Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00032 008182 18795284 na godz. na dobę w sumie
10 złotych reguł sprzedaży - książka
10 złotych reguł sprzedaży - książka
Autor: Liczba stron: 208
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0007-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Sprzedaż jest esencją biznesu

Większość działań podejmowanych przez nowoczesne przedsiębiorstwo ma na celu doprowadzenie do transakcji kupna-sprzedaży, a także skłonienie zadowolonego klienta do ponownego zakupu. Skuteczni sprzedawcy tworzą prawdziwy kapitał każdej firmy. Ich doświadczenie i motywacja bezpośrednio przekładają się na wyniki. Jednak w dobie nasilającej się konkurencji umiejętność sprzedaży należy ciągle doskonalić.

W książce '10 złotych reguł sprzedaży' autor -- korzystając ze swojego bogatego doświadczenia -- przedstawia główne zasady skutecznej sprzedaży i podaje wiele przykładów wartych naśladowania. Dużą wagę przykłada również do zagadnienia etyki w handlu. Książka jest nie tylko znakomitym źródłem cennych porad i wskazówek. Skłania także do refleksji nad ekonomicznymi, politycznymi i psychologicznymi aspektami działalności handlowej.

Aby osiągnąć sukces w sprzedaży:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

10 z³otych regu³ sprzeda¿y Autor: Ivan Bureš T³umaczenie: Dorota Kwiatkowska ISBN: 83-246-0007-8 Tytu³ orygina³u: 10 zlatych pravidel prodeje Format: A5, stron: 208 Sprzeda¿ jest esencj¹ biznesu Wiêkszoœæ dzia³añ podejmowanych przez nowoczesne przedsiêbiorstwo ma na celu doprowadzenie do transakcji kupna-sprzeda¿y, a tak¿e sk³onienie zadowolonego klienta do ponownego zakupu. Skuteczni sprzedawcy tworz¹ prawdziwy kapita³ ka¿dej firmy. Ich doœwiadczenie i motywacja bezpoœrednio przek³adaj¹ siê na wyniki. Jednak w dobie nasilaj¹cej siê konkurencji umiejêtnoœæ sprzeda¿y nale¿y ci¹gle doskonaliæ. W ksi¹¿ce „10 z³otych regu³ sprzeda¿y” autor — korzystaj¹c ze swojego bogatego doœwiadczenia — przedstawia g³ówne zasady skutecznej sprzeda¿y i podaje wiele przyk³adów wartych naœladowania. Du¿¹ wagê przyk³ada równie¿ do zagadnienia etyki w handlu. Ksi¹¿ka jest nie tylko znakomitym Ÿród³em cennych porad i wskazówek. Sk³ania tak¿e do refleksji nad ekonomicznymi, politycznymi i psychologicznymi aspektami dzia³alnoœci handlowej. Aby osi¹gn¹æ sukces w sprzeda¿y: (cid:129) przede wszystkim uwierz w siebie; (cid:129) zobacz, jak przebiega proces podejmowania decyzji o zakupie; (cid:129) przygotuj siê na zarzuty klienta, by móc je odeprzeæ; (cid:129) sprawdŸ, jak przewidywaæ trendy rynkowe; (cid:129) pamiêtaj, ¿e elastycznoœæ i mocne nerwy prowadz¹ do zwyciêstwa; (cid:129) nie ma tego z³ego… — dowiedz siê, jak przez reklamacjê pozyskaæ klienta. Przedmowa autora do wydania trzeciego ......................................... 9 Przedmowa autora do wydania piątego ........................................... 11 Reguła pierwsza BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU ................... 13 Zasady .........................................................................................13 Przypadek „nieciekawego” asortymentu ..................................14 Klient to coś więcej niż nazwisko i adres ...................................15 Co wiemy o konkurencji? .......................................................... 18 Samo zainteresowanie nie oznacza jeszcze zdolności nabywczej ............................................................... 22 Śledzenie trendów popytu ......................................................... 26 Reguła druga PRZYGOTOWANIE ZABEZPIECZA WYNIK ...................... 31 Zasady .........................................................................................31 Przypadek „niewykonalnej” paraolimpiady ........................... 32 Cel wyznacza kierunek .............................................................. 33 Strategia decyduje o postępie .................................................... 36 Planowanie terminów definiuje priorytety ............................... 38 Linia odwrotu ustala osiągalne minimum ................................40 – 5 – SPIS TREŚCI Reguła trzecia FORMA JEST RÓWNIE WAŻNA JAK TREŚĆ ...................45 Zasady .........................................................................................45 Przypadek podejrzanej franczyzy ............................................46 Forma społeczna wygładza ostre krawędzie ..............................47 Rzeczowa forma eksponuje treść .............................................. 50 Forma prawna potwierdza ważność zobowiązania ...................53 Od nieformalności tylko krok do niedbałości ...........................55 Reguła czwarta DOBRY POCZĄTEK PROWADZI DO DOBREGO KOŃCA ....59 Zasady .........................................................................................59 Przypadek „niepotrzebnej” zieleni ........................................... 60 Spiesz się powoli ........................................................................ 61 Osobista wygoda osłabia napięcie .............................................64 Od monologu do dialogu ...........................................................66 Wrażenie żyje dłużej niż informacja ......................................... 68 Reguła piąta PROFESJONALIZM BUDZI ZAUFANIE ............................ 71 Zasady ......................................................................................... 71 Przypadek niezwykłych odkurzaczy ........................................72 Trudności ze sprzedażą ma ten, komu nikt nie wierzy .............73 Pouczając, szybko stracimy słuchacza ....................................... 77 Jedno pytanie może zastąpić sto odpowiedzi ............................79 Wiedza dyletancka jest tym samym, co niewiedza .................. 82 Reguła szósta ZARZUTY SĄ OZNAKĄ ZAINTERESOWANIA ..................87 Zasady .........................................................................................87 Przypadek „zbyt drogich” usług ............................................... 88 Przygotowując się na zarzuty, osłabiamy ich siłę ..................... 89 Każdy zarzut ma swoje zaplecze ................................................93 – 6 – SPIS TREŚCI Szczególna kategoria — zarzut cenowy ..................................... 96 Brak zarzutów sygnalizuje niebezpieczeństwo ....................... 100 Reguła siódma PODEJMOWANIE DECYZJI TO NIE JEDNORAZOWY AKT, A CAŁY PROCES ............105 Zasady ...................................................................................... 105 Przykład „niezłomnego” banku .............................................. 106 Niezdecydowanie płynie z bezradności ................................... 108 Nigdy nie decyduje to, co jest poza naszą kontrolą ................. 111 W czasie negocjacji biznesowych myślimy za dwóch .............. 114 Decyzji nie wymusimy naciskami ............................................ 117 Reguła ósma WYGRYWA TEN, KTO JEST ELASTYCZNY I MA MOCNE NERWY ....................................................... 123 Zasady .......................................................................................123 Przypadek farmy, której się „nie da sprzedać” ..................... 124 Warunki są częścią produktu ...................................................125 Osobiste negocjacje niosą ze sobą osobistą odpowiedzialność ................................................... 128 Transakcja jest dobra wtedy, gdy jest korzystna dla obu stron ........................................... 131 Nie mów hop, dopóki nie przeskoczysz .................................. 134 Reguła dziewiąta ZALEŻNOŚĆ HANDLOWA ROZPOCZYNA SIĘ PODPISANIEM KONTRAKTU .......................................... 139 Zasady ...................................................................................... 139 Przypadek agencji ubezpieczeniowej na krawędzi upadku .... 140 Pytanie o zadowolenie klienta nie jest tylko gestem grzecznościowym ...................................................... 141 W przypadku reklamacji ważna jest szybkość reakcji .............145 – 7 – SPIS TREŚCI Serwis jest częścią transakcji ................................................... 147 Utrzymanie przychylności jest zazwyczaj trudniejsze niż jej zdobycie ......................................................................150 Reguła dziesiąta ANALIZA WŁASNEJ WYDAJNOŚCI JEST NAJLEPSZĄ DROGĄ DO JEJ POPRAWY .............. 155 Zasady ....................................................................................... 155 Przypadek regionu dobrego tylko dla emerytów .................. 156 Handlowego wyczucia nie da się wyliczyć za pomocą wzoru matematycznego ...................................... 157 Wątpliwości podkopują wiarę w siebie ...................................160 Nieprzestrzeganie reguł jest najczęstszą przyczyną niepowodzeń ......................................................................... 163 Obiektywną miarą sukcesów jest średnia wartość wskaźników sukcesu .............................................................166 ZASADY POBUDZANIA POPYTU ..................................... 173 Zasada konieczności ................................................................ 173 Zasada „chwilowej odmiany” ................................................... 176 Zasada postępu ........................................................................ 179 ZASADA „TRANSFORMACJI” PRODUKTU W IDEĘ ...... 183 Zasada parametrów produktu .................................................183 Zasada specyfika — zysk ..........................................................186 Zasada wartości ........................................................................189 ZASADY PODEJMOWANIA DECYZJI O ZAKUPIE ........ 193 Zasada metaproduktu .............................................................. 193 Zasada decydującej roli świadomości ......................................196 Zasada oczekiwania .................................................................199 Krótki dopisek ............................................................................... 203 – 8 – REGUŁA PIERWSZA ZASADY Nierozdzielną częścią pracy przedstawiciela handlowego v jest zbieranie informacji. Zbieramy informacje nie tylko o kliencie, ale także o jego v przedstawicielach. Zachowujemy czujność, by zebrać jak najwięcej infor- v macji, i uczymy się je wykorzystywać. Równie ważne są informacje o konkurencji. v v Klientów dzielimy na potencjalnych, właściwych, per- spektywicznych i nieperspektywicznych. Ich znaczenie dla nas zależy od tego, w której z tych grup się znajdują. Badanie zdolności nabywczych klienta przeprowadzamy v tak samo starannie jak diagnozę jego potrzeb. v Rozwój popytu śledzimy nie tylko w stosunku do poje- dynczych klientów. Staramy się przewidzieć ogólne tren- dy popytu w ramach całkowitego rozwoju sytuacji na rynku. – 13 – REGUŁA PIERWSZA v Uzyskane informacje gromadzimy we własnej kartotece klientów oraz przekazujemy pracownikom odpowie- dzialnym za ich ocenę i archiwizację. W każdych okolicznościach utrzymujemy informacyjną v dyscyplinę. Przypadek „nieciekawego” asortymentu Kiedy po przyjeździe do Kanady opanowałem już dostatecz- nie język angielski, zacząłem szukać pracy w miejscach zwią- zanych z handlem. Znalazłem ją w firmie Norton, wówczas największym światowym producencie żyletek i maszynek do golenia. Zostałem przyjęty jako stażysta w dziale marketingu. Po rocznej praktyce w komórce badań rynkowych poprosiłem o przeniesienie na stanowisko przedstawiciela handlowego. Chciałem wzbogacić swoje doświadczenie poprzez pracę bez- pośrednio z klientem. Kierownictwo firmy miało jednak poważ- ne wątpliwości. Ich zdaniem byłem w Kanadzie zbyt krótko, abym się zapoznał z tutejszą mentalnością. Poza tym mój an- gielski nie był jeszcze perfekcyjny. Jak często bywa w takich sytuacjach, o moim losie zadecydował zbieg okoliczności. Kilka lat wcześniej nasza firma kupiła w Kanadzie fabrykę produku- jącą papier ścierny. Zakład ten się jednak nie rozwinął. Pod- upadał coraz bardziej, aż w końcu przestał interesować ko- gokolwiek. Kierownictwo firmy stwierdziło, że już gorzej być nie może i nawet ja niczego już tam bardziej nie popsuję. Za- proponowali mi więc, abym się zajął wytwarzanym tam pro- duktem i spróbował wprowadzić go na rynek. Jeżeli to w ogóle możliwe. – 14 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU KLIENT TO COŚ WIĘCEJ NIŻ NAZWISKO I ADRES Klient jako instytucja Już na samym początku współpracy z dyrektorem sprzedaży znaleźliśmy wspólny język. Okazało się, że ani on, ani ja prawie nic nie wiemy o rynku papieru ściernego. Sprzedaż tego pro- duktu, stanowiąca jedynie ułamek obrotów całej firmy, pozo- stawiona była własnemu biegowi. Jedynymi ludźmi, którzy wiedzieli, dokąd ten towar właściwie idzie, były fakturzystki i pracownicy działu logistyki. Szef zdecydował, że będzie roz- sądnie, jeżeli w pierwszej fazie zapomnę o próbach bicia rekor- dów sprzedaży, co jest typowe dla początkujących, a skupię się na przebadaniu rynku. Zacząłem odwiedzać klientów, nawiązywać pierwsze kon- takty i gromadzić informacje. Na prawie miesiąc szef zosta- wiał mi wolną rękę. Potem wezwał mnie, abym zdał relację o swych postępach. Byłem dumny z faktu, że żaden klient dotychczas mnie nie wygonił ani nie powiedział, że mu prze- szkadzam. Myślałem, że wzbudzę w szefie podziw. Myliłem się. Nie było podziwu, lecz zimny prysznic. Szef zaczął mnie za- sypywać pytaniami: Czy masz zapisane dokładne dane klienta? Ich nazwiska, numery NIP-u, dokładne adresy wraz z kodami pocztowymi? Czy znasz nazwiska osób mających pełnomocnictwa do pod- pisywania umów, ich numery telefonów, faksów, jakie zajmują stanowiska, adresy ich biur, jeżeli różnią się od firmowych i ko- respondencyjnych? Czy skontrolowałeś nasze numery ewidencyjne klientów, sprawdziłeś ich dane bankowe? – 15 – REGUŁA PIERWSZA Upewniłeś się, co jest przedmiotem działalności gospodar- czej klientów? Kiedy firma powstała i jak długo jest naszym klientem? Jaki produkt i w jakich ilościach od nas kupowali rocznie przez ostatnie trzy lata? Czy są solidnymi płatnikami? Czy kupują też u konkurencji, a jeżeli tak, to dlaczego? A potem przyszła seria pytań z innej beczki. Klient jako człowiek Szef zainteresował się konkretnymi osobami. Dla wybranych klientów nasza firma organizowała wyjazdy wędkarskie na pstrągi i łososie nad jeziora w północnej Ka- nadzie. Dla innych organizowaliśmy turnieje golfowe. Wysyła- liśmy upominki z okazji osobistych jubileuszy. Aby prezentów nie potraktowano jako łapówki, ich cena celowo nie była wy- soka. Nacisk kładziony był na pomysłowość i zainteresowania jubilata. Każdy przedstawiciel handlowy osobiście odpowiadał za to, by namiętny golfista nie był zaproszony na ryby i od- wrotnie. I żeby każdy dostał odpowiedni prezent. Szef polecał zagłębiać się w psychologię: Jaki charakter ma dana osoba? Czy jest opryskliwa, reaguje gwałtownie? Czy może ma twarz pokerzysty, z której nie moż- na nic wyczytać? Trzeba postępować z nią delikatnie, czy lepiej od razu zacząć od mocnych argumentów, dopóki może się skoncentrować? Jest biegła w finansach, czy może liczby ją irytują i trzeba jej wszystko podać, jak to się mówi, na talerzu? Czy ma alergię na pewien sposób zachowania lub pewien typ ludzi? Podejmuje decyzje pod wpływem impulsu, czy może roz- ważnie? – 16 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU Jest łasa na komplementy, chętnie rozmawia o rzeczach nie- związanych z przedmiotem negocjacji? Czy daje pierwszeństwo chłodnej rzeczowości? Jest egocentrykiem, który nie dopuści myśli, że mógłby się mylić lub czegoś nie wiedzieć, czy lubi być pouczana? Takiej lawiny pytań nie przewidziałem nawet w najgor- szych snach. Szybko sobie jednak uświadomiłem, jak chao- tyczny był mój sposób pozyskiwania, sortowania i zestawiania informacji. Bolesną opinię o sobie otrzymałem właśnie z ust mojego szefa. Kartoteka klientów Dokładnie tak jak ten podtytuł brzmiała diagnoza i polecenie szefa. „Dla handlowca — pouczył mnie — klient jest tym, kim pa- cjent dla lekarza. Handlowiec, tak jak lekarz, musi najpierw postawić diagnozę, następnie określić potrzeby, aby na koniec zaproponować sposób ich zaspokojenia. Im lepiej lekarz zna swojego pacjenta, im więcej ma informacji o nim i jego rodzinie i im systematyczniej je aktualizuje, tym szybciej i efektywniej przebiega leczenie. Podobne zależności dotyczą układu przed- stawiciel handlowy — klient”. Było to długo przed istnieniem laptopów, dlatego musia- łem pobiec do sklepu z artykułami biurowymi i kupić prze- nośną, ogniotrwałą, pancerną skrzynkę. Potem wraz z szefem usiedliśmy i zaczęliśmy się zastanawiać, jak miałaby wyglą- dać karta klienta i co by miała zawierać. Rozdzieliliśmy to na poniższe grupy: Identyfikacja klienta. v Liczba realizowanych transakcji. v – 17 – REGUŁA PIERWSZA Nabywane produkty. v Kontakt z konkurencją. v Dotrzymywanie terminów płatności. v Branża i historia działalności. v Osoby do kontaktu. v Dane kontaktowe. v Szczegółowa charakterystyka osób do kontaktu. v Potem udałem się do drukarni i zleciłem wydrukowanie kart klienta. Kiedy zebraliśmy to wszystko razem, szef powiedział: „To właśnie jest nasz biznes. Zaczniesz starannie wypeł- niać karty. I pilnuj ich jak oka w głowie, ponieważ to będzie cię żywić”. CO WIEMY O KONKURENCJI? Gdzie i w jaki sposób zdobyć informacje Konkurencja może być naturalnym regulatorem zależności mię- dzy popytem a podażą z korzyścią dla klienta. Dla handlowca jest jednak nieustannym zagrożeniem. Aby mieć nad nią kon- trolę, należy być stale w pogotowiu. Wkrótce zorientowałem się, że dotyczy to także rynku papieru ściernego. Konkurencja występująca na nim była przyczyną naszej niskiej sprzedaży. Jedna ze strategii prowadzenia wojny mówi, że ten, kto chce pokonać nieprzyjaciela, musi mieć na jego temat jak najwię- cej informacji. Wtedy można dobrać taką taktykę, która wyko- rzysta słabe punkty przeciwnika. – 18 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU Istnieją trzy efektywne sposoby uzyskania informacji o kon- kurencji: Targi i wystawy. v Przyjrzenie się siedzibie konkurencji. v Podpytanie klientów własnych lub tych, którzy kupują v u konkurencji. Targi i wystawy Największą wygodą targów i wystaw jest to, że mamy całą konkurencję razem. Możemy spokojnie obejrzeć asortyment konkurentów, nazbierać mnóstwo prospektów i innych ma- teriałów informacyjnych, osobiście poznać ich przedstawicieli handlowych. Czasem nawet wyciągnąć z nich jakieś informa- cje. Na targach jest to łatwiejsze niż gdzie indziej. Ludzie są tam z reguły bardziej rozmowni, a ich mechanizmy obronne nie działają tak, jak w warunkach normalnych. Szczególnie po kilku kieliszkach. Przyjemnie zaskoczył mnie fakt, że nasza firma nie oszczędzała na wydatkach związanych z wyjazdami na targi. Handlowcy byli wręcz zobowiązani do uczestniczenia w nich. Przyjrzenie się siedzibie konkurencji Mój szef stale mi powtarzał, żebym zawsze, kiedy znajdę się w mieście, w którym konkurencja ma swoją centralę, oddział lub filię, przyjrzał się im. Mam popatrzeć przynajmniej z ze- wnątrz, sprawdzić, czy się nie rozbudowuje. Przez chwilę liczyć ciężarówki przejeżdżające przez bramę, krokami wymierzyć wielkość obiektu, zapamiętać wykonanie, wielkość i umiejsco- wienie reklam. Wiedzieliśmy, że na przykład Japończycy dzia- łają tak w Kanadzie systematycznie. – 19 – REGUŁA PIERWSZA Podpytanie klientów własnych lub tych, którzy kupują u kon- kurencji Od klientów można uzyskać wiele informacji o konkurencji. Nie podadzą ich jednak dobrowolnie, zwłaszcza komuś, kto nie umie o nie pytać. Szczególnie delikatną sprawą jest spraw- dzanie konkurencyjnych cen. Jest to ćwiczenie w subtelno- ściach prowadzenia rozmowy, gdyż doświadczony klient nigdy Wam nie zdradzi cen konkurencji. Jedynym sposobem ich po- znania jest używanie różnych stopni przymiotników „niski” i „wysoki”, wtrącanie przysłówków „więcej, mniej, trochę, nie- wiele, średnio” i podobnych. Laikowi może się wydawać, że to gra w słówka. W istocie jest to wysoce profesjonalna gra. Każda informacja o cenach konkurencji ma wysoką wartość strategiczną. Wykorzystywanie informacji Pewnego razu napomknąłem szefowi o tym, że w warsztacie blacharskim zobaczyłem niemieckie tarcze ścierne do szlifowa- nia karoserii. Szef omal nie spadł z krzesła. Trochę mnie to zdzi- wiło, ponieważ do tej pory import w tej branży był raczej rzad- kością. Ja też nie przywiązywałem do tego wagi. Otrzymałem zasłużoną reprymendę. Wiele przedsiębiorstw na świecie, zwłaszcza firmy niemiec- kie i japońskie, nigdy nie wchodzi na zagraniczne rynki bez przygotowania. Przygotowanie to polega głównie na testowa- niu rynku. Oznacza to, że niemieckie tarcze nie pojawiły się na kanadyjskim rynku przypadkiem. To była zapowiedź zor- ganizowanego ataku i trzeba było na nim skupić uwagę. – 20 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU Logika mego szefa wstrząsnęła mną. Uświadomiłem sobie, jak ważny jest każdy drobiazg, który się zauważy. Ile trzeba mieć doświadczenia, aby móc go trafnie zinterpretować i po- wiązać z szerszym kontekstem rozwoju sytuacji. Od tej pory z każdym drobiazgiem wolałem biec do szefa. Nie chciałem ryzykować, że nie poinformuję go o czymś, co przy moim braku doświadczenia wyda mi się nieistotne. Może się okazać, że jest to zarodek wydarzenia, które będzie miało nega- tywny wpływ na naszą firmę. Na początku bałem się, że szef potraktuje moje postępo- wanie jak niepotrzebne zawracanie mu głowy. Jednak jego reakcje były wręcz odwrotne. Za każdym razem uważnie mnie wysłuchał. Uzasadnił to tym, że młode oczy widzą więcej, niż starzy wyjadacze przesiąknięci rutyną. Później, kiedy sam pra- cowałem jako szef sprzedaży, uświadomiłem sobie, że wystarczy drobne przeoczenie i można samemu sobie zrobić „mały Pearl Harbor”. Instynkt informacyjny Dobry obserwator z czasem wyrobi sobie pewien instynkt in- formacyjny. Potrafi automatycznie rejestrować wszystko, co odbiega od normy. Zdolności te mają tendencje do słabnięcia, jeżeli człowiek porusza się zbyt długo w jednej branży lub na tym samym terenie. Dlatego trzeba nieustannie się kontrolo- wać i odświeżać te umiejętności. Pewnego razu, będąc na targach, miałem za zadanie spraw- dzić, co oferuje nasz największy konkurent. Od lat walczyliśmy o palmę pierwszeństwa na rynku i znaliśmy się nawzajem nie- mal od podszewki. Moje zadanie zdawało się być prostą, ru- tynową czynnością. Rzeczywiście. Obejrzałem ofertę, ale nie – 21 – REGUŁA PIERWSZA odkryłem nic zaskakującego i zwróciłem uwagę w innym kie- runku. Wieczorem spotkałem się w hotelu z szefem, a z jego twarzy wyczytałem, że raczej nie chce rozmawiać ze mną o podwyżce. Wyglądał jak ktoś, kto chce mi zrobić krzywdę. „Dlaczego nie powiedziałeś, że szef sprzedaży naszego kon- kurenta dostał niedawno awans na wiceprezesa do spraw sprzedaży?”. W tym momencie uświadomiłem sobie, że wprawdzie sły- szałem, jak rozmawiała o tym w bufecie obsługa konkurencyj- nego stoiska, ale puściłem to mimo uszu. Mojej uwadze umknął fakt, że zmiana tytułu może mieć głębsze znaczenie. Nie miałem jeszcze dostatecznie rozwiniętego wyczucia tak istotnych rzeczy. Zrozumiałem to dużo później, dopiero kiedy zacząłem poru- szać się na wyższym szczeblu zarządzania. Taki awans oznacza wzrost znaczenia sprzedaży do poziomu priorytetowego. Jest też sygnałem do rozpoczęcia agresywnej strategii sprzedaży. SAMO ZAINTERESOWANIE NIE OZNACZA JESZCZE ZDOLNOŚCI NABYWCZEJ Klient perspektywiczny Wielu wybranych, kilku powołanych — to powiedzenie, które obowiązuje nie tylko w sztuce, ale także w handlu. Głównie przy ocenie klientów. Mój papier ścierny docierał do odbiorców przeważnie po- przez sieć hurtowni. Nabywcami były głównie sklepy z arty- kułami żelaznymi. W czasie badania rynku przyglądałem się – 22 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU nie tylko naszym klientom, ale także klientom konkurencji. Ich także odwiedzałem. Opłaciło się to, ponieważ stwierdziłem, że istnieje inna część rynku, równie wielka, jeżeli nie większa niż sieć sklepów. Są to warsztaty blacharskie. Działają samo- dzielnie lub należą do kompleksu serwisów samochodowych związanych z autosalonami. Co więcej, ten sektor rozwijał się bardzo dynamicznie. Systematycznie zacząłem wprowadzać do swojej kartoteki wszystkie warsztaty blacharskie. Wkrótce stałem się ekspertem w tej branży, chociaż nie dokonałem tam żadnej transakcji. Wtedy nie przeczuwałem, że ta inwestycja czasu i energii kie- dyś się zwróci. Kolejnym interesującym segmentem rynku były supermar- kety. Tam również nasz udział był znikomy. Największą sieć sklepów z artykułami żelaznymi miała kanadyjska firma Ca- nadian Tire. Pierwsza przeszła na sprzedaż samoobsługową (więcej na ten temat w mojej publikacji Marketingove rizena firma). Wzorując się na niej, inne supermarkety zaczęły prze- budowywać działy z artykułami żelaznymi lub budować je na nowo. Powstawał zupełnie nowy rynek, który wymykał się na- szej firmie. Szef z upodobaniem przyglądał się moim poczynaniom, jednak ich nie komentował. Mówił tylko, abym kontynuował pracę. Ale ataku na nowe rynki, ku mojemu rozczarowaniu, na razie nie podejmował. Płatność kończy transakcję W czasie analizy informacji o naszych klientach, jak już wspo- mniałem przeważnie hurtowych, doszedłem do pewnych wnio- sków. Z jednej strony jest to bardzo wygodny kanał dystrybucji. – 23 – REGUŁA PIERWSZA Zamówienia napływają stosunkowo regularnie (co ma zna- czenie dla rytmu produkcji), wyrobów nie trzeba rozwozić do wielu małych odbiorców. Z drugiej strony, większość przed- stawicieli hurtowni jest na bakier z regulowaniem zobowią- zań, pomimo znacznych rabatów, z których tradycyjnie ko- rzystają. To mnie dotykało osobiście, ponieważ wypłata większej części mojej premii za wykonany plan musiała niejedno- krotnie czekać na te zaległe płatności. Dlatego pobieraniem płatności zajmowałem się nie tylko w interesie firmy, ale i swoim własnym. Zajmowało mi to, głównie pod koniec kwartału, połowę czasu, który mógłbym poświęcić na rozsze- rzanie kartoteki. Jednak szef był w tej sprawie nieustępliwy. Kierował się maksymą: transakcję kończy płatność. W końcu jednak udało mi się go przekonać do pewnego pomysłu. To nie było wyłącznie moją zasługą. Pomógł starszy kolega, przydzielony do mnie jako opiekun i mentor. Prawdopodobnie nie zrobiłby tego, gdyby nie odchodził na emeryturę. W Kanadzie bowiem pracownicy między sobą nie rozmawiają o płacach. To sprawa prywatna. Znów więc miałem trochę szczęścia. Starszy kolega poradził mi, abym ustalił z szefem, że część mojej wypłaty będzie zależeć od obrotów wykazywanych na fakturach, a część od zainkasowanych przeze mnie kwot. To ze względu na moich niezdyscyplinowanych klientów. Jego mak- syma brzmiała: nie warto walczyć tylko o obroty, ponieważ jeżeli nie będzie płatności, nie dostaniemy nic. Kiedy zaś zwięk- szymy inkasowanie kosztem obrotów, także nie dostaniemy nic, ponieważ nasza premia zależy także od obrotów. – 24 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU To było bardzo mądre rozwiązanie i szef, ku mojemu zdzi- wieniu, bez wahania na nie przystał. Mam podejrzenia, że nie wierzył w moje autorstwo tego pomysłu. Nie zdjęło mi to, co prawda, z barków brzemienia ściągania należności, ale finan- sowo zaczęło mi się to nareszcie opłacać. Eliminacja „śpiochów” Istnieją momenty szczególnie sprzyjające wyłonieniu niepożą- danych klientów. Miałem szczęście przeżyć taką sytuację. Działo się to w połowie lat siedemdziesiątych XX w. w czasach kry- zysu naftowego, kiedy stopy procentowe osiągały zawrotne wysokości. Pojawiła się pokusa potraktowania swego dostawcy jako banku i zarabiania na procentach. Pieniądze, zamiast na spłatę faktur, wędrowały na lokaty terminowe. Postępowali tak nie tylko wielcy klienci, ale i cały szereg drobnych, stosunkowo mało znaczących dystrybutorów, którzy kupowali rzadko, a pła- cili jeszcze rzadziej nawet w normalnej sytuacji. Z wielkimi hurtownikami postępowaliśmy stanowczo, ale delikatnie. Co zaś się tyczy mniejszych grzeszników, byli oni natychmiast przestawiani na system „cash and carry”. Nie by- łoby dobrze, gdyby szef mnie przyłapał na tym, że o którymś zapomniałem. To by mnie nieźle uderzyło po kieszeni. To była okazja do przyjrzenia się każdemu klientowi, jego perspektywom na dalszy rozwój i poprawę sytuacji finanso- wej. A także do przyjrzenia się bilansowi zysków i strat, jakie współpraca z nim przynosiła naszej firmie. Wraz z szefem doszliśmy do wniosku, że w wielu przypad- kach największą korzyścią dla nas, a szkodą dla konkurencji będzie oddanie im po cichu kilku klientów. – 25 – REGUŁA PIERWSZA ŚLEDZENIE TRENDÓW POPYTU Kierunki trendów Popyt na dany produkt kształtuje się na rynku w ramach pew- nych trendów. Jednym z nich, dotyczącym papieru ściernego, było skrócenie ustawowego czasu pracy, a tym samym zwięk- szenie ilości czasu wolnego. Wiązało się to z rosnącą ilością czasu poświęcanego na majsterkowanie. Ludzie coraz częściej nie chcieli wydawać bajońskich sum na drobne usługi. Jednocześnie mieli coraz więcej czasu, by zro- bić coś w domu samemu. Najpierw to była konieczność, która potem przerodziła się w hobby. Narodził się nowy fenomen na- rodowy — domowe majsterkowanie. Majsterkowicze istnieli już wcześniej, ale sporadycznie. Te- raz występowało to masowo i nie dotyczyło tylko napraw, ale i domowej „produkcji”. W tym momencie wreszcie nabrała znaczenia moja kar- toteka supermarketów ze wszystkimi ważnymi informacjami i kontaktami, którą tworzyłem cierpliwie i bez pośpiechu. Na podstawie analizy popytu, którą na bieżąco aktualizowałem, doszliśmy do pewnych wniosków. Nadszedł czas na stworzenie specjalnych opakowań do papieru ściernego na potrzeby maj- sterkowiczów. Szef dał mi możliwość wystąpienia po raz pierw- szy przed dyrekcją firmy i przedstawienia naszych pomysłów w formie prezentacji. Dział marketingu od razu zajął się wdra- żaniem mojego pomysłu. Szef ofiarnie pozwolił mi zebrać po- chwały. Stać go było na taki gest. Wszyscy przecież wiedzieli, kto jest moim nauczycielem. Na nasz wniosek powstała cała linia produktów. Nieciekawy asortyment w mgnieniu oka przerodził się w prawdziwy hit rynkowy. – 26 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU Koło napędowe popytu Dla przedstawiciela handlowego ważne jest nie tylko groma- dzenie informacji o klientach. Istotne jest też śledzenie zmian popytu i czynników, które go tworzą i mają na niego wpływ. Poza trendami mogą to być czynniki czysto subiektywne, wypływające z sytuacji i chwilowej dyspozycji konsumenta. Popyt w takim sensie może być kreowany przez: potrzebę; v chęć dostosowania się do innych; v chęć dorównania ludziom sukcesu; v pragnienie bycia lepszym od innych; v potrzebę oryginalności; v odpowiedzialność społeczną. v Są to niektóre kategorie silnych motywacji budujących in- dywidualny popyt, które mogą się przekształcić w popyt na szeroką skalę. Motywacje te dotyczą nie tylko towarów modnych czy użytkowych, ale także przemysłowych, na przykład papieru ściernego. Bardzo modny stał się w tym czasie wyrób mebli w domu. Supermarkety oferowały nieprzebraną ilość katalogów, instruk- cji i planów pomagających zrobić wszystko od krzesła, przez biblioteczkę, po sekretarzyk. Moda ta przeniosła się potem na antyki, a właściwie ich renowację. Stało się niemal sprawą prestiżową, nawet wśród ludzi o wysokich dochodach, aby pan domu mógł się pochwalić własnoręcznie wykonaną renowacją barokowego fotela. Nie muszę chyba dodawać, jak korzystnie wpłynęło to na zapotrzebowanie na nasz produkt, a co za tym idzie, jak korzystnie odbiło się na moich dochodach. – 27 – REGUŁA PIERWSZA Redefinicja rynku Jeszcze jeden interesujący czynnik miał korzystny wpływ na gwałtowny wzrost sprzedaży naszego papieru ściernego. Kryzys naftowy w połączeniu z końcem wojny w Wietnamie spowodowały głęboką zapaść gospodarczą w Ameryce Pół- nocnej. Objęła ona prawie wszystkie gałęzie gospodarki, szczególnie zaś dotkliwie odczuł to przemysł samochodowy. Nagle ludzie nie mogli sobie pozwolić na kupowanie nowe- go auta co trzy lata, jak wcześniej było w zwyczaju nawet w rodzinach o przeciętnych dochodach. Odstęp czasowy mię- dzy zakupami nowych samochodów zaczął się istotnie wy- dłużać, a każdy miesiąc powodował spadek produkcji o ty- siące aut. W życiu, jak i w handlu obowiązuje jednak prawo, że co jest dla jednego nieszczęściem, dla innego oznacza korzyść. Tym razem także towarzyszyło mi szczęście. Odsunięcie w cza- sie zakupu nowych samochodów prowadziło do niebywałej popularności warsztatów blacharskich. Przybył im kolejny biznes, do tej pory prawie nieznany — remonty samochodów niezbyt starych, o stosunkowo niewielkim przebiegu. Do tej pory przeprowadzano renowacje tylko weteranów, samochodów zabytkowych. Stanowiły one ułamek procentu pracy warsztatów blacharskich, które żyły głównie z napraw po- wypadkowych. Pod względem technicznym nasz produkt wcale się nie zmienił, zmienił się jednak lub może lepiej: rozszerzył zakres jego użycia. Fachowo nazywa się to celową redefinicją rynku. Może też dochodzić do technicznej redefinicji. Tak się dzieje na przykład w przypadku samolotów pasażerskich. Silniki służą stale temu samemu celowi, od strony technicznej zmieniła się – 28 – BEZ INFORMACJI BŁĄDZIMY PO OMACKU jednak zasada ich działania. Napęd spalinowy został zastąpiony odrzutowym. Na pewno umiecie sobie wyobrazić, jak przydatna okazała się moja kartoteka warsztatów blacharskich. Streszczenie reguły pierwszej Klient to nie tylko instytucja, ale także człowiek. Kartoteka klientów jest przedłużeniem naszej pamięci. Przypomni nam wszystko, co potrzebujemy wiedzieć tak o kliencie, jak i konkurencji. Informacje o kliencie pozwolą nam ocenić perspektywy jego rozwoju, zdolność nabywczą oraz jego potrzeby. Śledzenie trendów popytu pomoże nam przewi- dzieć kierunek rozwoju rynku i odkryć rynkowe zależności wcześniej niż konkurencja. Zebrane informacje ustawią nas na dobrej pozycji już przed rozpoczęciem negocjacji handlowych. – 29 –
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

10 złotych reguł sprzedaży
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: