Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00138 005893 13604104 na godz. na dobę w sumie
100 najlepszych książek biznesowych. Poznaj niezbędny kanon - książka
100 najlepszych książek biznesowych. Poznaj niezbędny kanon - książka
Autor: , Liczba stron: 344
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2599-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

WSZYSTKO, co warto przeczytać

STUdnia perfekcyjnych książek

Doskonała książka biznesowa może odmienić Twoje życie, zainspirować Cię i dostarczyć narzędzi, za pomocą których zechcesz przeprowadzić branżową rewolucję albo stworzyć coś, czego nikt jeszcze nie próbował! Jednak szumne opisy na okładkach nie zagwarantują Ci, że książki, po które sięgasz w księgarni, istotnie są perełkami. Potrzebny Ci jakiś niezawodny filtr, pozwalający podzielić je na dobre, lepsze i absolutnie bezkonkurencyjne.

Autorzy tego zbioru zawodowo zajmują się czytaniem książek biznesowych i rekomendowaniem ich klientom. Nikt nie zna lepiej od nich klasyków literatury biznesowej, światowych bestsellerów oraz najnowszych hitów. By oszczędzić Ci trudów przedzierania się przez tysiące tomów w celu znalezienia pozycji wartych przeczytania, oferujemy przegląd stu najlepszych, najbardziej odkrywczych i przydatnych książek biznesowych w historii. Książek, o których się mówi i których nie wypada nie znać - teraz masz je wszystkie w jednym zwartym tomie!

Dobierz lektury zgodnie z tematyką

W całej książce znajduje się wiele dodatków zawierających odwołania do filmów, powieści, a nawet książek dla dzieci. Odwiedź stronę internetową www.100bestbiz.com.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE:   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl 100 NAJLEPSZYCH KSIĄŻEK BIZNESOWYCH. POZNAJ NIEZBĘDNY KANON Autor: Jack Covert, Todd Sattersten Tłumaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-2599-4 Tytuł oryginału: The 100 Best Business Books of All Time: What They Say, Why They Matter, and How They Can Help You Format: 168 × 237, stron: 344 WSZYSTKO, co warto przeczytać • Poznaj klasykę literatury biznesowej • Bądź na bieżąco z najnowszymi trendami • Znajdź inspirujące rozwiązania STUdnia perfekcyjnych książek Doskonała książka biznesowa może odmienić Twoje życie, zainspirować Cię i dostarczyć narzędzi, za pomocą których zechcesz przeprowadzić branżową rewolucję albo stworzyć coœ, czego nikt jeszcze nie próbował! Jednak szumne opisy na okładkach nie zagwarantują Ci, że książki, po które sięgasz w księgarni, istotnie są perełkami. Potrzebny Ci jakiœ niezawodny filtr, pozwalający podzielić je na dobre, lepsze i absolutnie bezkonkurencyjne. Autorzy tego zbioru zawodowo zajmują się czytaniem książek biznesowych i rekomendowaniem ich klientom. Nikt nie zna lepiej od nich klasyków literatury biznesowej, œwiatowych bestsellerów oraz najnowszych hitów. By oszczędzić Ci trudów przedzierania się przez tysiące tomów w celu znalezienia pozycji wartych przeczytania, oferujemy przegląd stu najlepszych, najbardziej odkrywczych i przydatnych książek biznesowych w historii. Książek, o których się mówi i których nie wypada nie znać — teraz masz je wszystkie w jednym zwartym tomie! Dobierz lektury zgodnie z tematyką • Poprawianie jakoœci życia, praca nad sobą i swoimi mocnymi stronami. • Osiem modeli organizacyjnych, na podstawie których możesz stworzyć własny. • Nieustanny proces tworzenia własnego klienta — metody i zagrożenia. • Kierowanie ludźmi i organizacja pracy osób, z którymi współpracujesz. • Siedem przewodników po œwiecie pasji i praktycznych aspektach nowych przedsięwzięć. • Szeœć branżowych historii sukcesu i porażki. • Analityczne spojrzenie na proces powstawania nowych pomysłów. • I jeszcze wiele innych… W całej książce znajduje się wiele dodatków zawierających odwołania do filmów, powieœci, a nawet książek dla dzieci. Odwiedź stronę internetową www.100bestbiz.com. SPIS TRE¥CI WPROWADZENIE strona 9 TY strona 13 Przepïyw, 15 · Getting Things Done, 17 · Menedĝer skuteczny, 20 · How to Be a Star at Work, 23 · 7 nawyków skutecznego dziaïania, 26 · Jak zdobyÊ przyjacióï i zjednaÊ sobie ludzi, 29 · Pïywaj z rekinami i nie daj siÚ poĝreÊ, 32 · The Power of Intuition, 35 · What Should I Do with My Life?, 37 · Oh, the Places You’ll Go!, 40 · Chasing Daylight, 43 | RAMKI: Business. Jack Covert Selects, 19 · Globalizacja, 31 · KsiÈĝki biznesowe dla dzieci w kaĝdym wieku, 42 PRZYWÓDZTWO strona 47 Droga lidera, 49 · The Leadership Moment, 52 · Przywództwo w filmach, 55 · Wyzwanie rzu- cone przywódcom, 56 · Przywództwo jest sztukÈ, 59 · The Radical Leap, 61 · Control Your Destiny or Someone Else Will, 63 · Jak przeprowadziÊ transformacjÚ firmy, 66 · Questions of Character, 70 · The Story Factor, 72 · Never Give In!, 75 | RAMKI: „The Economist”…, 69 STRATEGIA strona 79 Poszukiwanie doskonaïoĂci w biznesie, 81 · Od dobrego do wielkiego, 84 · The Innovator’s Dilemma, 88 · Only the Paranoid Survive, 92 · Who Says Elephants Can’t Dance?, 95 · Dis- covering the Soul of Service, 98 · Realizacja, 101 · Przewaga konkurencyjna jutra, 104 | RAMKI: Najlepsza droga do poznania nowej koncepcji, 87 · Ucz siÚ na doĂwiadczeniach innych, 91 5 SPRZEDA¿ I MARKETING strona 107 Influence, 109 · Positioning: The Battle for Your Mind, 112 · A New Brand World, 114 · Sprzedawanie niewidzialnego, 118 · Zag, 121 · Crossing the Chasm, 124 · Sztuka skutecznej sprzedaĝy, 127 · Jak zostaÊ szamanem sprzedaĝy, czyli jak sprowadziÊ do firmy deszcz pieniÚ- dzy, 131 · Dlaczego kupujemy?, 133 · The Experience Economy, 136 · Fioletowa krowa, 140 · Punkt przeïomowy, 143 | RAMKI: Bestsellery biznesowe, 117 · Sprzedaĝ na srebrnym ekra- nie, 130 · Tylko dla Twoich uszu, 139 · Czterej autorzy o niezwykïych mocach, 146 ZASADY GRY I PUNKTACJA strona 147 Naked Economics, 149 · Inteligencja finansowa, 151 · Strategiczna karta wyników, 154 | RAMKI: Znajdě swój kierunek, 153 ZARZkDZANIE strona 157 MyĂli przewodnie Druckera, 159 · Out of the Crisis, 167 · System produkcyjny Toyoty, 171 · Reengineering w przedsiÚbiorstwie, 174 · Cel, 177 · The Great Game of Business, 180 · Po pierwsze: zïam wszelkie zasady, 183 · Teraz, odkryj swoje silne strony, 187 · Wiedza a dzia- ïanie, 190 · PiÚÊ dysfunkcji pracy zespoïowej, 193 · SzeĂÊ myĂlowych kapeluszy, 197 | RAMKI: Peter Drucker powiedziaï…, 162 · 14 zasad zarzÈdzania wedïug Deminga, 170 · Wybierz swój styl, 196 BIOGRAFIE strona 201 Tytan, 203 · Moje lata z General Motors, 206 · The HP Way, 210 · Personal History, 213 · Moments of Truth, 216 · Sam Walton. Made in America, 219 · Kroki w nieznane. Autobio- grafia, 222 | RAMKI: Klasyki, 209 PRZEDSI}BIORCZO¥m strona 225 Sztuka rozpoczynania, 227 · Mit przedsiÚbiorczoĂci, 230 · The Republic of Tea, 233 · The Partnership Charter, 236 · Growing a Business, 239 · Marketing partyzancki, 241 · The Monk and the Riddle, 243 6 SPIS TRE¥CI HISTORIE strona 247 McDonald’s, 249 · American Steel, 252 · The Force, 257 · The Smartest Guys in the Room 260, · When Genius Failed, 264 · Moneyball, 267 | RAMKI: ZaczerpniÚte z fikcji, 255 · Bliskie spojrzenie na branĝÚ, 270 INNOWACYJNO¥m I KREATYWNO¥m strona 271 Orbiting the Giant Hairball, 273 · Sztuka innowacji, 276 · Jump Start Your Business Brain, 278 · KreatywnoĂÊ, 282 · The Creative Habit, 285 · Sztuka moĝliwoĂci, 287 | RAMKI: Ciekawe konferencje, 281 · ¥wieĝe spojrzenie z oddali, 290 WIELKIE IDEE strona 291 Wiek przezwyciÚĝonego rozumu, 293 · Out of Control, 296 · The Rise of the Creative Class, 300 · Inteligencja emocjonalna, 303 · Driven, 306 · To Engineer is Human, 309 · MÈdroĂÊ tïumu, 312 · Sztuka skutecznego przekazu, 316 | RAMKI: ChangeThis — Zmieñ to, 299 · Gïosowa- nie czytelników, 315 KSIk¿KI NA WYNOS strona 319 Pierwsze 90 dni, 321 · Jak zdobyÊ szklanÈ górÚ organizacji, 322 · Strategia zrównowaĝonego wzrostu dla Twojej firmy. CzÚĂÊ II, 323 · Czerwona ksiÈĝeczka sprzedawcy, 324 · What the CEO Wants You to Know, 325 · The Team Handbook, 326 · A Business and Its Beliefs, 327 · Lucky or Smart?, 328 · Lexus i drzewo oliwne, 329 · Thinkertoys, 330 · More Than You Know, 331 POS’OWIE strona 333 PODZI}KOWANIA strona 335 ALFABETYCZNY SPIS POZYCJI strona 337 SPIS TRE¥CI 7 SPRZEDA¿ I MARKETING Peter Drucker powiedziaï, ĝe najwaĝniej- szym celem firmy jest stworzyÊ sobie klienta. Marketing polega na gromadzeniu informacji, opracowywaniu ofert i tworzeniu komunikatu, który zainteresowaïby cennych dla firmy klientów. Sprzedaĝ polega natomiast na przeïoĝeniu tego zainteresowania i chÚci na twardÈ walutÚ. W tym rozdziale bÚdziemy zajmowaÊ siÚ metodami i puïapkami wïaĂciwymi dla nigdy niekoñczÈcego siÚ procesu pozyskiwania klientów. SPRZEDA¿ I MARKETING 107 Influence DR ROBERT B. CIALDINI (recenzja: Todd) R zecz tak banalna jak przyjÚcie kwiatów od nieznajomego rozpoczyna caïÈ lawinÚ zdarzeñ. Czïowiek uraczony kwiatami natychmiast zaczyna odczuwaÊ potrzebÚ odwzajemnienia gestu. Ludzie przychodzÈ na Ăwiat z gotowym zestawem zachowañ, które pomagajÈ im iĂÊ przez ĝycie. GdybyĂmy musieli uwaĝnie zastanawiaÊ siÚ nad kaĝdÈ podejmowanÈ decyzjÈ, szybko stracilibyĂmy zdolnoĂÊ do dziaïania. W drodze ewolucji ludzie wyksztaïcili pewien zestaw „skrótów myĂlowych”, dziÚki którym dziĂ ïatwiej radzimy sobie z natïokiem wyborów. Mechanizmy te sÈ w wiÚkszoĂci pozytywne i majÈ dobroczynny wpïyw na funkcjonowanie i roz- wój spoïeczeñstwa. Liczne przykïady przytoczone na kartach ksiÈĝki Influence dowodzÈ, ĝe Robert Cialdini, psycholog spoïeczny, posiada pogïÚbionÈ wiedzÚ na temat ludzkich zachowañ, w szczególnoĂci w kwestiach dotyczÈcych psychologii perswazji. W niniejszej ksiÈĝce wyniki badañ nauko- wych przeplatajÈ siÚ ze znanymi, choÊ czÚsto niesïawnymi, wydarzeniami z historii Stanów Zjednoczonych. Autor uzupeïnia swój wywód osobistymi anegdotami dotyczÈcymi swoich doĂwiadczeñ z badañ terenowych: poczÈwszy od pracy przy uprzÈtaniu stolików w eksklu- zywnych restauracjach, na licznych staĝach w dziaïach sprzedaĝy róĝnych firm skoñczywszy. Z jego badañ wyïania siÚ obraz, którego treĂÊ juĝ od dawna znajÈ oszuĂci i dilerzy samochodowi: wykorzystujÈc podĂwiadome reakcje czïowieka, moĝna go wykorzystaÊ. Autor potrafi przed- stawiÊ to zjawisko w kontekĂcie licznych narzÚdzi perswazji (które w dalszej czÚĂci tekstów zostaïy zapisane kursywÈ). WróÊmy na chwilÚ do kwiatów. Odwieczna potrzeba wzajemnoĂci otworzyïa antycznym ludom drogÚ do podziaïu pracy i skïoniïa kultury z róĝnych kontynentów do prowadzenia wymiany dóbr. Czïonkowie grupy Hare Kryszna pozyskujÈ Ărodki, rozdajÈc kwiaty podróĝnym pojawiajÈcym siÚ na lotniskach. WiÚkszoĂÊ obdarowanych automatycznie odwzajemnia gest, przekazujÈc darczyñcom niewielki datek. Takie samo poczucie zobowiÈzania majÈ generowaÊ darmowe próbki, tak czÚsto rozdawane w supermarketach. Czasami decydujemy siÚ na zakup produktu tylko dlatego, ĝe pragniemy sprawiÊ przyjemnoĂÊ osobie, która obdarowaïa nas próbkÈ. Podejmowanie zobowiÈzañ i zachowywanie konsekwencji to dwa czynniki, które odgrywajÈ ogromnÈ rolÚ zarówno dla nas samych, jak i dla naszego otoczenia. Jeĝeli raz przyjmiemy okreĂlony punkt widzenia, na ogóï bardzo trudno jest nam potem stanÈÊ po drugiej stronie barykady. SPRZEDA¿ I MARKETING 109 PrzewodniczÈcym ïawy przysiÚgïych Cialdini radzi zawsze organizowaÊ tajne gïosowania — pozwala to uniknÈÊ publicznego podejmowania zobowiÈzañ, które potem mogïyby utrudniaÊ podjÚcie jednogïoĂnej decyzji. Podobny mechanizm wystÚpuje w przypadku podpisania petycji: ludzie gotowi sÈ podejmowaÊ coraz bardziej aktywne dziaïania (na przykïad zgodziÊ siÚ na ustawienie w swoim ogródku billboardu promujÈcego kampaniÚ spoïecznÈ), jeĝeli wczeĂniej zdecydowali siÚ na drobny gest w postaci podpisu. Moĝna wykorzystaÊ to zjawisko dla reali- zacji wïasnych celów (bez wzglÚdu na to, czy chodzi o rzucanie palenia, czy o rozkrÚcanie nowej firmy) — wystarczy sformuïowaÊ swoje plany na piĂmie lub podzieliÊ siÚ nimi z innymi. W ten sposób dochodzi do aktywacji dualnego mechanizmu podejmowania zobowiÈzania i zacho- wywania konsekwencji. Ludzie bardzo czÚsto wzorujÈ swoje zachowania spoïeczne na innych. Cialdini okreĂla to zjawisko mianem spoïecznego dowodu sïusznoĂci. Autor twierdzi, ĝe mechanizm ten odgrywa szczególnÈ rolÚ w dwojakich okolicznoĂciach. Po pierwsze wówczas, gdy mamy do czynienia z niepewnoĂciÈ. ¥cieĝka ze Ămiechem podkïadana pod serial to próba wykorzystania okazji do wiÚkszego zaangaĝowania widza w akcjÚ — producenci utwierdzajÈ go w przekonaniu, ĝe sïusznie uznaï tÚ scenÚ bÈdě wypowiedě za ĂmiesznÈ. Z drugim rodzajem okolicznoĂci mamy do czynienia wtedy, gdy wzorujemy siÚ na innych ludziach nam podobnych. Im bliĝsze jest podobieñstwo, tym bardziej jesteĂmy skïonni iĂÊ za ich przykïadem. PoczÈwszy od strojów, a na muzyce skoñczywszy — wiele jest dowodów na to, ĝe spoïeczny dowód sïusznoĂci to niezwykle skuteczne narzÚdzie perswazji. Profesjonalni sprzedawcy doskonalÈ swoje umiejÚtnoĂci posïugiwania siÚ technikÈ, która odwoïuje siÚ do naszych uczuÊ. Torba z kijami golfowymi bÈdě dzieciÚcy wózek umieszczone w bagaĝniku to dla dilera samochodowego istotna wskazówka na temat naszego gïównego zajÚ- cia — wskazuje mu, jaki temat naleĝy poruszyÊ podczas rozmowy, aby rozbudziÊ w nas emo- cje. Konsultanci firmy Tupperware doskonale rozumiejÈ istotÚ tej techniki i wykorzystujÈ jÈ na wiele róĝnych sposobów: gïównym bohaterem organizowanych przez nich prezentacji jest gospodarz, a osiÈ caïego zdarzenia — wiÚzy przyjaěni ïÈczÈce go z pozostaïymi uczestnikami. Wynik sprzedaĝy zaleĝy na ogóï w wiÚkszym stopniu od intensywnoĂci relacji miÚdzy uczestni- kami spotkania niĝ od poziomu ich zainteresowania ofertÈ firmy. Cialdini radzi, abyĂmy w takich sytuacjach starali siÚ koncentrowaÊ na samej transakcji, a nie na osobie prezentujÈcej ofertÚ. Racjonalne argumenty naszego umysïu moĝna ïatwo obaliÊ — skïaniajÈc nas tym samym do podejmowania zupeïnie niewytïumaczalnych dziaïañ — poprzez odwoïanie siÚ do autory- tetu. Cialdini przytacza wyniki eksperymentów przeprowadzonych przez Stanleya Milgrama w reakcji na nazistowskie zbrodnicze doĂwiadczenia czasów wojny. Milgram staraï siÚ ustaliÊ, czy istniejÈ okolicznoĂci, w których ludzie byliby gotowi z wïasnej woli podporzÈdkowaÊ siÚ rozkazom, wiedzÈc, ĝe swoim dziaïaniem wyrzÈdzÈ krzywdÚ innym. Autorytet — w tym przy- padku badacz — polecaï badanym, by zadawali pytania aktorowi (wspóïpracujÈcemu z Milgra- mem) i za pomocÈ przycisku dawkowali mu wstrzÈsy elektryczne w przypadku udzielenia nieprawidïowej odpowiedzi. NapiÚcie impulsu rosïo wraz z kaĝdÈ nieprawidïowÈ odpowiedzÈ. 110 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Ostatni z nich naraĝaï aktora na niezwykle bolesne doĂwiadczenie napiÚcia w wysokoĂci 450 woltów. Okoïo dwóch trzecich uczestników eksperymentu Milgrama z wïasnej woli nacisnÚïo wszystkie trzydzieĂci przycisków, dochodzÈc do maksymalnej wartoĂci napiÚcia. Milgram sfor- muïowaï na tej podstawie wniosek, ĝe badacz — wystÚpujÈc w roli autorytetu —byï w stanie wywrzeÊ na badanego dostatecznie silny wpïyw, aby ten zdecydowaï siÚ na dziaïanie. NiedostÚpnoĂÊ to bodaj najbardziej zrozumiaïy rodzaj perswazji. Jest to jednoczeĂnie narzÚ- dzie wywierania wpïywu, na którego oddziaïywanie jesteĂmy najczÚĂciej naraĝeni. Jest to ulubione narzÚdzie specjalistów od marketingu (np. „oferta ograniczona czasowo”) oraz sprze- dawców („Nie jestem pewny, jak dïugo jeszcze bÚdziemy mieli ten samochód na stanie”), a to dlatego, ĝe nie znosimy traciÊ okazji. Utracone okazje rozbudzajÈ w nas pragnienie, którego przedmiotem jest to, co trudno dostÚpne. WïaĂnie ze wzglÚdu na ograniczonÈ dostÚpnoĂÊ ěle wydrukowane znaczki i karty kolekcjonerskie z wizerunkiem Bretta Favre’a osiÈgajÈ swojÈ wysokÈ cenÚ. „Teraz mogÚ to otwarcie przyznaÊ. Caïe swoje ĝycie byïem frajerem”. Cialdini zapewnia jednak czytelników, ĝe przed manipulacjÈ moĝna siÚ broniÊ. Po omówie- niu poszczególnych rodzajów perswazji przechodzi zatem do rozwiÈzañ, które majÈ uchroniÊ nas przed tym, ĝe ktoĂ zrobi z nas gïupców, oszuka nas lub wykorzysta. Na przykïad, jeĂli sprze- dawca próbuje nas oczarowaÊ, naleĝy skupiÊ siÚ przede wszystkim na merytorycznych aspek- tach oferty, a nie na jego osobie. Cialdini wyraĝa jednoczeĂnie przekonanie, ĝe te skróty myĂlowe sÈ nam niezbÚdne do funkcjonowania w Ăwiecie i ĝe z czasem stajÈ siÚ coraz bardziej skom- plikowane. Kiedy wybrzmiÈ juĝ zabawne historyjki i ostrzeĝenia formuïowane w formie przypowieĂci, pozostajÈ dwa gïówne wnioski z lektury ksiÈĝki Cialdiniego. Po pierwsze, nasze ĝycie byïoby niezwykle trudne, gdybyĂmy zmuszeni byli podejmowaÊ decyzje bez tych myĂlowych skrótów, a po drugie, te same mechanizmy czyniÈ nas podatnymi na naduĝycia i utrudniajÈ nam dostrze- ĝenie granicy miÚdzy nieszkodliwÈ rekomendacjÈ a Ăwiadomym oszustwem. Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, Collins Business Essentials Edition, Paperback 2007. CO DALEJ?  strona 331 o tym, co wykracza poza zakres Twojej wiedzy  strona 72 o oddziaïywaniu historii  strona 29 o oddziaïywaniu na innych w ujÚciu klasycznym| DODATKOWE PROPOZYCJE: Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, Nudge; Ori Brafman, Ron Brafman, Sway; G. Richard Shell, Mario Moussa, The Art of Woo; Malcolm Gladwell, Bïysk! SPRZEDA¿ I MARKETING 111 Positioning: The Battle for Your Mind AL RIES, JACK TROUT (recenzja: Jack) J eĝeli chodzi o przenoĂne odtwarzanie muzyki, lider jest tylko jeden: iPod. Jak firma Apple zdoïaïa zdominowaÊ ten rynek? DziÚki skutecznemu „pozycjonowaniu”. Pozycjonowanie to proces, w wyniku którego Twój projekt zaczyna funkcjonowaÊ w umysïach Twoich poten- cjalnych przyszïych klientów. W 1972 roku Al Ries i Jack Trout przedstawili swojÈ koncepcjÚ pozycjonowania w postaci serii artykuïów The Positioning Era Cometh, które ukazaïy siÚ na ïamach „Advertising Age”. W 1981 roku opublikowali oni ksiÈĝkÚ Positioning: The Battle for Your Mind. Dzisiaj nie ma produktu, usïugi ani firmy, które mogïyby obejĂÊ siÚ bez pozycjonowania. Natïok komunikatów, z jakimi stykamy siÚ kaĝdego dnia, doprowadziï bowiem do tego, co Ries i Trout nazwali „nadmiernym uproszczeniem umysïu”. Jest to mechanizm obronny konsu- mentów, którzy pragnÈ uporaÊ siÚ z ogromem informacji, jakimi zasypujÈ ich firmy, a w rezul- tacie równieĝ marketerzy. Wspóïczesna wieloĂÊ wyboru moĝe w pewnym momencie zaczÈÊ nas przytïaczaÊ. Na przykïad w latach siedemdziesiÈtych firma Frito Lay oferowaïa dziesiÚÊ rodzajów chipsów, a w latach dziewiÚÊdziesiÈtych mogliĂmy wybieraÊ spoĂród siedemdzie- siÚciu oĂmiu rodzajów. Buty do biegania? W latach siedemdziesiÈtych mieliĂmy do wyboru piÚÊ rodzajów, w latach dziewiÚÊdziesiÈtych — aĝ 285. Umysï zmagajÈcy siÚ z takim ogromem informacji po prostu siÚ wyïÈcza. Ries i Trout stwierdzajÈ: „(p)ozycjonowanie to usystematy- zowana metoda poszukiwania moĝliwoĂci dotarcia do umysïu”. Nadmiar informacji osïabia skutecznoĂÊ komunikacji marketingowej i dlatego autorzy radzÈ marketerom maksymalne upraszczanie przekazywanych treĂci — tylko wówczas bÚdÈ siÚ one miaïy szansÚ przebiÊ przez caïy informacyjny chaos. Wedle ich sugestii jednÈ z metod pozy- cjonowania jest „(z)awïaszczenie sobie sïowa jako skojarzenia. Marka Volvo zawïaszczyïa sobie »bezpieczeñstwo«. BMW zawïaszczyïa okreĂlenie »radoĂÊ z jazdy«. FedEx jest wïaĂcicielem sïowa »nazajutrz«, a Crest posiadï sïowo »ubytki«. Jeĝeli posiada siÚ sïowo majÈce moc sko- jarzenia, trzeba je wykorzystywaÊ, w przeciwnym bowiem razie przepadnie”. Pytanie tylko, w jaki sposób moĝna wyksztaïciÊ skojarzenie w umyĂle drugiego czïowieka? Jednym ze spo- sobów jest zostaÊ pionierem. Charles Lindbergh i Roger Banister zostali zapamiÚtani jako „pierwsi”, którzy odpowiednio pokonali Atlantyk samolotem i dystans jednej mili w czasie 112 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych krótszym niĝ cztery minuty. Nikt nie pamiÚta, kto powtórzyï ich wyczyn. Autorzy podajÈ rów- nieĝ inny sposób, dziÚki któremu moĝna zapaĂÊ ludziom w pamiÚÊ: „Jeĝeli nie moĝesz byÊ pionierem w swojej kategorii, stwórz nowÈ kategoriÚ, w której pojawisz siÚ jako pierwszy”. Na przykïad, firma Miller Brewing z caïÈ pewnoĂciÈ nie byïa pionierem piwowarstwa, ale jako pierwsza wprowadziïa na rynek Miller Lite, które staïo siÚ pierwszym mainstreamowym piwem typu light. W dwudziestÈ rocznicÚ ukazania siÚ tego klasyka wydawca postanowiï wprowadziÊ na rynek nowe wydanie w twardej oprawie. W poszerzonej formule ksiÈĝki znalazïy siÚ zamieszczone na marginesach uwagi autorów. Nowe wydanie jest jednak szczególnie wartoĂciowe ze wzglÚdu na prezentacjÚ bardziej wspóïczesnych opisów sukcesów i poraĝek. Wydanie z 1981 roku odniosïo sukces ze wzglÚdu na zwiÚzïy i bezpoĂredni styl obu autorów oraz ze wzglÚdu na precy- zjÚ przekazu faktów i opinii. Te same czynniki zapewniïy sukces równieĝ kolejnym wydaniom. Wszystkie one skïaniaïy czytelników do nowego spojrzenia na marketing. „Pozycjonowanie to usystematyzowana metoda poszukiwania moĝliwoĂci dotarcia do umysïu. Opiera siÚ ona na zaïoĝeniu, ĝe komunikacja moĝe odbywaÊ siÚ tylko w odpowiednim czasie i w odpowiednich okolicznoĂciach”. Ries i Trout wierzÈ, ĝe wszystko moĝna pozycjonowaÊ — przytaczajÈ przykïady tak skrajne jak KoĂcióï katolicki czy Belgia i firma biotechnologiczna z Monsanto. Autorzy wyraĝajÈ prze- konanie, ĝe moĝna pozycjonowaÊ nawet samego siebie. W kaĝdym przypadku najwaĝniejsza jest jasnoĂÊ przekazu, a gïównym celem jest wywoïanie u klienta natychmiastowego, odpowiedniego skojarzenia. Al Ries, Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, McGraw-Hill, Twentieth Anniversary Edition, Hardcover 2001. CO DALEJ?  strona 63 o sile pïynÈcej z zajmowania pozycji nr 1 lub nr 2  strona 249 o zaletach konsekwencji  strona 219 o potÚdze niskich cen| DODATKOWE PROPOZYCJE: David Ogilvy, Ogilvy o reklamie; David A. Aaker, Building Strong Brands; Al Ries, Jack Trout, 22 niezmienne prawa marketingu SPRZEDA¿ I MARKETING 113 A New Brand World SCOTT BEDBURY, WSPӒPRACA: STEPHEN FENICHELL (recenzja: Jack) S cott Bedbury odgrywaï kluczowÈ rolÚ przy narodzinach dwóch spoĂród najbardziej rozpo- znawalnych marek Ăwiata. Byï wiceprezesem ds. marketingu w firmie Starbucks w latach 1995 – 98. W tym okresie firma generowaïa ponad 40-procentowy roczny wzrost. Przed roz- poczÚciem pracy w Starbucksie Bedbury przez siedem lat odpowiadaï za dziaïania reklamowe w firmie Nike — w tym okresie doszïo w firmie do radykalnej zmiany wizerunku. W ksiÈĝce A New Brand World Bedbury przedstawia swoje spostrzeĝenia dotyczÈce procesu ksztaïtowa- nia siÚ tych klasycznych marek, wspomina równieĝ o waĝnych ksiÈĝkach dotyczÈcych budo- wania marki, poszerzania marki i lojalnoĂci wobec marki. Autor w swoim opracowaniu odwo- ïuje siÚ przede wszystkim do przykïadów zwiÈzanych z firmami Starbucks i Nike, zwraca jednak uwagÚ równieĝ na inne brandingowe sukcesy i poraĝki. Bedbury uczestniczyï w realizacji kampanii „Bo Knows” i „Just Do It”. Ze szczegóïami opisuje wewnÚtrzne napiÚcia towarzyszÈce firmie Nike w procesie przechodzenia od zalanego testosteronem wizerunku typu „nie dla miÚczaków” do koncepcji marki adresowanej do caïej rodziny, która ostatecznie zapewniïa firmie status wiodÈcego gracza w branĝy sportu i fitnessu. „Just Do It” staïo siÚ markÈ, za którÈ stojÈ nie tyle buty i inne artykuïy sportowe, ile okreĂlone wartoĂci i etos. Bedbury przystÈpiï nastÚpnie do definiowania marki firmy Starbucks, która rok po jego przyjĂciu otworzyïa swój pierwszy lokal poza granicami Stanów Zjednoczonych (w Japonii). W tym przypadku miaï przed sobÈ zupeïnie inne zadanie niĝ wtedy, gdy pracowaï dla Nike. Bedbury i Howard Schultz wspólnie pracowali nad stworzeniem koncepcji, która pozwoliïaby precyzyjnie okreĂliÊ toĝsamoĂÊ marki Starbucks. W tym celu trzeba byïo gromadziÊ informacje i uzupeïniÊ je o wïasny wkïad twórczy. Bedbury zastosowaï trzyelementowÈ strategiÚ. Po pierw- sze, analizowaï produkt, czyli kawÚ. Doszedï do wniosku, ĝe „szacuje siÚ, iĝ kaĝdego dnia na caïym Ăwiecie parzy siÚ 3 miliardy kubków kawy. Z tego, jak siÚ wydaje, 2,7 miliarda jest zu- peïnie do niczego. Na rynku nie brakuje zatem potencjalnych klientów”. NastÚpnie przystÈpiï do gromadzenia wszystkich dostÚpnych informacji o klientach. Wreszcie przeprowadziï badania marketingowe, by precyzyjnie okreĂliÊ miejsce firmy Starbucks na rynku. 114 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych KierujÈc siÚ tymi szczegóïowymi informacjami, firma zrezygnowaïa z kuszÈcej wizji posze- rzania swojej marki — jej realizacja byïaby niewïaĂciwym posuniÚciem. Bedbury wyjaĂnia, ĝe „istotÈ toĝsamoĂci marki Starbucks byïo nie tyle zaprojektowanie wspaniaïego kubka z kawÈ, ile zapewnienie wspaniaïego doĂwiadczenia picia kawy”. Firma postanowiïa kierowaÊ siÚ w swoich dziaïaniach takÈ wïaĂnie filozofiÈ. Znaïa dobrze swoich klientów i wiedziaïa, ĝe ich oczekiwañ nie zaspokojÈ karty do zbierania punktów ani zniĝki za zakup wiÚkszych iloĂci produktu. „ChcieliĂmy nagradzaÊ naszych klientów poprzez stale rosnÈcÈ jakoĂÊ usïug, a nie poprzez nieznacznie obniĝonÈ cenÚ kubka kawy” — mówi Bedbury. Rezygnacja z typowej strategii zachÚcania klientów do powrotu, powszechnej wĂród innych lokali oferujÈcych kawÚ, w przypadku innej firmy mogïaby okazaÊ siÚ bïÚdem. Firma Starbucks znaïa jednak swojÈ markÚ i swoich klientów, dlatego zdecydowaïa siÚ na niestandardowe rozwiÈzanie. Bedbury nie tylko dzieli siÚ z czytelnikami swoimi doĂwiadczeniami z pracy z wielkimi markami, ale równieĝ dostarcza nam waĝnÈ wskazówkÚ. PodkreĂla, ĝe wszystkie firmy powinny trzymaÊ siÚ jednej kluczowej zasady: powinny budowaÊ markÚ. Jest przeciwnikiem postrze- gania marki jako przekazu generowanego przez dziaï marketingu. Wierzy, ĝe budowanie marki to proces, który powinien staÊ siÚ osiÈ wszelkich dziaïañ podejmowanych przez firmÚ. W ramach oĂmiu uniwersalnych zasad budowania marki Bedbury wymienia kluczowe wartoĂci, którym wszystkie marki powinny hoïdowaÊ: prostota, cierpliwoĂÊ, odpowiednioĂÊ, dostÚp- noĂÊ, czïowieczeñstwo, wszechobecnoĂÊ oraz innowacyjnoĂÊ. Szukasz prostego sposobu, aby uwzglÚdniÊ w koncepcji swojej marki element czïowieczeñstwa? Zacznij siÚ ĂmiaÊ z samego siebie; okaĝ prawdziwe wspóïczucie; opowiedz siÚ za czymĂ; sïuchaj i patrz; przyznawaj siÚ do bïÚdów; poznaj swojÈ duszÚ i zostañ bardziej ludzkim pracodawcÈ. „OdpowiednioĂÊ, prostota i czïowieczeñstwo — a nie technologia — bÚdÈ cechami wyróĝniajÈcymi marki przyszïoĂci”. W moim odbiorze szczególnie odkrywczym aspektem ksiÈĝki A New Brand World jest nacisk, jaki autor kïadzie na dwa kluczowe zjawiska towarzyszÈce funkcjonowaniu marki, a mia- nowicie na miïoĂÊ i zaufanie. Bedbury podkreĂla, ĝe bez wzglÚdu na to, czy mamy do czynie- nia z produktem, czy usïugÈ, miïoĂÊ i zaufanie odgrywajÈ kluczowÈ rolÚ w budowaniu marki. Nawet najbardziej agresywna kampania reklamowa nie doprowadzi do uksztaïtowania siÚ marki, jeĝeli stojÈca za niÈ firma bÈdě produkt pozbawione sÈ serca lub duszy — oba te elementy SPRZEDA¿ I MARKETING 115 sÈ niezbÚdne, aby z powodzeniem dotrzeÊ do klienta. Bedbury podkreĂla, ĝe wszystkie naj- wybitniejsze marki majÈ swój poczÈtek w doskonaïych produktach lub usïugach. ¿adna marka od samego poczÈtku nie byïa wielka. Kiedy jednak marka zyska sobie uznanie odbiorców, poja- wia siÚ okazja, ĝeby opowiedzieÊ o niej caïemu Ăwiatu. WiÚkszoĂÊ ksiÈĝek, których tematem lub autorem sÈ gwiazdy Ăwiata przedsiÚbiorczoĂci, stwarza czytelnikom moĝliwoĂÊ poznania liderów Ăwiatowych marek lub choÊby przybliĝenia sobie warunków panujÈcych w okreĂlonej branĝy w okreĂlonym czasie. Atutem ksiÈĝki Scotta Bedbury’ego jest to, ĝe podczas lektury moĝemy dodatkowo obserwowaÊ wïaĂciwy proces narodzin marki. Scott Bedbury, Stephen Fenichell, A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century, Penguin, Paperback 2002. CO DALEJ?  strona 121 o markach w czerni i bieli  strona 149 o wykorzystywaniu danych w caïej organi- zacji  strona 222, gdzie znajdziesz analizÚ przypadku dotyczÈcego budowy marki| DODATKOWE PROPOZYCJE: Kevin Roberts, Lovemarks; Kevin Roberts, The Lovemarks Effect; Howard Schultz, Dori Jones Yang, Pour Your Heart Into It 116 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Bestsellery biznesowe Aaron Schleicher Aby stwierdziÊ, jakÈ ksiÈĝkÚ biznesowÈ kupiÊ, czytelnik siÚga po listÚ bestsellerów „The Wall Street Journal”. My zwróciliĂmy siÚ do naszych przyjacióï z Nielsen BookScan po ostateczne rozstrzygniÚcie w kwestii bestsellerów biznesowych. Good to Great (wyd. polskie: Od dobrego do wielkiego) 1 447 000 egzemplarzy Freakonomics (wyd. polskie: Freakonomia) 1 200 000 egzemplarzy Blink (wyd. polskie: Bïysk) 1 111 000 egzemplarzy Who Moved My Cheese? (wyd. polskie: Kto zabraï mój ser) 940 000 egzemplarzy Now, Discover Your Strengths (wyd. polskie: Teraz, odkryj swoje silne strony) 880 000 egzemplarzy The Five Dysfunctions of a Team (wyd. polskie: PiÚÊ dysfunkcji pracy zespoïowej) 652 000 egzemplarzy Winning (wyd. polskie: Winning znaczy zwyciÚĝaÊ) 476 000 egzemplarzy Little Red Book of Selling (wyd. polskie: Czerwona ksiÈĝeczka sprzedawcy) 456 000 egzemplarzy Getting Things Done (wyd. polskie: Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywnoĂci) 446 000 egzemplarzy StrengthsFinder 2.0 443 000 egzemplarzy ½ródïo: Nielsen BookScan 01.01.2004 – 31.07.2008 SPRZEDA¿ I MARKETING 117 Sprzedawanie niewidzialnego HARRY BECKWITH (recenzja: Jack) H arry Beckwith stawia tezÚ, ĝe sprzedawanie usïug wymaga zupeïnie innych umiejÚtnoĂci niĝ sprzedawanie fizycznego produktu. We wprowadzeniu Beckwith wspomina, ĝe anali- zowaï katalog analiz przypadków, z którego korzysta Harvard Business School, i doszedï do wniosku, ĝe w 1997 roku, kiedy zostaïa napisana ta ksiÈĝka, jedna czwarta tych analiz dotyczyïa firm usïugowych. AnalizujÈc listÚ Fortune 500, obejmujÈcÈ równieĝ firmy usïugowe, autor zauwaĝyï natomiast, ĝe w firmach tego typu pracuje trzy czwarte Amerykanów. „W skrócie: w Ameryce mamy do czynienia z gospodarkÈ usïugowÈ, w której stosuje siÚ model marke- tingu produktowego. Ale usïugi nie sÈ produktami, a marketing usïug jest inny niĝ marke- ting produktów”1. Autor tej tezy wyjaĂnia jednoczeĂnie, ĝe ksiÈĝka Sprzedawanie niewidzialnego „nie jest to ksiÈĝka opisujÈca konkretne metody dziaïania, pomimo ĝe obejmuje wiele szczegóïowych wytycznych. Ta ksiÈĝka zawiera wskazówki co do sposobu myĂlenia”. Autor twierdzi, ĝe z punktu widzenia marketingu usïug kluczowÈ kwestiÈ jest jakoĂÊ Ăwiadczonej usïugi — wbrew pow- szechnemu, bïÚdnemu przekonaniu, ĝe marketing dotyczy tego, co siÚ mówi o usïudze. Beckwith stwierdza wrÚcz, ĝe jeĝeli jakoĂÊ jest naprawdÚ wyjÈtkowa, czasami nie trzeba mówiÊ o usïudze zupeïnie nic. Beckwith nakazuje zatem skupiÊ siÚ na jakoĂci i podjÈÊ kilka kolejnych kroków o fundamentalnym znaczeniu: „definiowanie branĝy, w której naprawdÚ dziaïasz wraz ze sprecyzowaniem tego, co ludzie naprawdÚ kupujÈ, pozycjonowanie usïugi, zrozumienie motywów dziaïania potencjalnych klientów i ich zachowañ w momencie dokonywania zaku- pu, komunikacjÚ”. Raczej oczywiste rzeczy, przedstawione jednak w niezwykle odĂwieĝajÈcy sposób. Rozdziaïy sÈ króciutkie, niekiedy nie majÈ nawet strony. W czÚĂci zatytuïowanej „Zaczynamy” znajdu- jemy rozdziaï zatytuïowany „Efekt Lake Wobegon: przewartoĂciowywanie samego siebie”. Beckwith zauwaĝa, ĝe Amerykanie majÈ nieco przesadzone wyobraĝenie o sobie, w rezultacie równieĝ o swoich firmach — na myĂl przychodzi tu fikcyjne miasto Lake Wobegon, o którym opowiada w swoich audycjach radiowych Garrison Keillor: „wszystkie kobiety sÈ silne, mÚĝ- czyěni przystojni, a wszystkie dzieci wyróĝniajÈ siÚ na tle swoich przeciÚtnych rówieĂników”. 1 Cytaty w tej recenzji zostaïy przytoczone z polskiego wydania — przyp. tïum. 118 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Takie wygórowane mniemanie o sobie zniechÚca do autorefleksji. Skutek jest taki, ĝe nasze usïugi sÈ najprawdopodobniej — w najlepszym razie — przeciÚtne. PowinniĂmy zakïadaÊ, ĝe nasza usïuga jest daleka od doskonaïoĂci, poniewaĝ to skïaniaïoby nas do podejmowania wysiï- ków na rzecz jej ulepszania. W czÚĂci zatytuïowanej „Szybkie poprawki” znalazï siÚ rozdziaï „Zmieñ komunikat, nie posïañca: najszybsza metoda na poprawienie Twoich siï sprzedaĝy”. Beckwith przytacza historiÚ trzech doskonaïych sprzedawców, którzy potrafiÈ namówiÊ Eskimosów na zakup lodówki, ale w firmie maklerskiej sobie nie radzÈ. Beckwith wyjaĂnia, ĝe problem ze sprzedaĝÈ jest w istocie problemem dotyczÈcym marketingu. „Firmie nie udaïo siÚ stworzyÊ i zidentyfikowaÊ cechy wyróĝniajÈcej, która czyni komunikat sprzedaĝowy silnym i sprawia, ĝe sprzedawcy naprawdÚ w ten komunikat wierzÈ”. Wyobraěmy sobie bïyskotliwych sprzedawców, którzy nie potrafiÈ skïoniÊ klienta do zakupu czegoĂ tak niedookreĂlonego jak „dobra usïuga”. WïaĂnie takie próby podejmowaïa nasza firma ksiÚgarska, walczÈc z konkretnÈ politykÈ portalu Amazon, polegajÈcÈ na obniĝaniu cen poszczególnych ksiÈĝek. Kiedy potencjalny klient dzwoniï do nas i zadawaï nam — choÊ w nieco bardziej banalny sposób — pytanie: „Dlaczego miaïbym skorzystaÊ z waszych usïug?”, nie potrafiliĂmy przedstawiÊ mu silnego przesïania sprzedaĝowego. Dopiero kiedy udaïo nam siÚ zdefiniowaÊ element róĝnicujÈcy i bÚdÈcy ěródïem naszej przewagi — gotowoĂÊ do dostosowania zamówienia do indywidualnych potrzeb klienta — nasza „dobra usïuga” nabraïa w oczach klientów konkretnych ksztaïtów. DziÚki temu zyskaliĂmy moĝliwoĂÊ przekonania potencjalnych klientów do faktycznego korzystania z naszych usïug. Aby z powo- dzeniem promowaÊ dziaïalnoĂÊ usïugowÈ, trzeba wskazaÊ element wyróĝniajÈcy naszÈ ofertÚ, poniewaĝ klient nie jest w stanie intuicyjnie zrozumieÊ istoty Ăwiadczonej przez nas usïugi. W czÚĂci „Punkty zaczepienia, usterki i American Express” autor zamieĂciï fragment zaty- tuïowany „Ostatnie wraĝenie trwa”. PozwolÚ sobie przytoczyÊ taki oto przykïad: Charlie Brown zauwaĝyï, ĝe buty Linusa sÈ starannie wypastowane z przodu, z tyïu sÈ natomiast pozadziera- ne. Charlie powiedziaï o tym Linusowi, a ten odparï, ĝe dba tylko o to, co ludzie myĂlÈ o nim, kiedy wchodzi, i nie obchodzi go to, co myĂlÈ, kiedy wychodzi. Beckwith ocenia takie podej- Ăcie jako niewïaĂciwe. Z wielu badañ wynika, ĝe ludzie zapamiÚtujÈ poczÈtek i koniec spo- tkania, umyka im natomiast z pamiÚci jego Ărodkowa czÚĂÊ. Jeĝeli pragniesz wywrzeÊ odpowied- nie wraĝenie, powinieneĂ siÚ oczywiĂcie skupiÊ na pierwszych chwilach kontaktów, ale równieĝ tych ostatnich nie moĝesz lekcewaĝyÊ. W czÚĂci zatytuïowanej „Marketing to nie dziaï w firmie” znalazï siÚ rozdziaï zatytuïowany „Jakiego koloru jest spadochron Twojej firmy?”. Richard Bolles, autor klasycznej juĝ ksiÈĝki o budowaniu kariery What Color Is Your Parachute?, stawia pytanie: „W czym jestem dobry?”. Takie pytanie powinien sobie zadaÊ kaĝdy, kto szuka nowej pracy. Beckwith uwaĝa, ĝe firmy, które zadajÈ sobie to pytanie, czÚsto same zapÚdzajÈ siÚ w kozi róg typu: „JesteĂmy biurem projektowym”. Takie ogólne definicje skïaniajÈ nas do porównywania wïasnej firmy z innymi firmami o podobnym profilu, utrudniajÈ nam natomiast poszukiwanie elementów, które by jÈ SPRZEDA¿ I MARKETING 119 wyróĝniaïy. Tymczasem obszary wzrostu znajdujÈ siÚ czÚsto poza branĝÈ, do której firma siÚ w danym momencie zalicza. „W czasie planowania swojego marketingu, nie myĂl tylko o pro- wadzonej przez siebie dziaïalnoĂci. PomyĂl o swoich umiejÚtnoĂciach”. „Dlatego istotÈ marketingu usïug jest frustrujÈce stwierdzenie: w przypadku usïug o wiele ïatwiej jest ponieĂÊ poraĝkÚ niĝ odnieĂÊ sukces”. Harry Beckwith dokonaï tego, czego wielu autorów próbowaïo bez skutku. Znalazï miejsce dla siebie — obszar, w którym nie byïo zbyt wielu produktów konkurencyjnych — upomniaï siÚ o prawo do niego. KsiÈĝka ta wyjaĂnia w prosty i zrozumiaïy sposób, co trzeba robiÊ, jakie dziaïania w sferze marketingu usïug zapewniÈ Ci przetrwanie i rozwój. JesteĂ prawnikiem, ksiÚgowym, wïaĂcicielem pralni chemicznej? Ta ksiÈĝka z caïÈ pewnoĂciÈ zmieni Twój sposób myĂlenia — zgodnie z zapowiedziÈ autora. Harry Beckwith, Selling the Invisible: A Field Guide to Modern Marketing, Business Plus, Hardcover First Edition 1997. Wydanie polskie: Harry Beckwith, Sprzedawanie niewidzialnego, Helion, Gliwice 2006. CO DALEJ?  strona 98 o firmach, które sprzedajÈ przede wszystkim usïugÚ  strona 239 o zakïadaniu firmy usïugowej  strona 216 o historii pewnej firmy usïugowej| DODATKOWE PROPOZYCJE: Ted Levitt, Marketing wedïug Teda Levitta; Jay Abraham, Getting Everything You Can Out of All You’ve Got; Harry Beckwith, Niewidzialny dotyk 120 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Zag MARTY NEUMEIER (recenzja: Jack) W naszych pierwszych dzieciÚcych ksiÈĝkach dominowaïy obrazki, a tekstu byïo bardzo niewiele. MieliĂmy siÚ z nich uczyÊ za pomocÈ wzroku. Nasza zdolnoĂÊ do wyciÈgania wniosków z obrazków nie zanika z wiekiem. W zasadzie byïbym skïonny twierdziÊ, ĝe nie doceniamy roli, jakÈ obrazki mogïyby odegraÊ w ksiÈĝkach biznesowych. Przypuszczam, ĝe na rynku pojawiaÊ siÚ bÚdzie w przyszïoĂci wiÚcej ksiÈĝek wykorzystujÈcych tÚ metodÚ. KsiÈĝki marketingowe autorstwa Marty’ego Neumeiera stanowiÈ w tej mierze przykïad do naĂladowania. SÈ krótkie i idealnie nadajÈ siÚ do lektury podczas podróĝy samolotem. JednoczeĂnie jednak poruszajÈ problem toĝsamoĂci, bardzo istotny dla kaĝdej firmy, przedstawiajÈc go w postaci ïatwo przyswajalnych informacji uzupeïnionych pouczajÈcymi obrazkami. Neumeier doskonale rozumie siïÚ przekazu obrazów. KarierÚ zaczynaï jako grafik. W 1996 roku zaïoĝyï „Critique”, czasopismo poruszajÈce zagadnienia teoretyczne zwiÈzane z grafikÈ. Obecnie jest prezesem firmy specjalizujÈcej siÚ we „wspóïpracy z markÈ”. Wszystkie jego ksiÈĝki sÈ doskonaïe, lecz przesïanie zawarte w Zag wyróĝnia siÚ na tle innych. Neumeier stosuje doĂÊ szerokie, ale w peïni przejrzyste podejĂcie do tematu. Uwidacznia siÚ ono juĝ w sformuïowaniu zawartym na okïadce, które okreĂla ksiÈĝkÚ mianem „przeglÈdu tablicy”. Zag to ksiÈĝka skierowana do szerokiego grona odbiorców, a jednoczeĂnie genialna w swej prostocie. Jako przykïad wystarczy podaÊ prezentacjÚ szeĂciu obrazków, z których kaĝdy przedstawia parÚ rozmawiajÈcych ze sobÈ postaci. Kaĝdy z obrazków niesie ze sobÈ niepo- równywalnie konkretne i skuteczne przesïanie na temat reklamy, marketingu i brandingu. Na ilustracji przedstawiajÈcej „Marketing” mÚĝczyzna mówi do kobiety: „Jestem Ăwietnym kochankiem”. Na obrazku zatytuïowanym „Branding” kobieta mówi do mÚĝczyzny: „Wiem, ĝe jesteĂ Ăwietnym kochankiem”. Róĝnica jest subtelna, ale oczywista: w brandingu chodzi o to, co klient wie na temat Twojego produktu bÈdě przesïania — nie ma przy tym wiÚkszego znaczenia, co Ty mu na ten temat mówisz. Neumeier wyraĝa przekonanie, ĝe niepotrzebnie zasypuje siÚ klientów haïaĂliwymi infor- macjami (sam autor mówi o chaosie) na temat produktów i usïug. Ze wzglÚdu na ogrom tych informacji zmuszeni jesteĂmy siÚ wyróĝniaÊ — nie tylko po prostu siÚ wyróĝniaÊ, ale wyróĝniaÊ siÚ w sposób radykalny. Jak ujmuje to autor: „Kiedy inni idÈ w lewo, ty idě w prawo” (dodano wyróĝnienie). SPRZEDA¿ I MARKETING 121 Zwróciwszy uwagÚ na fakt, ĝe podÈĝanie w stronÚ odmiennÈ niĝ wszyscy jest dla wiÚkszoĂci z nas niezwykle trudne, Neumeier poĂwiÚca resztÚ swojej ksiÈĝki na przedstawienie pomy- sïów na rozwiÈzanie tego problemu. Jednym z proponowanych przez niego tajemnych spo- sobów jest poszukiwanie „biaïych plam” — obszarów, których nikt jeszcze nie zagospodaro- waï. WiÚkszoĂÊ firm dostrzega potrzebÚ zróĝnicowania, ma jednak problem z odnalezieniem elementu, który mógïby wyróĝniÊ je w sposób radykalny. MówiÈc o radykalnym wyróĝnianiu siÚ, Neumeier ma na myĂli rzecz nastÚpujÈcÈ: „(JeĂli) WSZYSCY to robiÈ, szaleñstwem byïoby robiÊ to samo. Nie bÚdziesz liderem, jeĝeli bÚdziesz podÈĝaï za liderem. Musisz zaczÈÊ szukaÊ wolnych przestrzeni miÚdzy poszczególnymi graczami. Musisz iĂÊ pod prÈd”. „Najskuteczniejszym sposobem odnalezienia drogi pod prÈd jest przyglÈdanie siÚ dziaïaniom konkurentów i podejmowanie dziaïañ odmiennych. A w zasadzie: CA’KOWICIE odmiennych”. Neumeier omawia proces róĝnicowania siÚ, zawierajÈc w kolejnych rozdziaïach wskazówki dotyczÈce poszukiwania, projektowania, tworzenia i odnawiania wïasnej drogi pod prÈd. Firmy o ugruntowanej pozycji mogÈ zmieniÊ pozycjonowanie swojej marki lub szukaÊ nowych dróg jej rozwoju. Neumeier podkreĂla jednak, ĝe nie da siÚ tego zrobiÊ, dopóki nie okreĂli siÚ wïa- snej pozycji w „cyklu konkurencyjnoĂci”. Posïuguje siÚ analogiÈ do dzieciÚcej gry „kamieñ — papier — noĝyczki”, aby wyjaĂniÊ mechanizm funkcjonowania wielkich, Ărednich i maïych organizacji w ramach tego cyklu. Firmy dopiero rozpoczynajÈce dziaïalnoĂÊ sÈ jak „noĝyczki” — rosnÈ dziÚki sile koncentracji: sÈ w stanie wycinaÊ „biaïe plamy” z obszaru wiÚkszych, „papie- rowych” firm, poniewaĝ sprawnie poruszajÈ siÚ po rynku bez zwracania na siebie uwagi kon- kurentów. W koñcu jednak maïe firmy dorastajÈ do Ărednich rozmiarów i stajÈ siÚ „kamieniami”. Kamienie rosnÈ w siïÚ, niszczÈc noĝyczki, którym brakuje zasobów na prowadzenie walki konkurencyjnej. W koñcu przeistaczajÈ siÚ w firmy papierowe i korzystajÈc ze swojej sieci kon- taktów i ogromnych zasobów, zaczynajÈ tïamsiÊ firmy z kamienia. Metaforyka gry w „kamieñ — papier — noĝyczki” doskonale odzwierciedla róĝnice miÚdzy poszczególnymi etapami cyklu. Pokazuje równieĝ, jak róĝne sÈ sïabe i mocne strony firmy znajdujÈcych siÚ na róĝnych etapach rozwoju. W ostatnim rozdziale, zatytuïowanym „Wnioski na wynos”, Neumeier podsumowuje poszczególne rozdziaïy, kaĝdemu z nich poĂwiÚcajÈc jeden krótki akapit zawierajÈcy klu- czowe wnioski z wczeĂniejszych rozwaĝañ. To niezwykle pomocne podsumowanie, za pomocÈ 122 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych którego moĝna sobie póěniej szybko odĂwieĝyÊ treĂÊ caïego opracowania. Autor przedstawia równieĝ listÚ zalecanych lektur, opatrujÈc kaĝdÈ z nich zwiÚzïym, jednoakapitowym opisem oraz danymi bibliograficznymi polecanej pozycji. Zag to niekonwencjonalna ksiÈĝka zawierajÈca niekonwencjonalny przekaz. Ta niezwykle pouczajÈca i przyjemna zarazem ksiÈĝka z caïÈ pewnoĂciÈ wyróĝnia siÚ na tle innych pozycji biznesowych. Marty Neumeier, Zag: The #1 Strategy of High-Performance Brands, New Riders, Paperback 2007. CO DALEJ?  strona 273 o kolejnej ksiÈĝce z ïadnymi ilustracjami  strona 276 o nauce tworzenia fajnych rzeczy  strona 197 o metodzie, którÈ Marty stosuje, wspóïpracujÈc z klientami| DODATKOWE PROPOZYCJE: Marty Neumeier, The Brand Gap; Al Ries, Laura Ries, 22 niezmienne prawa zarzÈdzania markÈ; Martin Lindstrom, BRAND sense — marka piÚciu zmysïów SPRZEDA¿ I MARKETING 123 Crossing the Chasm GEOFFREY A. MOORE (recenzja: Todd) P od koniec lat piÚÊdziesiÈtych socjologowie opracowali wykres w ksztaïcie dzwonu, który przedstawiaï proces wprowadzania do uprawy nowych odmian ziemniaka. Na pierwszym etapie badañ rolników podzielono na piÚÊ grup w zaleĝnoĂci od skïonnoĂci do przyjmowania innowacji. Nowinki poczÈtkowo spotykaïy siÚ z zainteresowaniem nielicznego grona innowato- rów, do których z czasem doïÈczali przedstawiciele wczesnego rynku. W miarÚ upowszech- niania siÚ innowacji na nowe uprawy decydowaïy siÚ szersze rzesze rolników: wczesna i póěna wiÚkszoĂÊ. Guzdraïy reagowaïy na wszelkie zmiany z ogromnym oporem — ta grupa wpro- wadzaïa innowacje czÚsto dopiero wtedy, gdy nie byïo juĝ innego wyjĂcia. W 1962 roku Everett Rogers spopularyzowaï ten schemat i rozciÈgnÈï go równieĝ na zjawiska dotyczÈce zmian i procesów zachodzÈcych na rynku konsumenckim. W ten sposób powstaïa przeïomowa ksiÈĝka Diffusion of Innovations. Sektor technologiczny od dawna wykorzystuje ten model do opisu procesu upowszechniania siÚ produktów i usïug. W 1991 roku Geoffrey Moore wyraziï swoje zastrzeĝenia do tej koncepcji, publikujÈc ksiÈĝkÚ zatytuïowanÈ Crossing the Chasm. Zgodnie z dotychczasowymi poglÈdami na marketing firmy powinny dbaÊ o zapewnienie swojej marce impetu w poszczególnych segmentach krzywej upo- wszechniania siÚ produktu, wykorzystujÈc nagromadzonÈ w ten sposób energiÚ w celu zachÚca- nia przedstawicieli kolejnej grupy. Z badañ Moore’a wynika tymczasem, ĝe pomiÚdzy poszcze- gólnymi grupami istniejÈ szczeliny. Prawdziwie istotne okazaïo siÚ jednak wykrycie przepaĂci dzielÈcej innowatorów od wczesnej wiÚkszoĂci. To odkrycie umoĝliwiïo Moore’owi wyjaĂnienie przyczyny trudnoĂci, z jakimi boryka siÚ wiele firm technologicznych na poczÈtku swojej dziaïalnoĂci. Niemal natychmiast po tym, jak zaczynajÈ nabieraÊ rozpÚdu w zwiÈzku z sukcesem odniesionym na rynku innowatorów, pierwotnie wysokie tempo wzrostu przychodów zaczyna spadaÊ, a poczÈtkujÈcy rynkowi gracze zaczynajÈ doĂwiadczaÊ kïopotów finansowych. Nie zdÈĝyli jeszcze wypracowaÊ sobie odpo- wiedniej reputacji, a dobre opinie pierwszych uĝytkowników nie otwierajÈ drogi do sprzedaĝy produktu wĂród wczesnej wiÚkszoĂci, poniewaĝ te dwie grupy dzieli przepaĂÊ — kaĝdÈ z nich co innego motywuje do dziaïania. 124 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Przedstawiciele wczesnego rynku korzystajÈ z nowych technologii, aby zwróciÊ na siebie uwagÚ i wprowadzaÊ zmiany w swoich firmach. Tymczasem przedstawiciele wczesnej wiÚk- szoĂci wolÈ umiarkowane ulepszenia, zwiÈzane z wprowadzaniem wiarygodnych elementów. Wczesny rynek pragnie rewolucji, a pragmatyczna wczesna wiÚkszoĂÊ wybiera ewolucjÚ. ¿eby pokonaÊ tÚ przepaĂÊ, konieczne sÈ dziaïania pod wzglÚdem radykalnoĂci porównywalne do lÈdowania w Normandii. Potencjalni klienci naleĝÈcy do wczesnej wiÚkszoĂci sÈ w peïni usatysfakcjonowani swoim obecnym stanem posiadania. Moore nawoïuje innowatorów do skon- centrowania inwazji na jednej konkretnej niszy i do skupienia caïych swoich wysiïków na pew- nym wycinku tego rynku. Trzeba zdobyÊ przyczóïki w gronie wczesnej wiÚkszoĂci i w ten sposób stworzyÊ punkt odniesienia dla pozostaïych jej czïonków, których potwierdzenie moĝe skïoniÊ innych do przyjÚcia nowego produktu. Moore przedstawia doĂÊ precyzyjny plan ataku. WybierajÈc nisze, naleĝy koncentrowaÊ siÚ na branĝy dotychczasowych klientów lub na oczywistych nieskutecznych metodach, które moĝna by udoskonaliÊ. W charakterze przykïadu zastosowania tego drugiego rozwiÈzania Moore podaje przypadek Silicon Graphic, dostawcy wysokiej jakoĂci rozwiÈzañ komputerowych, który zaproponowaï Hollywood swoje innowacyjne stacje robocze jako alternatywÚ dla fizycz- nej obróbki materiaïu filmowego. „Zjawisko przepaĂci (…) powoduje, ĝe wszystkie nowo powstajÈce przedsiÚbiorstwa technologiczne osiÈgajÈ w pewnym momencie swojego rozwoju punkt kryzysowy, w którym muszÈ zrezygnowaÊ ze wzglÚdnego bezpieczeñstwa, jakie zapewnia im wczesny rynek, i wyruszyÊ na poszukiwanie nowego miejsca w ramach gïównego nurtu”. Moore wyraĝa przekonanie, ĝe naleĝy zawieraÊ sojusze i podejmowaÊ wysiïek wojenny wspólnie z partnerami. Przedstawicielom wczesnej wiÚkszoĂci zaleĝy na kompatybilnoĂci nowych rozwiÈzañ ze sprzÚtem znajdujÈcym siÚ juĝ w ich posiadaniu, na gotowych do uĝycia akcesoriach oraz na dostÚpnoĂci podrÚczników uĝytkownika. SPRZEDA¿ I MARKETING 125 Poprawione wydanie ksiÈĝki Crossing the Chasm z 1999 roku poleciÊ naleĝy równieĝ i tym czytelnikom, którzy mieli okazjÚ zapoznaÊ siÚ z treĂciÈ pierwszego wydania z 1991 roku. Moore dokonuje bowiem rewizji wiÚkszoĂci zamieszczonych w ksiÈĝce anegdot i przedstawia nowe przykïady firm usiïujÈcych pokonaÊ przepaĂÊ. Szczególnie interesujÈce wydajÈ siÚ jego rozwa- ĝania na temat zastosowania sformuïowanych przez niego wniosków w praktyce. Wiele firm korzysta dziĂ z sukcesu innych, którym udaïo siÚ pokonaÊ przepaĂÊ. Moore opisuje sukces, jaki w tym wzglÚdzie odnotowaï Netscape, wskazujÈc jednoczeĂnie, ĝe doĂwiadczenia firmy na rynku przeglÈdarek internetowych zostaïy nastÚpnie wykorzystane przez Microsoft. Autor przedstawia równieĝ przykïad firm, które tworzÈ strategie zniechÚcajÈce do przekraczania przepaĂci i utrudniajÈce wykonanie tego skoku. Crossing the Chasm nawiÈzuje do kwestii powaĝnych zmian i odwoïuje siÚ do doĂwiadczeñ wielu firm technologicznych. W zwiÈzku z powyĝszym w ksiÈĝce nie brakuje technologicz- nego ĝargonu i skrótów, które rozumiejÈ tylko wtajemniczeni. Zwracam na to uwagÚ tylko po to, ĝeby CiÚ uprzedziÊ, w ĝadnym razie nie chciaïbym CiÚ bowiem zniechÚcaÊ do lektury. Moore porusza zagadnienie zmiany i naturalnie zróĝnicowanej gotowoĂci do jej przyjÚcia. Gotów jestem iĂÊ o zakïad, ĝe równieĝ i Ty usiïujesz obecnie przeforsowaÊ jakieĂ zmiany. W ksiÈĝce Cros- sing the Chasm znajdziesz wiele wskazówek, które pomogÈ Ci wypromowaÊ wïasne projekty i stawiÊ czoïo czekajÈcym CiÚ wyzwaniom. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, Collins, Paperback Business Essentials Edition 2006. CO DALEJ?  strona 227 o zakïadaniu firmy high-tech  strona 17 o tym, jak maniacy organizujÈ swoje ĝycie  strona 210 o zakïadaniu wspaniaïej firmy technologicznej| DODATKOWE PROPOZYCJE: Pip Coburn, The Change Function; Geofrrey A. Moore, Dealing with Darwin; Christopher Locke, Rick Levine, Doc Searls, David Wein- berger, Manifest; Chris Anderson, Dïugi ogon 126 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Sztuka skutecznej sprzedaĝy ZIG ZIGLAR (recenzja: Jack) C aïe swoje ĝycie zajmowaïem siÚ sprzedaĝÈ. ZaczÈïem od gazet, potem prowadziïem wïasny sklep z pïytami, a od dwudziestu piÚciu lat sprzedajÚ ksiÈĝki. Mimo wszystko zawsze uwaĝaïem, ĝe sprzedawcy, którzy mówiÈ o „finalizowaniu transakcji” czy o „technikach”, w pew- nym sensie przypominajÈ ludzi, którzy za dawnych czasów sprzedawali cudowne specyfiki dobre na wszystko. Ja sam stosujÚ podejĂcie bardziej intuicyjne, moĝna by nawet powiedzieÊ: humanistyczne. WychodzÚ z zaïoĝenia, ĝe jeĂli ludzie nie sÈ zainteresowani mojÈ ofertÈ, to wïaĂnie w niej — a nie w moich umiejÚtnoĂciach prezentacji czy finalizowania transakcji — naleĝy szukaÊ przyczyny problemu. Niemniej nawet ludzie z wrodzonym talentem do posïu- giwania siÚ technikami sprzedaĝy (i nie mówiÚ teraz o sobie) mogÈ siÚ wiele nauczyÊ, zdoby- wajÈc doĂwiadczenie i wiedzÚ teoretycznÈ — jeĝeli o to chodzi, ksiÈĝka Ziga Ziglara Sztuka skutecznej sprzedaĝy zdaje siÚ byÊ niezastÈpiona. Ziglar uczy nas, ĝe sprzedaĝ i finalizacja transakcji nie majÈ w sobie nic z tajemnicy. Jest to rzecz równie banalna jak dziaïania jego ĝony, która namówiïa go na nowy dom. Zig dostrzega ten fakt nawet podczas wizyty u dentysty. Zauwaĝa mianowicie, ĝe zarówno sam lekarz, jak i jego wspóïpracownicy uĝywajÈ gïównie sformuïowañ o pozytywnej konotacji: mówiÈ o „wypeïnie- niach”, a nie o „plombach”; o „recepcji”, a nie o „poczekalni”; o „dyskomforcie” lub „ucisku”, a nie o „bólu”; o „potwierdzaniu” bÈdě „weryfikacji” terminu wizyty, a nie jego „przypomnie- niu”. Sïowa majÈ ogromne znaczenie i przekïadajÈ siÚ na rzeczywistoĂÊ. SÈ tak istotne, ĝe Ziglar sporzÈdza listÚ dwudziestu czterech sïów, które zapewniajÈ sprzedaĝ (np. udowodniony, zdrowie, ïatwy, odkrycie), oraz równie dïugÈ listÚ sïów, które utrudniajÈ sprzedaĝ (np. umowa, pïaciÊ, kontrakt, podpisaÊ). Wystarczy przez chwilÚ pooglÈdaÊ reklamy telezakupów, aby zobaczyÊ, jak stosuje siÚ te metody w praktyce. Wbrew tytuïowi ksiÈĝka porusza zagadnienia zwiÈzane z przebiegiem caïego procesu sprzedaĝy, ze szczególnym naciskiem na kwestiÚ finalizacji transakcji. Nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe jest to kluczowy moment caïego procesu, ĝeby jednak w ogóle do niego doszïo, sprzedawca musi najpierw zgïÚbiÊ sztukÚ ksztaïtowania odpowiedniego nastawienia i eliminowania wÈt- pliwoĂci — dopiero w nastÚpnej kolejnoĂci moĝe siÚ zajÈÊ kwestiÈ finalizowania sprzedaĝy. Autor rozbija proces sprzedaĝy na poszczególne elementy, dlatego teĝ jest to doskonaïy pod- rÚcznik dla kaĝdego sprzedawcy rozpoczynajÈcego pracÚ w zawodzie. SPRZEDA¿ I MARKETING 127 Poradników dotyczÈcych sprzedaĝy ukazuje siÚ na rynku bez liku, ta ksiÈĝka ma jednak swój niepowtarzalny urok, Ziglar przytacza w niej bowiem liczne zabawne historie, na podstawie których wyjaĂnia nastÚpnie róĝne kwestie zwiÈzane ze sprzedaĝÈ. Jedna z tych historii szcze- gólnie przypadïa mi do gustu. Podczas ulewy Ziglar zjechaï na stacjÚ benzynowÈ i szybko stwierdziï, ĝe zïa pogoda bardzo sprzyja jej wïaĂcicielowi. Deszcz zmywaï gwoědzie i inne Ămieci na drogÚ, przez co wzrastaïa liczba przebitych opon — a stacja odnotowywaïa wzrost obrotów. WïaĂciciel zatrudniaï doskonaïego wulkanizatora, z którego klienci byli bardzo zado- woleni. „Nic nie mogÚ poradziÊ na opady, ale mogÚ zrobiÊ wiele, ĝeby rozwiÈzaÊ problemy, z jakimi ludzie siÚ borykajÈ, kiedy deszcz spadnie” — wyjaĂnia wïaĂciciel. PrzytaczajÈc tÚ historiÚ, Ziglar stara siÚ daÊ nam do zrozumienia, ĝe opïaca siÚ poznawaÊ swoich klientów, zapewniaÊ im dobrÈ usïugÚ i jednoczeĂnie na tym zarabiaÊ. „Potencjalnego klienta w wiÚkszym stopniu motywuje siïa Twojego przekonania niĝ celnoĂÊ Twoich argumentów”. Na czas lektury ksiÈĝki Ziglar staje siÚ Twoim osobistym instruktorem w dziedzinie sprze- daĝy. Prosi CiÚ, abyĂ przed czytaniem przygotowaï sobie notatnik i dïugopis — chce, ĝebyĂ czytaï tÚ ksiÈĝkÚ w pewnym sensie tak samo, jak czyta siÚ podrÚcznik. ZdradzÚ, ĝe ja na prze- strzeni lat wprowadziïem do mojego egzemplarza wiele notatek. Trzeba jednak podkreĂliÊ, ĝe ta ksiÈĝka nie ma w sobie nic z typowego akademickiego podrÚcznika. Na kolejnych stronach znajdujemy zwiÚzïe stwierdzenia, z których kaĝde moĝe okazaÊ siÚ sïowem zachÚty, jakiego potrzebujesz, ĝeby wykonaÊ kolejny krok na drodze do doskonaïoĂci. Poniĝej przytaczam kilka przykïadów: • „Potencjalnego klienta w wiÚkszym stopniu motywuje siïa Twojego przekonania niĝ celnoĂÊ Twoich argumentów”. • „Sprzedajesz nie to, czym produkt jest, ale co moĝe zaoferowaÊ”. • „Spektakularne osiÈgniÚcia sÈ zawsze poprzedzone maïo spektakularnymi przygotowaniami”. • „Czy Twoja firma jest dobra, czy zïa, nie rozstrzyga siÚ »gdzieĂ tam«. Czy Twoja firma jest dobra, czy zïa, rozstrzyga siÚ w przestrzeni miÚdzy Twoimi uszami”. Ziglar pragnie inspirowaÊ nas i wskazywaÊ nam drogÚ do codziennego doskonalenia naszych dziaïañ sprzedaĝowych. Podstawowe przesïanie tej ksiÈĝki ma nas zachÚciÊ do skupienia siÚ na najprostszych rzeczach — czasami bowiem podchodzimy do tej zupeïnie ludzkiej kwestii, jakÈ jest sprzedaĝ, nieco nadmiernie intelektualnie. Ta ksiÈĝka pomoĝe nam skupiÊ siÚ na tym, 128 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych co najwaĝniejsze. ZdarzajÈ siÚ ksiÈĝki, których atutem jest to, ĝe pomagajÈ nam wróciÊ na wïa- ĂciwÈ drogÚ lub sformuïowaÊ skuteczniejsze metody wykonywania codziennych czynnoĂci. Klasyczna pozycja autorstwa Ziga Ziglara, peïna praktycznych porad uznanego mistrza, z caïÈ pewnoĂciÈ jest jednÈ z nich. Zig Ziglar, Secrets of Closing the Sale, Fleming H. Revell, Paperback 2006, ISBN 9780800759759. Wydanie polskie: Zig Ziglar, Sztuka skutecznej sprzedaĝy, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 1999. CO DALEJ?  strona 32 o pïywaniu z rekinami  strona 241 o marketingu partyzanckim  strona 140 o fiole- towej krowie| DODATKOWE PROPOZYCJE: Tom Hopkins, How To Master the Art of Selling; Jeffrey Gitomer, Biblia handlowca; Stephan Schiffman, Skuteczne pozyskiwanie klientów przez telefon SPRZEDA¿ I MARKETING 129 Sprzedaĝ na srebrnym ekranie Todd Sattersten Oto filmy, które przykuwajÈ naszÈ uwagÚ, poniewaĝ poruszajÈ zagadnienia uczciwoĂci, konkurencji i poczucia wïasnej wartoĂci, jakĝe aktualne z punktu widzenia pracy sprzedaĝy. › Glengarry Glen Ross (1992) Arcydzieïo Davida Mameta. Historia o motywacji i o tym, co siÚ dzieje, kiedy kwestie nagrody i kary doprowadzi siÚ do skrajnoĂci. W mieĂcie pojawiajÈ siÚ dwaj korporacyjni menedĝerowie sprzedaĝy. OgïaszajÈ oni nowy konkurs dla sprzedawców: zwyciÚzca ma otrzymaÊ cadillaca, a ostatni w stawce — straciÊ pracÚ. Czyĝ to nie doskonaïy sposób motywowania? Doborowa obsada: Jack Lemmon, Al Pacino, Ed Harris, Alan Arkin, Kevin Spacey i Alec Baldwin. › Wet za wet (1987) Danny DeVito i Richard Dreyfuss grajÈ konkurujÈcych ze sobÈ sprzedawców blachy aluminiowej. Historia rozgrywa siÚ w latach szeĂÊdziesiÈtych w Baltimore, a dni ich branĝy sÈ juĝ wïaĂciwie policzone. Sprzedawcy stosujÈ maïo etyczne metody pracy i zwracajÈ na siebie uwagÚ przedstawicieli wïadz miejskich. Tym bohaterom brakuje brawury i charyzmy postaci z innych filmów z tej listy. SÈ to zwyczajni ludzie, z którymi wszyscy moĝemy siÚ utoĝsamiaÊ. Skïonni jesteĂmy przypuszczaÊ, ĝe to wïaĂnie ten element decyduje o wiarygodnoĂci tego filmu. › Transakcja (1999) IstotÚ tego filmu zrozumie bez trudu kaĝdy, kto choÊ raz braï udziaï w branĝowej konwencji. Kevin Spacey i Danny DeVito muszÈ znaleěÊ Ăwietnego klienta, ĝeby ocaliÊ firmÚ. Sprawa siÚ komplikuje, poniewaĝ ĝóïtodziób z gïównej siedziby firmy nie chce wykorzystaÊ swoich osobistych koneksji, ĝeby zachÚciÊ go do wspóïpracy. CzÚĂÊ widzów moĝe uznaÊ, ĝe akcja toczy siÚ zbyt wolno (rzecz rozgrywa siÚ w jednym pomieszczeniu z udziaïem trzech postaci), dialogi sÈ jednak bïyskotliwe i wciÈgajÈce. OglÈdajÈc ten film, moĝna siÚ przekonaÊ, ĝe kaĝdy z nas coĂ sprzedaje. › Ryzyko (2000) Zwolennicy kontaktowania siÚ z klientami „w ciemno” powiedzÈ, ĝe ten film dowodzi skutecznoĂci ich ulubionej techniki. Gïówny bohater (w tej roli Giovanni Ribisi) podejmuje pracÚ w firmie inwestycyjnej, która stosuje technikÚ wywierania silnej presji na swoich klientów (i pracowników). Wall Street, gdzie triumfuje chciwoĂÊ i bezwzglÚdnoĂÊ, jest w tej firmie uwaĝany za film szkoleniowy. › ¥mierÊ komiwojaĝera (1985) Sztuka Arthura Millera pod tym samym tytuïem naleĝy do klasyki amerykañskiego teatru. Widz staje siÚ Ăwiadkiem destruktywnego oddziaïywania marzeñ na czïowieka — marzeñ dotyczÈcych losu wïasnego i innych ludzi. Jest to telewizyjna adaptacja spektaklu wystawianego w 1984 roku na Broadwayu, w którym w rolÚ Willy’ego Lomana wcieliï siÚ Dustin Hoffman. 130 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Jak zostaÊ szamanem sprzedaĝy, czyli jak sprowadziÊ do firmy deszcz pieniÚdzy JEFFREY J. FOX (recenzja: Jack) K siÈĝka Jak zostaÊ szamanem sprzedaĝy pomoĝe Ci podïadowaÊ sprzedaĝowe akumulatory albo — jak to byïo w moim przypadku — skïoni CiÚ do ponownego zwrócenia uwagi na ludzi, od których pochodzÈ pieniÈdze, czyli na klientów. WïaĂnie ze wzglÚdu na tÚ cechÚ — na zdolnoĂÊ sprowadzenia mnie na wïaĂciwe tory, kiedy zaczynam oddalaÊ siÚ od najwaĝ- niejszych celów — ksiÈĝka ta jest niezwykle bliska mojemu sercu. Jej pierwszÈ recenzjÚ napi- saïem w ramach cyklu Jack Covert Selects w 2000 roku, kiedy pojawiïa siÚ ona na rynku. Byï to szczÚĂliwy zbieg okolicznoĂci. W owym czasie nasza firma walczyïa o przetrwanie w cieniu portalu Amazon, który budowaï wïaĂnie swojÈ pozycjÚ jako nowa potÚga na rynku ksiÚgar- skim. DziÚki ksiÈĝce Foxa uĂwiadomiïem sobie, ĝe od pewnego czasu nie dbam o to, czego moja firma najbardziej potrzebuje, a mianowicie o zadowolonych klientów, którzy chcÈ kupo- waÊ to, co moĝemy im zaoferowaÊ. Z pozoru wydaje siÚ to oczywiste — wïaĂnie takie proste, ale niezwykle wartoĂciowe spostrzeĝenia zawarï Fox w swojej ksiÈĝce. Na kolejnych 160 stro- nach znajdujemy ïatwo przyswajalne, praktyczne rady dla sprzedawcy, który wie, ĝe w ĝyciu zawsze chodzi o sprzedaĝ — chociaĝ czasami sprzedaje siÚ towar, a czasem samego siebie. Szaman to osoba, która sprowadza do firmy deszcz pieniÚdzy. Omawiana ksiÈĝka przed- stawia strategie, za pomocÈ których moĝesz odnieĂÊ sukces w roli takiego szamana. PrzytoczÚ przykïad z rozdziaïu: „W jaki sposób spotkanie przy Ăniadaniu moĝe sprowadziÊ deszcz”. Orga- nizujemy spotkania przy Ăniadaniu, poniewaĝ: (1) Ăniadanie to najmniej kosztowny posiïek — wybór dañ jest ograniczony, wysiïek intelektualny z nim zwiÈzany ogranicza siÚ do minimum; nie ma pokusy spoĝywania napojów alkoholowych; (2) Ăniadanie pozwala zaoszczÚdziÊ czas — warto organizowaÊ spotkanie w dogodnym dla klienta miejscu, na jego trasie do pracy; SPRZEDA¿ I MARKETING 131 (3) spotkania przy Ăniadaniu nie sÈ tak czÚsto odwoïywane, poniewaĝ ludzie nie muszÈ zaprzÈtaÊ sobie gïowy róĝnymi sprawami, które pojawiajÈ siÚ w ciÈgu dnia. (Szamani zmusze- ni sÈ czÚsto spoĝywaÊ Ăniadanie dwukrotnie w ciÈgu dnia). W niniejszej ksiÈĝce znajdziesz doskonaïe i wyjÈtkowo praktyczne rady, które mogÈ w jednej chwili odmieniÊ Twoje podejĂcie do biznesu. We fragmencie zatytuïowanym „Nie pij kawy podczas spotkañ z klientem” Fox wyjaĂnia, ĝe takie spotkanie trwa przeciÚtnie osiem- naĂcie do dwudziestu minut i dlatego nie warto odrywaÊ siÚ od przygotowanej prezentacji. Zauwaĝa: „Nie da siÚ robiÊ notatek, trzymajÈc w dïoni filiĝankÚ kawy”. W rozdziale „Nikt, kogo dzisiaj spotkasz, nie powinien byÊ ubrany lepiej niĝ Ty” Fox zwraca uwagÚ na koniecznoĂÊ wystÚpowania w stroju bardziej eleganckim od tego, który nosi nasz klient (nie naleĝy oczy- wiĂcie przesadzaÊ). Elegancki strój Ăwiadczy o profesjonalizmie, pewnoĂci siebie i przyzwycza- jeniu do sukcesów. „Staranny ubiór schlebia klientowi (…). Okazujesz w ten sposób szacunek klientowi, co ten z pewnoĂciÈ doceni. Po raz kolejny i kolejny zdecyduje siÚ na TwojÈ ofertÚ”. Raczej nieczÚsto zastanawiamy siÚ nad tym, jak postrzegajÈ nas klienci — zwïaszcza ci, z którymi wspóïpracujemy juĝ od dïuĝszego czasu. Ja skïonny byïbym pójĂÊ nawet o krok dalej. Uzu- peïniïbym stwierdzenie Foxa uwagÈ, ĝe staranny strój w miejscu pracy Ăwiadczy o szacunku dla tejĝe pracy. Pracownicy i wspóïpracownicy z caïÈ pewnoĂciÈ to doceniÈ… a byÊ moĝe nawet pójdÈ w Twoje Ălady. „NadrzÚdnym obowiÈzkiem kaĝdego pracownika organizacji jest — poĂrednio lub bezpoĂrednio — pozyskiwaÊ i zatrzymywaÊ klientów”. WrÚczam egzemplarz tej ksiÈĝki kaĝdemu poczÈtkujÈcemu sprzedawcy, który podejmuje pracÚ w mojej firmie. Jestem zdania, ĝe ma ona nieskoñczonÈ liczbÚ praktycznych zastosowañ. Bez wzglÚdu na to, czy jesteĂ sprzedawcÈ, menedĝerem wysokiego szczebla, czy absolwen- tem, który wïaĂnie wchodzi na rynek pracy, lektura ksiÈĝki Jak zostaÊ szamanem sprzedaĝy sprawi, ĝe zaczniesz zupeïnie inaczej patrzeÊ na stare oklepane powiedzenie „jak juĝ pada, to od razu ulewnie”. Jeffrey J. Fox, How to Become a Rainmaker: The Rules for Getting and Keeping Customers and Clients, Hyperion, Hardcover 2000. Wydanie polskie: Jeffrey J. Fox, Jak zostaÊ szamanem sprzedaĝy, czyli jak sprowadziÊ do firmy deszcz pieniÚdzy, Oficyna Wydawnicza „Vacatio”, Warszawa 2005. CO DALEJ?  strona 23 o tym, jak byÊ gwiazdÈ  strona 32 o konkurowaniu  strona 257 o funkcjonowaniu korporacyjnych jednostek sprzedaĝy| DODATKOWE PROPOZYCJE: Jack Mitchell, Sztuka przytulania klientów; Jeffrey J. Fox, Sekrety wielkich handlowców; Harry Mills, The Rainmaker’s Toolkit 132 100 najlepszych ksiÈĝek biznesowych Dlaczego kupujemy? PACO UNDERHILL (recenzja: Jack) K ilkadziesiÈt lat temu prowad
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

100 najlepszych książek biznesowych. Poznaj niezbędny kanon
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: