Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00494 007782 11070901 na godz. na dobę w sumie
1001 sposobów na przejmowanie inicjatywy w pracy - książka
1001 sposobów na przejmowanie inicjatywy w pracy - książka
Autor: Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0098-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zadbaj o swoją pracę i karierę

Największym błędem popełnianym przez wielu ludzi jest myślenie, że pracują dla kogoś innego. Szef i comiesięczne odbieranie paska z wypłatą nie świadczą o tym, że nie pracujemy dla siebie. Przecież każdy z nas świadomie kieruje swoją karierą i od naszych decyzji zależy jej przebieg. To, czy chcemy rozwijać swoje kwalifikacje, pogłębiać wiedzę i czy umiemy w odpowiednim momencie zaproponować swoją pomoc, może mieć ogromny wpływ na naszą pracę. W każdym przedsiębiorstwie można wykazać się swoimi umiejętnościami i pomysłowością, rozwinąć istniejące projekty lub udoskonalić procedury. Można przejąć inicjatywę, zanim ktoś powie nam, co i kiedy zrobić.

Czytając książkę '1001 sposobów na przejmowanie inicjatywy w pracy', dowiesz się, jak 'zaistnieć' w firmie. Przekonasz się, że czekanie na polecenia szefa wcale nie jest najlepszą drogą do zdobycia uznania w pracy. Autor Bob Nelson udowodni Ci, że każdy pracownik może być motorem trwałych i pozytywnych zmian w firmie. Nauczysz się niekonwencjonalnie myśleć, budować sieć kontaktów wewnątrz firmy i poza nią, rozmawiać z przełożonymi i współpracownikami i pracować w zespole.

Przekonaj się, że jedyną osobą, dla której pracujesz, jesteś Ty sam.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

1001 sposob(cid:243)w na przejmowanie inicjatywy w pracy Autor: Bob Nelson T‡umaczenie: Wojciech Sztukowski ISBN: 83-246-0098-1 Tytu‡ orygina‡u: 1001 Ways to Take Initiative at Work Format: A5, stron: 240 Zadbaj o swoj„ pracŒ i karierŒ (cid:149) Szukaj nowych rozwi„zaæ (cid:151) my(cid:156)l niekonwencjonalnie (cid:149) Rozwijaj siŒ i podno(cid:156) swoje kwalifikacje (cid:149) Pog(cid:243)d(cid:159) pracŒ z ¿yciem rodzinnym NajwiŒkszym b‡Œdem pope‡nianym przez wielu ludzi jest my(cid:156)lenie, ¿e pracuj„ dla kogo(cid:156) innego. Szef i comiesiŒczne odbieranie paska z wyp‡at„ nie (cid:156)wiadcz„ o tym, ¿e nie pracujemy dla siebie. Przecie¿ ka¿dy z nas (cid:156)wiadomie kieruje swoj„ karier„ i od naszych decyzji zale¿y jej przebieg. To, czy chcemy rozwija(cid:230) swoje kwalifikacje, pog‡Œbia(cid:230) wiedzŒ i czy umiemy w odpowiednim momencie zaproponowa(cid:230) swoj„ pomoc, mo¿e mie(cid:230) ogromny wp‡yw na nasz„ pracŒ. W ka¿dym przedsiŒbiorstwie mo¿na wykaza(cid:230) siŒ swoimi umiejŒtno(cid:156)ciami i pomys‡owo(cid:156)ci„, rozwin„(cid:230) istniej„ce projekty lub udoskonali(cid:230) procedury. Mo¿na przej„(cid:230) inicjatywŒ, zanim kto(cid:156) powie nam, co i kiedy zrobi(cid:230). Czytaj„c ksi„¿kŒ (cid:132)1001 sposob(cid:243)w na przejmowanie inicjatywy w pracy(cid:148), dowiesz siŒ, jak (cid:148)zaistnie(cid:230)(cid:148) w firmie. Przekonasz siŒ, ¿e czekanie na polecenia szefa wcale nie jest najlepsz„ drog„ do zdobycia uznania w pracy. Autor Bob Nelson udowodni Ci, ¿e ka¿dy pracownik mo¿e by(cid:230) motorem trwa‡ych i pozytywnych zmian w firmie. Nauczysz siŒ niekonwencjonalnie my(cid:156)le(cid:230), budowa(cid:230) sie(cid:230) kontakt(cid:243)w wewn„trz firmy i poza ni„, rozmawia(cid:230) z prze‡o¿onymi i wsp(cid:243)‡pracownikami i pracowa(cid:230) w zespole. (cid:149) Przyjmowanie odpowiedzialno(cid:156)ci za podejmowane dzia‡ania (cid:149) Rozwijanie umiejŒtno(cid:156)ci zarz„dzania czasem (cid:149) Sztuka komunikacji z innymi lud(cid:159)mi (cid:149) Kierowanie prze‡o¿onymi (cid:149) Doskonalenie swoich umiejŒtno(cid:156)ci (cid:149) Pokonywanie przeszk(cid:243)d w pracy (cid:149) Rozmowy z klientami (cid:149) Poszukiwanie nowej pracy Przekonaj siŒ, ¿e jedyn„ osob„, dla kt(cid:243)rej pracujesz, jeste(cid:156) Ty sam SPiS treści wStęP część i: ty i twoja Praca 1. Myślenie niekonwencjonalne Wizja Wyzwalanie innowacyjności i kreatywności pracowników Osobiste atrybuty ludzi z inicjatywą 2. Odrób pracę domową Ucz się na własnych błędach Rozwiązywanie problemów w sposób usystematyzowany Identyfikacja kultury, wartości oraz norm Twojej organizacji 3. Rozpoczęcie działania i wykorzystywanie okazji Bierz odpowiedzialność za podejmowane działania Nastawienie i równowaga są bardzo istotne, gdy zaczynasz działać Wskazówki dla biorących odpowiedzialność 4. Wprowadzanie ulepszeń Jak sprawić, aby Twoje sugestie były uwzględniane Sprzedawanie pomysłów innym 5. Upór i wytrwałość Wybieraj wyżyny i doliny Zarządzaj czasem Upór jest opłacalny część ii: ty i inni 6. Przywództwo oraz wpływ Pięć źródeł władzy — jak z nich korzystać? Co czyni przywódcą? Liderzy wpływają na działania 7. Komunikacja i tworzenie sieci kontaktów Jak zachęcać innych, żeby Ci pomagali? Jak wywierać wpływ w trakcie zebrań? Rady dotyczące komunikacji i tworzenia sieci kontaktów 9 11 13 18 25 27 29 31 35 37 38 40 47 56 57 59 64 73 75 78 82 83 85 87 89 98 99 103 106 110 8. Kierowanie przełożonymi Jak mówić „nie” — studium przypadku Tajemnice kierowania przełożonymi 9. Praca zespołowa Zdecyduj, co jest ważne Aktywność w zespole Wskazówki dla pracujących w zespołach 10. Dawać z siebie wszystko Co czuje klient? „Naiwne” słuchanie Obsługa przekraczająca oczekiwania część iii: twoja kariera i twoje Życie 11. Branie odpowiedzialności za karierę Jak zwiększyć swoją wartość rynkową? Tworzenie sieci kontaktów dla początkujących Jak prosić o podwyżkę? Planowanie dla rozwoju 12. Uczenie się i edukacja Wybierz pracę swojego życia Dziesięć wspaniałych sposobów na uczenie się w pracy Jak uczyć się przez całe życie? 13. Rozwijanie umiejętności w pracy Wyraź zainteresowanie okazjami Znajdź mentora 14. Przezwyciężanie przeszkód Postrzegaj wyzwania jako okazje Jak pogodzić pracę z życiem rodzinnym? Strategie wykazywania inicjatywy 15. Wybór kariery Nieustannie poszukuj nowej pracy Ułatw sobie życie Nieograniczone szanse dodatki Dodatek I Indeks innowatorów Dodatek II Indeks firm Skorowidz O Bobie Nelsonie 111 114 122 123 126 128 134 135 138 148 156 157 159 162 166 170 186 187 191 192 196 197 200 202 204 205 206 213 214 217 220 225 229 231 234 243 247 C Z Ę Ś Ć I TY I TWOJA PRACA Pracownicy, którzy podejmują osobistą decyzję dotyczącą tego, że będą walczyć o coś więcej niż zachowanie status quo, są dziś najcen­ niejszym zasobem każdej organizacji odnoszącej sukcesy. Wykazy­ wanie inicjatywy jest kluczowym elementem procesu wprowadzania ulepszeń w miejscu pracy, radzenia sobie ze zmianami, a także zapewniania klientom obsługi, która znacznie przekracza ich oczekiwania. Inicjatywa ma charakter osobisty: to poszczególne osoby decydują, kiedy wystąpić z inicjatywą w pracy, gdzie oraz ile. Nawet mimo tego że jej wpływ może być odczuwany w całej organizacji, zaczyna się ona od pojedynczych pracowników — tego, co mogą zrobić, żeby odmienić codzienną rutynę. W ankiecie internetowej przeprowadzonej ostatnio przez serwis iVilla- ge.com pracownikom zadano pytanie: „Co jest najważniejsze w postępach w pracy?”. Z 7760 osób, które oddały swoje głosy, 55 procent powiedziało, w pracy?”. Z 7760 osób, które oddały swoje głosy, 55 procent powiedziało, że najważniejsza jest „inicjatywa” — po niej wymieniano że najważniejsza jest „inicjatywa” — po niej wymieniano „inspirację” (17 procent), „inteligencję” (16 procent) oraz „zmysł towarzyski” (12 pro­ cent) (na pochodzące z tej ankiety uwagi dotyczące inicjatywy będę się w tej książce jeszcze w wielu miejscach powoływać). Chociaż pracownicy często uznają zna­ czenie wykazywania inicjatywy, niekie­ dy wahają się działać odważnie. W czę­ ści I przedstawiono zarówno pomysły, jak i źródła inspiracji, dzięki którym uda Ci się przezwyciężyć przeszkody na drodze 1001-PI_01.indd 11 25-01-2006 18:21:37 12 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy do występowania z inicjatywą (rzeczywiste i wyimaginowane), które mogą Cię powstrzymywać. W kolejnych rozdziałach znajdziesz szczegółowe opisy sposobów na to, jak Ty możesz wziąć inicjatywę i w ramach tego procesu wprowadzać zmia­ ny w pracy. Niezależnie od tego, czy będzie chodzić o uwolnienie swojej we­ wnętrznej kreatywności, podjęcie niezbędnych działań mających na celu rozwiązanie uporczywego problemu, wykorzystanie nadarzających się okazji albo wymyślenie sposobów na ulepszenie bieżącego środowiska pracy, wzię­ cie inicjatywy bez wątpienia doda Ci energii — dzięki niej Twoja praca stanie się lepsza, a Twoja organizacja efektywniejsza i skuteczniejsza. Wykazując inicjatywę, każdy pracownik może stać się bardziej „widoczny” w organiza­ cji, a także znacznie zwiększyć swoje szanse związane z uznaniem, rozwojem osobistym, wzrostem wynagrodzenia, premiami, a także awansami uzyski­ wanymi za dobre wyniki. Skupiając się na tym, co możesz zrobić, a nie na tym, czego nie możesz, a także podkreślając możliwości znajdujące w Twojej własnej sferzte oddzia­ ływania, zwiększysz swoje szanse nie tylko na posiadanie większego wpły­ wu na wykonywaną pracę, lecz również na rozwinięcie swoich umiejętności w sferze lokalnej przed wykorzystaniem ich na szerszym forum i uzyskaniem trwalszych zmian w Twoim dziale, oddziale lub organizacji. 1001-PI_01.indd 12 25-01-2006 18:21:37 t y i t woja praca 13 Myślenie niekonwencjonalne Innowacja to iskra, dzięki której organizacja nieustannie porusza się „do przodu” i „w górę”. Wprowadzamy innowacje, aby: (1) ulepszać produk­ ty oraz usługi, (2) znajdować nowe sposoby robienia różnych rzeczy, (3) ułatwiać lub przyspieszać wykonywanie określonych zadań, (4) oszczę­ dzać pieniądze, (5) ulepszać pracę, a także (6) zwiększać swoje szanse na awans. Bez innowacji nowe produkty, nowe usługi i nowe sposoby prowa­ dzenia biznesu nigdy by się nie pojawiały, a większość organizacji podążała­ by utartymi szlakami, robiąc te same rzeczy w ten sam, „stary, dobry” spo­ sób. Ktoś kiedyś powiedział, że 98 procent problemów organizacji można rozwiązywać w sposób rutynowy. Pozostałe 2 procent problemów (tych, któ­ re mają jednocześnie największy wpływ na organizację) wymaga jednak, aby pracownicy wykazali się innowacyjnością. Mimo niezaprzeczalnych korzyści, jakie inno­ wacje przynoszą organizacjom, wydaje się, że jest wiele przeszkód w myśleniu kreatywnym. Jak od­ kryto w trakcie badań prowadzonych przez Uni­ wersytet Kalifornijski, w wieku pięciu lat angażu­ jemy się w kreatywne myślenie 98 razy dziennie, śmiejemy się 113 razy i zadajemy pytania 65 razy. W wieku 44 lat co dzień wykonujemy jednak już tyl­ ko 2 kreatywne zadania, śmiejemy się 11 razy i za­ dajemy 6 pytań. W trakcie wspomnianych badań stwierdzono ponadto 91 procent negatywnych re­ akcji wśród dorosłych mających kontakt z nowymi pomysłami. Kreatywność oraz innowacyjność kwit­ ną w środowisku, które sprzyja ich rozwojowi, ale wystarczą zmarszczone brwi lub złe słowo, by je cał­ kowicie stłumić. Myśl inaczej  Zastanawiaj się nad me- Szukaj nowych połączeń. Zadawaj pytania „Co, je-  śli…?” lub opracowuj sce- nariusze „Co, jeśli…”.  todami, o których nigdy wcześniej nie myślałeś. Przeprowadzaj „bu-  rze mózgów” z udziałem współpracowników. Bądź mistrzem nowych  pomysłów — „stare” sposo- by nie zawsze są najlepsze. 1001-PI_01.indd 13 25-01-2006 18:21:38 14 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy „Inicjatywa jest pod- sukcesu w pracy„ stawowym składnikiem — Anonim z internetu Cheryl O’Connell, starsza specjalistka ds. zaku­ pów w firmie United Electric Controls z Wa­ tertown w stanie Massachusetts, zwróciła uwagę na istniejący w firmie zwyczaj, który miał bezpośredni wpływ na jej pracę. O’Connell zaczęła się martwić, że firma przechowuje mnóstwo niedrogich etykiet w bardzo drogim systemie wyszukiwania zapasów. Pogrzebane pod spinaczami, sprężynami i matryca­ mi etykietki naprawdę było trudno znaleźć — często zdarzało się też, że klej, którym były pokryte, tracił swoje właściwości, zanim je znaleziono. O’Connell musiała wówczas zamawiać jeszcze więcej etykietek, żeby zastąpić te, które się przeterminowały. Po prze­ kopaniu się przez istniejące zasoby firmy, w tym biurko maszynistki i korkową tablicę, Cheryl zro­ biła wraz z koleżanką specjalny stojak na etykiet­ ki. Zasadniczo jest to deska z kołkami na kółkach — z kołków zwisają rolki z etykietkami. „W zasa­ dzie nie wiedzieliśmy, jak to nazwać” — wspomina O’Connell. — Patrzysz na to i mówisz: «To nie jest ani stojak, ani półka — więc co to właściwie jest?».”. Teraz jednak nikt się już nie śmieje — zwłaszcza ci, którzy pamiętają, jak spędzali pół godziny, szukając etykietek. „Nie pracuję z etykietkami, ale kiedy za­ czynam się nad czymś zastanawiać, lubię realizować swoje pomysły”, mówi O’Connell. „Teraz zawsze py­ tam wszystkich dokoła: «Dlaczego robisz to w ten sposób?»”. Gdy Brant Dolan, dyrektor ds. rozwoju sprzeda­ ży w Marketing Innovators, firmie zajmującej się programami motywacyjnymi z siedzibą w Chi­ cago, był z rodziną na wakacjach w Wisconsin Dells, zrobiono mu zdjęcie w uniformie zespołu New York Yankees — wkrótce znalazło się ono na okładce magazynu Sport dzięki firmie o nazwie Fotozines. 1001-PI_01.indd 14 25-01-2006 18:21:38 t y i t woja praca 15 „Myśląc o sobie tak, jakbyś pracował dla siebie, mówisz: „Jestem partnerem biznesowym; jestem uczci- wy i ponoszę odpowiedzial- ność za pracę z organizacją i klientem, a także za dba- łość o mój rozwój osobisty i zawodowy”„ — Cliff Hakim We Are All Self-Employed Dolan pomyślał: „A co by było, gdybym mógł za­ proponować to samo doświadczenie jednemu z pra­ cowników naszego klienta, dla którego organizuje­ my właśnie dużą wycieczkę motywacyjną do Vail w Kolorado?”. Dyrektor przeczuwał, że taka osoba byłaby zachwycona, widząc swoją twarz na okładce magazynów Inc., Business Week lub Time. Dolan podjął się znalezienia firmy Fotozines i wynegocjowania wysokości wynagrodzenia dla firmy za przyjazd na miejsce. Przedstawił po­ mysł swojemu klientowi, firmie USWest Communi­ cations — jej przedstawiciel był zachwycony. Osta­ tecznie wraz z klientem wybrał okładkę magazynu Skiing. Gdy zwycięzcy przybyli do Vail, poinformo­ wano ich, żeby zgłosili się do sali balowej na sesję zdjęciową, ale nie powiedziano im, dlaczego mają to zrobić. Ostatniego dnia pobytu, gdy zwycięzcy programu motywacyjnego wchodzili do sali balo­ wej na pożegnalne śniadanie, Dolan rozwiesił ich zdjęcia z okładki magazynu Skiing w ponad cztery­ stu miejscach. Byli zdumieni, zachwyceni i szczęśli­ wi — po prostu nie mogli się doczekać, kiedy wrócą do domu i pokażą je rodzinom. Firma USWest była absolutnie wniebowzięta, gdy zobaczyła wyniki ini­ cjatywy Dolana. Pewnego dnia Rich Coutchie, inżynier pracują­ cy dla firmy Lorin Industries, producenta wy­ robów z anodyzowanego aluminium z miejscowości Muskegon w stanie Michigan, przenosił 3,5­calo­ wą dyskietkę komputerową niczym nieróżniącą się od milionów innych używanych codziennie na ca­ łym świecie. Popatrzył na jej klapkę, która była jak zwykle wykonana ze stali nierdzewnej i zadał sobie 1001-PI_01.indd 15 25-01-2006 18:21:38 16 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy Plan Scanlona Joseph Scanlon, hutnik i or- ganizator związków zawo- dowych w latach czterdzie- stych i pięćdziesiątych XX wieku, zauważył, że firmy były „zdrowsze”, a robotnicy bardziej produktywni, gdy ci współpracowali z kierow- nictwem, a szeregowych pracowników włączano w proces podejmowania decyzji. Opracował Plan Scanlona oparty na zasa- dach „rozwoju organizacji, tożsamości, uczestnictwa oraz współwłasności”. Dziś firmy wdrażające założenia Scalona połączyły się, tworząc Stowarzyszenie Planu Scalona, niedocho- dową organizację, która przeprowadza coroczne konferencje, publikuje biu- letyn, a także rozpowszech- nia informacje dotyczące promocji zaangażowania pracowników oraz innych inicjatyw Scanlonowskich. Możecie odwiedzić ją na stronie www.scanlonleader. org. pytanie: „Dlaczego ta klapka nie mogłaby być zro­ biona z anodyzowanego aluminium?”. Dobre py­ tanie. Gdyby mogła być robiona z anodyzowanego aluminium, jego pomysł otworzyłby nowy, olbrzy­ mi rynek dla firmy. A ponieważ Lorin Industries jest firmą hołdującą zasadom zarządzania uczestni­ czącego określonym przez Josepha Scalona (poczu­ cie tożsamości, uczestnictwo, współwłasność oraz kompetencja), kierownictwo wysłuchało pomysłów Coutchiego i ostatecznie zatwierdziło je. Wpływ wspomnianej koncepcji na Lorin Industries był na­ prawdę znaczący — zbudowano zupełnie nową li­ nię do anodyzowania aluminium dla tego produk­ tu, a obroty wzrosły o 42 procent. Wiele lat temu Spence Silver, chemik z firmy Minnesota Mining Manufacturing (3M) z St. Paul w stanie Minnesota, opracował dziwny klej. Zamiast mocno przylegać do powierzchni, na których go umieszczano, prawie się nie kleił. Za­ równo Silver, jak i inni pracownicy próbowali zna­ leźć zastosowanie tego nowego, „nieklejącego” kle­ ju — wszystko na nic. Jeden z pomocników Silvera, pracujący dla 3M inżynier Art Fry, borykał się tym­ czasem z problemem zakładek, które nieustannie wypadały mu ze śpiewnika, kiedy dyrygował koś­ cielnym chórem. Uważał ten problem za dość de­ nerwujący i postanowił zrobić wszystko, żeby zna­ leźć rozwiązanie. Pewnego dnia, gdy sfrustrowany dyrygent chóru po raz kolejny podnosił zakładki z podłogi, pomyślał o wynalazku Silvera. Umiesz­ czając nieco słabego kleju Silvera na odwrocie kart­ ki papieru, Fry stworzył nowy rodzaj notatki — taką, którą można było umieszczać na różnych rzeczach, a następnie w razie potrzeby z łatwością usuwać, nie uszkadzając ani notatki, ani rzeczy, na 1001-PI_01.indd 16 25-01-2006 18:21:38 t y i t woja praca 17 „Wypróbuj to — i to szybko!„ — Wczesne motto firmy 3M której została umieszczona. Produkt został wstępnie rozprowadzony wewnątrz firmy 3M wśród asysten­ tów administracyjnych. Gdy zwrócili się z prośbą o uzupełnienie notesów, ponieważ skończyły im się karteczki, firma wiedziała, że ma w zanadrzu pro­ dukt, który stanie się hitem. Dziś ze sprzedaży sa­ moprzylepnych, usuwalnych karteczek Post­it® uzy­ skuje rocznie 300 milionów dolarów. Kiedy Jenny Cutler, programistka jednej z firm z Doliny Krzemowej, odwiedziła teściową w szpitalu, wpadła na wspaniały pomysł stworzenia nowego produktu medycznego, który mógłby po­ wstać poprzez zmodyfikowanie jednego z produk­ tów proponowanych przez jej firmę. Cutler popro­ siła zarówno swojego szefa, jak i szefa jej szefa, aby spotkali się z nią i omówili pomysł. Jej koncepcja zrobiła na nich wrażenie — zatwierdzili program rozwoju nowego produktu i pozwolili jej na spę­ dzanie połowy czasu pracy na rozwijaniu prototypu oraz tworzeniu prognoz finansowych dotyczących jego dochodowości. Nigdy nie wiesz, kiedy i gdzie pojawi się wspa­ niały pomysł na nowy program lub produkt — nie wiesz również, jaki będzie jego ostateczny wpływ na firmę. Na przykład nazwa innowacyjnego pro­ gramu opcji na akcje dla pracowników firmy Star­ bucks „Spichlerz” („Bean Stock”) została zasugero­ wana przez jedną z pracownic, Bradley Honeycutt, która wymyśliła ją, kiedy pewnego dnia uprawia­ ła z mężem jogging. A w Santa Monica w Kalifor­ nii kierowniczka okręgu Starbucks, Dina Campion, wypromowała pomysł na nowy, mrożony napój ka­ wowy, który jej zdaniem klienci mogliby uwielbiać 1001-PI_01.indd 17 25-01-2006 18:21:38 18 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy Wizja Aby móc wziąć inicjatywę w pracy, najpierw mu­ sisz zrozumieć, w jakiej rela­ cji pozostajesz wraz ze swoim stanowiskiem do sposobu funk­ cjonowania całej firmy. W przypad­ ku większości stanowisk rola ta nie zostaje wyraźnie objaśniona, a za­ tem musisz sam zbadać, czy pasujesz do ogólnego sposobu działania firmy. Zadaj sobie następujące pytania: Dlaczego utworzono moje stano- wisko? Większość stanowisk two­ rzy się po to, żeby pomóc zaspoko­ ić jakąś „palącą” potrzebę organizacji — usprawnić lub przyspieszyć ob­ sługę, zmniejszyć koszty, ograniczyć liczbę problemów lub wykorzystać pojawiające się okazje. Jeżeli jesteś w stanie zrozumieć, jakie potrze­ by brano pod uwagę, gdy tworzono Twoje stanowisko, będziesz w stanie lepiej je spełniać, a nawet przekraczać oczekiwania. W jakiej relacji pozostaje moje sta- nowisko do innych stanowisk w or- ganizacji? Z kim codziennie wcho­ dzisz w interakcje? Komu pomagasz i kto pomaga Tobie? Jak możesz uła­ twić pracę swojemu kierowniko­ wi? Tego rodzaju pytania pomagają Ci zrozumieć, jakim wpływem dys­ ponujesz na swoim stanowisku — znajdziesz również sposoby na poszerzanie swojej strefy wpływów. Jakie okazje do przyczynienia się do rozwoju organizacji posia- dam, zajmując obecne stanowisko? Każde stanowisko zapewnia unikalne okazje dla pracownika, który jest na nim zatrudniony. Zastanów się nad problemami, które występują w Two­ im dziale. Jaką rolę odgrywasz w pro­ cesach biznesowych? Jakie obszary działalności firmy musisz obserwo­ wać? Wiedząc, w jaki sposób możesz przyczynić się do rozwoju swojej or­ ganizacji, będziesz mógł jeszcze lepiej pomagać swoim współpracownikom. Jak moja praca łączy się z osiąga- niem celów organizacji? Definiując swoje stanowisko w kategoriach dłu­ go­ i krótkoterminowych celów orga­ nizacji, możesz zwiększyć swoją war­ tość dla firmy (lub instytucji). Jaki wpływ ma Twoje stanowisko na mi­ sję organizacji? Jakie korzyści odno­ szą klienci z pracy, którą wykonujesz? W jaki sposób organizacja zarabia lub oszczędza pieniądze dzięki Twoim osiągnięciom? Gdy zobaczysz swoją rolę w kontekście wizji firmy, wtedy będziesz w stanie lepiej wykazywać inicjatywę, aby robić dokładnie to, co najlepiej służy organizacji. 1001-PI_01.indd 18 25-01-2006 18:21:39 t y i t woja praca 19 „Inicjatywa jest tym, co pozwala firmom pro- sperować. Jeżeli istnieje jakiś problem, chcesz mieć kogoś, kto nie potrzebuje nadzoru, żeby odkrywać nowe teorie oraz metody działania. Osoba, która wykazuje inicjatywę, potrafi połączyć inteligencję z cięż- ką pracą„ — Ken z internetu — zwłaszcza w trakcie gorących dni kalifornijskiego lata. Campion wraz z kilkoma menedżerami ekspe­ rymentowała z różnymi składami dopóty, dopóki nie trafiła na właściwą kompozycję. Ostateczna miks­ tura, nazwana „Frappuccino” (po gęstawym napo­ ju kawowym sprzedawanym przez Coffee Connec­ tion, sieć kawiarni z Bostonu, którą firma Starbucks nabyła w 1994 r.), najpierw stała się lokalnym hitem, a następnie zdobyła klientów w całym kraju, zara­ biając dla firmy 100 milionów dolarów w pierwszym roku. Co ciekawe, Howardowi Schultzowi, prezeso­ wi Starbucks, wspomniany mrożony napój kawo­ wy początkowo wcale się nie spodobał. Powiedział on, że smakuje „trochę szmirowato”. Schulz nazywa decyzję o wyeliminowaniu Frappuccino „najlepszą pomyłką, jakiej nigdy nie popełnił”, żartując, że te­ raz pracuje dla kobiety, która je wymyśliła. W Star­ bucks zatrudnionych zachęca się do wprowadzania innowacji — są oni również motywowani przykła­ dami, które dają im współpracownicy. Na superkonkurencyjnym rynku barów szyb­ kiej obsługi nieco kreatywnej inicjatywy może bardzo przyczynić się do wzrostu sprzedaży pro­ duktów. Danny Wagner, kierownik baru Kentucky Fried Chicken w Boulder w stanie Kolorado, opra­ cował posiłek będący specjalnością zakładu, sprze­ dając go za 13,99 dolarów. Tym, co przede wszyst­ kim czyniło ten posiłek specjalnym (oprócz tego, że składał się wyłącznie z bardzo pożywnego ciem­ nego mięsa kurczaka), było to, że każda osoba, któ­ ra go kupiła, otrzymywała również szansę wygrania dwóch biletów na przypadający w szczycie sezonu mecz futbolu między drużynami Oakland Raiders i Denver Broncos. A dzięki temu, że Danny obiecał lokalnej firmie wypożyczającej limuzyny darmową 1001-PI_01.indd 19 25-01-2006 18:21:39 20 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy jak być kreatywnym w pracy? Burze mózgów. Celem Kimberly Smithson, kierow- niczka działu marketingu w firmie Motivation Online z Hoffman Estates w stanie Illinois, daje następujące wskazówki:  burzy mózgów jest zgło- szenie jak największej licz- by pomysłów — nie nale- ży ich krytykować, analizo- wać, omawiać ani podej- mować decyzji w ich spra- wie. Narysuj tabelę i wy- mień możliwie jak najwię- cej pomysłów dotyczących interesującego Cię tematu. Niektóre z nich mogą być dość śmieszne, ale pamię- taj — niczego nie skreślaj. Psychologiczną zasadę le- żącą u podstaw burzy móz- gów nazywa się „spustem” — każdy, nawet najgłup- szy pomysł może posłużyć jako cyngiel, który pozwoli Ci wpaść na pomysł możli- wy do zrealizowania. Eliminuj. Większość lu-  dzi sądzi, że bycie kreatyw- nym musi wiązać się z wy- myśleniem czegoś nowe- go. Równie dobrze możesz być kreatywny, pozbywając się różnych rzeczy. Eliminu- jąc to, co niepotrzebne, mo- żesz ulepszać procesy i spo- soby postępowania. Kontynuacja na następnej stronie. reklamę w swoim sklepie przez tydzień przed loso­ waniem, mógł zaproponować szczęśliwemu zwy­ cięzcy darmowy przejazd na mecz i z powrotem w wielkim stylu. Po siedmiu latach prowadzenia firmy Tom Sally’s Handmade Chocolates, Inc., wytwór­ ni czekoladek dla smakoszy z miejscowości Brat­ tleboro w stanie Vermont, Tom i Sally Fegleyowie zostali namówieni na stworzenie nowego produktu — Czekoladowej Farby do Ciała, maziowatej sub­ stancji, którą można by smarować ukochanych — przez bliskiego przyjaciela i klienta, który pierwszy wpadł na ten pomysł i naprzykrzał się im, aż zgo­ dzili się rozpocząć produkcję. Chociaż początko­ wo byli przeciwni sprzedawaniu nowego produk­ tu w ich „statecznym” sklepie, ponieważ sądzili, że mógłby okazać się nieco zbyt „sugestywny”, przyja­ ciel upierał się i Czekoladowa Farba do Ciała została wprowadzona do oferty. Dziś produkt ten jest best­ sellerem Toma i Sally — zdobywał nagrody i był opi­ sywany w rozmaitych czasopismach, od Wall Street Journal począwszy, a na Playboyu skończywszy. Kilka lat temu, gdy w biurze firmy Amy’s Ice Creams z Austin w Teksasie skończyły się for­ mularze aplikacyjne, pewien szybko kojarzący pra­ cownik wymyślił interesujący sposób na zmodyfiko­ wanie procesu przyjmowania kandydatów do pracy. Gdy skończyły się wszystkie aplikacje, wręczył każ­ demu z pozostałych kandydatów pustą torbę i po­ lecił, żeby zrobili z nią coś kreatywnego. Ponieważ firmie Amy’s zależy na zatrudnianiu osób, które po­ trafią zabawiać klientów, taka burza mózgów umoż­ 1001-PI_01.indd 20 25-01-2006 18:21:39 t y i t woja praca 21 Modyfikuj to, co istnie-  je. Zmieniając coś, co już masz, możesz stworzyć coś nowego, innego lub lep- szego. Możesz też wpaść na mnóstwo dobrych po- mysłów, obserwując oto- czenie. Jeżeli zaadaptujesz to, co zaobserwujesz w jed- nym kontekście, być może uda Ci się rozwiązać prob- lem w innej sytuacji. Myślenie lateralne.  W przypadku większości problemów starasz się je atakować w sposób logicz- ny — to dobrze. Może się jednak okazać, że logika nie jest jedynym podejściem. Często rozwiązanie proble- mu nie znajduje się przed Tobą, ale możesz je znaleźć, jeżeli spojrzysz na sprawę pod innym kątem. liwiała kandydatom wykazanie się umiejętnościami „tu i teraz”. Pewna nadzwyczaj pomysłowa kandy­ datka zmieniła swoją torbę w balon wypełniony helem i puściła ją pod sufit sali, w której odbywa­ ła się rozmowa kwalifikacyjna (dostała pracę!). Tor­ by szybko stały się standardowym elementem pro­ cesu rekrutacji. Luis Catatao, monter hermetycznie uszczelnia­ nych przełączników z firmy United Electric Controls (Watertown w stanie Massachusetts) za­ uważył, że nieustannie chodził do działu zakupów, aby prosić o więcej części. Jakby tego było mało, fir­ mowy komputer nie zawsze pokazywał aktualne dane: czasami części, których potrzebował, nie było nawet w magazynie firmy. Z własnej inicjatywy Catatao zaczął zbierać in­ formacje dotyczące części, które stosował: Ile zużył przez ostatnie trzy miesiące? Jak zmieniało się za­ potrzebowanie w trakcie sześciu miesięcy? Ile czasu potrzebował każdy z dostawców na sprowadzenie określonych części? Dysponując liczbami, zwró­ cił się do kierownika produkcji Harveya Chamber­ sa, aby przedstawić swój pomysł na śledzenie czę­ ści. Wykorzystując zakładki magnetyczne, Catatao zaprojektował tablicę przedstawiającą stan zapa­ sów: zielona strzałka pokazuje aktualne poziomy wszystkich części, których potrzebuje, a w miejscu oznaczającym konieczność ponownego zamówie­ nia każdej części znajduje się czerwony kwadrat. Je­ śli zapasy kurczą się, strzałki zbliżają się do kwadra­ tów, grożąc im „pożarciem” w stylu Pac­Mana. Gdy strzałki niebezpiecznie przysuną się do kwadratów, części muszą zostać ponownie zamówione. „Od kie­ dy dostałem tę tablicę, znacznie rzadziej niż kiedyś 1001-PI_01.indd 21 25-01-2006 18:21:39 22 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy „Inicjatywa odróżnia przy pracy„ roboty przy pracy od ludzi — TOMAS(PR) z internetu brakuje mi części” — zauważa Catatao. „W ciągu dwóch minut jestem w stanie zorientować się, na czym stoję”. Jeden z pracowników Gardner Merchant, spółki z Kenle, w brytyjskim hrabstwie Surrey, świad­ czącej usługi cateringowe oraz zaopatrzeniowe dla firm, stanowiącej obecnie część francuskiej grupy Sodexho­Alliance, wpadł na pomysł zainicjowania projektu profilowania klientów. Zasugerował prze­ analizowanie podziału społecznego klientów, tak aby można było dostosować smaki w każdym z od­ działów firmy Gardner Merchant — w większości są to stołówki, które Gardner Merchant prowadzi dla firm będących jego klientami. Serwując w każ­ dej restauracji te potrawy, które najlepiej odpowia­ dają smakom najważniejszych grup klientów, fir­ ma spodziewa się, że sprzedaż znacząco wzrośnie. Starając się zaś zwiększyć zarówno obroty, jak i wy­ nik finansowy, personel restauracji Gardner Mer­ chant w Wielkiej Brytanii samodzielnie opracował plan „Darmowych Mil (Żywnościowych)”, aby za­ chęcić większą liczbę pracowników do jedzenia na miejscu. Przyjęcie programu przez korporację Bri­ tish Steel z Corby, jednego z klientów firmy Gard­ ner Merchant, doprowadziło do wzrostu dziennego wykorzystania instalacji i zabudowań o 23 procent. Prowadzone w firmowej stołówce spółki Royal In­ surance demonstracje kucharskie, kolejna świetna koncepcja zainicjowana przez pracowników, dopro­ wadziły do wzrostu liczby klientów o 12,5 procenta. 1001-PI_01.indd 22 25-01-2006 18:21:40 t y i t woja praca 23 Działając niezależnie od kierownictwa, inży­ nierowie z firmy Oregon Saw Chain (obecnie Oregon Cutting Systems Division należąca do kor­ poracji Blount) z Portland w stanie Oregon opra­ cowali innowacyjne, ręczne narzędzie do okrawania drewna oparte na firmowej technologii piły łańcu­ chowej. Nowy produkt nie tylko zdobył srebrny me­ dal w konkursie na projekt produktu organizowa­ nym przez magazyn Business Week, lecz również przyczynił się do powstania jednostki biznesowej o obrotach 5 milionów dolarów, która ostatecznie została sprzedana innej firmie. W Going Places, drugim co do wielkości brytyj­ skim biurze podróży, personel wpadł na po­ mysł kompilowania przewodników „Trochę dalej”, aby przybliżyć sobie i współpracownikom niektóre cele podróży. Dysponując takimi pomocami, zawie­ rającymi spisywane przez pracowników osobiste ob­ serwacje dotyczące warunków geograficznych oraz lokalnej kultury, wszyscy zatrudnieni mogą pozna­ wać różne miejsca odwiedzane przez turystów. Z ta­ kiej wiedzy korzyści odnoszą nie tylko pracownicy, lecz również klienci firmy. Ciesząc się na myśl o możliwości ulepszenia pa­ kietu wynagrodzeń pracowniczych, inna grupa za­ trudnionych w Going Places wymyśliła unikalny, powiązany z efektywnością plan wypłat i z powo­ dzeniem przedstawiła go kierownictwu. Jego celem jest zapewnienie sposobu na wydostanie się z po­ wszechnego w branży turystycznej schematu­pu­ łapki „niska pensja — niska płaca — niska pro­ duktywność”. Jak mówi Tony Bennett, dyrektor zarządzający, maksymalne poziomy płac dla „do­ radców turystycznych” w sklepach wzrosną z 14 000 do 28 000 dolarów. „Co prawda po wdrożeniu planu „Inicjatywa polega na tym, żeby przejąć prowadzenie i nigdy nie rezygnować niezależnie od tego, co robią inni. Wiersz, którym się kieruję i którego nauczyłem swoje dzieci, opisuje wszystko. PCHaj SiĘ: Nic na świecie nie zastąpi uporu. TaLENT NiE WYSTaRCzY: Nic nie jest powszechniej- sze od utalentowanych chodzących porażek. GENiUSz NiE WYSTaR- CzY: Niedoceniony geniusz — to prawie przysłowie, nieprawdaż? WYKSzTaŁCENiE NiE WYSTaRCzY: Świat jest pełen wykształconych klęsk życiowych. Tylko upór i determinacja są wszech- mogące. Mimo że nigdy nie byłem szczególnie inteligentny, w każdej pracy, której się podejmowałem, wykazy- wałem się inicjatywą i upo- rem. Dzięki tym cechom zawsze byłem nagradzany i awansowany (moje dzieci też — gdy tylko dostały pracę)„ — CJ z internetu 1001-PI_01.indd 23 25-01-2006 18:21:40 24 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy Niezależny konsultant Ken Tombs z miejscowości Catherham w brytyjskim hrabstwie Surrey ustalił następujące reguły, którymi kieruje się, starając się być kreatywnym w pracy: Miej otwarty umysł.  Zawsze ucz się na włas-  nych błędach. Bądź ciekawski (nawet  jeśli miałbyś wypaść nieco dziecinnie!). Zawsze pytaj „dlaczego”  — nawet jeżeli miałbyś zo- stać uznany za głupca.  wej” pracy tylko dlatego, że „trzeba” ją wykonać.  Nie akceptuj „śmiecio- Czytaj między wierszami. Utrzymuj zdrowy cynizm  w stosunku do wszystkie- go, co wydaje się „mod- ne” lub jest opisywane eks- trawaganckim żargonem, a jednocześnie nie ma so- lidnych, długoterminowych podstaw. spodziewamy się od 15 do 20 procent rocznego wzrostu poziomu płac, zachwyca nas to, że ta wpro­ wadzona przez personel innowacja w istocie opłaci się sama dzięki podobnemu wzrostowi sprzedaży”. Ręczne ładowanie stalowej blachy do prasy jest czynnością bardzo niebezpieczną, wymagają­ cą wiele pracy i pochłaniającą spore koszty. Dwóch współpracowników z zakładu Dana Corporation w miejscowości Elizabeth w stanie Kentucky było przekonanych, że mogliby coś zrobić, żeby uspraw­ nić proces załadunku. Wymyślili sposób automa­ tycznego ładowania blach do matrycy, a następnie przedstawili swój pomysł kierownictwu. Dyrekcja zakładu zgodziła się i zatwierdziła wdrożenie pro­ jektu, który odniósł olbrzymi sukces. W efekcie sześciu robotnikom przydzielono inne stanowiska, dzięki czemu firma zaoszczędziła 250 000 dolarów rocznie. Jetway Systems z Ogden w stanie Utah produkuje schody wykorzystywane w trakcie wsiadania do samolotu. Dział Jerine Price odpowiada za wytwa­ rzanie wszystkich paneli elektrycznych (konsol) ste­ rujących schodami — panele te są następnie prze­ kazywane do wydziału zajmującego się ostatecznym montażem. Dwa lata temu konsole były produko­ wane i dostarczane wydziałowi montażu bez wstęp­ nego testowania. W rezultacie wiele z nich ulega­ ło awarii, a produkcja schodów opóźniała się nawet o 48 godzin, w trakcie których pracownicy zajmo­ wali się znajdowaniem usterek. Widząc problem, który wymagał rozwiązania, Dan Brown, jeden z pracowników firmy Jetway, z własnej inicjaty­ wy zaprojektował dla swojego działu urządzenie 1001-PI_01.indd 24 25-01-2006 18:21:40 t y i t woja praca 25 WYzWaLaNiE iNNoWaCYjNośCi i KREaTYWNośCi PRaCoWNiKóW Pomyśl tylko, jak wspania­ le byłoby, gdyby wszyscy pracownicy mieli okazję przy­ czyniać się do rozwoju orga­ nizacji, przedstawiając swoje pomysły i otrzymując za to wyra­ zy uznania. Na szczęście dzisiejsze organizacje coraz bardziej polega­ ją na zwykłych pracownikach, a nie tylko na kierownikach, starając się znaleźć nowe, kreatywne sposo­ by prowadzenia działalności. Jak twierdzi Grace McGartlan, prezes firmy GM Consultants z Toronto, każdy może uwolnić nieograniczo­ ny potencjał innowacyjności i krea­ tywności w miejscu pracy, stosując następujące zasady: 1. Odrzyj kreatywność z aury tajem­ niczości: określ spodziewane wyniki, tak aby każdy w organizacji zrozu­ miał, w jakim kierunku pracownicy powinni prowadzić swoje starania. 2. Odkryj, w jaki sposób ujawnia się kreatywność poszczególnych osób: każdy ma własne podejście do ge­ nerowania nowych pomysłów. Proś o osobisty wkład, ale pamiętaj, że lu­ dzie mają różne style pracy. 3. Określaj wyzwania w spo­ sób konkretny: koncentruj się na obszarach, w których są po­ trzebne kreatywne rozwiąza­ nia, zamiast marnować czas na dziedziny, które generują niewie­ le zysków dla osób lub organizacji. 4. Ograniczaj do minimum oba­ wę przed porażką: znajdź sposo­ by na zredukowanie ryzyka. Traktuj pomyłki jako okazje do uczenia się. Wynagradzanie pracowników, któ­ rzy podejmują ryzyko w sposób roz­ sądny, zachęci ich do jeszcze większej innowacyjności. 5. Bierz osobistą odpowiedzialność: twórz klimat organizacyjny dla inno­ wacji. Zacznij od siebie i od ludzi bę­ dących się w Twojej osobistej sferze wpływów. 6. Promuj aktywną komunikację: organizuj „gorące linie” dla grup, aby umożliwić szybką, interaktywną, bie­ żącą wymianę pomysłów. 7. Pracuj nad własnymi umiejętnoś­ ciami związanymi z kreatywnością oraz zachowaniem: dawaj przykład. 1001-PI_01.indd 25 25-01-2006 18:21:40 26 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy To, co trzeba Ravi Kapur z Laboratorium Badawczego Marynarki Wojennej w Waszyngtonie sugeruje, że następujące cechy są istotne dla każde- go, kto chce wykazywać inicjatywę: 1. Silna wiara w wyznawa- ne zasady. 2. Umiejętność kwestiono- wania status quo. 3. Umiejętność patrzenia w odmienny sposób na to, co widzą wszyscy. 4. Pewien stopień bezinte- resowności. do wstępnego testowania konsol. Zbudowanie ta­ kiego przyrządu kosztowało 1000 dolarów, a firmie udało się zaoszczędzić ponad 20 000 dolarów tyl­ ko w pierwszych sześciu miesiącach jego stosowa­ nia dzięki wyeliminowaniu kosztownych opóźnień w wydziale ostatecznego montażu. Price, kierow­ niczka działu, mówi: „Wykorzystujemy teraz tester konsol Dana, a jeżeli pojawi się usterka, naprawia­ my konsolę jeszcze przed przekazaniem jej do osta­ tecznego montażu. Dan Brown jest bardzo cenny dla organizacji Jetway”. Starając się pomóc zatrudnionym współpraco­ wać lepiej i bardziej efektywnie, wiele organiza­ cji przeprowadza dla nich sesje oceny osobowości. W zależności od tego, jak dany pracownik odpowie na zróżnicowane pytania, przypisuje się mu określo­ ny typ osobowości. Po tym jak Gail Seto, asystent­ ka kierownika sklepu odzieżowego Gap w Toronto, przekonała się o ich użyteczności, opracowała sy­ stem dopasowywania podejścia sprzedawcy do typu osobowości klienta: mowa na przykład o zastoso­ waniu bardziej intensywnego kontaktu, gdy klient wyraźnie potrzebuje pomocy i nie wie, co kupić. Gail poinformowała o swoim pomyśle kierownicz­ kę regionu, której spodobała się ta koncepcja i po­ prosiła, aby Gail przedstawiła system „Poznaj swo­ jego klienta” wszystkim kierownikom okręgów, tak by mogli rozpropagować go w swoich sklepach oraz przeszkolić pracowników. Inicjatywa liczy się również w przypadku małych grup. Lois Frankel brała udział w zebraniu sto­ warzyszenia zawodowego, którego tematem było tworzenie zespołu. Mówca podzielił uczestników 1001-PI_01.indd 26 25-01-2006 18:21:40 t y i t woja praca 27 „Możesz posiadać niesie Ci nic dobrego„ wszystkie umiejętności i ta- lenty świata, ale używanie ich bez inicjatywy nie przy- — Anonim z internetu na grupy i poprosił ich, żeby użyli stosu gazet, ta­ śmy maskującej oraz nożyczek do zbudowania jak najwyższego drzewa. Przyzwyczajona do kreatyw­ nego myślenia Lois popatrzyła na sufit i zauważy­ ła, że była w nim wnęka (był niższy na obszarach, na których miały pracować grupy) i zasugerował swojej grupie, żeby najpierw przesunęli się na śro­ dek pomieszczenia, gdzie sufit był wyższy, tak aby mogli zbudować wyższe drzewo. Kilku członków grupy Lois patrzyło niechętnie na stosowanie cze­ gokolwiek innego niże dostarczone materiały, a tak­ że na opuszczanie wyznaczonego obszaru. Pozosta­ li byli szeregowymi pracownikami (ona była jedyną oSoBiSTE aTRYBUTY LUdzi z iNiCjaTYWą 1. Poświęć czas na by­ cie kreatywnym. Planuj regularne spotkania z sa­ mym sobą, w trakcie któ­ rych będziesz myśleć o wizji przy­ szłości oraz o nowych sposobach rozwiązywania starych problemów. 2. Bądź otwarty na nowe pomysły. Słuchaj współpracowników, promuj ich kreatywność i szanuj ich opinie. 3. Wprowadzaj swoje pomysły w życie. Wymyślenie czegoś to do­ piero początek. Pomysły są bezwartościowe, jeżeli ich nie wdrażasz. 4. Bądź wytrwały. Nie każdy zgo­ dzi się z Twoimi pomysłami, a na­ wet jeżeli tak się stanie, może mi­ nąć trochę czasu, zanim przekonasz otoczenie do swojego sposobu my­ ślenia. 5. Podejmuj ryzyko. Najwięcej zy­ skują firmy, w których otoczenie za­ chęca do podejmowania ryzyka. 1001-PI_01.indd 27 25-01-2006 18:21:41 28 1001 sposobów na prze jmowanie inicjat y wy w pracy „Każdą decyzję podej- cielem całej firmy„ muj tak, jakbyś był właści- — Robert Townsend były prezes firmy Avis konsultantką), a ich niechęć wynikała z tego, że pra­ cowali w organizacjach, które nie promowały i nie nagradzały kreatywności i inicjatywy. Lois obsta­ wała jednak przy swoim, a grupie udało się szerzej spojrzeć na problem i wygrać konkurs. 1001-PI_01.indd 28 25-01-2006 18:21:41
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

1001 sposobów na przejmowanie inicjatywy w pracy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: