Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00116 006568 13438429 na godz. na dobę w sumie
My Company Polska - e-wydanie - 7/2018
My Company Polska - e-wydanie - 7/2018
Numer: 7/2018 Archiwum publikacji: numery archiwalne
Wydawca: Tarsago Polska Język publikacji: polski
ISSN: 2450-0046 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: e-prasa >> biznesowe, branżowe, gospodarka
Porównaj ceny (wydanie papierowe, wydanie cyfrowe (-8%)).
My Company Polska to magazyn biznesowy skierowany do grupy małych i średnich przedsiębiorców, właścicieli tych firm i ich managerów. Jego zadaniem jest pomagać im w prowadzeniu biznesu, informować o rzeczach dla nich najważniejszych, a także inspirować do rozwoju. 

Każdy numer magazynu składa się z czterech sekcji. W otwierającej pismo sekcji Know What przedstawiane są historie liderów firm i skuteczne strategie. W części Dossier redakcja przybliża reguły funkcjonowania wybranej branży lub gałęzi gospodarki, zaś w sekcji Know How zamieszczone zostaną liczne poradniki, pomagające prowadzić biznes w Polsce – z dziedziny finansów, inwestycji, ubezpieczeń, zarządzania, prawa i księgowości. W kończącej miesięcznik sekcji Life Style publikowane są artykuły o motoryzacji, kulinariach czy podróżach.
 
Autorami piszącymi do My Company Polska są dziennikarze-eksperci oraz autorytety w branży biznesowej. Miesięcznik współpracuje z największymi organizacjami zrzeszającymi polski biznes, a także organizuje własne konferencje i szkolenia. 

Darmowy fragment publikacji:




S T R E F A L U D Z I � DEBATA EKSPERCKA: SILNA MARKA RZĄDZI s. 12 � 100-LECIE NIEPODLEGŁOŚCI: PAŃSTWO I GOSPODARKA s. 36 MyCompanyPolska.pl I P R Z E D S Ę B O R C Z Y C H I 7 0 6 9 9 6 0 4 S K E D N I 6 4 0 0 - 0 5 4 2 N S S I NR 7-8 (34-35) LIPIEC-SIERPIEŃ 2018 cena 12,99 zł (w tym 8 vat) POLSKA INTUICJA CZY BADANIA Co lepiej sprzeda twoje produkty s. 64 ZMIANY W FIRMIE Od oporu do akceptacji s. 60 FT 1000 20 polskich spółek w prestiżowym rankingu s. 32 Fuzja to synergia, nie rywalizacja MAREK BAUER, prezes Idea Getin Leasing s. 22 8 0 8 4 0 0 0 5 4 2 7 7 9 MARKA GODNA ZAUFANIA 2018 DEBATA MARKA MUSI KOCHAĆ Dlaczego marketing, zamiast uganiać się za wynikami na pasku sprzedaży, powinien znów zacząć projektować strategie marek i produktów? Skąd się bierze zaufanie do marki i czemu jest takie ważne? Co dobrego mogą zrobić brandy dla młodego pokolenia? O tym i o innych fascynujących wyzwaniach rozmawiamy z Magdaleną Kicińską, dyrektor zarządzającą PZU, Magdaleną Sielachowicz-Nowakowską, senior marketing unit managerem z firmy Samsung, Adamem Sanockim, partnerem zarządzającym w Attention Marketing oraz Wojciechem Mierowskim z Polskiego Klubu Brandingu, partnerem BNA. Zacznijmy od roli designu w tworzeniu marki. Jak może ją wspomóc? MAGDALENA SIELACHOWICZ-NOWAKOWSKA: Klienci zaczynają od kupowania oczami, dlatego wzornictwo jest jednym z najważ- niejszych elementów wpływających na sprzedaż czy budowanie marki. Jeśli coś się im nie podoba, po prostu tego nie rozwa- żają. Wywołanie emocji poprzez projekt jest ważne, ale inaczej reagują kobiety, a ina- czej mężczyźni. Najczęściej wybieramy coś, co jest po prostu ładne, fajnie wygląda, jest inne czy kolorowe, innymi słowy to, co nam się podoba. Na dalszy plan schodzi wtedy np. funkcjonalność. Rzeczy, które nam się podobają, wywołują pozytywne emocje, 12 MY COMPANY POLSKA | 07-08▪ 2018 a wtedy jesteśmy też skłonni zapłacić za nie więcej. Dziś, kiedy marki walczą do- słownie o każdego klienta, dobre wzornic- two staje się jedną z kluczowych cech pro- duktu, podstawą. WOJCIECH MIEROWSKI: Badania procesów decyzyjnych u człowieka pokazują, że większości wyborów dokonujemy, kierując się emocjami, nawet gdy myślimy, że dzia- łamy racjonalnie. A piękno – zwłaszcza harmonia, spójność – staje się istotnym atrybutem marek. Weźmy telefony – bar- dziej niż operator interesuje nas aparat, to, jak się prezentuje, jak wygląda. Przywiązu- jemy się do niego, nosimy ze sobą, cieszy- my się nim. ADAM SANOCKI: Pamiętacie Johnny’ego Bravo z kreskówki? Opowiadał, że dobra fryzura to jedno, ale ważne są też mięśnie. Design ma znaczenie, dużo decyzji podej- mujemy emocjonalnie na tym pierwszym etapie zakupowym, lecz gdy fryzura jest OK., a mięśnie nie, to marka ma problem. WM: Piękno jest „sprawne”, kiedy, jak u Hi- pokratesa, „kosmetyka” jest manifestacją „gimnastyki”. Jeśli produkt jest należycie funkcjonalny, to atrybuty estetyczne mają duże znaczenie – bo lubimy piękno. Przy- pomnijmy sobie komputery sprzed lat. Były funkcjonalne, ale pancerne, strawne tylko dla programistów. I pojawił się komputer osobisty Apple. Jego wygląd, i, jak to dziś KNOW WHAT O SAMOCHODACH WIE WSZYSTKO Maciej Kot Wojciech Drzewiecki już 25 lat temu pragnął stworzyć dostępny dla wszystkich „idealny katalog aut”. Niedawno spełnił to marzenie. Najpierw jednak rozwinął dobrze prosperującą i cenioną firmę analityczną. I nstytut Badań Rynku Motoryzacyjnego Samar zna każdy, kto w jakikolwiek sposób jest u nas związany z rynkiem samochodowym. Podobnie jak jego właściciela – Wojciecha Drzewieckiego. Jako ekspert często wypowiada się w mediach, komen- tując zdarzenia związane z motoryzacją w Polsce i na świecie. Ale specjalizuje się w analizowaniu sprzedaży aut, od czego zresztą zaczynał, gdy ponad ćwierć wieku temu uruchamiał swoją firmę. Zamiast GUS Jej podstawą jest serwis internetowy Samar.pl, w którym można znaleźć aktualności z branży, a także – a może przede wszystkim – bardzo szczegółowe dane dotyczące sprzedaży samochodów w naszym kraju, i to groma- dzone od bardzo dawna, bo od lat 90. XX w. Nie było to wtedy łatwe zadanie. – Wymagało cierpliwości oraz umiejętności negocjacyjnych – wspomina Drzewiec- ki. – W tamtych czasach nie było swobodnego dostępu do żadnego centralnego rejestru samochodów, należało więc polegać na danych dostarczanych przez importe- rów. Ci jednak niekiedy nie spieszyli się z ujawnianiem informacji, innym zaś razem przekazywali takie, które nie były w pełni wiarygodne. Mimo tych przeciwności baza danych rosła z roku na rok, uzupełniana o rozmaite szczegóły. Z czasem Drzewiecki i jego pracownicy nabrali takiej wprawy w opracowywaniu informacji, że potrafili z marszu wychwycić wiele nieścisłości i tak je korygować, aby w końcowych raportach było jak najmniej przekłamań. To właśnie dzięki swej wysokiej wiarygodności raporty te stały się pod koniec lat 90. i na początku obecnego stulecia podstawą wszelkich publikacji i analiz dotyczą- cych sprzedaży aut w Polsce. – Obecnie wiele się zmieniło, mamy też dużo róż- nych źródeł danych – zauważa Drzewiecki. – Są to nie tylko importerzy poszczególnych marek, ale też CEPiK, dilerzy, wiele firm z branży motoryzacyjnej, a nawet ministerstwa: spraw wewnętrznych i finansów. 20 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 Samochody interesowały go od dziecka, jak większość chłopców. On jednak na tym nie poprzestał i skończył Wydział Samochodów i Maszyn Roboczych Politechni- ki Warszawskiej. Potem, od początku lat 90., pracował w Nissan Poland, a później w Ford Polska. W przedsta- wicielstwach producentów odpowiadał za planowanie sprzedaży i dystrybucji aut. Wtedy też, na przełomie lat 1991 i 1992, łyknął bakcyla motoryzacyjnej statystyki. Powstawał właśnie rynek na precyzyjne dane o sprze- daży samochodów w Polsce, a tymczasem nikt ich nie zbierał i nie oferował. Była tylko ogólnikowość GUS. Wojciecha Drzewieckiego niektórzy nazywają „szarą eminen- cją polskiej motoryzacji”. KNOW WHAT 22 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 WYWIAD FUZJA TO SYNERGIA, NIE RYWALIZACJA Branża leasingowa, mimo zmian zacho- dzących w biznesowym otoczeniu, sama niewiele się zmienia. A zdaniem ekspertów powinna uelastycznić ofertę, odpowiedzieć na wyzwania rzucane przez gospodarkę O znaczeniu dobrego imienia w biznesie, potrzebie wsłuchiwania się w oczekiwania klientów i wyzwaniach, przed jakimi stoi branża leasingowa, rozmawiamy z Markiem Bauerem, prezesem Idea Getin Leasing. współdzielenia i dać rozwiązania, które bardziej odpo- wiadałyby potrzebom współczesnego klienta. Tymcza- sem ruch w tej branży jest niewielki. Oceniając branżę z perspektywy ponad 18 lat doświad- czeń, rzeczywiście, wiele rzeczy wygląda w niej tak samo, jak wtedy, gdy zaczynałem pracę w spółce leasingowej. Procedury dotyczące pozyskiwania klienta, podpisywania umów czy obsługi posprzedażowej niewiele różnią się od tych sprzed kilkunastu lat. Spotykam się nawet z opinią, że jesteśmy branżą odporną na innowacje. Jeśli jednak przyjrzymy się poszczególnym segmentom rynku, na któ- rym działamy, sytuacja nie jest już tak jednoznaczna. Najszybsze zmiany zachodzą w wynajmie samo- chodów osobowych. Kiedyś użytkownik brał samochód w leasing, zazwyczaj na pięć lat, choć w zasadzie kupował auto na raty z korzystnymi rozwiązaniami podatkowymi. Teraz umowy są krótsze, a rynek przesuwa się w kie- runku najmu z bogatym pakietem usług dodatkowych: pełen serwis, opony, karty paliwowe, ubezpieczenie. Rynek car fleet management na pewno będzie rozwijał się dynamiczniej niż do tej pory. I łatwo wyobrazić sobie bardziej radykalne zmiany, gdzie jedyną niewiadomą jest odwaga klienta i jego akceptacja ryzyka: zakup lub leasing samochodu w internecie. W segmencie aut osobowych dostrzegam największy potencjał innowacyjności. Drugi segment to transport ciężki, czyli samochody dostawcze, zestawy: ciągniki siodłowe z naczepą i inne pojazdy użytkowe. Tutaj też widzimy ciekawe projekty – coraz powszechniejszy, także w naszej firmie, staje się MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 23 I K S W O D A S K E T R A B KNOW WHAT DOSTAWCY ADRENALINY 28 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 Firma Sky Force z Piotrkowa Trybu- nalskiego oferuje skoki spadochronowe zarówno amatorom, jak i profesjonalnym spadochroniarzom. STRATEGIE spadochron, a w powietrzu trenują swoje umiejętności, np. tworząc figury. Jest też oferta dla firm: organizacja niecodziennych eventów czy spotkań integracyjnych. Cena jest wtedy ustalana indywidualnie i zależy m.in. od wybranego terminu i liczby uczestników. – Pracownicy klienta przechodzą szkolenie, a chętni mogą skoczyć ze spado- chronem w parze z instruktorem. Współpracujemy poza tym z aeroklubem i organizujemy dni lotnicze dla firm, kiedy, oprócz wykonywania skoków, można też polecieć szybowcem – opisuje Bała. Sky Force promuje się kilkutorowo. Po pierwsze, współpracuje z firmami prezentowymi, które sprzedają odpowiednie vouchery. Po drugie, prowadzi swoją stronę www, gdzie znajdują się informacje dotyczące jej oferty i samych skoków. Publikuje też na swoim profilu na Facebooku zdjęcia i filmy pokazujące np. wykonywane w powietrzu figury. – Jednak największą promocję, szczególnie wśród doświadczonych skoczków, zapewniają nam ich opinie na nasz temat. Polecają sobie dobre miejsca, dzięki czemu przyciągamy fanów skoków z całej Europy – mówi Bała i dodaje, że klienci jej firmy są zwykle młodzi, między 20. a 40. rokiem życia. Choć zdarzają się także osoby star- sze, które chcą np. skoczyć w swoje 70. urodziny. – Jeśli dobrze się czują i nie ma przeciwwskazań zdrowotnych, to oczywiście mogą to zrobić. Często mamy też klientów, Paintball był pierwszą atrakcją, z której mogli korzystać goście z pensjonatów zaprzyjaźnio- nych z firmą eventową Bartbo. Przybywa amatorów sportów ekstremalnych. To efekt nasycenia rynku spokojniejszymi rozrywkami, ogólnego wzrostu aktywności rodaków i poszukiwania przez nich adrenaliny. A także – większego dostępu do odpowiednich usług, czasami wycelowanych w całą Unię, i ich coraz lepszej jakości. Bo rekomendacje odgrywają tu ważną rolę. Arkadiusz Komorski Pięć lat temu sondaż firmy ARC Rynek i Opinia pokazał, że sporty ekstremalne pociągały co dziesiąte- go Polaka zainteresowanego tema- tyką sportową – najczęściej męż- czyznę (65 proc.). Z kolei z ankiety, którą w zeszłym roku przeprowadził serwis Prezentmarzen.pl, wyni- ka, że już co trzeci rodak chciałby spróbować tej formy aktywności, a ponad połowa uważa, że jest ona bardzo popularna. Z jednej strony – to efekt poszukiwa- nia adrenaliny i euforii, chęci przekraczania własnych ograniczeń, wzrostu fizycznej aktywności Polaków czy zmian w stylu życia. Z drugiej – coraz większego dostępu w kraju do stosownych usług. Promowanych też bardziej niż kiedyś. Podaż tworzy popyt i vice versa. SKOK Z SHORT SKYVANA Ten trend obserwuje m.in. Anna Bała, menedżer firmy Sky Force z Piotrkowa Trybunalskiego oferującej skoki spadochronowe. Przedsiębiorstwo to założył w zeszłym roku Piotr Jafernik działający w tej branży od 20 lat. – Współpracujemy z kilkudziesięcioma instruktora- mi, którzy skaczą w tandemach i prowadzą szkolenia. Podczas każdego weekendu wykonujemy kilkadziesiąt skoków – opowiada Bała. Jej firma proponuje lot z wysokości 4 tys. m, zarówno osobom z dużym doświadczeniem, jak i tym, które chcą po prostu przeżyć coś wyjątkowego, „odhaczyć” speł- nienie ekscytującego marzenia. Za indywidualny, typowo rekreacyjny skok w całości odpowiada instruktor i trzeba zań zapłacić 750 zł. Poprzedza go krótkie szkolenie, pod- czas którego pokazuje się uczestnikowi, jak powinien się zachować w czasie wyskoku, lotu i lądowania. Skoki sportowe dla profesjonalnych spadochronia- rzy, zawodników, kosztują znacznie mniej – ok. 100 zł. Jednak mają oni własny sprzęt, jak gogle, kombinezon, MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 29 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I KNOW WHAT STRATEGIE JUŻ 20 PETARD ZNAD WISŁY Tym razem już 20 firm z Polski trafiło do prestiżowego rankingu „The Financial Times” – FT 1000 obejmującego tysiąc najszybciej rosnących przedsiębiorstw w Europie. Rok temu było ich w tym zestawieniu tylko sześć. Cztery znalazły się w nim po raz kolejny, przy czym jedna awansowała. Arkadiusz Komorski Ruchy w górę i w dół dotyczą prak- tycznie wszystkich, którzy ponownie trafiają do tego zestawienia, np. zeszłoroczny triumfator, niemiecki startup HelloFresh (dostawy zdro- wego jedzenia), spadł na miejsce 18. Z kolei lidera obecnego rankingu, brytyjskiej firmy Deliveroo (dostar- cza posiłki na wynos), w FT 1000 z 2017 r. w ogóle nie było. Lecz dotyczył on tych, którzy osiągnęli największy wzrost przychodów w latach 2012–2015, a ta spółka powstała w 2013 r. Startujące od zera i udane przedsięwzięcia zwiększają swe zarobki szybko, jednak Deliveroo przy- spieszyła (w latach 2013–2016, których dotyczy aktual- ny ranking) aż o 107 117 proc., zostawiając innych daleko w tyle. Druga na liście firma Thermondo z Niemiec (modernizacja ogrzewania) urosła o 10 878 proc. Do tegorocznego zestawienia zakwalifikowały się przedsiębiorstwa z 22 europejskich państw z 31 branych pod uwagę. Jednak zdominowały je spółki z Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii. Jest ich, odpowiednio: 259, 194 i 156. Dobrze też poszło Hiszpanom i Włochom. Firm znad Wisły jest 20. Ale to i tak przeszło 3-krotny wzrost w stosunku do poprzedniego rankingu. Nasz wynik jest też lepszy niż Szwedów (17 spółek), Finów (sześć), Belgów (pięć), Szwajcarów (trzy) i krajów z naszego regionu: Czech i Rumunii (po cztery firmy), Węgier (dwie) i Bułgarii (jedna). POLSKIE PODIUM W gronie polskich spółek najwyższe, bo 26. miejsce zajęła Benhauer/SALESmanago Marketing Automation z Krakowa (przyspieszyła o 3400 proc.). Istnieje od 2011 r. i specjalizuje się w oprogramowaniu do automatyzacji marketingu i sprzedaży. Zatrudnia blisko 200 osób, a z jej usług korzysta 10 tys. klientów w 40 krajach świata. Marek Broda, szef operacyjny i członek zarządu tej spółki, zauważa, że na pierwszy rzut oka jej model sprzedaży wydaje się bardzo klasyczny, jak na usługi SaaS, czyli wynajmowanie systemów IT. Bazuje bo- wiem na tzw. lejku sprzedaży zasilanym (w jego górnej 32 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 G O R Ą C Y E M A T T WALKA Z CZASEM Podstawowym celem dla rządzących II RP było zbudowanie jednolitych fundamentów młodego państwa. Z tego powodu, a także w wyniku zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych turbulencji, był to burzliwy czas dla rodzącej się polskiej gospodarki. Maciej Rogala Z  dzisiejszej perspektywy łatwo jest fero- wać wyroki: II RP nie udało się zbudować gospodarki, mogącej przeciwstawić się ofensywie agresywnych sąsiadów, a po- litycy często ulegali skłonnościom etaty- stycznym i korzystali z narzędzi służą- cych podporządkowaniu biznesu celom politycznym i militarnym. Jednak spojrzawszy na ten czas nieco wnikliwiej, trudno oprzeć się wrażeniu, że włożono ogromnie wiele wysiłku w budowanie, a część do- brych konsekwencji owych działań widzimy do dziś. TOR PRZESZKÓD Należy pamiętać, że największym problemem Polski, gdy odzyskała niepodległość w 1918 r., było umoc- nienie państwa i stworzenie z 27 mln mieszkań- ców jednolitego narodu. Nie chodziło tylko o to, że 388,6 tys. km kw., jakie otrzymaliśmy na mocy trak- 36 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 PO ZABORCACH ODZIEDZICZYLIŚMY RÓŻNE SYSTEMY PRAWNE, PODATKOWE, EDUKACYJNE. tatu wersalskiego, a częściowo wywalczyliśmy w woj- nach z sąsiadami, zamieszkiwały liczne mniejszości na- rodowe. W 1921 r. 33,1 proc. dorosłej ludności Polski nie potrafiło czytać i pisać. Na wsi było to aż 38 proc. Spora część mieszkańców, zwłaszcza wsi, nie utożsamiała się z nowym państwem. Po zaborcach odziedziczyliśmy trzy różne systemy prawne, podatkowe, edukacyjne, nieprzystające do sie- bie sieci kolejowe i kilka systemów pieniężnych. Brako- wało rezerw złota, wystarczających do ustabilizowania waluty, kraj był zniszczony działaniami wojennymi w latach 1914–1915 i 1920. Największy potencjał gospo- darczy ulokowany był na Śląsku, którego część zdobyli- śmy zbrojnie w 1921 r. Gdy dodamy do tego skutki Wielkiego Kryzysu, któ- re wstrząsnęły światową gospodarką, przewrót zbrojny z maja 1926 r., który wywrócił do góry nogami demo- kratyczny porządek budowany z mozołem od chwili od- zyskania niepodległości, popularne w owym czasie na świecie interwencjonizm i praktyki protekcjonistyczne, a także narastające śmiertelne zagrożenie ze strony niemal każdego sąsiada – dopiero wówczas widzimy ogrom trudności, z którymi musieli się zmierzyć zarzą- dzający II RP. BEZSPRZECZNE SUKCESY W II RP gospodarka była ważna, ale traktowana przez polityków raczej jako narzędzie do realizacji celów państwowych. Do jej największych sukcesów należały reforma walutowa z 1924 r., budowa własnego portu w Gdyni, którego obroty wyprzedziły sąsiedni Gdańsk (częściowo tylko kontrolowany przez Polskę) i szereg inwestycji, w ogromnym stopniu organizowanych i fi- nansowanych przez państwo. Nieco zapomnianym sukcesem był Kodeks Handlo- wy z 1934 r. regulujący całość polskiego prawa handlo- wego. Choć w PRL rzadko używany, okazał się bardzo przydatny po 1989 r. Cel najważniejszy, jakim było ujednolicenie prawa, umocnienie państwa i stworzenie narodu, został osią- gnięty. Sądownictwo powszechne ujednolicono 1 stycz- nia 1929 r., 1 lipca wszedł w życie Kodeks postępowania karnego, a 1 września 1932 r. – Kodeks karny. MIĘDZY NIEMCAMI A SOWIETAMI II Rzeczpospolita graniczyła z Litwą, Łotwą, Rosją Sowiecką (potem ZSRR), Rumunią, Czechosłowacją i Niemcami. Jedynie krótkie odcinki granicy – z Łotwą i Rumunią – były przyjazne. Budowa portu Marynarki Wojennej w Gdyni. 1925 rok. Ministrowie gabinetu Józefa Piłsudskiego (od lewej): Karol Nie- zabytowski, Jędrzej Moraczewski, Paweł Romocki, Eugeniusz Kwiatkowski, Gabriel Czechowicz, Stanisław Jurkiewicz, Witold Staniewicz, Felicjan Sławoj Składkowski, Aleksander Meyszto- wicz. 1926 rok. Położeni między Niemcami a bolszewicką Rosją, mając nadmiar siły roboczej, ale nisko wykwalifikowa- nej, nie byliśmy atrakcyjnym miejscem dla inwestycji zagranicznych. W dodatku kolejne rządy traktowały cudzoziemskich przedsiębiorców podejrzliwie, oba- wiając się z tej strony wrogich działań przeciwko mło- demu państwu. W 1937 r. działały w Polsce 44 spółki zagraniczne, a w 391 inwestorzy zagraniczni mieli udziały – przeciętnie 63,1 proc. Wartość należącego do nich kapitału zakładowego przekraczała nieco 2 mld zł. Księgowa wartość majątku przedsiębiorstw pań- stwowych wynosiła kilkanaście miliardów złotych. W 1934 r. państwo przejęło kontrolę nad ogrom- nym koncernem Wspólnota Interesów, do którego na- leżało wiele śląskich hut i kopalń. Kontrolowaną przez kapitał niemiecki Wspólnotę rząd oskarżył o malwer- sacje podatkowe i doprowadził na skraj bankructwa. W tym samym roku upaństwowiono też, oskarżane o malwersacje, wytwarzające wyroby z lnu Zakła- dy Żyrardowskie francuskiego biznesmena Marcela Według brytyjskiego ekonomisty Angusa Maddisona, w przededniu I wojny światowej PKB na głowę mieszkańca Polski – obszaru należącego do trzech zaborców – wynosił 1739 dol. międzynarodowych. Od 1900 r. obszar ten dość prężnie się rozwijał, w tempie 1,3 proc. rocznie, niemniej był jednym z biedniej- szych w Europie. Wyprzedzaliśmy Rosję, kraje bałkańskie, Grecję i Por- tugalię. Nasz PKB na głowę mieszkańca był równy 68 proc. włoskiego, 50 proc. francuskiego, 48 proc. niemieckiego i 33 proc. amerykańskie- go. W 1938 r., liczony w dolarach międzynarodowych, wyniósł 2182, czyli 66 proc. włoskiego, 49 proc. francuskiego, 44 proc. niemieckiego i 36 proc. amerykańskiego. Dystans wobec bogatszych krajów nie zmniejszył się. Wyprzedziła nas jednak Grecja i poważnie nadrobiła od- ległości Portugalia. Nie zbliżyliśmy się też do Czechosłowacji i Węgier, które pozostały znacznie zamożniejsze. 100-LECIE ODZYSKANIA NIEPODLEGŁOŚCI MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 37 I E W O R F Y C M U W H C R A E W O D O R A N DOSSIER HANDEL, CZYLI WIELKIE PRZEMODELOWANIE Robert Mierwiński Galerie handlowe z kilkuset sklepami czy potężne hipermarkety, które zajmują tyle miejsca co boisko piłkarskie, powoli tracą na znaczeniu. Polacy zmienili swoje oczekiwania i zwyczaje, jeśli chodzi o zakupy, a handel się dostosowuje. D O S S I E R H A N D E L W ciągu ostatnich lat zaczęliśmy się zachowywać inaczej jako konsu- menci: na wielkie zakupy w hi- permarkecie, raz na kilka tygodni, decydujemy się coraz rzadziej. – Polacy obecnie preferują robie- nie częstszych zakupów w sklepach położonych bliżej domu czy miejsca pracy, zamiast dużych, komplekso- 44 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 wych, w centrach handlowych – mówi Bartosz Bolec- ki, starszy analityk handlu detalicznego w firmie ba- dawczej PMR Research. Ta nowa postawa powoduje zmiany w struktu- rze handlu. Jak wynika z analiz firmy Roland Berger, w 2010 r. hipermarkety miały ok. 18 proc. udziału w rynku FMCG, dominujący kanał tradycyjny (czy- li małe sklepy spożywcze) – ok. 35 proc., a dyskonty – 16 proc. Zaledwie pięć lat później wyglądało to już tak: hipermarkety miały 16 proc. rynku, handel trady- cyjny – 19,4 proc., a dyskonty – aż 26 proc. Jak wynika z danych firmy Nielsen opublikowanych przez Eurocash w 2017 r., w porównaniu z 2016 r. spa- dek sprzedaży małych sklepów spożywczych nadal się pogłębiał i wyniósł 4,9 proc. Malała też sprzedaż hi- permarketów (o 0,5 proc.). Natomiast potężny wzrost odnotowały małe supermarkety o powierzchni od 100 do 300 mkw. (o 9,4 proc.) i, podobnie jak w po- przednich latach, dyskonty (ich wskaźnik poszedł w górę o 8,7 proc.). Eksperci tłumaczą, że popularność dyskontów wyni- ka przede wszystkim z tego, iż odpowiadają na wszyst- kie istotne potrzeby klientów: są stosunkowo blisko ich domu czy pracy, więc ułatwiają szybkie zakupy, mają kompletną ofertę produktową i atrakcyjne ceny. – Dla bardzo dużej części konsumentów wciąż kluczowym kryterium zakupowym jest cena, a właściwie jej sto- sunek do jakości. Nie da się ukryć, że dyskonty oferują dobrej jakości towary za przystępną cenę. I nawet jeśli wybór asortymentu jest ograniczony, to i tak dla więk- szości osób wystarczający – zauważa Renata Juszkie- wicz, prezes Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji. Na tym tle nie dziwi niezbyt wesoła sytuacja ma- łych, niezależnych sklepów spożywczych, zmuszonych do rywalizacji z dyskontami. Mają znacznie gorszą po- zycję w negocjacjach z dostawcami, więc ceny w nich są o wiele wyższe, a asortyment bardziej zmienny czy niepewny, często niedopasowany do oczekiwań oko- licznych mieszkańców. Jak podaje GUS, w 2016 r. było w Polsce 80,9 tys. sklepów spożywczych. W ciągu 10 poprzednich lat zamknięto ich aż 40 tys., w przy- gniatającej większości właśnie małe placówki. CONVENIENCE I PROXIMITY Jak pokazało choćby powyższe badanie Nielsena, coraz większym powodzeniem cieszy się nowy rynkowy gracz, czyli nieduże, ale nowoczesne sklepy spożywcze. Ich branżowa nazwa to convenience (w krajach anglosaskich oznacza ona punkty handlowe z podstawowymi artyku- łami). Według prognoz firmy Roland Berger sprzedaż w nich będzie się zwiększać do 2020 r. o co najmniej 10 proc. rocznie. – Ten format, reprezentowany m.in. przez Żabkę czy Carrefour Express, bardzo szybko zyskuje na popularności i ma wyższe prognozy wzrostu nawet od kanału dyskontowego – mówi Bolecki. Wtóruje mu Renata Juszkiewicz, według której tego rodzaju sklepy mają zalety zarówno dyskontów (do- bry jakościowo, relatywnie tani towar w szerokiej ga- mie), jak i osiedlowych sklepików (wygodna bliskość). Dzięki temu są atrakcyjną alternatywą dla jednych i drugich. Cześć tych ostatnich będzie zapewne ewo- luowała w kierunku nowego formatu. Małe placówki, które nie dopasują się do zmienionych wyzwań, czeka smutny koniec. W 2017 R. POTĘŻNY WZROST SPRZEDAŻY ODNOTOWAŁY MAŁE SUPERMARKETY ORAZ DYSKONTY. Kolejny wybijający się trend to coraz wyższy po- tencjał zakupowy klientów w mniejszych miejsco- wościach. Niski poziom bezrobocia, rosnące pensje i pragnienie robienia wygodnych zakupów w pobli- żu, zamiast w odległym centrum handlowym, spra- wiają, że ciekawe perspektywy rysują się przed tzw. supermarketami proximity (ang. bliskość). Są mniej- sze od swych tradycyjnych odpowiedników (mają ok. 300–400 mkw. powierzchni) i zapewniają pod- stawowy asortyment. Do liderów tego rynku należą Według prognoz firmy Roland Berger sprzedaż w sklepach typu Carrefour Express czy Żabka będzie się zwiększać do 2020 r. o co najmniej 10 proc. rocznie. RENATA JUSZKIEWICZ PREZES POLSKIEJ ORGANIZACJI HANDLU I DYSTRYBUCJI. BIEDRONKA I LIDL TO JUŻ NIE DYSKONTY Obecne na rynku sklepy, które umownie nazywamy dyskontami, przestały już taką funkcję pełnić. Zaczynają wypełniać niszę, która była dotychczas zarezerwowana dla supermarketów. Nie mają tak szerokiego portfolio produktów w każdej kategorii, ale i tak są bardzo atrakcyjne dla klientów. Dyskonty prowadzą dodatkowo cykliczne promocje produktów z innych krajów, wprowadzając je czasowo do oferty. Nie można także zapominać, że bardzo szybko reagują na oczekiwania klientów oraz wszelkie trendy rynkowe, wzbogacając asorty- ment o produkty ekologiczne, organiczne, regionalne czy typu food-to-go. DOSSIER MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 45 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I ; S W E N T S A E ; K C O T S R E T T U H S DOSSIER KNOW HOW Sekcje: Finanse, Zarządzanie, Marketing, Motoryzacja, Prawo i podatki PROGRAMY SEKTOROWE: ZDROWIE I MEDYCYNA Porządkując ofertę programów publicznych (głównie unijnych) pod kątem branż, przyglądamy się kolejnemu sektorowi, czyli „zdrowiu”. Ta kategoria pojawia się w wielu programach jako priorytetowa. I choć nie przekłada się to w podobnym stopniu na specjalne konkursy dla firm, w najbliższym czasie szykuje się ciekawy nabór. Krzysztof Orłowski 54 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 FINANSE Chodzi o InnoNeuroPharm, jeden z tzw. programów sektorowych stworzonych w ramach działania 1.2 PO Innowacyjny Rozwój. W kon- kursie jest do rozdania 230 mln zł na bada- nia i rozwój, a o dotację będzie się można ubiegać od sierpnia do października. Ale nie jest to propozycja dostępna dla wszystkich. Aplikować nie będą mogły projekty z woje- wództwa mazowieckiego – wyczerpanie się tzw. koperty mazowieckiej to zresztą pro- blem, który dotyczy całego PO IR. Możliwe też, że w obecnej perspektywie finansowej jest to ostatnia okazja, by pozy- skać większą kwotę na rozwijanie leku lub opracowanie nowej terapii. Wprawdzie nie ma na razie w tej sprawie jednoznacznej deklaracji NCBR, a harmonogramy kon- kursów na przyszły rok powstaną dopiero jesienią, ale wszystkich goni czas. Na naj- cenniejsze projekty w tej branży potrzeba go zwykle więcej niż w innych sektorach gospodarki, więc może się okazać, że or- ganizowanie takiego konkursu za rok nie będzie już miało sensu. K C O T S R E T T U H S NAJWIĘKSZE SZANSE NA DOFINANSOWANIE MAJĄ INNOWACYJNE PRODUKTY LECZNICZE CZY TECHNOLOGIE ICH WYTWARZANIA ALBO NP. INNOWACYJNE METODY REHABILITACJI CHORYCH W NEUROMEDYCYNIE. Firmy chcące skorzystać z InnoNeuro- Pharm muszą przede wszystkim przedsta- wić projekt wpisujący się w agendę tego programu. Czyli w jeden z takich obszarów badawczych, jak innowacyjne produkty lecznicze czy technologie ich wytwarzania albo np. innowacyjne metody rehabilitacji chorych w neuromedycynie (więcej na ten Jednym z przedsiębiorstw, które uzyskały wsparcie z programu InnoNeuroPharm, jest Polski Bank Komórek Macierzystych. temat w ramce). Zgłaszane projekty powin- ny mieć ponadto wartość od 1 do 40 mln zł. SZERZEJ I DŁUŻEJ Tworzenie sektorowych programów w ra- mach 1.2 PO IR zawsze inicjują przedstawi- ciele danej branży. Podobnie było z Inno- NeuroPharm, za którym stoi Polski Związek Pracodawców Przemysłu Farmaceutycznego (PZPPF). Mamy tu zarazem do czynienia z pewną kontynuacją programów realizo- wanych wcześniej, jak InnoMed czy Strateg- Med. Najważniejsza różnica polega na tym, że te poprzednie były bardziej zawężone tematycznie, więc dostępne dla mniejszej grupy firm. W StrategMed mogły poza tym aplikować tylko konsorcja z udziałem insty- tucji naukowych. – W przypadku InnoNeuroPharm, two- rząc agendę badawczą, podeszliśmy do sprawy szerzej. Staraliśmy się pokryć całe zapotrzebowanie branży na projekty B+R – opowiada Monika Lamparska-Przybysz, menedżer zajmująca się pozyskiwaniem fun- duszy w firmie Polpharma, a jednocześnie MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 55 KNOW HOW ZARZĄDZANIE OD EMOCJI DO ADAPTACJI Odchodzenie pracowników czy przyjmowanie nowych to codzienność większości firm, zwłaszcza dziś, gdy łatwo znaleźć inną pracę. Tymczasem nawet drobna reorganizacja potrafi wpłynąć na biznes przedsiębiorstwa, a co dopiero zmiany w jego zespole. Jak nimi zarządzać? Aleksander Sławiński P ewien sklep z farbami kupił profesjonalny ekspres do kawy, który okazał się zbyt kosztowny w utrzymaniu. Pracownicy jednak przy- wiązali się do niego i plan odsprzedania go wzbudził w nich tak duże niezadowolenie, że prze- łożyło się to na pogorszenie wyników fir- my. Nie miało znaczenia, że każdy zdawał sobie sprawę, iż tańsze urządzenie zrobi równie dobrą kawę. – Ten przykład po- kazuje, jak bardzo trzeba być ostrożnym w przeprowadzaniu nawet drobnych zmian – mówi Michał Górny, doświadczony me- 60 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 nedżer i trener w firmie doradczo-szkole- niowej DOOR Poland. Przedsiębiorcy są trochę między młotem a kowadłem. Z jednej strony, aby radzić so- bie na rynku, przetrwać czy rosnąć, muszą dziś wprowadzać zmiany bardzo często, i to nieraz te poważne, dotyczące organizacji firmy, nowych sposobów działania, ludzi w zespole itp. Z drugiej strony, za każdym razem muszą się liczyć z oporem pracowni- ków, który potrafi storpedować nawet naj- bardziej misterny plan. Nie chodzi tu o ich złą wolę, ale o naturę człowieka. Potrzeby bezpieczeństwa, stabil- ności, poczucia kontroli sytuacji – mamy zapisane w genach. Stąd nasza mniejsza lub większa nieufność wobec zmian, a jeśli w dodatku łączą się one z mnóstwem no- wych rzeczy do przyswojenia, tylko potęguje to stres i automatyczny opór. Innymi słowy, nieznane zwykle budzi nasze negatywne emocje, nawet jeśli rozumiemy, że nic nam nie grozi. – Pracownicy bardzo często reagu- ją emocjonalnie, czasem nawet wbrew swo- im interesom – podkreśla Górny. – Nieste- ty, wielu szefów ma tendencję do mówienia o zmianach, pokazując wyłącznie płynące z nich korzyści: to, że np. ktoś zacznie wię- cej zarabiać albo będzie miał wygodniejsze miejsce pracy. A dla ludzi nieraz ważniejsze jest to, co mogą stracić. CZTERY FAZY Co więcej, takich rozmów często w ogóle się nie przeprowadza. Czasami po prostu oznajmia się zmiany, stawiając pracowni- ków przed faktami dokonanymi i nie dając im czasu na oswojenie się z nimi. Wtedy jest raczej pewne, że spadnie morale, a za to wzrośnie ogólny chaos. Niezwykle ważne są zatem szczere rozmowy z każdym, kogo zmiana będzie dotyczyć, i to jak najwcze- śniej przed jej wprowadzeniem. Nie warto też żadnego problemu zamiatać pod dywan, nawet pozornie tak błahego, jak to, że ktoś odczuje boleśnie stratę swojego widoku z okna czy martwi się, że odejdzie kolega, z którym zawsze wychodził na obiad. Piotr Kolmas, partner zarządzający w fir- mie doradczej 4Results, mówi, że zmiany w przedsiębiorstwach – z punktu widzenia ich odbiorców – mają cztery fazy. Pierwsza to wypieranie: ludzie zachowują się tak, jak- by miało ich w ogóle nie być. Na tym etapie kluczowe jest wytłumaczenie im, że są one nieuchronne, i upewnienie się, że każdy ma tego świadomość. Potem pojawia się właśnie opór: niezadowolenie, spadek motywacji, czasem kończy się to próbą zablokowania przemian. Przy złym zarządzaniu ta druga faza, najniebezpieczniejsza, potrafi trwać niezwykle długo. – Z oporem nie należy walczyć, bo to może tylko pogorszyć sprawę – przestrzega Kolmas. Zamiast tego lepiej zapytać pracowników, co im przeszkadza, martwi ich czy niepokoi, i w oparciu o to prowadzić z nimi komunikację. Należy się przy tym skupić na konkretnej sytuacji da- nej osoby, a jeśli trzeba, szukać razem z nią sposobów, które ułatwiłyby jej funkcjono- wanie w zmienionej rzeczywistości. Nie po- winno się jej zbywać milczeniem, strofować, KNOW HOW MARKETING NAPOLEOŃSKIE KONCEPTY, CZYLI ZNAJOMOŚĆ KLIENTA Alicja Hendler Analizy udanych kampanii reklamowych od zawsze prowadzą do wniosku, że najbardziej efektywne marketingowo są te firmy, które inwestują w lepsze rozumienie swoich klientów. BADANIA POMOGŁY UNOWOCZEŚNIĆ NIECO PRZYKURZONĄ MARKĘ MAGGI I POZYSKAĆ DLA NIEJ NOWYCH, OBIECUJĄCYCH KLIENTÓW. 64 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 MATERIAŁY ZE STRONY PUBLICIS POLAND KONSUMENCI POWTARZAJĄ CZASEM INFORMACJE ZA DOTYCHCZASOWĄ ZMASOWANĄ REKLAMĄ I TRZEBA SIĘ PRZEZ TO PRZEBIĆ. krotnie wyższe niż koszty badań – prze- strzega Miecznikowski. W przypadku Maggi pojawiło się zresz- tą kolejne pytanie: w jakim dokładnie wie- ku i jakiej płci powinni być adresaci nowej promocji. Tu przydały się m.in. badania dotyczące stylu życia Polaków. Nie zawsze zresztą trzeba je zlecać: można skorzystać choćby z gotowych raportów firm badaw- czych (więcej na ten temat w ramce). Ana- liza tego typu danych pokazała, że Maggi najlepiej będzie reklamować wśród kobiet pomiędzy 25. a 35. rokiem życia: są często otwarte na nowości, a jednocześnie zaczy- nają więcej gotować w domu. Potrzebne były jednak kolejne badania – jakościowe, na reprezentatywnych dla nowej grupy docelowej grupach fokuso- wych. – Zadaniem reklamy jest przekona- nie potencjalnych klientów do określonego zachowania. W tym wypadku – do używania Maggi. Musieliśmy znaleźć takie argumen- ty, które do nich najbardziej przemówią. Te- stowaliśmy więc podczas tych badań różne scenariusze – wspomina Miecznikowski, którego agencja pracowała nad nową kam- panią Maggi. Dodaje też, że z góry zrezy- gnowano z przekonywania młodych kobiet i ich rodzin, aby radykalnie zmienili swój styl życia i zaczęli jeść więcej zup. Należało znaleźć coś, co będzie do nich pasowało. Sprawdzano, co dla tych kobiet stano- wi wartość i czym kierują się w życiu. Czy chcą być np. autorytetem dla otoczenia, jako kulinarne ekspertki, czy realizować się w roli troskliwej matki? A może postawić na ADAM MIECZNIKOWSKI CHIEF STRATEGIC OFFICER, AGENCJA PUBLICIS. Planując działania reklamowe, małe i średnie firmy często zbyt długo polegają na swojej intuicji, zamiast na badaniach. Tymczasem, gdy „okręt” rośnie, zwiększa się też ryzyko. Rynek się nasyca i intuicja nie wystarczy. Oprócz korzystania z klasycznych badań marketingowych, warto prowadzić dialog z odbior- cami swoich usług czy produktów. Za pośrednic- twem np. swojego fanpej- dża na Facebooku, gdzie zapraszamy naszych obecnych i potencjalnych klientów do tego, aby dzielili się z nami uwagami o naszych produktach, ofercie konkurencji czy całej naszej kategorii. Warto poświęcić w firmie zasoby na analizę tych danych i prowadzenie dialogu z konsumentem, bo to pozwoli nam na lepsze zrozumienie jego potrzeb i oczekiwań, i w konsekwencji - na lep- sze ich zaspokojenie. Zdobywanie w ten sposób wiedzy o konsumencie może mieć ogromny wpływ na kondycję naszego biznesu oraz perspektywy jego rozwoju. MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 65 W 2016 r. firma Nestlé Polska miała poważ- ny kłopot z legen- darną marką Maggi. Mimo że przyprawę, która kryje się pod tą nazwą, zna w na- szym kraju chyba każdy, jej sprzedaż wciąż spadała. Zlecono badania, aby dowiedzieć się, kto ją kupuje, a kto nie i dlaczego, a jeśli jej używa, to w jakich sytuacjach. Potwier- dziło się, że Maggi kojarzy się i jest używana wyłącznie jako dodatek do zup. Lecz sięga- li po nią przede wszystkim seniorzy. Osoby poniżej sześćdziesiątki dużo rzadziej brały ją w kuchni pod uwagę, m.in. dlatego, że jadły mniej zup. Kłopot Nestlé polegał więc na tym, że dotychczasowa grupa przywiąza- nych do Maggi nabywców już tylko malała – z przyczyn naturalnych – bo przedsta- wiciele nowych pokoleń jej nie uzupełniali. Wniosek nasuwał się sam: należy wypromo- wać tę markę wśród młodszych konsumen- tów. I przekształcić ją ze staroświeckiego brandu w atrakcyjny i nowoczesny. DIAGNOZA TO PODSTAWA – Już na tym etapie było widać, jak ważne są badania marketingowe, choćby do pra- widłowego zdiagnozowania przyczyn pro- blemów z marką – zauważa Adam Miecz- nikowski, Chief Strategy Officer agencji reklamowej Publicis i zarazem juror tego- rocznego konkursu marketingowego Effie Awards. Według niego bez badań można się wprawdzie czasem obyć, polegając na rozsądku i intuicji, ale warto pamiętać o minimalizacji ryzyka. Im więcej wydaje- my na promocję, tym ważniejszy jest sto- sowny zwrot z takiej inwestycji. – Czasem straty wynikające z nieefektywnej rekla- my, gdy zabrakło odpowiednio zebranych i przeanalizowanych danych, pozwalają- cych lepiej zrozumieć klienta, są wielo- E W O S A R P Y Ł A R E T A M I KNOW HOW MOTORYZACJA DO PRACY NA CO DZIEŃ Jarosław Horodecki Kompaktowe auta dostawczo-osobowe pozostają nieco w cieniu popularnych dzisiaj SUV-ów, limuzyn czy minivanów. Niesłusznie, bo modele reprezentujące tę klasę – mimo że niezbyt efektowne – są na pewno niezwykle praktyczne i uniwersalne. PEUGEOT RIFTER Najnowszy van koncernu PSA nawiązuje styliza- cją do popular- nych SUV-ów i crossoverów. CITROËN BERLINGO Bliźniak Riftera – we- dług założeń producen- ta ma odgrywać rolę uniwersalnego auta dla rodziny. 70 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 S amochody dostawczo-osobowe, choć nie brylują w tej chwili w zestawieniach sprzedaży, ciągle pozostają w ofercie pro- ducentów aut. Mało tego, niedawno w sa- lonach pojawiły się nowe modele z tego segmentu, a wkrótce do sprzedaży trafią kolejne. Wszystkie mają wspólną cechę – są niezwykle uniwersalne, bo mogą odgrywać rolę za- równo pakownego samochodu dla rodziny, jak i firmo- wego dostawczaka, który bez problemu przewiezie spore zakupy z hurtowni. CAŁY NASZ Szczególnie dumni możemy być z Volkswagena Caddy, który w obecnej wersji jest wprawdzie na rynku już dwa lata, ale produkuje się go tylko w naszym kraju, w pod- poznańskiej fabryce niemieckiego koncernu. Do wybo- ru są dwie wersje: Caddy oraz Caddy Maxi (dłuższa od podstawowej). Można też zdecydować się na zwykły fur- gon – wówczas to samochód tylko dla dwóch osób dys- ponujący jednak dużą przestrzenią ładunkową. Bardziej uniwersalna jest wersja kombi, czyli z kabiną dla pięciu osób oraz bagażnikiem, który w razie potrzeby można powiększyć, składając tylną kanapę. Takie rozwiązanie, stosowane zresztą we wszystkich modelach dostawczo- -osobowych, pozwala łatwo przekształcać auto z rodzin- nego w użytkowe i na odwrót. Zaletą omawianego samochodu jest też spory wybór silników: od małolitrażowych benzynowych 1.2 TSI o mocy 84 KM po 2-litrowe diesle o mocy 150 KM – sporej, jak na nieduże i lekkie auto. Te ostatnie silniki doskonale pa- sują do samochodu, który będzie pokonywał długie trasy z dużym obciążeniem. Niestety, Caddy z mocnym dieslem nie jest tanie. Alternatywą może być zaś wersja EcoFuel – na gaz ziemny. W takim rozwiązaniu to auto oszczęd- ne, ale do wykorzystania tylko w dużych miastach, gdzie jest szansa zatankować gaz (nie mylmy gazu ziemnego z popularnym w Polsce LPG). Volkswagen zadbał również o bezpieczeństwo, instalując np. system automatycznego, awaryjnego hamowania (bezcenny w mieście). FRANCUSKIE TRIO Ciekawie zapowiadają się też trzy najnowsze, wspólnie opracowane samochody jednego koncernu. Francuskie PSA, do którego należą teraz Citroën, Peugeot i Opel, po- kazało niemal równocześnie modele Berlingo, Rifter oraz Combo Life – na razie jedynie w osobowych wersjach, czyli tych z tylną kanapą i bagażnikiem, który można po- większyć poprzez złożenie siedziska. Ostatni z wymienionych modeli występuje jako auto 5- lub 7-osobowe, czyli w wersjach krótkiej lub długiej. Ta mniejsza ma 4,4 m długości, czyli mniej więcej tyle, ile kompaktowe hatchbacki. Wydłużone Combo jest o 35 cm dłuższe – mierzy 4,75 m. Zaletą Opla jest oczywiście pojemny bagażnik, który ma 597 l w krótkiej wersji i aż 850 l w dłuższej. Warto dodać, że złożenie tylnych sie- dzeń sprawia, że przestrzeń ładunkowa powiększa się – w zależności od wersji – do imponujących 2126 lub 2693 l! Opel proponuje też sporo dodatkowego wyposa- żenia, które kojarzymy z autami wyższych segmentów. Są to na przykład system wykrywania pieszych i ostrze- gania przed kolizją, kamera będącą częścią układu roz- poznawania znaków ograniczenia prędkości, asystent utrzymania pasa ruchu, automatyczny tempomat, sys- tem wykrywający zmęczenie kierowcy czy HUD, poka- zujący podstawowe dane na linii wzroku kierowcy. Rzecz jasna każdy z tych elementów podwyższa cenę auta, czasem znacznie. Podobną konstrukcję i parametry jak Opel Combo mają dwa pozostałe wspomniane modele. Citroën Ber- lingo – na rynku od 22 lat – w obecnej, trzeciej gene- racji ma nieco bardziej stonowaną stylizację. Peugeot Rifter jest z kolei nową odsłoną również dobrze znanego Partnera. Peugeot nadał mu jednak bardziej efektowny wygląd, promując Riftera jako auto rekreacyjne przywo- dzące na myśl SUV-y. Mało tego, podczas marcowego salonu samochodowego w Genewie pokazano Riftera Adventure, czyli wersję, która sugeruje, że być może w przyszłości pojawi się nawet Rifter 4x4 przygotowa- ny wspólnie z firmą Dangel. W planach jest też odmiana GT Line, a więc o zaznaczonym sportowym charakterze: z 17-calowymi kołami oraz wykończeniem w specjalnym kolorze. Francuzi zapowiadają również inny ciekawy wa- riant Riftera: z napędem elektrycznym i sporym zasię- giem rzędu nawet 500 km. FUNKCJONALNOŚĆ NA PIERWSZYM PLANIE Wspólnie produkowane są też Renault Kangoo i Merce- des Citan, którego pokazano w 2012 r. Oba samochody występują aż w trzech wariantach o różnych długościach nadwozia: od 394 przez 432 aż po 471 cm. Oczywiście różnią się też rozstawem osi. W najdłuższej wersji od- ległość między nimi wynosi aż 308,1 cm, czyli tyle, ile w luksusowych limuzynach. To oznacza oczywiście bar- dzo przestronne wnętrze, w którym, zależnie od warian- tu, mieści się od dwóch do siedmiu osób wraz z bagaża- mi. Zresztą przestrzeń ładunkowa też jest bardzo duża. Gdy autem jadą dwie osoby, ma ona objętość od 2,3 do 3,8 m sześc. VOLKSWAGEN CADDY Powstaje w pol- skiej fabryce niemieckiego koncernu. Należy do najchętniej kupowanych małych vanów. OPEL COMBO LIFE Nowość niemieckiej marki, która teraz należy do koncernu PSA. Stąd wiele wspólnych cech Opla z Peugeotem i Citroënem. MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2018 71 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 71 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I 86 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 P O D R Ó Ż E Sielska Norwegia Południowe wybrzeże Norwegii, od Bergen na zachodzie po Sandefjord na wschodzie, skomponowane jest z niesamowitych obrazów. Stworzonych nie tylko przez naturę, ale także przez człowieka. Inspirują artystów, a turystów niezmiennie wprawiają w zachwyt. TEKST Karolina Prewęcka K C O T S R E T T U H S � Zawieszony pomiędzy dwoma skałami głaz Kjeragbolten kusi miłośników mocnych wrażeń (nie tylko przyrodniczych). G łęboko wcinające się w ląd fiordy, ma- jestatyczne góry, wielkie cieśniny oraz zharmonizowane z nimi zabudowania miast i miasteczek, w tym wiele por- tów, których historia sięga wczesnego średniowie- cza. Współcześni mieszkańcy Norwegii Południowej dbają o nie, a jednocześnie dynamicznie rozwijają swój region. Jednym z tego przejawów są różnorod- ne i starannie dobrane atrakcje dla przyjezdnych i miejscowych. Zapatrzeni w bezkres „Brama do fiordów” – tak określa się Bergen, drugie co do wielkości, po stołecznym Oslo, miasto w Nor- wegii. Aby docenić jego położenie, warto, po pierw- sze, wjechać kolejką linowo-terenową na Fløyen – je- den z siedmiu okolicznych szczytów. Z tamtejszego punktu widokowego, zwanego „dachem”, z wysoko- ści ponad 300 m n.p.m., widać nie tylko miasto, ale też wielką przestrzeń Morza Północnego. Można stąd wyruszyć na północ, w kierunku naj- większego norweskiego fiordu – Sognefjorden, albo na południe do Stavanger i znajdujących się w pobliżu tego miasta, nad fiordem Lysefjorden, dwóch cudów natury wznoszących się po jego przeciwnych brze- gach. Są to klifowa skała Preikestolen i szczyt Kjerag. Preikestolen wystaje z wysokiej na ponad 600 m ściany klifu niczym ambona (i tak też brzmi jego druga, lokalna nazwa – Hyvlatonnå). Jego zwień- czenie jest płaskie jak kwadratowy stół o boku ok. 25 m. Pewnie dlatego skała ta stała się dla tu- rystów miejscem wręcz kultowym. Na jej szczyt wiedzie ponadto malownicza, kamienista ścieżka, podmywana strumieniami, o długości niemal 4 km. Góra Kjerag sięga z kolei ponad kilometr nad po- ziom morza. W jej północnej części powstał uskok z przepaścią głęboką aż na 984 m! A to nie wszyst- kie cuda w tej okolicy. Tuż obok znajduje się słynny głaz Kjeragbolten, zawieszony pomiędzy dwoma skałami, niczym wielka, podłużna piłka, która za- klinowała się i nie zdołała spaść niżej. Przyrodnicze ciekawostki nad Lysefjorden kuszą wielu śmiałków. Przyjeżdżają tu wielbiciele ekstre- malnych wspinaczek i base jumpingu. Dla niektó- rych punktem honoru jest wejście na zaklinowany głaz (ja się nie odważyłam...). Inni natomiast oddają się po prostu spacerom o każdej porze roku i nar- ciarstwu w sezonie zimowym. Wikingowie i wielorybnicy Z przyrodą południa Norwegii splata się historia norweskiej państwowości. Nad Hafrsfjorden – dłu- gości 9 km leżącym w południowo-zachodniej części regionu na granicy gmin Stavanger i Sola – w dru- giej połowie IX w. rozegrała się brzemienna w skutki bitwa. Harald Pięknowłosy pokonał tu innych oko- licznych książąt i zjednoczył ich ziemie, co uznaje się za początek królestwa Norwegii. Przed ponad 30 laty postawiono w tym miejscu pomnik „Sverd i fjell”, czyli „Miecze w skale”, zna- ny też jako „Trzy miecze”. Wbite na sztorc (najwyż- szy ma prawie 10 m), symbolizują zaprzestanie walk i wieczny pokój. Pomnik zaprojektował norweski ar- tysta Fritz Røed. Co roku, w czerwcu, spotykają się tu sympatycy epoki wikingów. W Sandefjord z kolei upamiętniono inny ważny wątek w dziejach Norwegów. Stoi tam pomnik wie- lorybników, którzy przez wieki poławiali w Morzu Północnym największe na Ziemi ssaki. Stworzony przez Knuta Steena – wywodzącego się z południa kraju zmarłego w 2011 r. rzeźbiarza – przedstawia ludzi z harpunami w rękach na wznoszącej się na fa- lach łodzi. Jakże kruchej, nie tylko wobec morskiego żywiołu, ale też znajdującego się tuż poniżej cielska wieloryba. Tę dynamiczną scenę otaczają kojarzące się ze spienioną falą fontanny. Wielorybnictwo na masową skalę przeszło już w Norwegii do historii. Dziś dozwolone jest tylko na wodach przybrzeżnych. Obecnie najważniejsza tutejsza branża, także związana z morzem, to oczy- wiście przemysł naftowy. Jego początki, sięgające lat 60. XX w., pokazuje Norweskie Muzeum Ropy Naftowej w Stavanger. MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 87 Cenniejsza niż złoto Czekolada jest wciąż najczęściej przez nas wybieranym rodzajem słodyczy. To również jeden z niewielu już produktów spożywczych, o których smaku i jakości decydują naturalne składniki i wyjątkowy, tradycyjny proces przetwarzania. TEKST Michał Karpiński K upując czekoladę, coraz częściej my- ślimy nie tylko o jej walorach smako- wych, ale także o tym, czy jej spożycie będzie korzystne dla naszego zdrowia. W rezultacie rośnie sprzedaż czekolad gorzkich (na- wet o 9 proc. rocznie) i organicznych – wytwarza- nych z produktów naturalnych. Najważniejsze w tym wszystkim jest oczywiście kakao. Od fermentacji do chłodzenia Niezależnie od tego, czy wytwarza się ją za pomocą wielkiej linii produkcyjnej, czy w małej manufaktu- rze, produkcja czekolady zawsze zaczyna się od zia- ren kakaowca. I to w nich tkwi tajemnica jej smaku. 90 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018 Odwiedzając warszawską Manufakturę Czekolady, jedno z nielicznych miejsc w Polsce, gdzie powstaje ona od początku do końca, można dowiedzieć się, że ziarna kakao z Ekwadoru dają w smaku nuty kwiato- we, te z Dominikany – cytrusowe, pełne garbników i tanin, a z Ghany – orzechowe, nugatowe i karme- lowe. Ziarna kakaowca po zerwaniu są poddawane krótkiemu etapowi fermentacji, po czym się je suszy i takie właśnie, w jutowych workach, trafiają do od- biorców na całym świecie. W fabrykach czekolady są prażone, co z jednej strony pozwala wydobyć ukryty w nich smak i aro- mat, a z drugiej – pozbawia je kwaśnego posmaku. Im mocniejsze prażenie, tym czekoladowy smak jest silniejszy. Jeśli ktoś chce, by był delikatniejszy, praży dłużej i lekko. Następnie ziarna są łuskane i pozbawiane okryw nasiennych, kruszone, wreszcie – mielone w spe- cjalnych młynkach. Trwa to aż do uzyskania kon- systencji gęstego płynu. Na tym etapie wszystko jest takie samo od wieków. Dopiero tu miazga ka- kaowa jest prasowana, co pozbawia ją nadmiaru tłuszczu (z którego powstaje masło kakaowe uży- wane do wytwarzania kosmetyków) i rozpoczyna się proces produkcji czekolady. Co ważne – tłuszcz nie jest usuwany całkowicie (chyba że chcemy uzy- skać suszone kakao) i nie może być zastąpiony in- nym tłuszczem roślinnym, bo wtedy taki wyrób nie mógłby być nazwany czekoladą. Najwyższy poziom relaksu Aby zrelaksować ciało i ducha, potrzebne są: odrestaurowany zamek lub ostatecznie pałac, ale koniecznie z bogatą historią, atrakcyjna krajobrazowo okolica i oryginalne spa. Akurat mamy takie. Oto pięć wyjątkowych pałacowo-zamkowych hoteli, w których oddycha się historią nawet podczas seansu oczyszczania czy kąpieli w algach. TEKST Marek Zakrzewski Manor House Spa Pałac Odrowążów w Chlewiskach N iegdyś stał tu XV-wieczny zamek rycerski Odrowążów Chlewickich, dziś możemy po- dziwiać starannie odnowiony XIX-wieczny pałac, a także Termy Zamkowe i Stajnię Platera. Całe za- łożenie prezentuje się okazale i w połączeniu z wy- pielęgnowanym parkiem z pomnikowymi roślina- mi tworzy niezwykle atrakcyjną całość. Aż trudno uwierzyć, że coś jeszcze może to przebić. A jednak. Do Manor House przyjeżdża się bowiem nie tylko po to, by chłonąć krajobraz i architekturę, ale tak- że by poczuć dobrą energię płynącą z czakramów, poddać się wschodnim rytuałom i zaznać mocy czterech żywiołów. Już droga z pałacu-hotelu do części spa – przeszkloną galerią, wśród zieleni – odpręża i pozytywnie nastraja. Dalej jest jeszcze ciekawiej. Bogactwo tradycyjnych masaży relaksu- jąco-odmładzających, chińskich i tybetańskich ry- tuałów oczyszczających oraz terapii biowitalnych, kąpieli żywicznych, masaży i wielu innych atrakcji sprawia, że Manor House ma opinię najlepszego holistycznego spa w Polsce. Kto przyjedzie tu jako sceptyk-racjonalista, z pewnością wyjedzie jako nawrócony i zrelaksowany (jak nigdy wcześniej) wyznawca holistycznych metod odnowy. � 94 MY COMPANY POLSKA | 07-08 ▪ 2018
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

My Company Polska - e-wydanie
Numer:
7/2018

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również: