Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00084 005004 14273730 na godz. na dobę w sumie
My Company Polska - e-wydanie - 3/2019
My Company Polska - e-wydanie - 3/2019
Numer: 3/2019 Archiwum publikacji: numery archiwalne
Wydawca: Tarsago Polska Język publikacji: polski
ISSN: 2450-0046 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: e-prasa >> biznesowe, branżowe, gospodarka
Porównaj ceny (wydanie papierowe, wydanie cyfrowe (-8%)).
My Company Polska to magazyn biznesowy skierowany do grupy małych i średnich przedsiębiorców, właścicieli tych firm i ich managerów. Jego zadaniem jest pomagać im w prowadzeniu biznesu, informować o rzeczach dla nich najważniejszych, a także inspirować do rozwoju. 

Każdy numer magazynu składa się z czterech sekcji. W otwierającej pismo sekcji Know What przedstawiane są historie liderów firm i skuteczne strategie. W części Dossier redakcja przybliża reguły funkcjonowania wybranej branży lub gałęzi gospodarki, zaś w sekcji Know How zamieszczone zostaną liczne poradniki, pomagające prowadzić biznes w Polsce – z dziedziny finansów, inwestycji, ubezpieczeń, zarządzania, prawa i księgowości. W kończącej miesięcznik sekcji Life Style publikowane są artykuły o motoryzacji, kulinariach czy podróżach.
 
Autorami piszącymi do My Company Polska są dziennikarze-eksperci oraz autorytety w branży biznesowej. Miesięcznik współpracuje z największymi organizacjami zrzeszającymi polski biznes, a także organizuje własne konferencje i szkolenia. 

Darmowy fragment publikacji:




MYŚL I DZIAŁAJ JAK ELON MUSK S. 46 CO ROBIĄ DZIECI POLSKICH BOGACZY S. 104 120 STRON O BIZNESIE STREFA LUDZI PRZEDSIĘBIORCZYCH NR 3 (42) MARZEC 2019 | cena 12,99 zł (w tym 8 vat) MyCompanyPolska.pl RAPORT Jak zdobyć pieniądze na biznes s. 50 POLSKA � Jarosław Królewski 4 miliony w 1 dzień O tym, dlaczego ratował Wisłę Kraków, czy zawładnie nami sztuczna inteligencja i jak jego Synerise na tym zarobi s. 12 6 POMYSŁÓW NA BIZNES W TECHNOLOGII BLOCKCHAIN s. 26 Dlaczego małe e-sklepy upadają? s. 42 BILLON MB PNEUMATYKA POLISH DAIRY TOUCAN EYE EUROCASH ITAXI 6 9 9 6 0 4 S K E D N I 6 4 0 0 - 0 5 4 2 N S S I T E M A T N U M E R U WYWIAD NIE PLANUJĘ BYĆ BOGATY Nasza wizja jest zupełnie inna niż większości firm w Polsce. Inni wolą obdzwonić kogo się da, wydrenować rynek. My nie mamy problemu z przychodami, nie musimy nikomu nic udowadniać na siłę. Chcemy, aby nasi klienci zarabiali razem z nami. Dzięki temu wkrótce będę grał w lidze, gdzie rozdaje się najmocniejsze karty – mówi JAROSŁAW KRÓLEWSKI, prezes i założyciel Synerise, ostatnio zaangażowany w ratowanie Wisły Kraków. ROZMAWIAŁ: ADAM MIELCZAREK ZDJĘCIA: MAREK SZCZEPAŃSKI 12 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 KNOW WHAT KNOW WHAT Ma  pan 32 lata i całą półkę nagród biznesowych. Pamięta pan wszystkie? Nie są one dla mnie szczególnym wyznacznikiem sukcesu. Nadawane są przez ludzi, więc mają charakter uznaniowy. Choć przyjemnie jest je dostawać, to mają dla mnie bar- dziej wartość statystyczną – zwłaszcza w Polsce. Rynek polski nie jest bowiem referencyjny w odniesieniu do technologii. Ambicje mamy znacznie wyższe. Ten tzw. jednorożec, czyli spółka o wartości miliarda dolarów? Wyceny firmy należy brać pod uwagę w swoich analizach, bo to trochę jak z oceną w szkole – dzięki nim można w jakimś stopniu klasyfikować się np. na tle konkuren- cji. Ale cel właściwy, to grać w lidze, w której rozdaje się najmocniejsze karty, być firmą, z którą liczą się globalne marki. Być twórcą i innowatorem, a nie tylko naśladowcą. Celem jest też oczywiście posiadanie silnej własności inte- lektualnej, gdyż to ona dziś decyduje o sukcesie każdej z firm. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 13 WYWIAD Co dzieje się jednak w głowie młodej osoby, która jest pytana o rady przez znacznie starszych menedżerów? Osobiście mam ogromny szacunek i pokorę do wszyst- kiego co się wokół dzieje. Nie pouczam, tylko przed- stawiam moją wizję świata. Oni przedstawiają swoją i próbujemy się spotkać. To samo dotyczy ludzi i innych firm technologicznych. Ale cieszy mnie, że w Synerise nie mamy klientów, a raczej partnerów. Oni wiedzą, że razem możemy osiągnąć ogromne sukcesy, bez relacji dostawca–nabywca. Co więcej, jesteśmy transparentni i jak mamy wpadki, to tego nie ukrywamy. Nikogo też nie przywiązujemy długoterminowymi umowami. Nie szuka- my heroizmu tam, gdzie go nie ma, ani współczucia tam, gdzie go nie ma. To moje ulubione powiedzenie. W JEDEN DZIEŃ ZEBRALIŚMY 4 MLN ZŁ Z CROWDFUNDINGU NA WISŁĘ KRAKÓW. ZALEŻAŁO MI NA TYM, BY POKAZAĆ MŁODYM LUDZIOM, ŻE W DRAMATYCZNYCH OKOLICZNOŚCIACH MAMY W KRAJU OFENSYWNYCH LUDZI, KTÓRZY MAJĄ TZW. JAJA, BY SIĘ TYM ZAJĄĆ. TO WZÓR NA PRZYSZŁOŚĆ. Niemniej przyznaję, że organizacyjnie już jesteśmy dojrzałą firmą. Ja zaś znam większość prezesów liczących się firm z kraju i poza nim. Rozmawiam z nimi o różnych rzeczach, nie tylko o tym, jak napędzić sprzedaż, ale przede wszystkim o tym, jak wpływać na świat. Bo ten wpływ jest dziś dużo ważniejszy niż tylko kwestie finan- sowe. Udowadnia to choćby Uber, na którego ekosystemie można budować rozmaite modele biznesowe, bardzo innowacyjne, niekoniecznie z automatycznym, natych- miastowym przełożeniem komercyjnym na finanse. Lecz przez fakt, że są w większości krajów i mogą uruchomić w swoim ekosystemie, co tylko chcą, mają realny wpływ na rzeczywistość. Koncentrujecie się na sztucznej inteligencji (AI). Czy ona z czasem nie zawładnie ludźmi tak, że się pogubimy? Nie sądzę. Ona daje jedną, niesamowicie inspirującą rzecz – oczyszcza świat z niedopowiedzeń. Jest meryto- kratyczna, algokratyczna. Dzięki nowoczesnym techno- logiom widzimy faktyczną rzeczywistość. Tak właśnie buduje się m.in. modele AI. Te systemy mają zdolności „autopojetyczne”, czyli samowytwarzające się oraz samoregulujące się: ludzie czy programy będą w sta- nie odpowiedzieć na zagrożenie związane ze sztuczną inteligencją, w szczególności etyczne. Zresztą OpenAI, organizacja wspierana m.in. przez Elona Muska, pracuje nad ramami etycznymi dla sztucznej inteligencji. Sądzę, 14 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 że są na tyle racjonalni, by to w jakiś sposób ujarzmić i zaproponować dobrą drogę. Mimo że Musk wielokrotnie ostrzegał przed zagrożenia- mi ze strony AI? Zapewniam, że mamy w sobie tyle odpowiedzialności jako właściciele i programiści firm technologicznych, że sobie poradzimy. Naprawdę. Sami też musimy w swoim interesie to kontrolować. Wizje filmów katastroficznych się nie spełnią. A jak trafi się wśród nich Bardzo Zły Człowiek? Zawsze istnieje akcja i reakcja. Znajdą się i dobrzy, którzy go zniwelują. Musiałaby to być Wielka Bardzo Zła Organi- zacja, by tego dokonać. Jak zatem sami sobie z tym radzicie, by was „nie zjadło”? Jesteśmy jedną z większych firm w regionie Europy Środkowej, jeśli chodzi o Big Data i zespół od AI. Zaś ilość danych, które przetwarzamy, odpowiada mniej więcej za 7 proc. polskiego PKB, bo w naszych systemach monito- rujemy transakcje na skalę 300 mld zł. Myślę, że inflację jesteśmy w stanie lepiej policzyć niż GUS. Już tworzymy badawczy ośrodek o nazwie Aigocracy Institute oraz kierunki studiów na różnych uczelniach (magisterskie, doktoranckie, inżynierskie). Sądzę, że ludzie są na tyle odpowiedzialni, że nie będzie problemu z okiełznaniem tego zjawiska. A na jakim etapie jest ten rynek od strony biznesowej? Rozkwit, konsolidacje? Występuje jedno i drugie zarazem. W Europie brakuje około miliona informatyków, naukowców w zakresie data science, baz danych, programowania itp. Jednocześnie rynek osiąga dwu-, a niekiedy i trzycyfrowe wzrosty rocznie. Firmy softwarowe nie wyrabiają z dostarczaniem technologii, taki jest popyt. W efekcie – niczym w handlu, czy FMCG – powstają duże marki, które kontrolują wiele mniejszych. Niedługo podobnie, a pewnie i gorzej, będzie w technologii. W Synerise jednak nie chcemy uzależnienia w swoim produkcie od dostawcy (vendor lock) i budujemy wszystko sami. Własne bazy danych czy algorytmy są po to, by nie mieć w ofercie, czyli w cenie, zaszytej subli- cencji. Niemniej rynek się bardzo konsoliduje. Amazon, Microsoft, Apple, Oracle oraz może jeszcze dwie inne firmy kontrolują dziś całe IT – najbardziej dochodową część świata. Na czym polega przewaga Synerise? Mało osób wie, że jesteśmy jedną z nielicznych firm na świecie, która pokusiła się napisać swoją bazę danych od zera. Jest ona bardziej wydajna i szybsza niż najlepsze bazy rosyjskie np. Tarantool, zdecydowanie lepsza w wie- lu obszarach niż Amazon Redshift czy bazy Microsoft. Przetwarzanie danych z własnymi bazami daje nam szyb- kość i oszczędność oraz łatwość integracji. Mamy swoje KNOW WHAT KNOW WHAT LIDERZY 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5000 0 5 3 1 9 2 8 9 1 9 2 7 7 6 7 2 3 4 6 6 2 7 0 6 4 2 4 4 7 1 2 Liczba zarejestrowanych sklepów internetowych wPolsce Źródło: Bisnode 2013 2014 2015 2016 2017 2018 KRÓLOWA PNEUMATYKI 25 20 15 10 5 0 Przychody w MB Pneumatyka (w mln zł) Małgorzata Bieniaszewska z małej sulechowskiej firmy stworzyła europejskiego giganta w produkcji złączy pneumatycznych. W Polsce nie ma dziś konkurencji. 20,88 16,75 Karolina Prewęcka 12,4 2015 2016 2017 20 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 M ałgorzata Bieniaszewska nie ukrywa, że biznesowo celuje wysoko. – Chcia- łabym, by nasze rozwiązania były dostępne na wszystkich kontynen- tach, chcę na każdym z nich mieć przedstawicielstwo lub bezpośrednich odbiorców – mówi. I niewykluczone, że uda się jej to osiągnąć. Kierowana przez nią MB Pneu- matyka to największy w Polsce i jeden z trzech najwięk- szych w Europie producentów złączy do pneumatycz- nych układów hamulcowych i zawieszeń stosowanych w ciężarówkach, autobusach i naczepach. Trafiają one do odbiorców we Włoszech, w Turcji, Francji, Hiszpanii, Chinach, Brazylii, a samochody, w których zamonto- wane są podzespoły z MB Pneumatyka, można spotkać na drogach całego świata. Eksport stanowi aż 80 proc. produkcji. Wszystko to udało się osiągnąć w ciągu kilku lat nie- wielkiej firmie z lubuskiego Sulechowa. O tym, jak szybko rośnie MB Pneumatyka, świadczą przychody. W 2017 r. było to 20 mln zł, o 4 mln zł więcej niż rok wcześniej. Dwa lata temu też odnotowała podob- ny skok o 4 mln, z 12,7 do 16,7 mln zł. Dziś zatrudnia ponad 100 osób. Lubuska firma stawia na własne, opracowywane na miejscu rozwiązania. Jak mówi Bieniaszewska, w tej bran- E W O S A R P Y Ł A R E T A M I MB Pneumatyka to największy w Polsce i jeden z trzech najwięk- szych w Europie producentów złączy do pneuma- tycznych układów hamulcowych. MB Pneumatyka stara się być obecna na najważniej- szych spotkaniach branżowych. W ubiegłym roku jako jedyna firma z Polski otrzymała nominację do prestiżo- wej nagrody Trailer Innovation 2019 w kategorii „kom- ponenty”. To główna nagroda targów IAA Commercial Vehicles w Hanowerze. – Ta nominacja i targi pomogły nam dotrzeć do kon- trahentów z Japonii, Nowej Zelandii, Malezji, Chin czy Arabii Saudyjskiej. Efektem rozmów jest szereg nowych kontaktów i projektów. Właśnie rozpoczynamy dostawy do Anglii, Japonii i zwiększamy sprzedaż do Turcji. Sfi- nalizowaliśmy rozmowy z odbiorcami z Rosji. Spodzie- wamy się, że zrealizujemy też więcej projektów z obec- nymi klientami – zapowiada Bieniaszewska. Szerokim echem w kraju odbiła się z kolei przyznana jej spółce w listopadzie Nagroda Gospodarcza Prezydenta RP w ka- tegorii Firma Rodzinna na Kongresie 590 w Rzeszowie. Bieniaszewska szacuje, że dywersyfikacja portfela zamówień i uniezależnienie się od wahań koniunktury powinny jej pozwolić zwiększyć sprzedaż, która i tak w ostatnich latach rosła rok w rok o minimum 25 proc. To oznacza dalsze inwestycje w maszyny i zatrudnienie. ALBO TERAZ, ALBO NIGDY Swoją karierę Małgorzata Bieniaszewska zaczynała od przejęcia przedsiębiorstwa założonego w latach 80. przez jej ojca, inż. Andrzeja Bieniaszewskiego. Początkowo fir- ma produkowała blaszki do butów, Bieniaszewski jednak skonstruował innowacyjne na tamte czasy, niekorodują- ce złącze do wielokrotnego montażu. Złącza dobrze się ży najważniejsza jest jakość, nie może być miejsca nawet na najdrobniejszy błąd, podzespoły muszą działać beza- waryjnie. Siłą jej przedsiębiorstwa jest kadra inżynierów, którzy potrafią zaprojektować każdy element, a potem wyprodukować go z niezwykłą precyzją (MB Pneumatyka ma certyfikat ISO TS 16949:2009). – Najdrobniejszy błąd może mieć tragiczne konsekwencje. Trzeba też pamiętać, że sprzedaż tego typu produktów to duża odpowiedzial- ność. Spinają one cały układ hamulcowy, w ten sposób pośrednio odpowiadamy za bezpieczeństwo podróżują- cych – tłumaczy Bieniaszewska. – To dlatego nie mamy w Polsce konkurencji – doda- je. I wygląda na to, że długo nie będą mieli. Bo dobrze się przygotowali do ekspansji zagranicznej. ŚWIAT STOI OTWOREM Już teraz 80 proc. złączy z Sulechowa trafia za granicę, a ten rok może być dla ekspansji firmy przełomowy. Bie- niaszewska stara się jednak działać ostrożnie, obserwuje koniunkturę u naszych zachodnich sąsiadów. A dane, które napływają, są niepokojące: produkcja przemysłowa poszła w dół, według ekonomistów Niemcy mogły wpaść w techniczną recesję. – Oczekujemy, że w tym roku może tam dojść do ochłodzenia koniunktury, a co z tym związane, również w UE i Polsce. Jesteśmy gotowi na taki scenariusz – mówi Bieniaszewska. Rozwiązania MB Pneumatyka zostały nominowane do prestiżowego konkursu „Trailer Innovation”, którego organizatorem są Targi IAA w Hanowerze. A w listopadzie firma dostała nagrodę prezydenta na Kongresie 590 w Rzeszowie. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 21 KNOW WHAT LIDERZY MLECZNA GIEŁDA BYŁEGO PREZESA GPW Wymyślona przez byłego wiceprezesa GPW Mirosława Szczepańskiego Polish Dairy, na razie broker, ale w zamiarach giełda mleczna, nie ma jeszcze zysków, ale od startu mocno rośnie – ma już kilkuset klientów na całym świecie. Rynek jest trudny i nieprzejrzysty, ale firma ma swój atut: oferuje najwięcej ze wszystkich. Adam Mielczarek Ć wierć wieku na giełdzie i co dalej? Po la- tach pracy jako zastępca dyrektora działu notowań, a następnie wiceprezes Gieł- dy Papierów Wartościowych, Mirosław Szczepański, w lipcu 2015 r., rozstał się z warszawskim parkietem. Zawodowa próżnia nie trwała długo. Pod koniec jego kariery w grupie kapitałowej GPW, ta ostatnia otworzyła Towarową Giełdę Energii (TGE). Zamierzała też przete- stować możliwość uruchomienia kolejnych giełd towa- rowych, szczególnie na rynku rolnym. Sprawa szybko straciła impet, ale zakiełkowała w głowie odchodzącego wiceprezesa. Przeprowadził rozeznanie i zdecydował: biorę się za to! 24 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 Zespół Polish Dairy tworzą (od lewej): Aleksander Kem- piński, Małgorzata Wysocka i Miro- sław Szczepański, pomysłodawca przedsięwzięcia. – Nie miałem ambicji, by tworzyć giełdę rolną, bo to gigantyczne wyzwanie, ale skupiłem się na jednym segmencie. Jak na początkującą firmę, to mogło się udać – wspomina. W PIĘĆ MIESIĘCY NA GLOBAL DAIRY TRADE Początki brokera Polish Dairy, z wizją szybkiego startu na mlecznych giełdach świata, nie były łatwe. Najpierw trzeba było wychodzić swoje w funduszach inwestycyjnych, prosząc o pieniądze na rozruch. Szcze- pański próbował nawet zainteresować nią swojego byłego pracodawcę. Ale na GPW całą tę ideę sobie od- puszczono (choć teraz znów o niej słychać). Wreszcie, w październiku 2016 r., zdobył inwestora – maltański K C O T S E B O D A ; I U S E N Z B S L U P / I K S W E N Ś W K E R A M I I G O R Ą C Y T E M A T Blockchain przy tym tempie rozwoju w ciągu najbliższej dekady odmieni świat i dużą część biznesu. REWOLUCJA ŁAŃCUCHA BLOKÓW P oziom inwestycji w blockchain systematycz- ne idzie w górę. Jak podaje firma analitycz- na IDC, w 2018 r. były już warte 1,5 mld dol. i do 2022 r. będą rosły o ponad 70 proc. rocznie. Przy czym zwiększa się zarówno tradycyjne finansowanie rozwoju tej tech- nologii, czyli przez fundusze venture capital, anioły biz- nesu albo poprzez wejście na giełdę, jak i alternatywne, w postaci ICO (pozyskiwanie kapitału poprzez sprzedaż cyfrowych tokenów w ramach zdecentralizowanej sieci). Wielu uważa, że jeśli chodzi o biznes, to właśnie block- chain zrewolucjonizuje jego oblicze w najbliższej deka- dzie, a nie Big Data, chmura, automatyzacja czy nawet sztuczna inteligencja. Szacuje się ponadto, że do 2023 r. przedsięwzięcia oparte na tej technologii wygenerują łącznie 10 mld dol. przychodu. I choć blockchain jest jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, sytuacja zmienia się bardzo dynamicznie. Jak zauważa Rafał Dziedzic z Orange Polska, kierownik Grupy Roboczej Blockchain w Polskiej Izbie Informatyki i Telekomunikacji, każdy miesiąc przynosi wiadomości 26 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 Alicja Hendler o powstaniu nowych platform, które przełamują kolejne bariery skalowalności i wydajności, jednocześnie obniża- jąc koszty eksploatacji. Co ważne, istnieją trzy rodzaje blockchainowych sieci: publiczna, najbardziej przez wszystkich kojarzona (każdy może się do niej podłączyć i działa w całkowicie autonomiczny, zdecentralizowany sposób), prywatna (przeciwieństwo publicznej – dostęp do niej wymaga uprawnień i jest kontrolowana przez jednostkę nadzo- rującą) oraz hybrydowa. Ta ostania tworzy ograniczenia dostępu jak prywatna, ale korzysta często z infrastruktu- ry sieci publicznej, np. w celu przeprowadzenia rozliczeń pomiędzy jej użytkownikami. Niestety, problemem blockchainowych rozwiązań jest ich wciąż niska wydajność w porównaniu z tradycyjnymi systemami. Najgorzej jest z platformami publiczny- mi. Podczas gdy obecne systemy finansowe obsługują wiele tysięcy transakcji na sekundę (np. Visa w szczycie ruchu 50 tys.), Bitcoin przetwarza ich na sekundę ledwie sześć a Ethereum 15. Lepiej jest z sieciami prywatnymi i hybrydowymi. Hyperledger Fabric jest już np. w stanie K C O T S E B O D A STRATEGIE 34 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 KNOW WHAT RZEŹ PRODUCENTÓW WOŁOWINY z „My Company Polska” Janusz Rodziewicz, prezes Stowarzyszenia Rzeźników i Wędliniarzy RP. PANIKA KONSUMENTÓW I PRODUCENTÓW Pierwsze tygodnie po reportażu były dla producen- tów dramatyczne. Takie kraje jak Czechy czy Słowacja częściowo anulowały zamówienia na mięso wołowe. Międzynarodowy rozgłos afery sprawił, że wielu partne- rów biznesowych polskich firm również wstrzymało się z dostawami. Wycofanie części produktów firmy Konspol z rynku dodatkowo zwiększyło zaniepokojenie również polskich konsumentów. W pierwszym tygodniu od wybuchu afery straty polskich producentów mogły sięgnąć 12 mln zł, w kolejnym powiększyły się o 18 mln zł. Kluczowa dla uratowania pozycji polskiej wołowiny jest opinia organów UE. Jeśli będzie pozytywna, polscy producenci odbudują swój wizerunek. Robert Mierwiński Polski sektor mięsa wołowego niemal w 90 proc. jest uzależniony od ekspor- tu. Większość produktów dostarczanych jest do państw Unii Europejskiej: Włoch, Niemiec czy Hiszpanii. Dzięki przede wszystkim niskim cenom w ostatnich latach polscy producenci i eksporterzy cieszyli się z dynamicznego, dwucyfrowego wzrostu wartości rynku. Pozytywny wpływ na kondycję firm miał także szybki wzrost konsumpcji wołowiny w Polsce. Ten piękny obraz trwał do czasu, aż telewizja TVN opublikowała reportaż, w którym ujawniono, że w jednej ubojni w sposób niehu- manitarny przerabiano chore i padłe bydło. Wizerunek polskiej branży zaczął się sypać. Choć z zamkniętego już zakładu na rynek trafiło tylko 10 ton nielegalnie przygotowanego mięsa, to straty całej branży są potężne. – Wizerunek polskiego mięsa przez aferę już ucierpiał. Zawsze jest tak, że kiedy wybucha afera żywnościowa, to pierwsza fala ma bardzo poważne konsekwencje. Tak samo jest w przypadku stycznio- wej afery z ubojnią na Mazowszu – mówi w rozmowie Spadek popytu na wołowinę wynikający z mniejszej liczby zamówień i negatywny przekaz co do jakości polskiego mięsa wywołał panikę wśród producentów. – Hodowcy chcą sprzedać mięso jak najszybciej, bo boją się, co będzie dalej. Dlatego błyskawicznie cena żywca spadła z poziomu 7 zł za kilogram mięsa do poniżej 6 zł. To gigantyczna zmiana – mówi Janusz Rodziewicz. Jak zaznacza Jerzy Wierzbicki, prezes Polskiego Zrzeszenia Producentów Bydła Mięsnego, w pierwszym tygodniu po publikacji reportażu straty rolników mogły wynieść nawet 12 mln zł. W drugim – już 18 mln zł. – Od momentu wyemitowania reportażu Superwizjera konsumenci w Polsce i za granicą są zaniepokojeni, prze- straszeni. W krótkiej perspektywie już widzimy problemy ze zbytem. W perspektywie roku straty rolników mogą wynieść ok. 1 mld zł – ocenia Wierzbicki. JAKUB OLIPRA EKONOMISTA W BANKU CREDIT AGRICOLE. Szansa na eliminację czarnych owiec Kryzys wizerunkowy producentów i pośred- może przyczynić się do ników z rynku. Jest to wypracowania rozwiązań w interesie zarówno instytucjonalnych, które instytucji nadzorczych, wyeliminują nieuczciwych jak i samej branży. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 35 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I ; K C O T S R E T T U H S KNOW WHAT STRATEGIE KRÓTKIE ŻYCIE E-SKLEPU Maciej Sikorski Większość małych i średnich sklepów internetowych upada zaraz po założeniu. Tylko co trzeci e-sklep w Polsce działa dłużej niż osiem lat, choć cały rynek e-commerce dynamicznie rośnie. W czym zatem tkwi problem? 40mld zł – wartość polskiego e-handlu według „E-commerce 2018” 42 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 Raport „E-commerce 2018”, opracowa- ny przez Interaktywnie.com, podaje, że wartość rodzimego e-handlu sięgnęła na początku zeszłego roku 40 mld zł. Ale sza- cunki te można uznać za ostrożne. Niektóre analizy wspominają nawet o 50 mld zł, a wedle raportu PostNord „E-commerce in Europe 2018” już w 2017 r. mogło to być 10,8 mld euro (ok. 46 mld zł). Co prawda ta kwota nie robi takiego wrażenia, jeśli zestawić ją z danymi dla Wielkiej Brytanii, Niemiec czy Francji (odpowiednio: 47,9 mld, 44,5 mld i 29,6 mld euro). Jesteśmy tu unijnym średniakiem, jednak polski rynek dynamicznie rośnie. – Udział handlu realizowanego w internecie, w sto- sunku do detalicznego ogółem, stanowi aktualnie w Pol- sce 5–7 proc. Lecz w najbliższym czasie ma się zbliżyć do średniej światowej i wynieść 10 proc. W porównaniu z rynkiem globalnym i europejskim jesteśmy wciąż „młodzi” w e-commerce, stąd też tak dynamiczne wzro- sty – tłumaczy Piotr Szymczak, członek zarządu brokera przesyłek kurierskich Furgonetka.pl. Według niego, jeśli utrzymamy obecne tempo, to za trzy, cztery lata przegonimy Włochy i będziemy czwartym największym rynkiem w UE. W Europie tak szybko pnie się w górę właściwie tylko raczkujący dopiero e-handel w Rumunii. Eksperci podkreślają stosunkowo słabe nasycenie rodzimego rynku e-sklepów: w 2017 r. było ich u nas 29 tys., podczas gdy we Francji 75 tys., a w Niemczech aż 175 tys. (dane Ecommerce News Europe). To duże różnice, nawet biorąc pod uwagę, że jesteśmy mniej ludnym krajem. Teoretycznie jest zatem nad Wisłą miej- sce dla jeszcze kilkunastu, może nawet kilkudziesięciu tysięcy takich przedsięwzięć. Ale Piotr Szymczak zwraca uwagę na niepokojące zjawisko: – Statystyki pokazują, że tylko 30 proc. e-sklepów w Polsce działa dłużej niż osiem lat, a w przypadku obecnych 29 tys. ok. 8 tys. to biznesy uśpione lub zawieszone. Potwierdza to firma analityczna Bisnode: z 7,6 tys. sklepów internetowych zarejestrowanych przez Polaków w 2010 r. pod koniec stycznia 2018 r. działało tylko 2,3 tys. Trudno nie zapytać: skąd te problemy, skoro poten- cjał wzrostu jest duży? BRAK POMYSŁU, WIEDZY I WOJOWANIE CENĄ W opinii specjalistów i przedsiębiorców, którym biznes w sieci wychodzi, małe i średnie sklepy internetowe często mają najgorszy sposób na zdobycie klientów i utrzymanie się na rynku: ostre rywalizowanie ceną. – Dumping cenowy nigdy nie prowadzi do długofalo- wego sukcesu. Jest to raczej wojna na wyniszczenie, bo żeby móc konkurować ceną, należy mieć znaczny wolu- men kupujących klientów, a to wydaje się największym wyzwaniem – ostrzega Michał Habrowski, menedżer projektu w firmie marketingowej Revhunter. Poza tym wiele osób uruchamiających e-sklep nie analizuje rynku, potrzeb klientów i zwyczajnie nie ma pomysłu na takie przedsięwzięcie. Brakuje im wiedzy biznesowej i strategii rozwoju firmy. Na dodatek bagate- lizują koszty. K C O T S E B O D A – W ich świadomości ten biznes jest wirtualny, a przez to zdecydowanie łatwiejszy i niskokosztowy, w przeciwieństwie do otwarcia i prowadzenia tradycyj- nego sklepu. Nic bardziej mylnego – zauważa Marcin Piwowarczyk, Commerce Design Director w firmie Strix, wdrażającej rozwiązania e-commerce. – Uruchomienie sklepu w sieci można przyrównać do otwarcia sklepu stacjonarnego w piwnicy, do którego nikt by nie trafił bez ciągłych, aktywnych i nierzadko kosztownych dzia- łań promocyjnych. Te ostatnie zresztą, jeśli nawet są prowadzone, to źle. Michał Ziółkowski, właściciel firmy marketingo- wej MobileTry, opisuje częsty scenariusz: dana osoba TRENDY, KTÓRYCH NIE WARTO LEKCEWAŻYĆ Jak będzie wyglądał e-commerce za 10 lat? Tego nie wie nikt – specjaliści z pokorą podchodzą nawet do krótszego prognozowa- nia. Wskazują jednak na kilka czynników, które mogą odegrać klu- czową rolę. Pierwszym jest wielokanałowość sprzedaży: przestanie być nowatorskim atutem, a stanie się standardowym wymogiem. – Wszyscy będą musieli wykorzystywać wiele kanałów komuni- kacji i sprzedaży. Będą to mikrokanały, które skupiają konkretne małe społeczności. I wszystkie będą elektroniczne. Nie będzie już rozróżnienia na online i offline. Sklepy tradycyjne powoli będą przekształcać się w showroomy. Pierwsze takie przykłady już widać na polskim rynku. M.in. marka E-obuwie w swoich sklepach stacjo- narnych umożliwia zakupy wyłącznie drogą elektroniczną – mówi Marcin Piwowarczyk, Commerce Design Director w firmie Strix. Standardem staną się też zakupy z poziomu urządzeń mobilnych. Dla przedsiębiorców nowinką powinien być już nie m-commerce, lecz v-commerce, czyli kupowanie przy wsparciu inteligentnych asystentów głosowych. Pojawienie się w tym roku polskojęzycznego asystenta Google’a dokona małej rewolucji nie tyko w rodzimym marketingu. V-commerce może także zachęcić do kupowania w sie- ci osoby starsze, które dzisiaj raczej niechętnie do tego podchodzą. Przedsiębiorcy i eksperci zwracają również uwagę na szeroko pojętą automatyzację – pomocne i rozpowszechnione już na dobre w skle- pach będą rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym, jak np. chatboty. Kolejna kwestia to szybka dostawa – tego samego dnia, a nawet kilka godzin po dokonaniu zakupu (możliwe, że za kilka lat do akcji będą mogły wkroczyć także drony, jeśli powstanie odpowiedni ekosystem prawno-logistyczny). Już dziś na znaczeniu traci ostre konkurowanie ceną, a na pierwszy plan wysuwają się natychmia- stowa dostępność produktów, niższe koszty ich dostawy i wyższy poziom obsługi klienta. Korporacje i startupy testują też pomysły z zakresu rzeczywisto- ści rozszerzonej i wirtualnej, ale nie ma gwarancji, że zaczną one odgrywać większą rolę w e-commerce. Jednego za to można być pewnym: na rynku utrzymają się tylko ci, którzy nauczą się szybko reagować na zachodzące zmiany. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 43 46 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 STRATEGIE KNOW WHAT CO I JAK MYŚLI ELON MUSK Bądź fatalistą, myśl probabilistycznie, stawiaj tylko na produkt, ciężko pracuj i bądź odporny na ból. Publikujemy fragment książki o tym, co o biznesie, branży motoryzacyjnej, przyszłości życia na Ziemi myśli Elon Musk. Wybrał Maciej Gablankowski O TYM, JAK ZOSTAŁ PRZEDSIĘBIORCĄ Nie mogę powiedzieć, że zawsze chciałem być przedsię- biorcą. W gruncie rzeczy jako nastolatek nie wiedziałem, co chcę robić. W którymś momencie pomyślałem, że wymyślanie czy tworzenie nowych rzeczy byłoby fajne. Ale wcale nie byłem pewny, czy to oznacza założenie własnej firmy, czy może pracę dla firmy, która robi fajne rzeczy. Właściwie przyjechałem do Doliny Krzemowej, aby studiować fizykę stosowaną na Uniwersytecie Stan- forda i zajmować się działalnością naukową. W 1995 r. zrozumiałem, że internet będzie czymś, co znacząco zmieni świat, i postanowiłem mieć w tym swój udział. Początkowo po prostu chciałem dostać pracę w fir- mie Netscape. Wcale nie zamierzałem założyć własnej firmy, tylko pracować dla nich. Nie dostałem od nich żadnej odpowiedzi. Ukończyłem fizykę i studia bizne- sowe w Wharton School, następnie studiowałem fizykę stosowaną i inżynierię materiałową. Nie miałem co prawda wykształcenia informatycznego ani wieloletnie- go doświadczenia pracy w firmie produkującej oprogra- mowanie. Tak czy owak, nie dostałem od nich odpowie- dzi, więc postanowiłem pójść do ich siedziby, ale byłem zbyt nieśmiały, żeby z kimś porozmawiać. Stałem tylko w holu. To było żenujące. Stałem tam, rozglądając się za kimś, kogo mógłbym zagadnąć, ale nie mogłem się przełamać. Za bardzo się bałem. W końcu wyszedłem. JAK POPRAWNIE ROZUMOWAĆ Myślę, że to ważne, aby przeprowadzać rozumowanie, zaczynając od podstawowych zasad, a nie od analo- gii. Normalnym trybem, w którym prowadzimy nasze działania, jest rozumowanie przez analogię. Robimy coś, ponieważ w ten sposób kiedyś zrobiono już coś innego S E G A M I Y T T E G albo robią tak inni ludzie. Powtarzamy ten sam schemat. (...) Rozumowanie od zasad podstawowych to jakby „fi- zykalny” sposób patrzenia na świat. Chodzi o rozłożenie zjawisk na najbardziej fundamentalne prawdy i spraw- dzenie, czy mamy pewność co do ich prawdziwości, czy jest to całkowita pewność. To jest punkt wyjścia do dalszego rozumowania. Taki sposób myślenia wymaga o wiele więcej umysłowej energii. Na przyszłość patrzę z punktu widzenia prawdopodo- bieństw. Trochę na wzór rozgałęziającego się strumienia możliwości. Oraz działań, które możemy podjąć, aby na nie wpłynąć. Możemy coś przyspieszyć, coś innego opóź- nić, a także wprowadzić do tego strumienia prawdopo- dobieństw coś nowego. Energia ze źródeł odnawialnych stanie się rzeczywistością bez względu na wszystko. Na- wet gdyby nie było Tesli. Gdyby Tesla nigdy nie istniała, stałoby się to z konieczności. To rodzaj tautologii. Jeśli nie czerpiesz energii ze źródeł odnawialnych, to znaczy, że czerpiesz ją ze źródeł nieodnawialnych. Kiedyś źródła nieodnawialne się skończą i prawa ekonomii nieuchron- nie skierują cywilizację w kierunku odnawialnej energii. Zasadniczą wartością takiej firmy jak Tesla jest stopień, w jakim przyspiesza ona nadejście energii odnawialnej. Dzięki niej ten proces zachodzi szybciej. BĄDŹ FATALISTĄ I PRACUJ CIĘŻKO Do pewnego stopnia czymś przydatnym może być fata- lizm. Jeśli po prostu zaakceptuje się prawdopodobień- stwo, to redukuje się strach. Gdy zakładałem SpaceX, sądziłem, że szanse na sukces są mniejsze niż dziesięć procent, i zwyczajnie przyjąłem, że prawdopodobnie stracę wszystko. Ale także to, że może uda się osiągnąć jakiś postęp. Nawet gdybyśmy padli, a jednak posunęli sprawy naprzód, to może jakaś inna firma przejęłaby pałeczkę i dalej szła w tym kierunku. I tak dokonaliby- śmy czegoś dobrego. Podobnie było z Teslą – uważałem, że szanse na sukces firmy motoryzacyjnej są ekstremal- nie małe. Jeśli chcesz założyć firmę, musisz bardzo ciężko pracować. Co to znaczy bardzo ciężko? Gdy zakładaliśmy z bratem pierwszą firmę, zamiast mieszkania wyna- jęliśmy małe biuro, spaliśmy na kanapie, a prysznic braliśmy w YMCA. Byliśmy tak spłukani, że mieliśmy tyl- ko jeden komputer – strona działała w dzień, a w nocy Elon Musk – największy wizjoner naszych czasów. Człowiek, który swoje marzenia wpisuje na listę rzeczy do zrobienia i po prostu je realizuje. Nawet te najbardziej fantastyczne. Jak mu się to udaje? Gdzie tkwi sekret jego geniuszu? Z książki, z której pochodzą publikowane fragmenty, dowiesz się, jak myśleć jak Elon Musk. Opowie ci to on sam, własnymi słowami. Po jej lekturze zastanowisz się dwa razy, zanim powiesz: „nie da się”. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 47 PARTNER: PARTNERZY MERYTORYCZNI: RAPORT SKĄD WZIĄĆ PIENIĄDZE NA BIZNES Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy korzystają z różnych rodzajów zewnętrznego finansowania? Coraz chętniej, bo wybór, jaki mają do dyspozycji, wciąż się poszerza, w dużym stopniu właśnie z myślą o nich. Aleksander Sławiński 50 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 J eszcze w 2009 r. dostęp do finansowania ze- wnętrznego był istotnym problemem dla 15 proc. polskich MSP. Dziś już tylko dla 8 proc. Pod tym względem upodobniliśmy się do Francji czy Danii – wynika z badania SAFE przeprowadzonego w całej Unii przez Komisję Europejską. Jednak co innego ocena swoich szans, a co inne- go – korzystanie z nich. Nasi przedsiębiorcy przede wszystkim wolą własne pieniądze. To z nich pokrywają dwie trzecie swoich wydatków na inwestycje – informu- je z kolei Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. KREDYTY ZWIĄZEK BANKÓW POLSKICH podaje, że aż 52 proc. średnich firm oraz 41 proc. mikro i małych korzysta z kredytów w rachunku bieżącym lub z sald debetowych. A z kart kredytowych, odpowiednio, 35 i 32 proc. Dane SAFE są nieco inne: kredyt bankowy ma tylko 19 proc. ogółu MSP, lecz ponad jedna trzecia go rozważa lub kie- dyś już go brała. 41 proc. korzysta z linii kredytowej. Tak czy owak, o pieniądze z banku może być już niedługo trudniej. Kryteria przyznawania ich przedsię- biorcom stały się pod koniec zeszłego roku surowsze i, jak wynika z cyklicznego raportu NBP „Sytuacja na rynku kredytowym”, będą się dalej zaostrzać. Szczegól- nie, jeśli chodzi o firmy małe i średnie. To efekt obaw przed skutkami spodziewanego spowolnienia gospo- darczego i kalkulacji, że mniejsze biznesy gorzej sobie z nim poradzą. Na razie kurek przykręcono lekko. Obniżono np. nie- co maksymalną kwotę kredytu i nieznacznie zwiększo- no wymagania dotyczące zabezpieczeń. Na pocieszenie można też znaleźć takie banki, które swoje kryteria zła- godziły – pod presją konkurencji. Dziś zwraca uwagę to, że jeśli MSP udają się do ban- ku, to interesują się przede wszystkim tymi produk- tami, które ułatwiają zachowanie płynności finanso- wej. – Nasi klienci korzystają najczęściej z produktów wspierających finansowanie bieżącej działalności, np. kredytów rewolwingowych, kredytów w rachunku bie- żącym udzielanych nawet na trzy lata, a także kredy- tów inwestycyjnych wykorzystywanych do powiększe- nia majątku przedsiębiorstwa – potwierdza Magdalena Zmitrowicz, wiceprezes Banku Pekao SA, nadzorująca działalność Pionu Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Trudno się dziwić tym priorytetom. MSP są mniej odporne na powszechne w Polsce zatory płatnicze. Na R A P O R T F I N A N S O W A N I E F I R M dodatek, jak pokazuje badanie ARC Rynek i Opinia, przekraczanie przez kontrahentów terminów płatno- ści to problem aż 73 proc. przedsiębiorstw mikro i ma- łych oraz 59 proc. średnich. Jeśli zaś chodzi o duże, dotyczy tylko 34 proc. Jeśli chodzi o kredyty inwestycyjne, korzysta z nich co trzecia średnia firma oraz co ósma mikro i mała. I też się trudno dziwić. Najmniejsze biznesy, jeśli już inwestują, potrzebują na to zwykle skrom- niejszych sum, które łatwiej zdobyć, choćby od ro- dziny. A jeśli są kapitałochłonnymi startupami, które szukają pieniędzy na badania i rozwój, to wolą tanie TOMASZ SAULEWICZ DYREKTOR BIURA PRODUKTÓW KREDYTOWYCH, IDEA BANK SA. Najważniejszą i najistotniejszą wartością w naszej ofercie kredytowej dla MSP jest wsparcie rozwoju przedsiębior- czości. Celem banku jest bycie partnerem dla firm. Dlatego koncentrujemy się wokół klientów prowadzących działal- ność gospodarczą w segmencie mikro i małych przedsiębiorstw, prowadzących firmy w formie jednoosobowych działalności gospodarczych oraz spółek osobowych i kapitałowych. Dzięki naszej ofercie firmy te mogą się rozwijać, zwiększać swoje kompetencje, realizować działalność na szerszą skalę czy zwiększać zatrudnienie. Oferta kredytowa naszego banku, poprzez dopasowanie najlepszych możliwych usług, stanowi odpowiedź na aktualne potrzeby przedsiębiorców, jeśli chodzi o pozyskiwanie finanso- wania niezbędnego do prowa- dzenia i rozwoju działalności gospodarczej. Uwzględnia także aktualne trendy na rynku kredytów dla firm. Naszą rolą jest także eduko- wanie naszych klientów, np. w obszarze zarządzania finansa- mi. Dbamy o zwiększanie ich satysfakcji, dostosowując działania banku do ich potrzeb, z zachowaniem najwyższych standardów obsługi i odpowie- dzialnej sprzedaży. Naszym celem jest zarówno utrzymanie długotrwałych relacji z dotych- czasowymi klientami, jak i pozyskanie nowych. RAPORT MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 51 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I ; K C O T S E B O D A DOSSIER KNOW HOW Sekcje: Finanse, Zarządzanie, Marketing, Nowe technologie, Prawo i podatki, E-commerce 90 | MARKETING 8 BŁĘDÓW PRZY TWORZENIU NAZW FIRM 92 | NOWE TECHNOLOGIE SIEĆ W FIRMIE 96 | PRAWO I PODATKI � KALENDARIUM PRZEDSIĘBIORCY � NAJNOWSZE ZMIANY W PRZEPISACH GOSPODARCZYCH � FORMA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ A PODATKI 100 | E-COMMERCE REKLAMA DŹWIGNIĄ HANDLU 66 | FINANSE CZY JUŻ CZAS KUPOWAĆ MNIEJSZE SPÓŁKI? 70 | FINANSE JAK PRZEKONAĆ DO SIEBIE VENTUREKAPITALISTĘ 74 | FINANSE NOWE ROZDANIE 78 | ZARZĄDZANIE DOBRODZIEJSTWA PRZERW I ODSKOCZNI 81 | ZARZĄDZANIE JAK NIE ZABIĆ KREATYWOŚCI 84 | MARKETING WSZYSTKO O PANU I PANI 87 | MARKETING DOBRA I ZŁA REKLAMA KNOW HOW FINANSE CZY JUŻ CZAS KUPOWAĆ MNIEJSZE SPÓŁKI? Emil Szweda Autor felietonów, komentarzy, analiz rynku, sytuacji firm i consumer finance. Twórca strony Obligacje.pl poświęconej obligacjom korporacyjnym. Kupić czy jeszcze poczekać? Wyceny małych i średnich spółek na GPW, w stosunku do ich zysków, osiągnęły poziomy, które w przeszłości były sygnałem do wzrostów. Kolejny argument za odbiciem to wejście w życie Pracowniczych Planów Kapitałowych. Tyle że szukanie dna przeceny jest zawsze bardzo ryzykowne. Bo może być jeszcze taniej. 66 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 K C O T S R E T T U H S W lutym minęły dwa lata, od kiedy in- deks małych spółek warszawskiej giełdy – sWIG80 – wzleciał lat najwyżej od 10 (od czasu wielkiej bessy z lat 2007–2009). Odtąd jednak jego wycena systematycz- nie spadała. W stosunku do szczytu sWIG stracił 36 proc., a jego wartość sięgnęła 10,5 tys. punktów – najmniej od sześciu lat. W przeszłości taki jej poziom powstrzymy- wał – przynajmniej na jakiś czas – trendy zarówno wzrostowe, jak i spadkowe. Pyta- nie więc, czy po głębokim zanurkowaniu notowań i osiągnięciu kluczowego poziomu faktycznie nadszedł wreszcie czas taniego kupowania akcji małych firm? Zanim spróbujemy na to odpowiedzieć, przyjrzyjmy się jeszcze losom spółek o śred- niej kapitalizacji. To są te notowane na mWIG40, który w istocie tworzy 40 naj- większych i najpłynniejszych firm, nie- mieszczących się jednak na WIG20. Otóż mWIG również nie ma za sobą dobrego okresu, ale w wyraźną tendencję spadkową wszedł rok później niż sWIG, bo w styczniu 2018 r. W stosunku do dołka w listopadzie ubiegłego roku stracił 26 proc. i znalazł się najniżej od trzech i pół roku, lecz tak naprawdę zatrzymał się w okolicach Notowania spółek z mWIG40 i sWIG80 zależą głównie od zacho- wania inwestorów krajo- wych, których mapę tworzą fundusze emery- talne, inwestycyjne i in- westorzy indywidualni. szczytów hossy z 2015 r. Wygląda to zatem raczej jak cofnięcie się indeksu po okresie in- tensywnych zwyżek niż jak wstęp do głębo- kiej bessy. Warto dodać, że mWIG dzieli od historycznego szczytu z 2007 r. nieco ponad 40 proc. Natomiast sWIG, aby wyrównać re- kord z 2007 r., miałby do pokonania dłuższą drogę: musiałby swoją wartość podwoić. Przy okazji nasuwa się inne pytanie: dla- czego w ogóle notowania małych i średnich spółek szły w dół w latach znakomitej ko- niunktury gospodarczej, która przecież po- magała przedsiębiorstwom osiągać coraz wyższe przychody i zyski? Przede wszyst- kim wycenom ich akcji szkodziła niska płynność. Warszawska giełda – choć Polska zaliczana jest już do krajów rozwiniętych – jest rynkiem peryferyjnym, na którym w dodatku coraz mniejszą rolę odgrywają krajowi inwestorzy. Z kolei zagraniczni są skoncentrowani na największych spółkach, czyli naszych blue chipach z WIG20, bo tylko takie spełniają ich kryteria płynności. KWESTIA UMORZEŃ W FUNDUSZACH W rezultacie notowania spółek z mWIG40 i sWIG80 zależą głównie od zachowania in- westorów krajowych, których mapę tworzą fundusze emerytalne, inwestycyjne i inwe- storzy indywidualni. Od czasu „reformy” OFE fundusze emerytalne nie są pewne swo- jej przyszłości, mają niższe wpływy, a przy tym coraz więcej pieniędzy muszą przezna- czać na wypłaty dla uposażonych. Z kolei dla funduszy inwestycyjnych sprawą podstawową są bieżące wpłaty i umorzenia dokonywane przez ich uczest- ników, którzy patrzą na osiągane przez nie wyniki. Kiedy te maleją, wartość umorzeń zaczyna przeważać nad wpłatami, co zmu- sza zarządzających funduszami do dalszej sprzedaży akcji. To spycha notowania jesz- cze bardziej w dół i mamy samonapędzający się mechanizm. Akcje spółek wchodzących w skład sWIG są stosunkowo mało płynne, co oznacza, że istotna przewaga podaży lub po- pytu jest w stanie wywołać silne trendy spadkowe MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 67 KNOW HOW ZARZĄDZANIE DOBRODZIEJSTWA PRZERW I ODSKOCZNI Przedsiębiorcy to ludzie czynu. Szukają wyzwań, realizują swą silną potrzebę wywierania wpływu, nie brak im energii. Ale i im zdarza się zwolnienie tempa czy nawet chwilowa rezygnacja. Wpadają wtedy w popłoch i chcą szybko odzyskać swoją dawną moc. Nie zawsze się to udaje. Iwona Kokoszka D la większości ludzi takie okresy „spowolnienia” są naturalne, ale przedsiębiorcom wydają się niewy- obrażalnym przestojem. Dobrze, by znaleźli wtedy czas na rozpozna- nie, z czym tak naprawdę mają do czynie- nia: z problemem zdrowotnym (fizycznym lub psychicznym) czy z naturalnym rytmem życia? A może zwyczajnie istnieje rozdź- więk między ich potrzebami wewnętrznymi a celami i wyzwaniami, które próbują reali- zować? Przecież to wtedy, gdy nie żyjemy w zgodzie ze sobą, najczęściej zaczyna bra- kować motywacji. BIOLOGIA CZY NEUROBIOLOGIA W przypadku większości przedsiębiorców biznes, który prowadzą, jest jednak ich au- 78 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 ZARZĄDZANIE JAK NIE ZABIĆ KREATYWNOŚCI Trudne do przewidzenia sytuacje, presja czasu, skomplikowane problemy do rozwiązania – temu dziś stawiają czoło pracownicy. Aby podołać tym wyzwaniom, powinni myśleć i działać niestandardowo. I nie chodzi tylko o fajerwerki pomysłów od święta, ale też o brak sztampy na co dzień. Szkoda, że w Polsce często się kreatywność gasi. Aleksander Sławiński nieznanym i ryzykiem. A im bardziej rzeczy- wistość biznesowa robi się skomplikowana, „nieuczesana”, tym więcej pojawia się po- rządkujących ją procedur. Reinhard K. Spren- ger, jeden z czołowych niemieckich guru zarządzania, nazwał to „przywództwem bez odwagi”. I jest to zdaniem prof. Moczydłow- skiej bolączka bardzo wielu polskich przed- siębiorstw. – W pewnym sensie to przejaw braku wiary w zdrowy rozsądek pracowników – mówi. – Przełożeni nie ufają im, że w razie czego będą w stanie sami dobrać najlepsze środki prowadzące do celu, więc uznają, że lepiej będzie pomyśleć za nich. Potrzeba kontroli i lęk przed niezna- nym potrafią dotyczyć nawet najbłahszych spraw. Prof. Moczydłowska wspomina swo- ją rozmowę z dyrektorem pewnego banku, który chwalił się, ileż to procedur, wręcz na każdą możliwą okazję, przewidziano w jego instytucji. – Bardzo niepokojący był już sam fakt, że uważał to za swoją osobistą zasługę – podsumowuje. Naturalnie pewne standardy są koniecz- ne. Gdyby istniały jakiekolwiek procedury kontrolne dotyczące pracy maklerów w Ba- rings, najstarszym wówczas działającym banku świata, Nicholas Leeson, dyrektor jego działu transakcji terminowych w Sin- gapurze, nie naraziłby go na potężne straty, kupując akcje japońskich spółek. I nie został- by, mimo tej wpadki, awansowany, zyskując dostęp do jeszcze większych pieniędzy. Osta- tecznie bank stracił przez niego 1,4 mld dol. i w 1994 r., po 200 latach istnienia, upadł. Jednym słowem, procedury muszą być tam, gdzie zapewniają bezpieczeństwo w sytuacjach kryzysowych, ratują zdrowie i życie czy też pomagają ograniczyć mar- notrawstwo materiałów, wyciek danych lub pieniędzy. Standardy są też potrzebne, by móc obiektywnie ocenić pracę robotnika, MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 81 P rzepaść między praktyką zarządzania a tym, co de- klaruje kadra zarządzająca, jest naprawdę zatrważa- jąca – martwi się Joanna Moczydłowska, doradca biznesowy i profesor za- rządzania na Politechnice Białostockiej. Szefowie, menedżerowie znają zwykle współczesne trendy i teoretycznie wiedzą, jak ważne jest podkręcanie w firmie kre- atywności, by wzmacniać jej konkurencyj- ność. Tylko że nie potrafią tej teorii wcielać w życie. Najczęściej przeszkadzają im w tym ich własna mentalność i nadmiar procedur. K C O T S R E T T U H S LĘK PRZED NIEZNANYM Jedno zresztą łączy się z drugim. Chęć ujęcia wszystkiego w ustalony odgórnie zestaw kro- ków jest zazwyczaj wynikiem obawy przed KNOW HOW 13 ZARZĄDZANIE KROKÓW DO POPRAWY KREATYWNOŚCI W FIRMIE 1 Ludzie powinni robić to, co ich interesuje. 8 Zachęcanie pracowników do prowadzenia odręcznych zapisków. 2 Pomysłów powinni szukać sami, ale rozwijać je z innymi. biuro, zgoda 3 Przyjazne na bałagan na biurkach. 4 Stwarzanie pracownikom okazji do ruchu – bo to paliwo dla mózgu. 5 Zgoda na drzemki w pracy i miejsce na nie. 7 Przyciemnione światło, niebieskie i zielone barwy w otoczeniu. 6 Zgoda na słuchanie niezbyt głośnej i nieangażującej muzyki (cisza i hałas nie sprzyjają kreatywności). 9 Dawanie informacji zwrotnej i nagradzanie dobrych pomysłów. 10 Unikanie biurokracji i nadmiaru procedur. 11 Unikanie wad myślenia grupowego. KRE­ ATYWNOŚĆ 12 Dużo swobody i samodzielności dla pracowników. 13 Wspieranie dyskusji i twórczego napięcia, a nawet umiarkowanych konfliktów. postępy w realizacji celów przedsiębiorstwa albo usystematyzować powtarzalne czynno- ści w najlepszy dla biznesu sposób. W bardzo wielu miejscach są jednak zbędne. Jeżeli wykraczają poza racjonalne minimum, zamiast stanowić szkielet, na którym opiera się funkcjonowanie firmy, doprowadzają do jej skostnienia. A wtedy nie ma twórczego fermentu i innowacyjno- ści. Czy choćby elastyczności, czyli szybkiej, adekwatnej reakcji, gdy zdarzy się coś, czego nie przewidziano. Klasyczny przykład to te- lefony niezadowolonych klientów do dużych sklepów internetowych. Najczęściej każe im się wtedy pisać reklamacje, nawet jeśli nie chodzi o wady nabytego towaru, zamiast wyjaśnić rzecz od ręki, aby mieli poczucie, że dobrze się nimi zajęto. Albo inna sytuacja: pracownik w dziale zakupów zdaje sobie sprawę, że na dany towar można zdobyć duży rabat, trzeba go tylko kupić odrobinę więcej niż zazwy- czaj. Uważa, że byłoby to rozsądne, ale zachowuje to dla siebie i wkrótce o tym zapomina. Nauczył się już, że nikt z nim nie ma czasu ani chęci o takich pomysłach rozmawiać, gdyż cały proces zakupowy upchnięto w ścisłe procedury, które „ogól- 82 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 nie rzecz biorąc, przecież się sprawdzają, więc po co coś zmieniać”. CIĘŻAR AUTORYTETU – Największym wrogiem kreatywności jest nadmiar hierarchii – uważa Grażyna Osika wykładająca psychologię i zarządzanie na Politechnice Śląskiej. Ma na myśli sytuację, gdy szef, z racji tego, że spoczywa na nim większa odpowiedzialność, uważa, że tylko on ma prawo mieć krytyczne spojrzenie na wykonywaną pracę czy firmowe procesy. – W Polsce wciąż często obserwujemy stare podejście do zarządzania. Zakłada się, że pracowników najlepiej motywują kwe- stie zewnętrzne: podwyżki, premie, awans – mówi Grażyna Osika. – Okazuje się jed- nak, że dla wyzwolenia w nich kreatywności dużo ważniejsze jest, że są traktowani pod- miotowo i to, co myślą, ma znaczenie. Wtedy pojawia się poczucie sensu tego, co robią, a za nim idą kreatywne rozwią- zania. Często w obszarze, na którym naj- lepiej się znają, ale nie tylko. – Mówi się, że „pańskie oko konia tuczy”. To bardzo działa w przypadku kreatywności. Jeżeli przełożony docenia pomysły podwładnych, okazuje szacunek dla ich intelektu, to oni sami, automatycznie niejako, „wyciągają się wyżej”, dostosowują do pochwał – tłu- maczy Osika. Specyficzną odmianą hierarchizacji jest modny ostatnio „lider” wiodący swój ze- spół do kolejnych zwycięstw. – Ludzie, którzy wierzą, że to ich lider ma najlep- sze pomysły i prowadzi ich prostą dro- gą do celu, wyłączają myślenie krytyczne – przestrzega prof. Moczydłowska. – Nie- raz powtarzam swoim studentom MBA, że dobry menedżer powinien udawać troszkę głupszego, niż jest. Ten, który wszystko wie, sam wytycza cele i je po swojemu realizuje, tłumi pomy- słowość innych, którzy boją się wyjść poza strefę ogólnej aprobaty albo nie chce im się burzyć tego muru nieomylności. W takich sytuacjach firmy często popełniają błędy i jeszcze się w nich utwierdzają, przestają być „sprytne” i czujne. Jest to odwrotność delegowania odpowiedzialności, która, jak wskazuje praktyka wielu przedsiębiorstw, bardzo sprzyja kreatywności i biznesowej zwinności. Czasem chodzi o samodzielność i decyzyjność na danym stanowisku, a innym razem – o przekazanie podwładnemu zarzą- dzania całym projektem lub jego częścią. MARKETING KNOW HOW rej wykorzystano wizerunek trzech kobiet, a całość opatrzono hasłem „Wykonawco, którą wybierzesz na test?”. Na 703 złożone wówczas skargi aż 417 dotyczyło właśnie tej reklamy jako naruszającej dobre obyczaje i utrwalającej negatywne stereotypy. Od 2006 r., czyli od kiedy powstała, Rada Reklamy oceniała zasadność skarg i wyda- wała opinie, kierując się zapisami stworzo- nego przez siebie Kodeksu Etyki Reklamy i dobrymi praktykami. Tu warto przypo- mnieć, że Rada jest dobrowolnym zrzesze- niem firm z branży reklamowej, reklamo- dawców i mediów, a także reprezentujących ich organizacji. Jej zadaniem jest samoregu- lacja tych środowisk pod kątem etyczności prowadzonych przez nie działań marketin- gowych. Siłą rzeczy, najważniejszym jej or- ganem jest więc KER. Komisja z biegiem lat coraz częściej rozpatrywała skargi składane na reklamo- dawców, którzy nie byli sygnatariuszami Kodeksu Etyki. Zapraszała ich również na swoje posiedzenia, aby mogli przedstawić swój punkt widzenia. Nieraz kończyło się to zresztą oddaleniem skargi. Wielu z tego ko- rzystało, manifestując w ten sposób, jak to ujmuje Zbigniew Gajewski, prezes zarządu Rady Reklamy, „pewien rodzaj społecznej odpowiedzialności”. – Jednak Rada stała się zakładniczką swojego sukcesu. Jej opinie nabrały społecznej wagi i nie wszystkim to pasowało – dodaje prezes. Bo skoro ktoś nie podpisał się pod Kodek- sem, to czy musi przestrzegać jego artyku- łów? Reagować na pytania Komisji? Stawiać się na jej posiedzenie? – Sprzeciwiających się współpracy z Radą było ostatnio, jak szacujemy, zaledwie 2 proc. spośród tych, na których wpłynęły skargi, ale są to znane firmy. Co ciekawe, wszystkie deklarują pu- blicznie swoją społeczną odpowiedzialność, 300 – liczba sygnatariuszy Rady Reklamy na początku roku. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 87 Rada zmienia swój statut i tryb rozpatrywania skarg konsumentów, by skuteczniej walczyć z nieetycznymi reklamami. Zachęca też mniejszych przedsiębiorców, by śledzili, jakie wydaje orzeczenia. W ten sposób unikną wpadek. Karolina Prewęcka W ostatnich dwóch la- tach Rada Reklamy, a właściwie jej Ko- misja Etyki Reklamy (KER), rozpatrywała po ok. 300 skarg rocz- nie na mniej więcej podobną liczbę reklam. Wcześniej skarg nadsyłano więcej, nawet po kilka tysięcy, gdy ludzie masowo reago- wali na jakieś budzące ich sprzeciw przeka- zy. W spokojniejszym już nieco 2016 r. też zdarzyła się rekordzistka – internetowa promocja gładzi Śnieżka Acryl-Putz, w któ- K C O T S R E T T U H S DOBRA I ZŁA REKLAMA KNOW HOW NOWE TECHNOLOGIE p u te r o ałej fi r m ie m Sie ć k o w m a w a w Sie ć k a blo Jarosław Horodecki SIEĆ W FIRMIE O becnie niemal każdy z nas ma dostęp do internetu: przez smartfon, domowe Wi-Fi czy w biurze. Naj- częściej korzystamy przy tym z łączności bezprze- wodowej. Bo tak wygodniej. Projektując jednak sieć firmową, nawet przy bardzo małej skali działalności, war- to zdecydować się na kable. To rozwiązanie trudniejsze do zrealizowania niż postawie- Myślisz, że w małej firmie wystarczy tani router i Wi-Fi? Nie, nie wystarczy, a co więcej, takie tanie rozwiązanie może przynieść więcej kłopotów. Paradoksalnie, nawet w małej firmie warto pomyśleć o sieci opartej na kablu. I nie będzie to kosztowało majątku. nie prostego routera Wi-Fi, lecz na dłuższą metę ten wysiłek się opłaca: zyskujemy bo- wiem bezpieczniejsze i bardziej niezawod- ne środowisko pracy. Co więcej, przesyłanie danych w ten sposób jest o wiele szybsze niż przez eter. INFORMACYJNY KRWIOBIEG, CZYLI KABLE Pierwszym krokiem jest zatem ustalenie, jak i gdzie poprowadzić okablowanie. Oczy- 92 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 I I K S R A K E P Ł A F A R : I A K F A R G O F N I ; K C O T S R E T T U H S ; E W O S A R P Y Ł A R E T A M I wiście zakładając, że naszą siedzibę or- ganizujemy od zera i mamy na to wpływ, bo zwykle w wynajętych biurach czy bu- dynkach ten etap jest poza nami. Zacznij- my od precyzyjnego ustalenia, w których miejscach będą się znajdować stanowiska pracy i gdzie zainstalujemy innego rodzaju sprzęt, np. drukarki, skanery, kamery mo- nitoringu czy dyski sieciowe. Jeśli zrobimy to zawczasu, unikniemy późniejszej bardzo irytującej plątaniny kabli. A przecież im LIFE STYLE Jestem dzieckiem milionera 104 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 PIOTR WIT VOELKEL – jako 30-latek na Dzień Dziecka dostał w prezencie firmę, której wartość oceniano 300 mln zł. S W E N T S A E ; M U R O F LIFE STYLE Jedni stawiają na własny biznes, bo mają dość ogrzewania się w blasku fortuny swoich rodziców. Inni wchodzą w ich buty i przejmują firmy warte miliardy złotych. Kim są dzieci najbogatszych ludzi w Polsce? Jacek Adamczyk W stają o której chcą, śniadanie popijają lampką szampana, potem fryzjer albo kosmetycz- ka, ploteczki z koleżankami, a wieczorem impreza w klubie. W życiu zajmują się tym, co potrafią najlepiej, czyli wydawaniem pieniędzy. Chwalą się zdjęciami z wakacji na jachcie ojca albo narzekają, że tata kupił sobie nowe ferrari, a im dał tylko mercedesa. Tak powinno wyglądać życie pięknych i bogatych dzieci milionerów. Nic bardziej mylnego. Oto, jak naprawdę żyją synowie i córki najbogatszych ludzi w kraju. W IMIĘ OJCA I SYNA Piotrowi Voelkelowi z rodzinną fortuną będzie kojarzyć się przede wszystkim sauna. To tam parę lat temu jego ojciec spytał go wprost, czy jest gotów przejąć po nim biznes, czy ma szukać kogoś innego na stanowisko prezesa. Młody Voelkel zgodził się bez wahania. I tak dokładnie z okazji Dnia Dziecka ojciec przekazał mu w prezencie producenta mebli VOX z Poznania. Biznes wart kilkaset milionów złotych. Ale nie można powie- dzieć, że Voelkel junior na taki gest sobie nie zasłużył. Jeszcze w podstawówce ojciec wysyłał go do swo- ich fabryk. Młody chłopak chciał przeniknąć do firmy anonimowo, bo nie chciał taryfy ulgowej od pracowni- ków swojego ojca. Wspomina, że ubrał się w roboczy kombinezon, nikomu się nie przedstawił i wszedł na halę. Trafił na stanowisko pilarza. Tam ciął deski do produkcji mebli. Ale kamuflaż na długo nie wystarczył, bo już po minucie jeden z pracowników go zdema- skował. „Ty to młody Voelkel jesteś!” – wykrzyknął i odarł z anonimowości syna prezesa. Ale nawet już pod oficjalnym imieniem i nazwiskiem współpracow- nicy nie obchodzili się z nim jak z jajkiem. Voelkel przeszedł przez wszystkie stanowiska w rodzinnej firmie. Piłował, frezował, pakował kawałki mebli w drewniane pudełka i wysyłał w świat. W pewnym momencie praca w fabryce mu się znudziła. Potrzebował większych wyzwań. Wyjechał do Chin, żeby udowodnić ojcu, że nadaje się do czegoś więcej niż do piłowania desek. W Szanghaju otworzył biuro. Nie znał chińskiego, więc wynajął do pracy recepcjonistkę z hotelu, która została jego tłumaczką. W rok udało mu się zrobić solidny grunt pod interesy na chińskim rynku. Młody Voelkel znalazł dostawców dla polskiej firmy, negocjował z nimi ceny, odwiedzał fabryki, badał jakość ich produktów. Ojciec mówi, że wtedy jego syn poznał swoją wartość. Do Chin wyje- chał chłopak, a wrócił już mężczyzna. I to właśnie ten chiński sukces ostatecznie przeważył na decyzji Piotra Voelkela seniora, że biznes powinien przejąć nie wyna- jęty menedżer, a rodzony syn. Podobną ścieżkę kariery przeszedł Konrad Pazgan, syn Kazimierza Pazgana, założyciela drobiarskiego imperium Konspol z Nowego Sącza. Zaczęło się od ciężkiej fizycznej pracy. W podstawówce ojciec wysyłał go na łapanie kurczaków z kurników do klatek. Potem pracował w zimnych halach, gdzie patroszył, porcjował i pakował mięso. Później było już lżej. Trafił do działu handlu, marketingu i tak przeszedł wszystkie szcze- ble kariery w firmie. W wieku 28 lat wylądował na fotelu wiceprezesa Konspolu. To wtedy podjął decyzję NICOLE SOSZYŃSKA – w Paryżu ukończyła architekturę, a w Berlinie studiowała w szkole mody Esmod. Potem otworzyła swój butik w Warszawie. KONRAD PAZGAN – pracował w firmie ojca, ale anonimowo. Wykonywał nawet podstawowe prace. Kiedy miał 28 lat, został wiceprezesem Konspolu. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2019 105
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

My Company Polska - e-wydanie
Numer:
3/2019

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również: