Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00276 005542 13606279 na godz. na dobę w sumie
My Company Polska - e-wydanie - 9/2018
My Company Polska - e-wydanie - 9/2018
Numer: 9/2018 Archiwum publikacji: numery archiwalne
Wydawca: Tarsago Polska Język publikacji: polski
ISSN: 2450-0046 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: e-prasa >> biznesowe, branżowe, gospodarka
Porównaj ceny (wydanie papierowe, wydanie cyfrowe (-8%)).
My Company Polska to magazyn biznesowy skierowany do grupy małych i średnich przedsiębiorców, właścicieli tych firm i ich managerów. Jego zadaniem jest pomagać im w prowadzeniu biznesu, informować o rzeczach dla nich najważniejszych, a także inspirować do rozwoju. 

Każdy numer magazynu składa się z czterech sekcji. W otwierającej pismo sekcji Know What przedstawiane są historie liderów firm i skuteczne strategie. W części Dossier redakcja przybliża reguły funkcjonowania wybranej branży lub gałęzi gospodarki, zaś w sekcji Know How zamieszczone zostaną liczne poradniki, pomagające prowadzić biznes w Polsce – z dziedziny finansów, inwestycji, ubezpieczeń, zarządzania, prawa i księgowości. W kończącej miesięcznik sekcji Life Style publikowane są artykuły o motoryzacji, kulinariach czy podróżach.
 
Autorami piszącymi do My Company Polska są dziennikarze-eksperci oraz autorytety w branży biznesowej. Miesięcznik współpracuje z największymi organizacjami zrzeszającymi polski biznes, a także organizuje własne konferencje i szkolenia. 

Darmowy fragment publikacji:




JAK ZMOTYWOWAĆ HANDLOWCA I ZREALIZOWAĆ NAJAMBITNIEJSZY BUDŻET S. 74 STREFA LUDZI PRZEDSIĘBIORCZYCH NR 9 (36) WRZESIEŃ 2018 | cena 12,99 zł (w tym 8 vat) MyCompanyPolska.pl SKĄD WZIĄĆ PIENIĄDZE 8 najlepszych źródeł finansowania MSP s. 38 ZWIĘKSZ OBROTY I OSZCZĘDŹ CZAS Bez gotówki, czyli Wygrywamy dzięki relacjom Agnieszka Kłos Prezes zarządu Provident Polska s. 22 bez ograniczeń s. 66 → POLSKA RYNEK PLANSZÓWEK ZADZIWIA Dlaczego rośnie o 35 proc. rocznie s. 28 JAKIE AUTO SŁUŻBOWE KUPIĆ TEJ JESIENI s. 82 ISSN 2450-0046 INDEKS 406996 0 9 9 772450 004808 FORUM EKONOMICZNE W KRYNICY STARTUPY W „POLSKIM DAVOS” Teoretycznie takich miejsc i wydarzeń jest w Polsce więcej, ale tylko jedno nazywane jest „polskim Davos”. I właśnie dlatego prezentacja i obecność startupów w Krynicy, podczas XXVIII Forum Ekonomicznego, nabiera szczególnego znaczenia. Już po raz drugi będą miały tam swoją Startup Session Elite, w znacznie większej niż rok temu liczbie. Maciej Kot 12 MY COMPANY POLSKA | 12 ▪ 2017 12 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 Forum otworzyło się w zeszłym roku na startupy. Economic Accelerator to nowy program Instytutu Studiów Wschodnich, który od 28 lat organizuje Forum Ekonomiczne w Krynicy – jedną z najwięk- szych konferencji gospodarczo-biznesowo-politycznych w Europie Środkowo-Wschodniej. Misją tego programu jest stworzenie platformy do spotkań przedstawicieli dużego biznesu, ekspertów, administracji rządowej i startupów. A także, jak to ujmuje Aleksandra Baka, pomysłodawczyni i koordynatorka tego przedsięwzię- cia, „wsparcie transferu wiedzy i doświadczenia między tymi grupami”. Działania Economic Acceleratora to przede wszystkim przygotowywanie tzw. ścieżek startupowych, nazywa- nych Startup Sessions, na wszystkich konferencjach organizowanych przez Instytut Studiów Wschodnich. Podczas tych „sesji” początkujący przedsiębiorcy opo- wiadają o swoich pomysłach i walczą o nagrodę komisji eksperckiej (w której skład wchodzą przedstawiciele kor- poracji, funduszy inwestycyjnych i ekosystemu startupo- wego), a także o nagrodę publiczności. Zwycięzcy dostają m.in. pieniądze (nagroda komisji to 100 tys. zł), a część z nich jest zapraszana do udziału w Startup Session Elite – właśnie na Forum Ekonomicznym w Krynicy, we wrześniu. W tym roku ta elitarna Startup Session obędzie się po raz drugi. Swoje pomysły na biznes zaprezentują 23 młodziutkie przedsięwzięcia. Oprócz tych wybra- nych z grona zwycięzców wspomnianych ścieżek, będą to także przedsiębiorstwa wyselekcjonowane przez komisję ekspercką spośród firm zgłoszonych za po- mocą specjalnego formularza na stronach Forum. Ale przede wszystkim będą to startupy-laureaci sesji, która miała miejsce podczas Forum Inwestycyjnego – jed- nej z konferencji Instytutu Studiów Wschodnich, która odbyła się w kwietniu w Tarnowie. Na większość imprez organizowanych przez Instytut zapraszane są bowiem określone grupy startupów: te działające w modelu B2B oraz produkujące hardware – na Forum Przemysłowe, te z regionu Europy Środkowo-Wschodniej – na Forum Europa-Ukraina, działające w modelu B2G i oferujące swoje rozwiązania miastom – na Europejski Kongres Samorządów. Natomiast wydarzeniem skierowanym do wszystkich rodzajów startupów i inwestorów jest wła- śnie Forum Inwestycyjne. CO ZAPLANOWANO W TYM ROKU Zeszłej jesieni, pomimo bardzo ciekawych prezenta- cji, w sali, gdzie odbywała się Startup Session Elite, publiczność za bardzo nie dopisała. Być może dlatego, że niedostatecznie rozreklamowano to zupełnie nowe przedsięwzięcie wśród uczestników Forum. W tym roku ma być już inaczej. Zrezygnowano z tzw. wydarzenia poprzedzającego (rok temu było nim wystąpienie gościa specjalnego Saula Singera, izraelskiego dziennikarza i pisarza, współautora głośniej książki „Start-up nation. Historia cudu gospodarczego Izraela”). Teraz będą dwa panele dyskusyjne poświęcone startupom i nowym tech- nologiom. Poza tym, jak zapowiada Aleksandra Baka, stoiska startupów znajdą się w bardziej eksponowanej części przestrzeni, na której odbywa się Forum, a sa- mych młodziutkich firm będzie o 10 więcej. – Nowością może być też fakt, że Economic Accele- rator został partnerem strategicznym raportu „Polskie Startupy 2018”, który jest przygotowywany przez Fun- dację Startup Poland – dodaje Baka. Organizatorzy mają nadzieję, że m.in. dzięki tym zmianom frekwencja na widowni będzie zdecydowanie większa. Również dlatego, że raport Startup Poland bę- dzie zaprezentowany i dystrybuowany wśród 4 tys. gości konferencji. Same prezentacje firm będą podobne jak rok temu: każda z nich przez 10 min opowie o swoim pomyśle i biznesie, a potem komisja ekspercka będzie przez Dzięki udziałowi w Forum Laparo sprzedało kilka swych urządzeń. W TRAKCIE NAJBLIŻSZEJ STARTUP SESSION ELITE W KRYNICY ZAPREZENTUJĄ SIĘ FIRMY: � 1000 realities (oprogramowanie do wirtualnej rzeczywistości) � Airly (niskobudżetowe sieci czujników jakości powietrza) � Apzumi Spatial (rzeczywistość rozszerzona i sztuczna inteligencja do zastosowania w przemyśle) � ASPAE World (ekologiczne turbiny utleniające akweny) � Dandelion (branding) � DDOB (marketing cyfrowy, platforma zrzeszająca internetowych liderów opinii) � diCELLa (analiza zdjęć mikroskopowych i uczenie maszynowe) � Exal Bone (rozwiązania do rehabilitacji ortopedycznej i pedia- trycznej) � Hyper Poland (platforma logistyczna zainspirowana technologią Hyperloop) � Laparo (projektowanie i produkcja urządzeń do symulacji medycznej) � notiOne (lokalizator w technologii Bluetooth do znajdowania zagubionych przedmiotów) � MAB Robotics (robot krocząco-skaczący, który będzie mógł w przyszłości zastąpić ludzi np. przy inspekcji podziemnych kanałów) � Outlet Spożywczy (platforma online do handlu artykułami spożywczymi, którym kończy się data ważności) � Sinterit (drukarki 3D) � Telemedi.co (internetowe konsultacje z lekarzem) � WiseGlass (interaktywna reklama na lustrze) � Billon (obrót cyfrowym pieniądzem i innymi danymi oparty na własnej technologii blockchain) � Emplocity (chatbot do zautomatyzowanego pozyskiwania kandydatów do pracy) � IC Solutions (system digitalizacji danych papierowych przy użyciu długopisów cyfrowych) � RemmedVR (rozwiązania telemedyczne do leczenia zaburzeń widzenia, m.in. zeza) � Skriware (rozwiązanie edukacyjne oparte na technologii druku 3D) � Triggo (czterokołowy pojazd elektryczny łączący samochód i motocykl) � V-Administrator (rozwiązania chmurowe) MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 13 MY COMPANY POLSKA | 12 ▪ 2017 13 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I KNOW WHAT DLA RODZIN PODOBNYCH DO NASZEJ Anita Hawryńska, pionierka budownictwa pasywnego w Polsce, hołubi, niczym własne dziecko, każdy dom, który stawia jej firma. – Nic nie mówi o nas tyle, co realizacje, które po sobie zostawiamy – twierdzi. Arkadiusz Komorski W spółzałożycielka i prezeska Edificio zawsze chciała być samodzielna. Pierwszą pracę, jako hostessa, podję- ła, jeszcze będąc w liceum, a od ro- dziców wyprowadziła się zaraz po 18. urodzinach. Studiowała zarzą- dzanie i marketing w Wyższej Szkole Handlowej w rodzinnych Kielcach i jednocześnie pracowała w agencji reklamowej, koordynując m.in. organizację targów dla branży budowlanej, współpracowała też przy kręceniu programów dla telewizji. 16 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 LIDERZY Wyzwaniem była również jej powiększająca się rodzina. Dziś jest mamą czwórki dzieci. Życia prywat- nego z zawodowym nie pogodziłaby bez rygorystyczne- go harmonogramu pracy, lekcji dzieci, zajęć dodatko- wych i wyjść. – Nawet wyprowadzanie psa trafia na listę. Gdyby nie harmonogram, to na pewno byśmy zwariowali. Dzięki niemu każdy wie, co do niego należy, jakie ma obowiązki w domu i pracy. Najważniejsze jest jednak DZIAŁA W BRAN- ŻY, W KTÓREJ KOBIETY WCIĄŻ SĄ CZĘSTO TRAKTOWANE JAK KWIATEK DO KOŻUCHA. ustalanie priorytetów. Pod tym względem ro- dzina i dzieci są u mnie na najwyższej pozycji – podkreśla Hawryńska, która często pracuje w domu, co pozwala jej jednocześnie np. szykować obiad, pomagać dzieciom w lek- cjach czy ćwiczyć na karimacie. – Z klientami umawiam się na mieście, a w razie potrzeby, np. gdy zachoruję, zawsze mogę liczyć na pomoc męża i przyjaciół, którzy odbierają dzieci ze szkoły. Calma pierwszy dom wielorodzinny zbudowała w 2008 r. Hawryńscy chcieli sami w nim zamieszkać, a resztę lokali wynaj- mować. Wypaliła pierwsza połowa planu, bo okazało się, że bardziej niż wynajem mieszkań opłaca się ich sprzedaż. Po uzyskaniu licencjatu przeniosła się do Warszawy. Tu znów naukę (w Wyższej Szkole Menedżerskiej SIG) łączyła z pracą, ale tym razem w banku. Zaczynała jako kasjerka, lecz już po miesiącu awansowała do działu pri- vate banking. Po przejściu intensywnych szkoleń („otrzy- małam wtedy ogromną dawkę wiedzy z zakresu finansów i bankowości”) – inwestowała pieniądze klientów. – To była dla mnie ważna lekcja. Obserwowałam, w co inwestują, na czym zarabiają i na czym tracą osoby mające finansową nadwyżkę – wspomina po latach i do- daje, że te wszystkie doświadczenia zawodowe były dla niej ważne. – Uczyłam się, poznawałam inspirujących ludzi, ale od zawsze wiedziałam, że to tylko etap w drodze do czegoś własnego. Niezależność i ścisły harmonogram Etap ten skończył się na początku 2008 r., kiedy urodziła pierwsze dziecko, a pod miastem stanął jej własny dom. – To było spełnienie marzenia o sielskim domku z ogródkiem. Przeprowadzi- liśmy się. Ptaszki śpiewały, do okien zaglądała zieleń, ale to nie było to. Męczyła nas świado- mość uzależnienia od pracodawcy i kredytu. Z mężem Kubą podjęliśmy decyzję o sprzedaży domu i wszystkiego, co miało jakąś wartość, aby zainwestować we własny biznes – opowiada Hawryńska. Niedawna budowa, wcześniejsze doświadczenia zawo- dowe – nie pozostały bez wpływu: założyli firmę dewelo- perską Calma. A właściwie formalnie założyła ją jedynie Anita, będąc jeszcze na urlopie macierzyńskim, lecz mąż od początku z nią pracował, zajmując się m.in. kontaktami z wykonawcami. – Chciałam mieć możliwość decydowania o swoim czasie, o chwilach spędzonych z dziećmi, godzinie pobud- ki, o urlopie czy miejscu, gdzie chcę pracować. To było silniejsze od wszystkich przeciwności. A tych nie brakowało. Po pierwsze – sprzedaż domu oznaczała brak własnego dachu nad głową. Młode mał- żeństwo z dzieckiem przez blisko dwa lata mieszkało ką- tem u znajomych albo w wynajmowanych mieszkaniach. – Było ciężko – przyznaje Hawryńska. – Szczególnie, że nie wszyscy rozumieli naszą decyzję. Większość znajo- mych pukała się w czoło, kiedy sprzedawaliśmy dom. Po drugie – działała w branży, w której kobiety wciąż są często traktowane jak kwiatek do kożucha. Na począt- ku, np. na targach czy konferencjach, każdy brał ją za asystentkę, a na budowie pracownicy ją kokietowali lub spuszczali wzrok. – Dopiero po pewnym czasie przesta- łam musieć udowadniać wszystkim dookoła, że napraw- dę mam wiedzę i umiem z niej skorzystać. Znam nasze projekty i potrafię np. zawiązać jarzemko na budowie czy sprawdzić poziom libelli w waserwadze (poznańskie określenie poziomicy – od red.). Bycie kobietą-budowniczym ma także swoje zalety. – Nie boję się np. zmienić rozmieszczenia okien w całym pionie budynku, bo potrafię wejść w buty przyszłej wła- ścicielki, której nie będzie pasowało takie czy inne okno w kuchni. Lubię zadbać o każdy szczegół i nie boję się przy pracy ubrudzić sobie rąk – mówi Hawryńska. R E L L I M P I L I F – Kiedy planowałam inwestycję, to za metr kwadrato- wy mieszkania płacono w Warszawie ok. 4 tys. zł, a gdy kończyliśmy – 8–9 tys. Za taką cenę nasze lokale sprze- dały się bardzo dobrze – opowiada Hawryńska. Klientów zachęcało też to, że ich sąsiadami będą właściciele firmy deweloperskiej, która postawiła dom. Ich obecność była swoistą rekomendacją i gwarancją np. szybkich napraw, ale później trudniej im było przez to nawiązać normalne sąsiedzkie stosunki. – Większość osób traktowała nas jak sprzedawców, a nie znajomych. Oficjalnie i sztywno przestało być dopiero po kilku latach. Potem Calma zrealizowała jeszcze trzy inwestycje (Villa Naukowa 48, Villa Promienista i Dom w Mandra- gorze), za co w 2013 r. Hawryńska otrzymała statuetkę Lidera Przedsiębiorczości przyznawaną przez Fundację Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Doceniono ją m.in. za stosowanie innowacyjnych rozwiązań i wykorzystywanie nowych technologii. Budujemy z myślą o przyszłości Rok później jednoosobową działalność, czyli Calmę, przekształcono w spółkę z o.o. o nazwie Edificio, co po włosku i hiszpańsku oznacza „budynek”, a Hawryńska została jej prezesem. Z mężem stanowią zarząd, a obo- wiązki dzielą według swoich kompetencji. – Wszystkie kluczowe decyzje i tak omawiamy wspólnie. Ja bardziej ważę i wyceniam ryzyko niż mąż, ale podobno dobrany z nas duet – mówi pani prezes. W rodzinnej firmie odpowiada za finanse, sprzedaż i marketing. Jakub Hawryński zaś, który jest inżynierem i wcześniej prowadził firmę komputerową oraz warsztat samochodowy dla aut marki Saab, wziął na siebie m.in. kwestie operacyjne związane z wykonawcami i spotkania z klientami. MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 17 KNOW WHAT LIDERZY LIDERZY PŁUCA I ALGORYTMY Poznaniacy ze startupu StethoMe pracują nad rozwiązaniem, jakiego jeszcze nie było – ich bezprzewodowy stetoskop, wspomagany algorytmami sztucznej inteligencji, wykryje chorobę płuc dużo szybciej i łatwiej niż lekarz. Eryk Rutkowski Zapalenie płuc to największy zabójca małych dzieci, tych, które nie ukończyły jeszcze pięciu lat. Chcą to zmienić zało- życiele StethoMe. Stworzyli elektronicz- ny bezprzewodowy stetoskop, współpra- cujący ze smartfonem, z wbudowanym termometrem i inteligentnym systemem analizy dźwięków. To zaawansowane rozwiązanie na styku akustyki i algo- rytmów sztucznej inteligencji pozwoli diagnozować choroby układu oddechowego u dzieci bez konieczności wizyty w przychodni. – Wystarczy przyłożyć StethoMe do klatki piersiowej, a urządzenie nagra dźwięki serca i płuc, a następnie zmierzy temperaturę. Zebrane dane zostaną przeana- lizowane przez algorytmy i rodzic otrzyma informacje o stanie zdrowia dziecka – wyjaśnia Wojciech Radomski, współzałożyciel i prezes StethoMe. Jeśli objawy będą niepokojące, aparat zaalarmuje rodziców, którzy poprzez aplikację mobilną prześlą dane do medyka. Ten, po przeanalizowaniu otrzymanych informacji, skontaktuje się z nimi za pośrednictwem wideokonferencji, przekaże, jaka jest diagnoza i zaleci, co robić dalej. Urządzenie jest dużo skuteczniejsze od lekarskiego ucha, np. w wykrywaniu zapalenia płuc. Lekarze słyszą zaledwie 25 proc. dźwięków charakterystycznych dla tej choroby – co wykazały badania przeprowadzone w USA. – Jest co prawda na świecie kilka firm, które oferują elektroniczne stetoskopy, ale nikt do tej pory nie stwo- rzył algorytmów sztucznej inteligencji, które służyłyby do analizy zarówno dźwięków serca, jak i płuc, a to te ostatnie są kluczowe w rozpoznawaniu objawów choroby – dodaje prezes młodej firmy. W medycynie to nie hop-siup Niestety proces rozwoju urządzeń medycznych jest nieporównanie dłuższy niż tradycyjnych, konsumenckich. 20 MY COMPANY POLSKA | 03 ▪ 2018 20 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 Te pierwsze, zanim zostaną dopuszczone do użytku, podlegają ścisłej kontroli i certyfikacji. – Chcemy mieć pewność, że rozwiązanie, które tworzymy, jest w stu pro- centach bezpieczne dla pacjentów i będzie im pomagało – tłumaczy Radomski. Na zaawansowanych, funkcjonalnych prototypach stetoskopu prowadzą obecnie testy z lekarzami, którzy zbierają za ich pośrednictwem dane od pacjentów. Bardzo możliwe, że certyfikację samego urządzenia uda się otrzymać do końca tego roku. Jednak algorytmy to sprawa bardziej skomplikowana. Żeby potwierdzić ich skuteczność, trzeba przeprowadzić mnóstwo operacji gromadzących jak największy zbiór danych. Zaczną od programów pilotażowych, które następnie przeistoczą się w badania kliniczne. Radomski przewiduje, że będą one trwały do końca 2019 r. Wtedy też powinni otrzy- mać certyfikację CE (wyrobu spełniającego wymagania odpowiednich dyrektyw UE), bo w pierwszej kolejności skupiają się na rynku europejskim. – Chcemy być globalną spółką, która posiada najlep- sze na świecie algorytmy do analizy serca i płuc. Nie bę- dziemy od razu zdobywać całego świata. Zaczniemy od Unii Europejskiej, a co będzie dalej, czas pokaże – za- powiada Radomski, który, zanim stanął na czele tego ambitnego przedsięwzięcia, przez 11 lat kierował spółką informatyczną Programa.pl współpracującą z najwięk- szymi firmami w Polsce. ELEKTRONICZNY STETOSKOP POMOŻE ZDIAGNOZOWAĆ CHOROBY UKŁADU ODDECHOWEGO U DZIECI BEZ KONIECZNOŚCI WIZYTY U LEKARZA. Z ogłoszenia Po kilku latach prowadzenia tego biznesu doszedł do wniosku, że chce czegoś więcej. – Zatrudnialiśmy ponad 20 osób, realizowaliśmy projekty dla dużych marek, ale nie mieliśmy niczego, co moglibyśmy skalować globalnie – wspomina. Inspirację, co robić dalej, zaczerpnął na studiach na Politechnice Poznańskiej, na których miał przedmiot „informatyka w medycynie”. Chodziło o jej wykorzysta- nie do rozwiązywania problemów, z jakimi borykają się lekarze. – Zauważyłem wtedy, jak fajne projekty robią koledzy z ławki obok i jak ogromny potencjał tkwi w roz- wiązaniach IT dla medycyny – mówi. Nie zastanawiał się długo. Przygotował ogłoszenie, które wypromował na Facebooku, aby dotarło do jak naj- większej liczby osób. Napisał w nim, że spółka IT z dużym doświadczeniem biznesowym szuka lekarzy mających do rozwiązania jakiś problem i z chęcią się podejmie tego wyzwania. Na ogłoszenie nie odpowiedzieli jednak lekarze, tylko dwójka naukowców z Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, którzy doktoryzowali się z akustyki: Jędrzej Kociński i Honorata Hafke-Dys. WYWIAD TO RELACJE SĄ NAJWIĘKSZĄ WARTOŚCIĄ Zachwyciwszy się technologiami i światem wirtualnym, odkryjemy, że kontakt z żywą osobą jest w tej zabieganej rzeczywistości dobrem luksusowym, zaś ludzie zaczną dążyć do tego, by porozmawiać, i to od serca. Komputerowy skrypt nie wystarczy. My tę potrzebę zaspokajamy – mówi Agnieszka Kłos, prezes Provident Polska SA, w rozmowie z Alicją Hendler. Pani firma od lat zabiegała o regulacje, które ucywilizowałyby polski rynek pożyczek pozaban­ kowych. Czy za sprawą przepisów, które wpro­ wadzono w ostatnich latach, faktycznie zmienił się on na lepsze? Moim zdaniem tak. Przez ostatnie dwa lata wprowa- dzono regulacje, które chronią interes klienta bardzo kompleksowo. Jest ustawa o kredycie konsumenckim, limity na wszystkie koszty: odsetkowe, pozaodsetkowe, windykacyjne. Mamy jasne przepisy, jeśli chodzi o re- klamę. Klient jest informowany o kosztach pożyczania i są one wyraźnie pokazywane we wszystkich mate- riałach. Powstał rejestr instytucji pożyczkowych przy KNF, który nakłada rygor raportowania działalności, są wymogi kapitałowe, a także dotyczące kompetencji czy niekaralności członków zarządu. Te regulacje wystar- czają, by ucywilizować taki rynek jak polski, na którym działa dużo podmiotów. Pytanie, czy są przestrzegane. Uważam, że w dużej mierze są respektowane, o czym świadczy choćby to, że 20 firm pożyczkowych wycofało się z rynku, bo nie były w stanie spełnić wymogów kapi- tałowych i informacyjnych. Ale przed nami jest jeszcze jedna, duża rola do spełnienia – edukacyjna. Trzeba budować świadomość finansową klientów, w tym doty- czącą przepisów, które ich chronią. To jest proces, który będzie trwał jeszcze przez najbliższe lata. R O T U M Ł A H C M I Jak edukujecie klientów? To są działania wielopoziomowe. Prowadzimy regularne, ogólnopolskie badania dotyczące wiedzy i oczekiwań finansowych Polaków. Aktywnie promujemy odpowiedzialne pożyczanie i prawa konsumentów. Promujemy odpowiedzialne zarządzanie budżetem. Mamy m.in. program „Co z tym hajsem?!” skierowany do młodych, w którym korzystamy ze wsparcia blo- gerów i komunikacji w mediach społecznościowych. Uczestniczymy w wielu konferencjach, programach telewizyjnych, współpracujemy z organizacjami poza- rządowymi, wspierając ich programy edukacyjne itd. Jednak najważniejszym elementem edukacji jest ponad 5 tys. naszych doradców klienta, którzy spotykają się z konsumentami w domu. Gdy zgłasza się do nas osoba, która ma dużo zobowiązań, to, będąc odpowiedzial- nym pożyczkodawcą, nie możemy udzielić jej kolejnej pożyczki. Chociażby dlatego, że nie chcemy przyczyniać się do jej nadmiernych obciążeń. Z tego względu akcep- tujemy ok. 50 proc. zgłoszeń. Czy do małych firm macie podobne podejście jak do konsumentów? Jeśli chodzi o ocenę zdolności kredytowej, jest po- dobnie. Obsługujemy zresztą tylko firmy jednoosobowe – i jesteśmy tu elastyczni. Nie wymagamy biznesplanów, MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 23 KNOW WHAT AGNIESZKA KŁOS � Od stycznia 2018 r. pełni funkcję prezesa zarządu Provident Polska. � Z firmą związana od 2007 r. Pracowała na stanowisku dyrektora Departamentu Finansów oraz dyrektora ds. rozwoju bizne- su. Od 2016 r. była członkiem zarządu i zaj- mowała stanowisko dyrektora sprzedaży i obsługi klienta. � Ma wieloletnie doświadczenie menedżer- skie w sektorze finansowym. Zdobywała je w firmie Ernst Young Audit Sp. z o.o., z którą była związana przez ponad 8 lat, a także w angielskiej firmie Greig Middleton zajmującej się doradztwem i usługami maklerskimi. � Absolwentka Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. � Ma kompetencje biegłego rewidenta i FCCA. 24 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 JESTEŚMY OTWARCI NA TRENDY I TESTUJEMY NOWINKI. TO JEST DOKŁADNIE KONTYNUACJA NASZEJ STRATEGII – JEŚLI DLA CZĘŚCI NASZYCH KLIENTÓW TE ROZWIĄZANIA OKAZUJĄ SIĘ UŻYTECZNE, WPROWADZAMY JE DO OFERTY. R O T U M Ł A H C M I KNOW WHAT STRATEGIE FANI DLA FANÓW Polacy pokochali gry planszowe, a ich rynek kwitnie. Do tego stopnia, że choć dynamicznie przybywa w tej branży przedsiębiorców, na razie nie odczuwają oni silnej konkurencji. Jest też miejsce na nowe biznesowe pomysły. Arkadiusz Komorski Obecność na branżowych targach czy imprezach dla graczy to w przypadku wydawców i dystrybutorów gier podstawa działalności promocyjnej. 28 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 R ozkwit gier planszowych to globalny trend. Z raportu firmy badawczej Technavio wynika, że ich rynek na świecie był w zeszłym roku wart 5,69 mld dol., a w tym powinien się zwiększyć o kolejne 35,3 proc. W Polsce jego wartość szacuje się Najmniejsze karcianki kosztują kilkanaście, kilkadziesiąt złotych. Na drugim biegunie znajdują się wielkie gry figurkowe, których ceny sięgają nawet kilkuset złotych. teraz na ok. 400 mln zł. Rośnie on rocznie 15–20 proc. TRZY TYSIĄCE GIER Jednym z głównych uczestników tego rynku w naszym kraju jest firma Rebel z Gdańska, która handluje grami planszowymi, a także je wydaje. Jej historia sięga 2003 r., gdy Piotr Kątnik i Paweł Piechota wzięli kredyt w Urzę- dzie Pracy i założyli sklep internetowy z grami, taki, w jakim sami chcieli robić zakupy. W tym czasie dołączyli też do nich Magdalena i Artur Jedlińscy, podobnie jak oni – miłośnicy „Gwiezdnych wojen”. Najpierw sprzedawali planszówki i gry elektroniczne. Wkrótce okazało się, że rynki jednych i drugich rządzą się zbyt odrębnymi prawa- mi i postawili na te pierwsze, ale za to w jak największym wyborze. Z biegiem lat otworzyli także trzy stacjonarne placówki w Trójmieście (w tym dwie w popularnych galeriach handlowych), a oprócz odbiorców detalicznych pojawili się hurtowi – czyli inne sklepy. „K2”, autorska gra firmy Rebel, była pierwszą polską planszówką nomi- nowaną do presti- żowej niemieckiej nagrody Spiel des Jahres. Właściciele firmy Rebel od początku wychodzili z założenia, że spotkania twarzą w twarz z potencjalnym klientem mają w tym biznesie ogromne znaczenie, bo można wtedy najlepiej zaprezentować siebie i daną grę. Dlatego starali się być obecni na branżowych targach czy imprezach dla graczy bądź na zlotach miłośników fantastyki w całym kraju, a w Trójmieście organizowali rozgrywki. Ich podejście było przy tym konsekwentne: postępować odpowiedzialnie i szanować klienta. Szybko reagowali na problemy z produktem czy dostawą, mieli jasną politykę zwrotów. Wprowadzali programy lojalno- ściowe czy zniżkowe, zaczęli także wydawać bezpłatny, tworzony przez pasjonatów e-biuletyn Rebel Times oraz rozsyłać newsletter prenumerowany dziś przez dziesiątki tysięcy internautów. W 2011 r. Rebel poszerzył działalność o wydawanie własnych tytułów (tworząc jednocześnie dział hurtu). Jego właściciele uznali, że jest to tym bardziej koniecz- ne, że nie sprzedawali już w niszy – planszówkami han- dlowało coraz więcej sklepów, w tym wielkie księgarnie internetowe. Zaczęli od wypuszczenia na rynek spol- szczonej wersji „Ticket to Ride” (pod nazwą „Wsiąść do pociągu”), a potem doszły ich autorskie pozycje, jak choćby „K2”, stworzona przez Adama Kałużę. Była wielkim handlowym sukcesem i jednocześnie pierwszą polską planszówką nominowaną do prestiżowej niemiec- kiej nagrody Spiel des Jahres. Spółka rosła: w 2016 r. zatrudniała 20 osób (pasjona- tów gier i zarazem obowiązkowo znawców „Gwiezdnych wojen”). Dziś pracowników ma już ponad 50 i są oni nadal jedną z dźwigni jej sukcesu. Ich zaangażowanie i lo- jalność wspiera wciąż ta sama firmowa kultura, w której ceni się luźną atmosferę, pokrewieństwo pasji i ducha współpracy, bez względu na pełnioną funkcję. Jeśli ktoś jest dobry w tym, co robi, to jeśli popełni duży błąd, nie karze się go za to, ale stara wspólnie rozwiązać problem. A klientela ciągle jeszcze nie powiedziała ostatniego słowa. – Polacy wciąż odkrywają planszówki. Niesłabnącą popularnością cieszą się „Dobble” oraz „Dixit”, czyli lek- kie i niezwykle przyjemne tytuły, które świetnie spraw- dzają się prawie w każdym gronie. Nasi klienci chętnie sięgają też po „Story Cubes”, „Cortex”, „Splendor” i serię „Wsiąść do pociągu”. Najmniejsze karcianki kosztują od kilkunastu do kilkudziesięciu złotych. Na przeciwległym biegunie znajdują się wielkie gry figurkowe, których ceny sięgają nawet kilkuset złotych – mówi Anna Turczyńska odpowiadająca w Rebel za marketing i promocję. Aby dotrzeć do klienta detalicznego, firma nadal organizuje bezpłatne rozgrywki, swoje produkty sprze- daje też w dużych sieciach handlowych, promuje się w telewizji, prasie, internecie. Jej e-sklep jest jednym z największych w Polsce (konkuruje m.in. z Bard.pl czy GryPlanszowe.pl). Ma w ofercie blisko 10 tys. produktów, w tym ok. 3 tys. gier o różnym stopniu zaawansowania (a oprócz nich podręczniki do RPG, kości do gry, koszul- ki na karty, figurki do gier bitewnych itp.). Na swojej stronie organizuje również akcje i konkursy, jak choćby grudniowy Tajemniczy Mikołaj, kiedy to uczestniczący w zabawie klienci kupowali sobie nawzajem prezenty na podstawie zgłoszonych „list”. Firma regularnie zwiększa swoje przychody (w 2017 r. przekroczyły 50 mln zł). Wśród jej najbliższych planów MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 29 E W O S A R P Y Ł A R E T A M I ; S W E N T S A E / A P U R K Z S O T R A B G O R Ą C Y E M A T T BANKI W II RP: WYBOISTA DROGA Aleksander Sławiński W XX w. sektor bankowy był już nieodłącznym elementem każdej w miarę nowoczesnej gospodarki. Po odzyskaniu niepodległości Polska stanęła więc przed ogromnym wyzwaniem – jak, zszywając kraj z trzech odmiennych części pozostałych po zaborach, stworzyć sprawny system finansowy, który wesprze budowę młodego państwa? W poszukiwaniu rozwiązań kolejne rządy przeszły drogę od jednej skrajności do drugiej, od zupełnego liberalizmu do zaawansowanego etatyzmu. Nie zawsze mając przy tym wybór. O dzyskanie niepodległości wzbudziło w społeczeństwie ogromną euforię, ale tworzące się państwo podnosiło się z wojennych zniszczeń przy akom- paniamencie kolejnej wojny – z Ro- sją sowiecką i pośród ekonomicznego chaosu. Zadłużona Rzeczpospolita miała m.in. duże problemy z ustabilizowaniem systemu finansowe- go. Władze starały się załatać dziurę budżetową, 34 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 dodrukowując nowe banknoty, czego efektem była hiperinflacja. Dobrze ją pokazuje kurs dolara, który pod koniec 1918 r. wynosił 9 marek polskich, zaś pod koniec 1923 r. – 63 mln (nasza waluta była 7 mln razy słabsza niż pięć lat wcześniej!). CZASY HIPERINFLACJI Galopująca inflacja sprzyjała spekulacji, pobudzając powstawanie nowych, mniej lub bardziej godnych za- ufania instytucji finansowych. Wśród tych większych warto odnotować banki, m.in. Międzynarodowy, Zbo- żowy, Kredytu Hipotecznego czy Warszawsko-Gdań- ski. Jak wskazują ich nazwy, miały się specjalizo- wać w obsłudze określonych obszarów rynku, choć, w miarę jak rosły, odrywały się od swojego pierwot- nego podłoża. Specyficzna sytuacja panowała na Gór- nym Śląsku, gdzie otwierano wyjątkowo dużo ban- ków. Był to rezultat zarówno faktu, że na tym terenie nie trzeba było mieć koncesji na działalność bankową, jak i panującej tam „dwuwalutowości”. Jedną z waż- niejszych instytucji był Bank Śląski należący w po- łowie do kapitału francuskiego. Nic poza nazwą nie łączy go jednak z dzisiejszym ING Bankiem Śląskim, który został w 1988 r. wyodrębniony z NBP. Otwierały się też banki państwowe, jak Państwowy Bank Rolny i Pocztowa Kasa Oszczędności. Pierwszy udzielał kredytów małym i średnim gospodarstwom rolnym, drugi odgrywał rolę centralnej instytucji oszczędnościowej i zajmował się obrotem czekowym, dając początek istnieniu banku PKO. Jego wieloletni prezes Henryk Gruber był inicjatorem stworzenia w 1929 r. banku zajmującego się obsługą depozytów Polaków za granicą, czyli Polskiej Kasy Opieki SA, da- jąc początek istniejącemu do dziś bankowemu dueto- wi: PKO Bankowi Polskiemu i Bankowi Pekao SA. Chaos na rynku bankowym wynikał również z nie- zwykle liberalnego podejścia decydentów. Ich posta- wa w dużym stopniu brała się stąd, że najostrzejsze regulacje dotyczące bankowości obowiązywały w za- borze rosyjskim uważanym powszechnie za zacofa- ny. Po 1918 r. przeważyło więc „nowocześniejsze” podejście liberalne, co, w związku z trudną sytuacją GŁÓWNYM KLIENTEM BANKÓW BYŁ PRZEMYSŁ, ZABIEGAJĄCY O KREDYTY DŁUGOTERMINOWE. polityczną i ogromnym deficytem w finansach publicz- nych, wyrządzało więcej szkody niż pożytku. Istniały co prawda regulacje dotyczące przyznawania koncesji na działalność bankową, jednak w praktyce otrzymać mógł ją każdy, co często prowadziło do rozmaitych nadużyć i przekrętów. Poważniejsze ograniczenia wprowadzono dopiero w 1923 r. i to na wyraźną prośbę samego środo- wiska bankowego. Stanisław Karpiński, ówczesny pre- zes Związku Banków w Polsce, tak mówił o panującej wtedy sytuacji: „Powstaje coraz więcej banków spod ciemnej gwiazdy. Jesteś w biedzie – załóż bank, tak się mówi i tak się robi”. Głównym klientem banków był przemysł zabiegający o kredyty długoterminowe na rozwój przedsiębiorstw. Ważną rolę odegrała również reforma rolna z 1920 r., która pozwalała chłopom przejmować, na zasadzie wykupu, pola wielkich posiadaczy ziemskich. Masowo zaciągali więc kredyty zarówno w bankach państwo- wych, jak i prywatnych, mocno przy tym korzystając na hiperinflacji, dzięki której ich długi momentalnie traciły na wartości, podczas gdy wartość nabytej ziemi pozostawała stabilna. Wiele umów nie przewidywało waloryzacji kredytów, co pomagało chłopom, lecz jed- nocześnie całkowicie destabilizowało rynek finansowy, sprzyjając różnym oszustwom. Pierwsze lata II RP były więc bolesnym okresem narodzin świadomości finan- sowej Polaków. CHWILA ODDECHU Koniec chaosu przyszedł w 1924 r. Tymczasowa waluta – marka polska – została wtedy zastąpiona, z inicjaty- wy premiera Władysława Grabskiego, złotym. Jak sama nazwa wskazuje, miał być on oparty na parytecie złota, co gwarantowało jego względną stabilność. Znakiem nowego otwarcia na rynku finansowym było też powo- łanie do życia Banku Polskiego, w miejsce Polskiej Kra- jowej Kasy Pożyczkowej, instytucji emisyjnej powsta- łej jeszcze w czasie I wojny światowej, w okupowanej przez Niemców Warszawie. Innym sygnałem zmiany było stworzenie w 1924 r. Banku Gospodarstwa Krajowego (BGK), który aż do wybuchu II wojny światowej pozostawał największym bankiem w kraju. Na początku kredytował głównie oso- by i przedsiębiorstwa prywatne, jednak po przewrocie majowym w 1926 r. i przejęciu władzy przez etaty- stycznie nastawione środowisko piłsudczykowskie co- raz częściej wspierał działania samorządów i instytucji kluczowych z punktu widzenia państwa oraz środowisk związanych z rządem. Bank Gospodarstwa Krajowego w Alejach Jerozolimskich w Warszawie. Przedwojenne polskie złote. Lata od zakończenia hiperinflacji do wybuchu kryzysu w 1929 r. były okresem, w którym nasz ry- nek bankowy mógł wreszcie zaczerpnąć tchu. Usta- bilizowanie waluty zakończyło falę spekulacji. Wzrósł poziom zaufania ludności, która teraz dużo chętniej umieszczała swoje oszczędności w bankach. Lecz od- bijano się niemal od dna – np. w 1925 r., czyli w cza- sie bardzo dobrej koniunktury, łączna wartość wkła- dów w polskich instytucjach kredytowych wynosiła 642 mln zł, co stanowiło zaledwie 20 proc. depozy- tów z okresu przed wybuchem wojny. Względna sta- bilizacja była jednak zasługą głównie państwa. Banki prywatne nadal pozostawały słabe i podatne na zawi- rowania. W wyniku wojny handlowej z Niemcami znów za- czął spadać kurs złotówki. Prywatne banki, często za- angażowane w międzynarodowe operacje, poważnie odczuły jej osłabienie. Znalazłszy się w tarapatach, AKTYWA I ŚRODKI BIEŻĄCE W 1939 R. 9,567 mld zł* – wartość aktywów systemu bankowego i kredytowego II RP 1 stycznia 1939 r. 1,2 mld zł* – wartość środków bieżących w dyspozycji tego systemu. * Ówczesny złoty wart był kilkanaście razy więcej niż obecny (jego wartość nabywcza była kilka razy wyższa), a w 1939 r. kosztował ok. 4,7 ówczesnych dolarów (wartych kilkanaście, kilkadziesiąt razy więcej niż dziś – zależnie od sposobu przeliczania). Źródło: „Mały rocznik statystyczny 1939 Głównego Urzędu Statystycznego RP, www.krzysztofkopec.pl, www.measuringworth.com 100-LECIE ODZYSKANIA NIEPODLEGŁOŚCI MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 35 I E W O R F Y C M U W H C R A E W O D O R A N DOSSIER PARTNERZY: PARTNER MERYTORYCZNY: ŹRÓDŁA I ŹRÓDEŁKA Arkadiusz Komorski współpraca Krzysztof Orłowski R A P O R T F I N A N S O W A N I E F I R M Po pieniądze z zewnątrz sięgnęło w ostatnim czasie 43 proc. polskich MSP, które najczęściej korzystają z własnego kapitału. Czasem nie mają wyjścia, bo wciąż im na przykład trudniej o kredyt niż w większości europejskich krajów. Ale oferta finansowania zewnętrznego coraz lepiej dostosowuje się u nas do potrzeb mniejszych firm. 38 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 Z acznijmy od sposobu pozyskania pieniędzy, który zwykle pierwszy przychodzi na myśl: kredytów i pożyczek. Przy czym potocznie uważa się, że jedne i drugie są tym samym, a to nie do końca prawda. Kredytu może udzielić tylko bank, zawsze za opłatą (najczęściej w formie odsetek) i na konkretny cel, a kredytodawca może sprawdzić, czy uzyskane środ- ki faktycznie na ów cel przeznaczamy. Strony muszą po- nadto zawrzeć pisemną umowę, regulowaną przez Prawo bankowe. Natomiast pożyczkę może dać nam każdy, tak- że osoba prywatna, niekoniecznie odpłatnie, i nie mamy obowiązku określać, na co ją wykorzystamy. Poza tym nie dotyczy tylko pieniędzy (jak w przypadku kredytu). Jej przedmiotem może być choćby samochód. Samą umo- wę (regulowaną przez Kodeks cywilny) można zawrzeć również ustnie, jeśli jej wartość nie przekracza 1 tys. zł. KREDYTY BANKOWE Ich oferta jest już całkiem szeroka. Od pewnego czasu zmienia się bowiem podejście banków do małych firm. Jeszcze trzy, cztery lata temu właściciel mikrofirmy czy początkujący przedsiębiorca zazwyczaj nie miał szans na tego rodzaju finansowanie, jeśli nie posiadał twar- dych zabezpieczeń, jak np. nieruchomość. Dziś ban- ki nadal trzymają węża w kieszeni, ale łagodniejszego – choć wciąż aż 19 proc. wniosków MSP jest odrzuca- nych, głównie z powodu braku zdolności kredytowej (w Niemczech, według Global Business Monitor, tylko 10 proc.). Niemniej banki zaczęły wreszcie uwzględniać specyfikę i pewną niestabilność niewielkiej firmy. Choćby to, że łatwo w niej stracić płynność, kiedy czeka na zwrot podatku albo jakiś kontrahent spóźnia się z płatnością. Np. w Idea Banku można dostać do 400 tys. zł w ramach kredytu obrotowego ratalnego. Wniosek składa się przez internet, a pieniądze mogą po- jawić się na koncie klienta nawet w jeden dzień. Zamiast twardych zabezpieczeń wystarczy przedstawić wyciągi za ostatnie pół roku z rachunków firmowych i oso- bistych oraz PIT za poprzedni rok, jeśli prowadzimy działalność przez ponad 12 miesięcy. Kredyt udzielany jest nawet na 8 lat, a prowizja zaczyna się od 2,99 proc. Na tym nie koniec – dostaje się także kartę debetową pozwalającą wpłacać i wypłacać pieniądze z Mobilne- go Wpłatomatu, który przyjeżdża pod adres wskaza- ny przez kredytobiorcę, jeśli nie uśmiecha mu się np. podróż z utargiem do banku. W pakiecie jest również dostęp do bankowości internetowej, która, poza wyko- nywaniem przelewów, oferuje m.in. program do faktu- rowania. Jest też możliwość korzystania z przestrzeni coworkingowej Idea Hub, jeśli mały przedsiębiorca nie ma odpowiedniego biura lub sali konferencyjnej. K C O T S R E T T U H S Z kolei Nest Bank proponuje kredyt ratalny dla przedsiębiorców na dowolny cel, w wysokości do 550 tys. zł i nawet na 12 lat, z oprocentowaniem od 5,97 proc. i prowizją od 0 proc. Formalności też są szybkie, a twarde zabezpieczenia – niewymagane. Wygodnym sposobem na zarządzanie bieżącą płyn- nością finansową jest także powszechnie oferowany przez banki kredyt w rachunku bieżącym firmy. Na przykład w Banku Millennium przedsiębiorstwa ist- niejące co najmniej rok mogą zaciągnąć do 150 tys. zł takiego kredytu na 12 miesięcy (z możliwością prze- dłużenia), przy 2-procentowej prowizji i odsetkach uzależnionych od WIBOR 1M oraz kilkuprocentowej marży banku (jest negocjowana i zależy od kondycji fi- nansowej klienta czy rodzaju zabezpieczenia). W Credit Agricole można zaś dostać nawet 400 tys. zł (minimum 10 tys. zł.), a prowizja zaczyna się od 1,5 proc. Firmy potrzebują też nieraz pieniędzy na konkretny sprzęt i maszyny, patenty, licencje, środki transportu czy nieruchomości. Wówczas mogą rozważyć kre- dyt inwestycyjny. Łączy się to jednak ze spełnieniem szczególnych wymogów, m.in. z uwiarygodnieniem planowanej inwestycji i jej spodziewanych rezultatów. Przedstawiciel banku może zażądać jej kosztorysu i biznesplanu, a po udzieleniu kredytu trzeba liczyć się z koniecznością wykazywania jej postępów. Weźmy kredyt inwestycyjny dla firm oferowany przez mBank. Można dostać do 4 mln zł, nawet na 20 lat (z możliwą karencją w spłacie rat do 36 miesięcy), i sfinansować w ten sposób do 100 proc. koniecznych nakładów. Prowizja za udzielenie tego wsparcia wyno- si od 0 do 5 proc., za to nic nas nie będzie kosztować jego wcześniejsza spłata. Bank wymaga zabezpieczenia RAPORT MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 39 RAPORT TYPOWA INWESTYCJA ANIOŁA WARTA JEST OD KILKUDZIESIĘCIU TYSIĘCY DO MILIONA ZŁOTYCH. ANIOŁY BIZNESU, FUNDUSZE, INKUBATORY Jeśli ktoś jest początkującym przedsiębiorcą, a przy tym szuka bardziej kompleksowego finansowania rozwoju swojej firmy, może się rozejrzeć za wspar- ciem aniołów biznesu. Tak określa się osoby, które dorobiły się (najczęściej w biznesie) dużego mająt- ku i teraz chcą inwestować we wzrost innych przed- siębiorstw, najchętniej innowacyjnych, dzieląc się z nimi swoim kapitałem, wiedzą i kontaktami. Tak to przynajmniej wygląda w teorii, bo w Polsce wciąż jeszcze zbyt wielu aniołów szuka po prostu przedsię- wzięć jak najmniej ryzykownych, skazanych niejako na sukces, gdzie ich zyski byłyby gwarantowane, a ryzyko zabezpieczone wekslami i hipoteką. Nie- którzy określają to malowniczo jako „szaber”. Na szczęście to się stopniowo zmienia i aniołów z praw- dziwego zdarzenia, w typie Piotra Wilama, który wsparł niegdyś rozwój merlin.pl, przybywa. Wyku- pując udziały, akceptują duże ryzyko i nie żerują na pomysłodawcach. Ich celem jest pomóc obiecującym przedsięwzięciom, zwykle na wczesnym, tzw. zaląż- kowym etapie rozwoju, aby stanęły na nogi, zysku- jąc gotowy model działania i produkt. Szacuje się, że aniołów biznesu jest w Polsce od ok. tysiąca do kilku Lewiatan Business Angels SIECI ANIOŁÓW BIZNESU W POLSCE 1. PolBAN Business Angels Club 2. 3. Smart Business Angels 4. Gildia Aniołów Biznesu 5. Platinum Investors 6. 7. Wschodnia Sieć Aniołów Biznesu 8. Lubelska Sieć Aniołów Biznesu Student Business Angels Network (StudBAN) 9. Śląska Sieć Aniołów Biznesu SILBAN 10. Satus – Sieć Inwestorów Prywatnych 11. INVESTIN 12. Fundusz Kapitałowy Agencji Rozwoju Pomorza 13. Black Swan Fund 14. Amber 15. Business Angel Seedfund (BAS) 16. Regionalna Sieć Inwestorów i Inwestycji Kapitałowych RESIK 17. Secus Łowcy Biznesu 18. Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego SA 50 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 tysięcy. Czyli wciąż mniej niż w krajach Europy Za- chodniej. Część z nich należy do stowarzyszeń (jak Lewiatan Business Angels czy PolBan), a część działa samodzielnie albo w grupach inwestujących w for- mie funduszy zalążkowych, jak np. Business Angels Seedfund. Typowa inwestycja anioła warta jest od kilkudzie- sięciu tysięcy do miliona złotych. Na wyższe kwoty można liczyć, jeśli się przyciągnie fundusz zalążkowy (najlepiej być projektem, który może szybko urosnąć, czyli startupem). Do takich funduszy należą m. in. IIF Seed Fund i Silesia Fund z Krakowa, MCI.Bio Ventures z Wrocławia czy AIP Seed Capital z Warszawy. Każda z tych firm ma swoją stronę www, na której moż- na zgłosić swój projekt czy opisać pomysł na biznes i wykonać pierwszy krok do nawiązania współpracy. Dla wybranych przedsięwzięć we wczesnej fazie rozwoju swoją ofertę mają też inkubatory, jak choć- by Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, które działają w modelu 100/15. Za 100 tys. zł dofinanso- wania oraz inne wsparcie (szkolenia, kontakty bizne- sowe, przestrzeń biurowa) oddaje się tylko 15 proc. udziałów w swojej firmie. R A P O R T F I N A N S O W A N I E F I R M W czasach prosperity faktoring zapewnia szybki zastrzyk gotówki, pomagając firmie utrzymać się na wysokich obrotach, a gdy sytuacja jest kryzysowa, zabezpiecza ją przed utratą płynności finansowej. Na dojrzałych rynkach ma też wiele różnych form. Polskie MSP zaczynają mieć do tego wyboru dostęp. klienta ryzyko związane z daną fakturą, oraz niepeł- ny (z regresem), kiedy to ryzyko ponosi klient. W obu przypadkach umowę podpisuje się na co najmniej rok. Faktoring pełny jest bezpieczniejszy, ale droższy i trudniej dostępny. Mimo to od zeszłego roku właśnie ta forma zaczęła w Polsce przeważać. – Coraz więcej firm decyduje się na faktoring pełny, bo zaczynają doceniać nie tylko dostęp do szybkiej gotówki, lecz KOSZT PODNOSZĄ DODATKOWE USŁUGI FAKTORA, NP. MONITO- RING KONTRAHENTÓW KLIENTA. PARTNER MERYTORYCZNY: Aleksander Sławiński PANORAMA RYNKU FAKTORINGU O d 2011 r. rynek faktoringu pędzi u nas w górę w co najmniej dwucyfrowym tempie. W 2017 r. łączne obroty człon- ków Polskiego Związku Faktorów wy- niosły 185 mld zł, o 30 mld więcej niż w 2016 r. Po tę usługę chętnie dziś się- gają małe firmy, którym, choćby dzięki rozwojowi technologii, ma ona coraz więcej do zaoferowania. Bardzo prawdopodobne, że to właśnie zwrócenie się ku MSP stoi za tym, że w 2017 r. polski rynek faktoringu rósł najszybciej w Europie. – Staje się on rynkiem rozwiniętym, widać to po rozmiarach transakcji finansowanych za pomocą tego rozwią- zania – mówi Tomasz Rodak, dyrektor sprzedaży w Bibby Financial Services. Wedle jego obliczeń w krajach nasyconych już tego typu usługami, jak Holandia czy Wielka Brytania, wartość transakcji zabezpieczonych faktoringiem stanowi 12–13 proc. ich PKB. W Polsce jest to na razie 8,5 proc., ale go- nimy czołówkę. PEŁNY, NIEPEŁNY, MIESZANY I ZWROTNY Jako metoda zabezpieczania transakcji handlowych faktoring ma tę przewagę nad ubezpieczeniem, że jest znacznie tańszy (więcej o kosztach w ramce na str. 57). Do tego przedsiębiorca dostaje pieniądze od razu, w formie zaliczki (zwykle 80–90 proc. kwo- ty na fakturze), a nie dopiero wtedy, gdy pojawi się kłopot z niespłacanym długiem. Jednak jeśli ryzyko związane z danym odbiorcą jest naprawdę duże (ze względu choćby na rynek, na jakim on dzia- ła), dobrze jest, mimo wszystko, rozważyć ubezpieczenie. Faktorowi sprzedajemy bowiem problem nie tyle z kontrahen- tem, który może się w ogóle nie wywiązać ze swoich zobowiązań, ile z takim, który może się z tym spóźnić. A często chodzi tylko o to, by nie czekać na płatność i szybko dysponować gotówką. Standardowo faktoring dzieli się na pełny (bez regresu), gdzie faktor zdejmuje z barków swego 54 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 również bezpieczeństwo – komentuje Tomasz Rodak. Nie bez znaczenia jest fakt, że faktury ok. 90 proc. przedsiębiorstw są często spłacane z opóźnieniem, się- gającym nawet 120 dni. Tańszy faktoring niepełny ma sens, kiedy chcemy mieć gotówkę „na już”, a zarazem jesteśmy pewni, że nasz partner ureguluje rachunek punktualnie albo spóźni się ze spłatą w przewidywalnym terminie. „Re- gres” oznacza bowiem, że po wyznaczonej w umowie maksymalnej zwłoce (mogą to być np. dwa tygodnie, ale i dwa miesiące), trzeba zaliczkę zwrócić na konto faktora. Istnieją także różne formy „faktoringu mieszane- go”, łączącego cechy pełnego i niepełnego, kiedy obie strony dzielą się ryzykiem. Jeśli dany rachunek nie jest zapłacony, faktor nalicza swemu klientowi odsetki za każdy dzień zwłoki albo potrąca określoną w umo- wie kwotę. Warunki za każdym razem ustalane są in- dywidualnie. Faktoring mieszany może też polegać np. na zabezpieczeniu transakcji z czterema odbior- cami, w dwóch przypadkach w ramach usługi pełnej, a w dwóch – z regresem. Wreszcie, mamy faktoring odwrotny. Tutaj przed- siębiorstwo finansuje nim należności, które samo po- winno uregulować. Powiedzmy, że firma chce zapłacić za jakieś faktury w późniejszym terminie, na co ich wystawcy niekoniecznie muszą się zgodzić, a bardzo jej zależy na dalszej z nimi współpracy. Wówczas fak- tor może przelać jej płatności wcześniej, a ona rozliczy się z nim w czasie, który jej pasuje. Po to rozwiązanie przedsiębiorstwa sięgają nie tyle, by zabezpieczyć się przed utratą płynności, ile dlatego, że ułatwia ono re- alizację śmielszych decyzji biznesowych – takich, które przekraczają ich aktualne możliwości finansowe. MNIEJ TYPOWE PROPOZYCJE – Rynek faktoringu jest coraz bardziej dojrzały i nowo- ści produktowe nie pojawiają się aż tak często – mówi Maurice Tracey, prezes BZ WBK Faktor. – Główny trend polega dziś na upraszczaniu usług oraz ułatwianiu do- stępu do nich. Przy czym Polska, „przeskakując” kolejne etapy roz- woju różnych produktów w krajach Europy Zachodniej, od razu adaptuje najnowocześniejsze rozwiązania. Wśród nich jest invoice discounting, bardzo popular- ny w Wielkiej Brytanii (gdzie odpowiada aż za 90 proc. rynku), we Francji i w Hiszpanii. Od tego roku oferuje go u nas Siemens Finance – wszystkim firmom z ob- rotami rocznymi od 10 mln zł wzwyż. W jego wypadku klient nie musi za każdym razem przedstawiać danych o poszczególnych fakturach. Faktor finansuje bowiem portfel jego należności ogółem, wyceniając go na bie- żąco i na tej podstawie, przyznając klientowi limit sto- sownie do aktualnego salda. Umowę zawiera się na czas nieokreślony, a firma może w każdej chwili z niej zrezy- gnować. Rozwiązanie to, bazujące na zautomatyzowa- nych procesach operacyjnych, jest prostsze i szybsze niż tradycyjny faktoring, a także stosunkowo tanie. Jak zauważa Krzysztof Tempes z Siemensa, jego koszt porównywalny jest z ceną bankowego kredytu obro- towego (0,2–0,3 proc. kwoty, jaka wchodzi w grę). Jednak to klient bierze na siebie ryzyko niewypłacal- ności kontrahenta. Faktor nie zajmuje się sprawdza- niem jego biznesowych partnerów, nie zarządza jego wierzytelnościami, nie egzekwuje należności. Jest to więc przede wszystkim sposób na utrzymanie czy zwiększenie swojej płynności finansowej, szczególnie interesujący dla tych, którzy mają grupę stałych i wia- rygodnych odbiorców. Innym przykładem tego rodzaju „faktoringu bez- obsługowego” jest in-house (szczególnie popularny SEBASTIAN GRABEK PRZEWODNICZĄCY KOMITETU WYKONAWCZEGO POLSKIEGO ZWIĄZKU FAKTORÓW. Faktoring to dla przedsiębior- ców wygodny sposób pozyskiwa- nia środków na finansowanie działalności. Jest przy tym doskonałą formą zabezpieczenia przed ryzykiem braku zapłaty ze strony kontrahentów i jest łatwo dostępny, gdyż uzyskanie finansowania opiera się tu wyłącznie na wystawionych fakturach. W praktyce rzecz polega na zamianie należności na gotówkę. Jeżeli kontrahent zwleka z płatnością za dostar- czony towar lub usługę, przed- siębiorca ma zablokowane środki na dalszy rozwój swojej firmy. Faktoring pozwala mu je uwolnić. Nie wszyscy przedsiębiorcy i menedżerowie o tym wiedzą. Dlatego Polski Związek Faktorów, oprócz tego, że jest organizacją samorządu branżowego, krzewi także wiedzę z zakresu zarzą- dzania płynnością firm. Eksperci PZF prowadzą liczne szkolenia dla przedsiębiorców. Uczestni- czą w konferencjach i semina- riach adresowanych do osób prowadzących działalność gospodarczą, zarządzających firmami i ich finansami. Współpracuje na tym polu z branżowymi izbami i stowarzy- szeniami. W ostatnich latach, wraz z rozwojem nowych technologii i narzędzi komunikacji, Związek znacząco rozwinął także swój zasięg i metody, jeśli chodzi o dotarcie do przedsiębiorców zainteresowanych pozyskaniem finansowania swojej bieżącej działalności. Sztandarowym wydarzeniem, mającym przybliżyć specyfikę usług, jest coroczny Międzynaro- dowy Kongres Faktoringu. W tym roku praktycy specjalizujący się w dziedzinie zarządzania płynnością przedsiębiorstw spotykają się już po raz dziewią- ty. Na mapie konferencji branży finansowej Kongres wypracował sobie silną pozycję i uznanie. RAPORT MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 55 K C O T S R E T T U H S ; E W O S A R P Y Ł A R E T A M I RAPORT KNOW HOW Sekcje: Finanse, Zarządzanie, Marketing, Motoryzacja, Prawo i podatki PROGRAMY SEKTOROWE: RECYKLING I OBIEG ZAMKNIĘTY Porządkując ofertę programów publicznych skierowanych do poszczególnych sektorów biznesu, tym razem przyglądamy się recyklingowi. Jest to kategoria wyjątkowa. O pieniądze mogą się tu bowiem ubiegać firmy z wielu różnych branż. A na horyzoncie widać już unijną circular economy, czyli gospodarkę o obiegu zamkniętym, do której wszyscy powinni się przygotować. Krzysztof Orłowski 62 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 KNOW HOW FINANSE JEDEN TERMINAL, WIELE MOŻLIWOŚCI Koszty akceptacji kart płatniczych są dziś znacznie niższe niż jeszcze kilka lat temu, a na dobry początek terminal można dostać w zasadzie za darmo. Czy to wystarczające argumenty, żeby zdecydować się u siebie na płatności bezgotówkowe? Piotr Ceregra D ostałem terminal za dar- mo, teraz nie muszę już odmawiać klientom, którzy zapomnieli zabrać ze sobą gotówki – przekonuje bo- hater telewizyjnej reklamy. Promuje ona program Fundacji Polska Bez- gotówkowa, wspólną inicjatywę wydawców kart, agentów rozliczeniowych, a także Visy i Mastercard, wspieraną przez Związek Banków Polskich oraz Ministerstwo Przed- siębiorczości i Technologii. Aby zachęcić drobnych przedsiębiorców do akceptacji płatności bezgotówkowych, fundacja przez rok pokrywa większość związanych z tym kosztów. Ale czy sam brak opłat wystarczy, by się na takie rozwiązanie zdecydować? Promocja potrwa 12 miesięcy, a potem przedsiębiorca będzie już musiał uwzględ- niać w swoich kalkulacjach opłatę za korzy- stanie z terminala i prowizje za rozliczone transakcje. Fundacja Rozwoju Obrotu Bez- gotówkowego szacuje, że np. przy obrotach bezgotówkowych rzędu 25 tys. zł miesięcz- nie koszty wynoszą średnio 110 zł (w tym 50 zł to opłata za terminal, 34 zł – marża agenta rozliczeniowego, 17 zł – bankowa prowizja interchange, a 9 zł – część dla or- ganizacji płatniczych). Daje to mniej niż 0,5 proc. Serwis Compay ocenia z kolei, że np. przy obrocie w wysokości 50 tys. zł koszt transakcji sięga średnio 1,7 proc. Jednak początkowy brak opłat nie po- winien być jedynym argumentem. Dobrze, aby właściciel małego biznesu zastanowił 66 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 PRZY OBROTACH BEZGOTÓWKO- WYCH RZĘDU 25 TYS. ZŁ MIESIĘCZNIE KOSZTY WYNOSZĄ ŚREDNIO 110 ZŁ. się również, jak często był pytany przez klientów o możliwość zapłacenia kartą lub telefonem. Jeśli często, wybór jest prosty. Jeśli sporadycznie, można zdecydować się na roczny eksperyment albo poczekać. Ale uwaga! Nie zapominajmy, że telewizyjne reklamy oglądają nie tylko przedsiębior- cy, ale też ich potencjalni klienci. I pod ich wpływem, nawet jeśli wcześniej tego nie robili, mogą zacząć wymagać, by osiedlowy sklep lub punkt krawiecki zaczął przyjmo- wać płatności bezgotówkowe – bo niby dla- czego nie, skoro akceptacja kart „nic go nie kosztuje”? W INTERESIE SPRZEDAWCY O korzyściach z akceptacji kart (a także innych, podobnych instrumentów) powie- DOBRE SŁOWO KONTRA MARCHEWKA Firmy chcą rosnąć szybciej niż rynek, więc stale podnoszą swoje cele sprzedażowe. By je osiągnąć, najczęściej wszystkich handlowców zagrzewają do działania na jedną modłę, nie bacząc na wyznawane przez nich wartości i ich potrzeby. A powinny o nich dbać jak o swoich najlepszych klientów. Iwona Kokoszka, trener biznesu i coach, zajmuje się badaniem motywacji 74 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 D o niedawna panowało prze- że motywacja konanie, jest prosta: handlowców sprzedają to, co potrafią sprzedać i za co dostają dobre bonusy. To się jed- nak przestało sprawdzać, bo nowe pokolenie znacznie częściej chce realizować w pracy inne potrzeby niż tyl- ko pogoń za marchewką. Poza tym w go- spodarkach rozwiniętych ciężar i koszt pozyskiwania udziału w rynku coraz czę- ściej przenosi się na handlowca. Należy go stale dopieszczać, by chciał podnosić sobie poprzeczkę. Zapewniać mu warunki, aby sprzedaż stała się dla niego naturalnym, wewnętrznym pragnieniem i wyzwaniem na miarę jego osobowości. – Liczy się indywidualne podejście. Trzeba wiedzieć, kogo popchnąć, kogo za- chęcić, a kogo zostawić w spokoju – mówi Maciej Płonka, menedżer ds. kluczowych klientów w Kompanii Piwowarskiej. – Waż- ne, by człowiek codziennie z radością przy- chodził do pracy, w której panują transpa- rentne warunki, a nie motywować go jakimś KNOW HOW MARKETING NA UBOCZU, A JEDNAK W CENTRUM ZAINTERESOWANIA Restauracja czy sklep nie muszą mieć idealnej lokalizacji, aby zaglądało do nich wielu klientów. Używając narzędzi technologicznych, można znacznie zwiększyć zainteresowanie swoją ofertą, nawet znajdując się na uboczu. Grzegorz Kubera P owiedzmy, że otworzyliśmy restaurację na obrzeżach miasta, czy też w jego cichej i sennej okolicy. Naszego lo- kalu nie mijają codziennie tłumy, turyści również na ogół wędrują do centrum. Co możemy zrobić, aby nasz biznes wrzucić na wyższy bieg? WYSZUKIWARKA, LANDING PAGE I E-MAILING Pierwsze rozwiązanie proponuje Andrzej Bieda, szef marketingu w firmie Landingi, 78 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 2018 oferującej serwis do łatwego tworzenia stron docelowych. – Na pewno próbo- wałbym reklam w wyszukiwarce Google – przekonuje. Chodzi o usługę Google AdWords. Możemy za jej pomocą stwo- rzyć prostą reklamę tekstową i wskazać frazy kluczowe, np. „restauracja włoska Lublin” lub „dobra restauracja Bielany” (czyli z zawężeniem do konkretnej lokali- zacji). Potencjalni klienci, wpisawszy takie frazy-zapytania do wyszukiwarki, będą mogli zapoznać się z naszą reklamą, która powinna przekierowywać ich na specjalną stronę docelową, tzw. landing page. W przy- padku restauracji strona ta powinna np. pokazywać jej menu, galerię zdjęć, opinie dotychczasowych klientów i opis, jak do niej dojechać. Słowem, wszystko, co może przekonać daną osobę, by do niej zajrzeć. – Zaoferowałbym jeszcze kupon rabatowy do wykorzystania podczas pierwszej wi- zyty w restauracji, w zamian za wypełnie- nie formularza z pytaniem o imię, adres e-mail i telefon – radzi Andrzej Bieda. Ku- pon mógłby dodatkowo skłaniać do wizyty u nas, a pozyskane (zgodnie z przepisami RODO) dane kontaktowe moglibyśmy wyko- rzystać w przyszłości, wysyłając e-maile czy SMS-y promujące naszą ofertę, jak np. jej sezonowe menu lub kolejne zniżki i inne bonusy. FACEBOOK, PLATFORMY BRANŻOWE I GOOGLE MAPS Ale na reklamach Google AdWords i stro- nie docelowej pole manewru się nie kończy. Bardzo się przyda nasza firmowa strona KNOW HOW MOTORYZACJA DO MIASTA I NA TRASĘ, CZYLI WSZECHSTRONNE AUTA DLA FIRM Jarosław Horodecki Choć od kilku lat na topie są wszelkiej maści SUV-y, to nie zawsze zakup samochodu tej klasy ma sens. W roli auta firmowego często lepiej sprawdzi się model typowo miejski lub kompaktowy. Jest w tych segmentach wiele ciekawych propozycji, a w najbliższym czasie dołączą kolejne nowości. W ystarczy spojrzeć na statystyki sprzedaży nowych samochodów w Europie, by zorientować się, że wprawdzie pojawia się w nich co- raz więcej SUV-ów i crossoverów, ale na podium znajdują się jednak tradycyjne modele: kompaktowy Volkswagen Golf oraz miejskie Renault Clio i Volkswagen Polo. Zresztą cała czołowa dziesiątka rynku Starego Kon- tynentu jest zdominowana przez takie właśnie auta, a nie SUV-y. Okazuje się, że nadal kupujemy je bardzo chętnie i nie ma mowy o gremialnym odwrocie klientów od tra- dycyjnych segmentów. To oczywiście skłania producentów do tego, by nadal – w regularnych odstępach – prezento- wać nowe bądź odświeżone wersje poszczególnych modeli czy to miejskich, czy kompaktowych. dostosowany do swoich potrzeb, np. silnik benzynowy o niedużej mocy znakomicie nada się do miasta, a bar- dziej oszczędny diesel będzie dobry w przypadku auta, które przejeżdża dziesiątki tysięcy kilometrów rocznie. Seat i Volkswagen to zresztą świetne samochody do miasta, które sprawdzają się też na trasie, o ile nie mu- szą przy tej okazji pełnić funkcji samochodu rodzinnego. Nie ma bowiem cudów – to nie są duże pojazdy, więc i miejsce jest w nich dość ograniczone. Wprawdzie w Polo przestrzeń ładunkowa ma objętość 350 l, co jest przy- zwoitą wartością, ale rozmiar ten uzyskano, rezygnując z tradycyjnego koła zapasowego i powiększając głębo- kość bagażnika, co nie jest zbyt praktyczne, gdy chcemy załadować pakunki potrzebne na długą podróż. Ceny Polo zaczynają się od 44 490 zł (wersja 1.0/65 KM), a Ibizy od 44 900 zł (również wariant 1.0/65 KM). KIA CEE D w nowym wydaniu to jeden z najlep- szych samochodów kompaktowych, w dodatku z 7-letnią gwarancją. ŠKODA FABIA przeszła kurację odmładzającą, zyskując m.in. ładniejszy kokpit. W jej nowym wydaniu nie będzie wersji z dieslem. DO MIASTA... Ostatnie miesiące obfitowały zresztą w premiery aut miejskich, w tym tak ważne jak wspomniany już Volks- wagen Polo, którego sprzedaż rozpoczęła się pod koniec minionego roku. Nieco wcześniej przedstawiono zaś Seata Ibizę. Co ciekawe, oba samochody budowane są na tej samej, uniwersalnej platformie MQB A0, z której Gru- pa Volkswagen korzysta w przypadku niemal wszystkich modeli miejskich: klasycznych i podwyższonych (jak np. Seat Arona). Zarówno Polo, jak i Ibiza napędzane są sil- nikami na benzynę, olej napędowy, a nawet gaz ziemny – o mocach od 65 do nawet 200 KM, jak w przypadku sportowej wersji Polo. Każdy znajdzie zatem wariant 82 MY COMPANY POLSKA | 09 ▪ 201
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

My Company Polska - e-wydanie
Numer:
9/2018

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również: