prototyp), który można komercjalizować. Z kolei do- tarcie i przebicie ze swoim pomysłem do „aniołów biznesu” też nie jest naj- prostsze. Podobne problemy od lat miały nie tylko polskie, ale też zagra- niczne startupy. Dlatego w 2015 r. po- wstał Clearbanc – kanadyjski startup, który przyznaje pożyczki w 20 min. Firmy mogą skorzystać z finansowa- nia od 10 tys. do 10 mln dol. Osiągnął ogromny sukces – do sierpnia 2019 r. firma sfinansowała działalność nie- mal 800 startupów. I co najważniejsze wysokość finansowania i sam fakt przyznania pożyczki uzależniony jest od analizy wykonywanej za pomocą sztucznej inteligencji. Sukces kanadyjskiego pomysłu chce na europejską skalę powtórzyć Piotr Pisarz. W swojej karierze był m.in. dyrektorem inwestycyjnym 38 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 w Corvigilia Capital i menedżerem inwestycyjnym w DN Capital. Wcze- śniej pracował jako analityk m.in. w Google i Citigroup. – W swojej karierze spotkałem olbrzymią liczbę firm, w które nie mogliśmy zainwestować. Fundusze VC mogą zainwestować w ciągu roku zaledwie w kilka firm, które muszą mieć potencjał do stania się w przyszłości unicornem. Ale poza nimi jest mnóstwo ciekawych po- mysłów, które może nigdy nie po- wtórzą sukcesu Ubera, ale mogą sporo zdziałać – tłumaczy w roz- mowie z „My Company Polska”. Dla tego typu przedsięwzięć pozy- skanie finansowania jest albo trudne, albo po prostu kosztowne – np. ozna- cza utratę udziałów w firmie. Ratun- kiem ma być właśnie Uncapped, czyli nowe dziecko Piotra Pisarza. OD JETLOANS DO UNCAPPED Uncapped – bo taką nazwę nosi pro- jekt – został zapoczątkowany w po- łowie 2019 r. jeszcze jako Jetloans. Pierwsze prace nad uruchomieniem konceptu rozpoczęły się rok temu PIOTR PISARZ I ASHER ISMAIL (W I RZĘDZIE) TO TWÓRCY UNCAPPED. Wraz z zespołem tworzą rozwiązanie dla startupów, które potrzebują gotówki, ale nie chcą stracić kontroli nad biznesem – w styczniu 2019. – Tak naprawdę w marcu udało mi się opracować szczegóły firmy. Odszedłem z pracy i zacząłem szukać finansowania. Udało mi się je stopniowo pozyskać i w lipcu zaczęliśmy przygotowywać produkt, a ostatecznie w listopadzie wyszliśmy na rynek w poszukiwaniu klientów – mówi. DLACZEGO ZMIENIONO NAZWĘ? – Jetloans od początku było nazwą roboczą. Podczas spotkań z dorad- cami, inwestorami i klientami zwrócono nam uwagę, że za bardzo kojarzy się z pożyczkami i to zwią- zanymi z samolotami czy silnikami. Dlatego podjęliśmy decyzję o zmia- nie nazwy, ale jest to ta sama firma – deklaruje Pisarz. // U N C A P P E D Uncapped wzięło nazwę od sfor- mułowania uncapped note, czyli for- my pożyczki dla firm zamienialnej na akcje w kolejnych rundach finan- sowania. Jest to jeden z najlepszych sposobów pozyskiwania kapitału dla startupów. Jak zapewnia Pisarz, polsko-brytyjska firma jest właśnie najlepszą formą pozyskania kapita- łu, bo wiąże się z niskim ryzykiem, a pozyskane pieniądze można od razu przeznaczyć na rozwój. Formalną siedzibą startupu jest Londyn. Współtwórcą Uncapped, obok Piotra Pisarza, jest Asher Ismail, były CEO w Midrive. Firma ma dwa biura – pracują w niej za- równo Brytyjczycy, jak i Polacy. W Warszawie będą pracowali przede wszystkim programiści, którzy od- powiadają za serce całego projektu, czyli system przyznawania poży- czek dla firm. STARTUPY PO PIENIĄDZE Pierwotnie Jetloans miało finanso- wać wydatki na marketing oraz re- klamy. Ambicje Uncapped są więk- sze. – Początkowo zakładaliśmy wsparcie wydatków marketingo- wych, ale kiedy rozmawialiśmy z klientami, to dostaliśmy informa- cję, że pieniądze są im bardziej po- trzebne np. na zakup towarów albo sprzętu. Jest to ważne szczególnie w okresach takich jak przedświą- teczne gorączki zakupowe. Dlatego udzielamy finansowania na wszyst- ko, czego potrzebują – komentuje Piotr Pisarz. DZIĘKI UNCAPPED STARTUPY MOGĄ POZYSKAĆ FINANSOWANIE OD 10 TYS. DO 1 MLN FUNTÓW Uncapped ma autorski sposób wyliczenia maksymalnej kwoty po- życzki, jaką mogą otrzymać firmy. – Bierzemy wszystkie dane od na- szych klientów i łączymy się ze wszystkimi ich kontami płatniczy- mi, z ich bankami oraz kontami re- klamowymi np. w Google. Następ- nie nasze algorytmy weryfikują hi- storie transakcji oraz opracowują maksymalną kwotę pożyczki – do- daje Pisarz. Przyznawanie pożyczki ma być bardzo szybkie – wystarczy kilka MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 39 . I E W O S A R P Y Ł A R E T A M L U D Z I E BYĆ JAK VASCO DA GAMA Z ich urządzeń korzysta Scotland Yard, szpitale oraz służba więzienna w Polsce. W ofercie mają ponad 50 języków, które umożliwiają komunikację z 95 proc. świata. Elektroniczni tłumacze krakowskiej firmy Vasco podbijają świat! Kuba Dobroszek maczy, oddając użytkownikowi go- tową frazę. Całość trwa ułamki se- kund, odbywa się niemal symulta- nicznie. – Nasze aparaty radzą sobie z naprawdę zawiłymi zdania- mi z różnych branż: od ekonomii po medycynę – mówi Góralski. Gorzej wychodzi im tłumaczenie slangu oraz skrótów myślowych, ale to przypadłość wszystkich automa- tycznych tłumaczy. Chyba każdy pamięta słynne „I feel train to you” z Google Translatora, czyli roman- tyczne „czuję pociąg do ciebie”, którym z pewnością zaskoczymy niejedną Angielkę lub Anglika. Dobry pomysł i biznesplan to jedno, ale świadomość społeczna – drugie. Właśnie przez lapsusy m.in. Google Translatora ludzie bywa- ją uprzedzeni do elektronicznych tłu- maczy, uznając je za urządzenia bar- dzo omylne, bezużyteczne. Na ten problem zwrócił uwagę również Ma- ciej Góralski, który zaznaczył w roz- mowie z „My Company Polska”, jak trudno było przekonać odbiorców, że automatyczny tłumacz nie jest, cytu- jąc przedsiębiorcę, „kalkulatorem, do którego bezmyślnie wklepujemy słówka”. – To pełnoprawne urządze- nie, które znacząco ułatwia komuni- kację na całym świecie – uważa Gó- ralski. Trudno się nie zgodzić. PLANKTON I HODOWLA CHOMIKÓW Krakowianin z Nowej Huty od za- wsze marzył o założeniu własnego biznesu, odkąd pamięta próbował stworzyć dobrze prosperującą firmę. – Sprawiało mi to ogromną radość – przyznaje. I tak: w wieku dziewię- ciu lat suszył plankton zebrany w je- ziorze podczas wakacji, a następnie sprzedawał go do sklepów zoologicz- nych. Jako nastolatek bawił się w prowadzenie hodowli chomików na balkonie. I wreszcie – już w szko- le – powołał do życia sklepik szkol- ny, w niektóre miesiące zarabiając więcej niż dyrektor. – Nauka języ- ków zawsze sprawiała mi dużo pro- blemów. Ale wiadomo, angielski na- leżało poznać – tłumaczy Góralski. MACIEJ GÓRALSKI, szef Vasco Electronics, zapewnia, że jego translator jest najlepszy na rynku łeś o zobaczeniu prezentacji skła- dów), gdy z pomocą przychodzi elektroniczny tłumacz rodzimego, polskiego przedsiębiorstwa. – Je- steśmy najlepsi na rynku! – chwali się Maciej Góralski, CEO Vasco Electronics. Działanie urządzenia, które stworzyło Vasco jest bardzo proste. Tłumacz rozpoznaje mowę, prze- kształca ją na tekst, a następnie tłu- Wyobraź sobie sy- tuację: przyle- ciałeś do Ma- drytu na mecz, ale nie rozu- miesz hiszpań- skiego. Chcesz zapytać o drogę na stadion, jednak – jak na złość! – nikt nie mówi po polsku. Już ci się wydaje, że nie zdą- żysz na pierwszy gwizdek (a marzy- 46 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 NIE MUSISZ UCZYĆ SIĘ JAPOŃSKIEGO, żeby dogadać się na Okinawie. Wystarczy mieć ze sobą translator Vasco Electronics Poznawał go na studiach w Wiel- kiej Brytanii, kształcąc się na prestiżo- wej uczelni wyższej w Chelmsford. Wydział? Międzynarodowy marke- ting. Całe dnie spędzał na wkuwaniu angielskich biznesowych słówek, ale szybko zrozumiał, że brytyjski ry- nek na razie jest nie do zdobycia. Najpierw trzeba zwojować nadwi- ślański gród, a dopiero później – kontratakując – szturmem zdo- być nie tylko Wielką Brytanię, ale też całą Europę, Stany Zjednoczone i w końcu – last but not least – Azję. BERRIO, CZYLI OKRĘT DA GAMY – Jeszcze na studiach kupiłem elek- troniczny słownik produkcji izrael- skiej. Już po skończeniu nauki na uczelni wyższej chciałem zaopatrzyć się w nowszy model, ale okazało się, że w Polsce nikt go nie dystrybuuje. Nawiązałem więc kontakt z produ- centem i szybko zostałem dystrybu- torem – wspomina Góralski. Potem w portfolio pojawiły się kolejne urzą- dzenia. I kolejne... Aż w końcu nadszedł przełom. A raczej – rozłam. – Motorem na- pędowym do stworzenia własnego urządzenia była niełatwa współpra- ca z jednym z dostawców. Do dziś dziękuję im za utrudnianie mi życia, bo bez tego być może nie tworzył- bym teraz własnych translatorów – śmieje się Maciej Góralski. Pierwszym naprawdę przełomo- wym momentem w istnieniu jego firmy – jak sam przyznaje – było wprowadzenie na rynek pierwszego elektronicznego tłumacza. Nazywał się Berrio, jak jeden z okrętów, któ- rymi Vasco da Gama (pamiętasz na- zwę firmy Góralskiego?) płynął w kierunku Indii. Drugi bardzo ważny moment to wprowadzenie rozwiązania z darmo- wym, dożywotnim i nielimitowanym dostępem do internetu. Żaden elek- troniczny tłumacz nie jest w stanie skutecznie pracować w trybie offline – by skorzystać z dobrodziejstw ta- kich urządzeń, niezbędny jest inter- net. Przemieszczając się za granicą, nie zawsze mamy dostęp do sieci Wi-Fi, a używanie roamingu to czę- sto ogromne koszty. Poza tym kto – trzymając się podróży z pierwsze- go akapitu – zwiedzając Madryt, bę- dzie miał czas na szukanie Wi-Fi? Maciej Góralski uporał się z tym problemem w bardzo prosty sposób: flagowy tłumacz Vasco Mini 2 – fir- my Vasco Electronics – zaopatrzony jest w międzynarodową kartę SIM, umożliwiając dożywotnie korzysta- nie z internetu do tłumaczeń w po- nad 150 krajach! – Dodatkowo mamy serwery na niemal wszystkich kontynentach, dzięki czemu tłumaczenie odbywa się jeszcze szybciej. Korzystamy z kilku silników tłumaczeniowych i ustawiamy taki silnik językowy, który jest najlepszy w danej parze językowej. Niektóre firmy robią po- dobnie, ale jesteśmy bezkonkuren- cyjni – mówi CEO Vasco Electronics. BARIERY KULTUROWE Maciej Góralski przyznaje, że zwojo- wanie europejskiego rynku nie było wcale takie trudne. To, co wyróżnia tłumacze od Vasco Electronics to przede wszystkim oprogramowanie. – Większość tłumaczy konkurencji pracuje na domyślnym oprogramo- waniu producentów płyt głównych – wyjaśnia przedsiębiorca. I dodaje: – My mamy własne oprogramowa- nie, nad którym pracuje sztab ludzi. Wciąż je ulepszamy, wsłuchujemy się w opinie klientów. Urządzenia są sprzedawane przede wszystkim za pośrednictwem własnych stron in- ternetowych, których Vasco Electro- nics ma już kilkanaście. Sporym wyzwaniem było zawal- czenie o amerykański rynek – głów- nie ze względu na jego wielkość – ale prawdziwa batalia dopiero czeka polskie przedsiębiorstwo – do zdobycia wciąż jest Azja oraz Rosja. – Już w lutym planujemy wejście do // V A S C O E L E C T R O N I C S Japonii – zapowiada Góralski. To jednak nie jest takie proste z dwóch powodów. Po pierwsze, bariery kul- turowe; dużo łatwiej wprowadzić produkt na rynek np. hiszpańskoję- zyczny. Po drugie, każde urządzenie wprowadzane na rynek japoński musi spełniać szereg restrykcyj- nych, tamtejszych wymagań. Dys- trybucja w Azji będzie odbywała się za pośrednictwem chińskiej spółki założonej specjalnie w tym celu. KTO JAK NIE MY? Na elektronicznych tłumaczach eks- pansyjne plany Vasco Electronics się nie kończą. Pasjami Macieja Góral- skiego są m.in. ratownictwo medycz- ne oraz jazda konna. To drugie hob- by pchnęło przedsiębiorcę do reali- zacji kolejnej wizji. – Wpadłem na pomysł aplikacji do obsługi stajni klubów jeździeckich, które wciąż działają na kalendarzach papiero- wych. Prace trwały półtora roku, to bardzo skomplikowany temat. Nie ma takiego programu ani w Polsce, ani na świecie – opowiada Góralski. Premiera już niebawem. Vasco Electronics czeka również koncept mało biznesowy, ale zro- dzony z szeroko rozumianej odpo- wiedzialności społecznej. Góralski planuje wprowadzić na rynek tłu- macza dla głuchoniewidomych. Pra- ce już trwają, mają zakończyć się za rok, może dwa lata. – Bo kto jak nie my! – dodaje biznesmen. Dzięki elektronicznym tłuma- czom Vasco Electronics zdobyło po- nad 70 proc. europejskiego rynku oraz 20 proc. amerykańskiego. Pyta- nie wydaje się więc zasadne: kto jak nie oni?! � MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 47 . I E W O S A R P Y Ł A R E T A M L U D Z I E MUSZKIETEROWIE OD PODPISU Ewa Bednarz Grzegorz Wójcik i Tomasz Plata rzucili ciepłe posady i postawili na elektroniczny podpis wtedy, kiedy niewiele osób wierzyło, że się upowszechni. I wygrali. W ich projekt właśnie zainwestowały trzy banki: Alior Bank, BNP Paribas i PKO BP. Teraz szykują się na podbój Europy. 48 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 AUTENTI, czyli Grzegorz Wójcik i Tomasz Plata. Trzecim „muszkieterem”, którego brak na zdjęciu jest Bartosz Wojciechow- ski wspierający firmę od strony prawnej S T R A T E G I E 56 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 STRATEGIE MUZYCZNA ZIEMIA OBIECANA Branża muzyczna rośnie kolejny rok z rzędu, ale rośnie inaczej niż kiedyś. Dziś króluje streaming, z którego na całym świecie korzysta kilkaset milionów osób. Mało kto kupuje dziś płyty, zresztą artyści wolą wydawać pojedyncze utwory. zyskaliśmy dostęp do muzyki na skalę, jakiej dotąd wcześniej nie znaliśmy. Po drugie, ludzie do- strzegli, że mogą korzystać z mu- zyki w sposób łatwy i legalny oraz, co najważniejsze, chcą za to płacić – uważa Łukasz Pieter, dyrektor muzyczny Meloradia. Kiedy w 2018 r. Spotify wchodził na nowojorską giełdę, jego wartość wyceniano na 23 mld dol. W tym sa- mym roku, jak informowało Między- narodowe Stowarzyszenie Branży Fonograficznej, światowy rynek mu- zyki był wart 19,1 mld dol., co ozna- czało, że branża wzrosła czwarty rok z rzędu! Cyfrowe wpływy przy- niosły 11,2 mld dol., w tym serwisy SPOTIFY oferuje playlisty i podca- sty dla każdego i na każdą okazję Kuba Dobroszek Dawno, dawno temu, jeszcze na studiach, zamieszkałem z kolegą, który wiele lat spędził w Wielkiej Bryta- nii. Opowiadał mi o mitycznym programie, dzięki któremu mógł zmieścić całą muzykę świata w jednym urządzeniu, wyda- jąc grosze, ekhm – centy, na comie- sięczny abonament. Potężny Spotify – bo tak się ów program nazywał – był w Polsce niedostępny, a ja, niczym o przepięknej królewnie, marzyłem, by kiedyś zawitał na ro- dzimym rynku. Aż wkrótce w nadwiślańskim gro- dzie zjawił się Deezer – inny serwis streamingowy, który dawał podobne możliwości. Mogłem słuchać nowych płyt i No Doubt, i Nicki Minaj, i Cold- play, i Jessie J, i wielu innych arty- stów z różnych rejonów muzycznego świata, nie poświęcając przy tym ca- łego kieszonkowego, które – jak na rasowego studenta przyznało – było cenniejsze niż najcenniejszy skarb. Z czasem w Polsce pojawił się sam Spotify, następnie Tidal, a mu- zyczna kraina przeżyła szok, zmie- niając się nie do poznania... ROZDZIAŁ 1: ŁATWOŚĆ – Zmiany, których dokonały ser- wisy streamingowe można podzie- lić na dwie grupy. Po pierwsze, E W O S A R P Y Ł A R E T A M I ; K C O T S E B O D A // S T R E A M I N G streamingowe – 8,9 mld dol. To budujące dane, biorąc pod uwagę kryzys, z jakim zmagała się branża muzyczna na początku XXI w., kiedy sprzedaż analogowych albumów sukcesywnie malała. Zdaniem Fu- turesource Consulting za dwa lata z serwisów streamingowych będzie korzystać już 350 mln słuchaczy. Nowe albumy wciąż debiutują na standardowych nośnikach, ale co- raz więcej osób korzysta wyłącznie z wersji cyfrowych – to już ponad połowa odbiorców. Liczby to jedno, ale chyba dużo ważniejsze są zmiany, jakie nastąpi- ły w odbiorze oraz tworzeniu muzy- ki. Dawniej stawiano na całe albumy, zespoły prześcigały się w nagrywa- niu płyt koncepcyjnych. Dziś słucha się pojedynczych piosenek, a użyt- kownicy Spotify najchętniej korzy- stają z playlist. Śmiem twierdzić, że już nigdy nie otrzymamy opowieści na miarę „The Wall” Pink Floydów, ponieważ nawet rockowi giganci skupiają się na singlach. Jak przyznał Bartek Chaciński z „Polityki”, z którym rozmowę możecie przeczytać na następnej stronie, serwisy streamin- gowe mocno zagroziły podstawowej formie sprzedaży muzyki – a więc albumom – właśnie za sprawą po- pularności playlist. Rewolucję rozpoczął iTunes, który jako jeden z pierwszych pró- bował ucywilizować cyfrowy rynek MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 57 S T R A T E G I E ZMIENIĆ ODPADY W PIENIĄDZE Z 1 t zboża, która przyjeż- Firmy, dla których obszarem działania jest gospodarka o obiegu zamkniętym, dziś dostają potężny wiatr w żagle. Talerze z otrębów, meble z firmowych odpadów czy recykling butelek PET. Polskie firmy znalazły już swoje nisze. Choć przez pierwsze lata mocno się męczyły. Krzysztof Orłowski 68 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 dża do młyna, po prze- mieleniu mąka stanowi ok. 60–70 proc. masy. Reszta to otręby. Objęto- ściowo zajmują one jed- nak niemal tyle samo miejsca w silosie, ile wcześniej zaj- mowało zboże. Oprócz tego szybko fermentują, a więc nie nadają się do długiego przechowywania Z tych dwóch powodów w każdym młynie są one problemem. Dobrze wiedział o tym pochodzący z rodziny od pokoleń zajmującej się AGATA FRANKIEWICZ, TWÓRCZYNI DEKO EKO na biznesowy pomysł wpadła dzięki podróży do Azji. Spotkała tam osoby, które przetwarzały odpady na pamiątki młynarstwem Jerzy Wysocki, pomy- słodawca technologii Biotrem umoż- liwiającej produkcję z otrąb jednora- zowego użytku talerzy i misek. Do myśli, że można nie tylko pozbyć się kłopotliwych odpadów, ale też wygenerować na tym dodat- kową marżę natchnął go przypadek, który zdarzył się dwadzieścia parę lat temu. W trakcie ekstruzji otrąb surowiec zablokował się w śrubie ślimaka i przybrał jej kształt. – Spotkaliśmy się w 2012 r. Jerzy zaproponował mi, żebym się włączy- ła w proces przekształcania fajnego STRATEGIE pomysłu w biznes – mówi Małgorza- ta Then, prezes założonej wówczas firmy Biotrem. – Pierwszym celem było dopracowanie technologii i stworzenie urządzenia, które bę- dzie wytwarzało przedmioty z otrąb w sposób przemysłowy, szybko i bez udziału człowieka tak, żeby było to zautomatyzowane i skalowalne. Pieniądze na sfinansowanie tego przedsięwzięcia udało się pozyskać z funduszy unijnych – konkretnie w 2013 r. z prowadzonego przez NCBR działania POIR 1.1.2 „Demon- strator”. Od tego czasu firma jeszcze kilkakrotnie korzystała z unijnego dofinansowania – z ogólnoeuro- pejskiego programu badawczego Horyzont 2020, z pieniędzy na wdro- żenie wynalazku (POIR, PARP) oraz funduszy dostępnych na ekspansję zagraniczną czy ochronę patentową. To głównie dzięki nim wybudowana została fabryka w Zambrowie, która dziś z 1 t otrąb, którą na rynku moż- na sprzedać za 700–800 zł, produ- kuje ponad 10 tys. talerzy o wartości ok. 5 tys. zł. Zakład ten powstał w 2015 r. Kolejne dwa, trzy lata nie były jednak łatwe. – Na początku bardzo ciężko było przebić się z naszym produktem – wspomina Małgorzata Then. Fakt, że talerzyki i miski produ- kowane są z naturalnego, biodegra- dowalnego surowca i jako takie mogą zastąpić powszechny dziś w użyciu plastik generalnie budził sympatię i zainteresowanie. Deprymujące było jednak to, że często towarzyszyła temu reakcja typu: ok, ale przyjdźcie z nimi jak już będziecie bardziej roz- poznawalną marką. Tak naprawdę przez pierwsze lata firma starała się spopularyzować produkt, walczyła o to, by został on zaakceptowany przez rynek. To w dużej mierze udało się dopiero w 2018 r. Bardzo pomo- gły w tym media społecznościowe – ludzie chętnie dzielili się informa- cjami na ten temat. POLSKIE ROZWIĄZANIE W AWANGARDZIE W ub.r. zdarzyło się jednak coś, o czym większość przedsiębiorców może tylko pomarzyć – okazało się, że wkrótce sprzedaż większości kon- kurencyjnych wyrobów zostanie za- kazana. Parlament Unii Europejskiej uchwalił tzw. dyrektywę plastikową, w której wymienionych zostało kilka artykułów wykonanych z plastiku, których od 2021 r. nie można bę- dzie już sprzedawać na terenie Unii Europejskiej. Na liście znalazły się talerzyki i sztućce. Co to oznacza z perspektywy Biotremu? Jest to w tej chwili prak- tycznie jedyna w Europie firma po- siadająca gotowe rozwiązania, które mogą zastąpić wycofywane z rynku produkty. Owszem pozostaną na nim niektóre produkty alternatyw- ne, takie jak talerzyki papierowe, na pewno szerzej też wejdzie w powsta- łą lukę już obecna na nim konku- rencja z Azji (gdzie są produkowane jednorazowe talerze z biodegra- dowalnych surowców). Poza tym szereg firm europejskich pracuje nad podobnymi rozwiązaniami. Jed- nak pozycja startowa Biotremu jest w tym momencie znakomita. – Jako jedyny producent talerzy z otrąb mamy bardzo dużo zapytań o technologię, o jej licencjonowanie. Rzecz, nad którą najwięcej obecnie spędzamy czasu to opracowanie strategii jej rozpowszechnienia, któ- ra będzie najbardziej korzystna dla spółki – tłumaczy Małgorzata Then. Firma rozważa zarówno budowę kolejnych zakładów produkcyjnych poza granicami kraju, jak i sprzedaż licencji na swoją technologię. Planu- je 10-krotny wzrost produkcji w cią- gu trzech lat – już teraz nie jest w stanie obsłużyć rosnącego popytu. Oprócz tego prowadzi też prace badawcze nad produktami z innych niż otręby surowców. To czego się obawia, to czy jako nadal niewiel- ka – zatrudniająca ponad 40 osób – spółka będzie w stanie zapanować nad żywiołowym wzrostem w naj- bliższych latach. ODPADY DEKORACYJNE Inspiracji do stworzenia Deko Eko Agacie Frankiewicz dostarczyła podróż po Azji. Było to osiem lat temu. Pracowała wówczas w agencji reklamowej, gdzie zajmowała się tworzeniem i wdrażaniem strategii reklamowych dla różnych marek i jak wspomina był to moment, gdy była już tą pracą zmęczona. Po- dróże po krajach, gdzie nie dotarł (a przynajmniej nie w takiej skali, // B I Z N E S N A O D P A D A C H DYREKTYWA PLASTIKOWA DOPROWADZIŁA DO WZRO- STU POPULARNOŚCI PRODUKTÓW POLSKICH FIRM. JEDNĄ Z NICH JEST BIOTREM – PRODUCENT TALERZY Z BIODEGRADOWALNYCH OTRĄB. TO PRAKTYCZNIE JEDYNA FIRMA W EUROPIE Z TAKĄ TECHNOLOGIĄ JERZY WYSOCKI I MAŁGORZATA THEN TO TWÓRCY FIRMY BIOTREM. Dzięki ich pomy- słowi możliwe było stworzenie naczyń z otrąb powstających po zmieleniu zboża na mąkę jak wówczas do Polski) konsump- cjonistyczny model życia miały w sobie powiew świeżości. W Kam- bodży po raz pierwszy zetknęła się z upcyklingiem (przetwarzaniem odpadów w gotowe produkty o wyż- szej wartości). – Widziałam tam stragany, gdzie całe rodziny sprzedawały pamiątki wykonane z worków po cemencie z nadrukiem czerwonego słonia, pochodzących z miejscowej fabryki. Oni je wykorzystali do stworzenia fantastycznych rzeczy – kopertó- wek, toreb, śliniaków dla dzieci, wiele innych produktów, a turyści chętnie je kupowali. Zaczęłam my- śleć o tym, by założyć sklep, który by różne rzeczy z krańców świata ściągał i promował, a jednocześnie tworzył taki rynek alternatywny do produktów tworzonych masowo, takich, które powstają z poszanowa- niem pracy ludzkich rąk, środowiska MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 69 A T E Z A G A J C N E G A ; D Y R F T O G Z S A M O T // F I N A N S O W A N I E M S P R A P O R T PARTNERZY MERYTORYCZNI Aleksander Sławiński FINANSOWANIE TWOJEJ FIRMY Gdzie szukać pieniędzy na start, rozwój i międzynarodową ekspansję. MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 75 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 75 W POSZUKIWANIU ŹRÓDEŁ Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw w polskiej gospodarce systematycznie rośnie. Coraz mniej z nich ma też problemy ze znalezieniem źródła finansowania. Według opublikowanego w tym miesiącu badania SAFE, zleconego przez Komisję Europejską, jedynie 6 proc. polskich MSP ma kłopot z dostępem do pieniędzy z zewnątrz, podczas gdy średnia unijna wynosi 7 proc., a np. w Grecji jest to aż 21 proc. Możliwości pozyskania pieniędzy – czy to na inwestycje, czy sfinansowanie bieżącej działalności – jest wiele. Przedstawiamy najważniejsze z nich. LINIE KREDYTOWE I KARTY KREDYTOWE Według opublikowanego w połowie 2019 r. badania Związku Banków Polskich i CBM Indicator najważ- niejszym źródłem finansowania bie- żącej działalności pozostają dla MSP kredyty bankowe – korzysta z nich niemal połowa średnich przedsię- biorstw oraz jedna trzecia małych i mikrofirm. Tak jak w poprzednich latach, największą rolę odgrywa finansowanie krótkoterminowe oraz w rachunku bieżącym (obrotowe), z którego według badania korzysta- ło 40 proc. średnich oraz 33 proc. mniejszych firm. Oznacza to, że w Polsce finansowanie zewnętrzne nadal pozyskuje się przede wszyst- kim na zaspokojenie bieżących po- trzeb firmy – uregulowanie rachun- ków, zakup produktów czy wypłaty dla pracowników. Usługa zwana też linią kredytową jest dobrym roz- wiązaniem, jeżeli firma chce bronić się przed popadnięciem w długi czy utratą płynności. Może ona służyć też uregulowaniu zobowiązań, ale tylko tych, których okres spłaty jeszcze nie minął. Dzieli się ona na dwa typy – od- nawialny i nieodnawialny. W przy- padku kredytu odnawialnego, bank przyznaje firmie (po założeniu konta firmowego) określony limit. Odsetki są jednak naliczane tylko od 76 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 kwoty wykorzystanej przez kredyto- biorcę – co przypomina w działaniu kartę kredytową. W momencie, gdy na konto firmowe wpłynie odpo- wiednia kwota, limit odnawia się, a odsetki przestają być naliczane. Jego zaletą jest to, że może być brany wielokrotnie w określonym czasie, po którym należy odnowić umowę z bankiem, co zwykle wiąże się jednak z prowizją od nowego limitu – standardowo okres takiej umowy wynosi rok. Nieco innym rozwiązaniem jest kredyt nieodnawialny, w którym otrzymany przez firmę limit nie odnawia się po spłacie zadłużenia, a zmniejsza się o zaciągniętą kwotę. Z jednej strony, ma tę wadę, że po- zwala firmie na mniejszą elastycz- ność, ponieważ kwota nie wraca do pierwotnego limitu, z drugiej jednak zwykle przyznawany jest na dłuż- szy czas i oferuje większe dostępne kwoty. Linia kredytowa nie jest jednak usługą ani najtańszą, ani najprost- szą do uzyskania. Oprocentowanie waha się od 5 do nawet 10 proc. do czego dochodzą prowizje (standar- dowo 1–3,5 proc.) oraz dodatkowe opłaty takie jak koszt podpisania umowy czy obsługi zadłużenia na rachunku firmowym. Nie wszystkie firmy mogą też ubiegać się o jego przyznanie. Zwykle wymaga się, aby przedsiębiorstwo było obecne na rynku od jakiegoś czasu (np. w ING jest to pół roku przy zabezpieczeniu oraz rok bez zabezpieczenia). Banki mogą oczekiwać też dodatkowych zabezpieczeń, jak np. COSME lub de minimis, o których przyznanie można starać się w Banku Gospo- darstwa Krajowego. O przyznaniu samej linii kredytowej decyduje zwykle wysokość przychodów, a przy ubieganiu się o niego należy przedstawić dokumenty finansowe firmy, na podstawie których określa się wysokość debetu. Niemało zastosowań mogą mieć też firmowe karty kredytowe. Ich limit wynosi standardowo 30– 100 tys. zł w zależności od sytuacji finansowej firmy. Według danych ZBP i CBM Indicator swoją działalność finansuje z nich ok. 20 proc. MSP. Czasem jednak myli się karty obciążeniowe z właści- wą kartą kredytową. Obie oferują wprawdzie dostęp do kredytu, ale w przypadku tych pierwszych, na- leży co miesiąc spłacić zaciągnięty dług, co do złotówki. W przypadku realnych kart kredytowych fir- ma może zaciągnąć pożyczkę do określonego limitu, ale nie musi koniecznie jej spłacać w ciągu mie- siąca. Jednak od tego, kiedy zwróci dług, będzie zależeć, ile kredyt ją będzie kosztować. Jeżeli zmieści się w tzw. okresie bezodsetkowym, nie poniesie żadnych kosztów. Składa się on na ogół z 30-dniowego okresu rozliczeniowego i dodatkowo z tzw. prolongaty. Czas jej trwania różni się, na co warto zwrócić uwagę pod- czas wybierania oferty. KREDYTY INWESTYCYJNE Jeżeli planujemy rozwój firmy, to dobrym rozwiązaniem jest kredyt inwestycyjny. Według badań ZPL, 36 proc. MSP pozyskuje finanso- wanie zewnętrzne właśnie na in- westycje: zakup gruntów, maszyn, zwiększenie liczby pracowników M O J A F I R M A 92 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 // Z A R Z Ą D Z A N I E CIOCIA JADZIA CO. Jak zarządzać krewnymi w rodzinnej firmie – radzi Wojciech Haman, psycholog i trener specjalizujący się w szkoleniach dla menedżerów. Rozmawiała Ewa Pągowska nie zatrudniać w rodzin- nej firmie? Kogo z krewnych lepiej ciowego partnera. Odra- dzałbym i zatrudnianie, i – co w praktyce zdarza Żony lub męża. Ży- się częściej – wspólne zakładanie firmy. Największym wyzwaniem w zarządzaniu rodzinnym przedsię- biorstwem jest umiejętne rozgrani- czanie różnych swoich ról – tych prywatnych od zawodowych. W przypadku małżeństw jest to szczególnie trudne. Chociaż znam firmy, w których się to udaje. W czym tkwi ich sekret? Myślę, że to się może udać, gdy dwie osoby się uzupełniają – jedna jest bardziej nastawiona na realizację celów, optymistyczna, wizjonerska, skłonna do podejmowania ryzyka np. wzięcia kredytu, a druga – ostroż- niejsza, bardziej kontrolująca finan- se, ostrzegająca: „z tym może być problem”. Zresztą uważam, że mał- żonkowie, którzy żyją w długolet- nim, udanym związku dobrali się właśnie na takiej zasadzie. Lee Iacocca, który uratował Chryslera przed bankructwem często powta- rzał, że aby firma się dobrze rozwi- jała, musi w niej być równowaga po- między wizjonerami a liczykrupami. Łatwo się domyślić, do której grupy sam się zaliczał. No tak liczykrupa brzmi jednak mniej atrakcyjnie. Ale to nie znaczy, że rola osoby, która wciąż wypatruje różnych pro- blemów jest mniej ważna. Co cieka- we, to właśnie ona w czasach naj- większych kryzysów radzi sobie najlepiej, potrafi zachować zimną NAJWIĘKSZYM WYZWANIEM W ZARZĄDZANIU RODZINNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM JEST UMIEJĘTNE ROZGRANICZANIE RÓŻNYCH SWOICH RÓL – TYCH PRYWATNYCH OD ZAWODOWYCH. W PRZYPADKU MAŁŻEŃSTW JEST TO SZCZEGÓLNIE TRUDNE S E G A M I Y T T E G krew i skutecznie działać. Małżonko- wie, którzy się w ten sposób uzupeł- niają i chcą razem prowadzić firmę, powinni jak najszybciej podzielić się obowiązkami i strefami wpływów. Najkrócej mówiąc: niech dążą do tego, żeby na płaszczyźnie zawodo- wej jak najmniej robić razem. Oczy- wiście muszą ze sobą pewne rzeczy konsultować, mogą sobie doradzać, pozostawiając ostateczną decyzję temu, kto za dany obszar odpowiada. Liczykrupie pozostawiamy więc finanse? Pewnie tak. W małych firmach, a takie często są rodzinne biznesy, rzadko określa się na początku, co jest czyim obowiązkiem, a to duży błąd. Widać to zwłaszcza w startu- pach, które są często zakładane przez ludzi będących ze sobą w bli- skich relacjach. Zwykle grupa przyja- ciół ma fajny pomysł i wszyscy wspólnie próbują go realizować. Na początku nie mają czasu, by usiąść razem, zdecydować kto, za co odpo- wiada, nazwać swoje obawy, powie- dzieć o oczekiwaniach. I potem dzie- ją się rzeczy straszne. Znam startup założony przez świetnych młodych ludzi, którzy dziś szczerze się niena- widzą, ale muszą ze sobą współpra- cować, bo tego oczekują od nich in- westorzy. Chłopaki nie ustalili reguł na początku i po pewnym czasie okazało się, że wszystko wygląda zu- pełnie inaczej niż sobie wyobrażali – ktoś pracuje mniej niż inni, ktoś upiera się przy jakimś pomyśle itd. Zakładając firmę z bliskimi osobami, trzeba więc umieć na samym począt- ku szczerze ze sobą porozmawiać. MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 93 M O J A F I R M A G D Y K O M P U T E R Z W A L N I A JAK PRZYSPIESZYĆ „PECETA” Pewnego dnia uruchamiamy program i okazuje się, że działa on tak wolno, że trudno z niego korzystać. To problem, z jakim ma do czynienia niemal każdy użytkownik komputera. Jak go rozwiązać? Nie zawsze potrzebny jest zakup szybszego sprzętu. Jarosław Horodecki 114 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 Mamy coraz szybsze procesory, karty gra- ficzne, do dyspozycji więcej pa- mięci ope- racyjnej oraz dyski, które pomieszczą niewyobrażalne ilości danych. Współczesne aplika- cje wykorzystują te możliwości, a bywa, że wręcz wymagają, by po- siadać maszynę z procesorem naj- nowszej generacji i ilość pamięci, która jeszcze kilka lat temu wyda- wała się abstrakcyjna. W takich przypadkach nie ma rady: trzeba inwestować w sprzęt. Na szczęście duże wymagania mają przede wszystkim programy graficzne, do obróbki wideo w wysokiej rozdziel- czości (w tym tworzenia animacji 3D), projektowania skomplikowa- nych konstrukcji i... najnowsze gry. Z tych ostatnich w biurze korzysta- my raczej rzadko, a zaawansowa- ne, graficzne aplikacje to jednak domena nielicznych zawodów. Rozważania o tym, jak przyspie- szyć za wolno działający komputer lepiej zatem zacząć od zmian w oprogramowaniu, a konkretnie – od solidnego przeglądu systemu operacyjnego. WIELKIE PORZĄDKI Najczęściej korzystamy z kompu- terów wykorzystujących system Windows, zatem takimi właśnie maszynami się zajmiemy. Popularne „okienka” mają tę cechę, że po kilku latach użytko- wania mogą się zapychać ze względu na ogromną ilość da- nych, jaką gromadzą. Szczególnie, jeśli często instaluje się i usuwa przeróżne aplikacje. Jeśli powo- dem jest zbyt zaśmiecony system operacyjny, to można przyspie- szyć działanie komputera, nie wydając na to nawet złotówki. W wielu przypadkach, szczególnie gdy chodzi o typowe oprogramo- wanie wykorzystywane w biurze, to w zupełności wystarczy. Na początek warto sprawdzić, jak wiele aplikacji jest zainstalowa- nych na komputerze i czy faktycz- K C O T S E B O D A nie każda z nich jest niezbędna. Dodatkowe programy to często kolej- ne procesy, które pracują w tle i spo- walniają działanie systemu. Często, gdy instalujemy nową aplikację, bez- wiednie klikamy wszystkie kolejno wyświetlane zgody, a niektóre z nich mogą dotyczyć np. uruchamiania programu w tle, w trakcie urucha- miania systemu. Dlaczego tak się dzieje? Wiele programów sprawdza w ten sposób aktualizacje, umożliwia szybsze uruchomienie, czy też po prostu nadzoruje naszą aktywność, by w odpowiedni sposób zareagować (np. wyświetlając miniaturkę obraz- ka, gdy wskażemy plik graficzny). Po pierwsze, usuńmy wszystkie aplika- cje, które nie są realnie potrzebne. Po drugie, sprawdźmy, jakie programy uruchamianie są podczas startu sys- temu operacyjnego. Jak to zrobić najprościej? Można skorzystać z jednej z wielu darmo- wych aplikacji takich jak CC Cleaner – jedna z opcji pozwala sprawdzić, jakie programy są uruchamiane, gdy // N O W E T E C H N O L O G I E włączamy komputer. Inna z kolei umożliwia wygodne przejrzenie listy zainstalowanych programów wraz z informacjami o tym, kiedy były ostatnio uruchamiane i jak dużo miejsca zajmują na dysku. Dzięki takim aplikacjom można szybko usunąć niepotrzebne pro- gramy, tym samym przyspieszając działanie systemu. Czasem zmiana może być bardzo duża – jeśli lista automatycznie uruchamianych programów była długa. Kolejny powód, dla którego sys- tem zwalnia, jest zwykłe zaśmiece- nie „okienek” i aplikacji. Wiele z nich jest napisanych niezbyt sta- rannie i pozostawia wiele śmieci, czyli niepotrzebnych plików, które zajmują miejsce na dysku. Niektóre programy bez potrzeby tworzą długie pliki, które – gdy się wczy- tują – zajmują dużo pamięci ope- racyjnej. Jak zaradzić temu proble- mowi? Tu znowu z pomocą przyjdą darmowe aplikacje. Oprócz wspo- mnianego wcześniej CC Cleanera, RAM, CZYLI PAMIĘĆ OPERACYJNA Obecnie do większości zastosowań biurowych wystarczy, by komputer miał zainstalowane 8 GB pamięci, a kiedy korzysta się jednocześnie z wielu aplikacji – przyda się 16 GB RAM-u lub nawet 32 GB, jeśli często uruchamia- ne są programy o dużych potrzebach (np. graficzne albo bardzo duże bazy danych). Nie zawsze jednak da się za- instalować na płycie głównej taką ilość pamięci. Wszystko zależy od generacji komputera. Bardzo stare „pecety” (jeszcze z prze- łomu stuleci) wykorzystywały kości DDR, które miały pojemność od 64 MB do 1 GB. W większości komputerów korzystających z tych chipów można było zainstalować tylko cztery kości, a więc łącznie 4 GB. Jeśli mamy taki sprzęt, nie da się go rozbudo- wać ponad tę wartość. Nowszej generacji komputery (nadal często spotykane) wykorzystują kości DDR2, które miały pojemność od 256 MB do 4 GB. Obecnie na rynku dostępne są przede wszystkim chipy 1 GB i 2 GB, co oznacza, że w przypadku popularnych płyt głównych z pierwszego dziesięciolecia XXI w. można zainstalować 8 GB pamięci. Nadal często wykorzystuje się kości pamięci DDR3 – występowały w mo- dułach o pojemnościach od 512 MB do 8 GB (teraz najczęściej spotyka się wersje 4 lub 8 GB). Pierwsze płyty główne korzystające z chipów DDR3 powstały w 2007 r. (Intel), ale popularne stały się ok. 2010 r. Najnowszym typem modułów pamięci są DD4 stosowane od 2014 r. Obecnie najczęściej spotykane są chipy o pojemności 8 i 16 GB, ale dostępne są też większe: 32 oraz 64 GB. Te ostatnie są bardzo drogie i przeznaczone raczej do profesjonalnych zastosowań. Informację o rodzaju pamięci, który można zastosować w naszym komputerze, można znaleźć w instrukcji obsługi. Jeśli jej nie ma, warto skorzystać z aplikacji ta- kiej, jak np. CPU-Z, która odczyta dokładne dane o sprzęcie, a w zakładce „Memory” poinformuje, jakiego rodzaju pamięć wyko- rzystuje nasz komputer. MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 115 L I F E S T Y L E 134 MY COMPANY POLSKA | 02 ▪ 2020 // I N S P I R A C J E ZALEW PSEUDOPRZYJEMNOŚCI Klikając „Lubię to” w aplikacji Facebooka zachowujemy się jak uzależnieni hazardziści, którzy liczą, że dostaną więcej lajków niż inni. Niestety, uzależnienie behawioralne jest dziś podstawą biznesu wielu firm. Rozwiązanie? Cyfrowy minimalizm. Cal Newport* *Tekst jest fragmentem książki „Cyfrowy minimalizm. Jak zachować skupienie w hałaśliwym świecie”, w przekładzie Anny Doroty Kamińskiej, która ukaże się nakładem wydawnictwa Studio Emka. Przed rokiem 2013 Adam Alter niespecjalnie intere- sował się technologią jako przedmiotem badań. Jako wykładowca biznesu, z doktoratem z psycholo- gii społecznej z Princeton, zgłębiał większe kwestie – jak cechy otacza- jącego nas świata wpływają na nasze myśli i zachowanie. Na przykład w swoim doktoracie badał sprawę tego, jak przypadkowe powiązania między jednym a dru- gim człowiekiem mogą wpływać na ich wzajemne uczucia. „Jeżeli od- kryjesz, że masz tę samą datę uro- dzin jak ktoś inny, kto zrobił coś strasznego – wyjaśnił mi Alter – nienawidzisz go jeszcze bardziej, niż gdybyś tej informacji nie miał”. W swojej pierwszej książce, „Drunk Tank Pink”, skatalogował liczne podobne przypadki, w któ- rych pozornie nieistotne czynniki środowiskowe powodowały duże zmiany w zachowaniu. Jej tytuł od- nosi się do badania, które wykazało, że agresywni pijani więźniowie K C O T S E B O D A z więzienia marynarki wojennej w Seattle wyraźnie się uspokajali po spędzeniu zaledwie piętnastu minut w celi pomalowanej na szczególny odcień jaskrawego różu (pepto-bi- smol pink), tak samo jak kanadyjscy uczniowie, jeżeli lekcje odbywały się w sali o ścianach tego koloru. Książ- ka ujawnia również, że zdjęcie w czerwonej koszuli umieszczone na profilu randkowym wzbudzi znacznie większe zainteresowanie niż w ubraniu o jakimkolwiek innym kolorze, i że im łatwiejsze do wymó- wienia jest czyjeś imię, tym szybszy awans w branży prawniczej. Tym, co sprawiło, że rok 2013 stał się punktem zwrotnym w karie- rze Altera, był lot przez cały kraj, z Nowego Jorku do Los Angeles. – Miałem wielkie plany, że trochę pośpię, a trochę popracuję – powie- dział mi. – Ale kiedy samolot koło- wał na pas startowy, zacząłem grać na telefonie w prostą grę strategicz- ną zwaną 2048. Kiedy lądowaliśmy sześć godzin później, wciąż w nią grałem. Po wydaniu „Drunk Tank Pink” Alter zaczął poszukiwać nowego te- matu – a poszukiwania te wciąż do- prowadzały go z powrotem do pod- stawowego pytania: „Jaki jest naj- ważniejszy czynnik kształtujący dzisiaj nasze życie?”. Jego doświad- czenie z obsesyjną grą przez cały sześciogodzinny lot nagle przynio- sło jasną odpowiedź: nasze ekrany. Oczywiście wtedy inni także za- częli już zadawać krytyczne pytania na temat naszego pozornie niezdro- wego związku z nowymi technolo- giami, jak smartfony i gry wideo, ale Altera odróżniała od nich znajo- mość psychologii. Zamiast podej
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

My Company Polska - e-wydanie
Numer:
2/2020

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również: