Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01514 009804 10446088 na godz. na dobę w sumie
17 śmiertelnych błędów szefa - książka
17 śmiertelnych błędów szefa - książka
Autor: Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0519-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Poznaj najczęściej popełniane błędy i dowiedz się, jak ich unikać

Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że 'ryba psuje się od głowy'. Błędy popełniane przez szefów przedsiębiorstw owocują problemami na kolejnych szczeblach zarządzania i wpływają na wyniki. Menedżerowie, którzy potrafią wyciągać wnioski z każdej pomyłki, zyskują cennego sprzymierzeńca jakim jest umiejętność przewidywania nadchodzących trudniejszych czasów. Jednak, jak pokazuje praktyka, powielanie błędów to niestety dość powszechne zjawisko w biznesie.

Książka '17 śmiertelnych błędów szefów' ujawnia wiele mankamentów pracy nie tylko polskich menedżerów. Sensacyjna opowieść z pierwszej części jest dobrym przykładem, że następujące po sobie błędy zarządzania nieuchronnie prowadzą do katastrofy. Zaniedbanie, ignorancja i przekonanie o własnej nieomylności, to tylko niektóre z nich. Autor przytacza wiele prawdziwych przykładów z krajowego rynku. Najczęściej popełniane błędy zostają poddane szczegółowej analizie w drugiej części książki. Przeczytaj tę książkę i dowiedz się jak rozpoznać zbliżający się kryzys, niwelować jego efekty oraz unikać popełniania wciąż tych samych błędów.

Bądź przezorny i ucz się na cudzych błędach:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

17 œmiertelnych b³êdów szefa Autor: Rafa³ Szczepanik ISBN: 83-246-0519-3 Format: A5, stron: 328 Poznaj najczêœciej pope³niane b³êdy i dowiedz siê, jak ich unikaæ Czêsto spotykamy siê ze stwierdzeniem, ¿e „ryba psuje siê od g³owy”. B³êdy pope³niane przez szefów przedsiêbiorstw owocuj¹ problemami na kolejnych szczeblach zarz¹dzania i wp³ywaj¹ na wyniki. Mened¿erowie, którzy potrafi¹ wyci¹gaæ wnioski z ka¿dej pomy³ki, zyskuj¹ cennego sprzymierzeñca jakim jest umiejêtnoœæ przewidywania nadchodz¹cych trudniejszych czasów. Jednak, jak pokazuje praktyka, powielanie b³êdów to niestety doœæ powszechne zjawisko w biznesie. Ksi¹¿ka „17 œmiertelnych b³êdów szefów” ujawnia wiele mankamentów pracy nie tylko polskich mened¿erów. Sensacyjna opowieœæ z pierwszej czêœci jest dobrym przyk³adem, ¿e nastêpuj¹ce po sobie b³êdy zarz¹dzania nieuchronnie prowadz¹ do katastrofy. Zaniedbanie, ignorancja i przekonanie o w³asnej nieomylnoœci, to tylko niektóre z nich. Autor przytacza wiele prawdziwych przyk³adów z krajowego rynku. Najczêœciej pope³niane b³êdy zostaj¹ poddane szczegó³owej analizie w drugiej czêœci ksi¹¿ki. Przeczytaj tê ksi¹¿kê i dowiedz siê jak rozpoznaæ zbli¿aj¹cy siê kryzys, niwelowaæ jego efekty oraz unikaæ pope³niania wci¹¿ tych samych b³êdów. B¹dŸ przezorny i ucz siê na cudzych b³êdach: (cid:129) intuicja to nie wszystko: niewykorzystanie nawet prostych narzêdzi do zarz¹dzania firm¹ (cid:129) chaos i sprzeczne decyzje: brak komunikacji w firmie (cid:129) lepiej nie mówiæ: unikanie trudnych tematów (cid:129) jakoœ to bêdzie: brak jasnej i klarownej strategii dzia³ania (cid:129) klapki na oczach: przedk³adanie interesu w³asnego dzia³u nad cele ca³ej firmy (cid:129) historia lubi siê powtarzaæ: powielanie wci¹¿ tych samych b³êdów CZĘŚĆ I STRAŻNIK MAFII 9 Wstęp Błąd 1. Błąd 2. Błąd 3. Błąd 4. Błąd 5. Błąd 6. Błąd 7. Błąd 8. Błąd 9. Błąd 10. Błąd 11. Błąd 12. Błąd 13. Błąd 14. Błąd 15. Błąd 16. Błąd 17. 11 15 27 43 53 65 77 91 103 119 131 145 157 167 185 201 215 233 CZĘŚĆ II ANALIZA BŁĘDÓW MENEDŻERÓW 245 Główne wnioski Kogo badaliśmy Metodologia badania Lista błędów 248 249 249 250 3:49 3:48 3:47 Cyfry na wyświetlaczu metalowego, srebrzystego zegara nieubłaganie zbliżały się do zera. Janusz Czerwiński, prezes firmy Astra Tech, wiedział, że ta skrzynka będzie ostatnią rzeczą, na jaką patrzy. Zostało mu tylko kilka minut. — Potrafię to rozbroić, dam radę, na pewno dam radę — szeptał sam do siebie. Jednak w tych słowach więcej było bezradności niż nadziei. Nie żeby nie potrafił. O to był spokojny: tak prosty mecha- nizm zegarowy umiał unieruchomić w dwie, trzy minuty. Zanim został prezesem, przez dwadzieścia lat pracował jako naukowiec, fizyk i elektronik. Był jednym z najlepszych w kraju. Nagroda dla najmłodszego profesora fizyki, stypen- dium w słynnym Massachusetts Institute of Technology, wykłady w Tokio, Londynie i Paryżu. Nagle wszystkie te wspomnienia przesłoniły mu widok czerwonych cyferek na wyświetlaczu. Już o tym kiedyś słyszał umierającemu przed oczami staje całe życie. Słabł coraz bardziej, czuł, że to kwestia zaledwie minut. Ponad godzinę temu został zabity z zimną krwią. Zabójca wstrzyknął mu potężną dawkę akonityny. Trucizny, która działała wolno, lecz nieodwracalnie. 12 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA 3:01 3:00 2:59 We wspomnieniach szybko powrócił do swego ostatniego, największego w karierze sukcesu: lasera fotonowego; wy- nalazku, który mógł zmienić świat bardziej niż broń ato- mowa, internet albo telewizja. To z tego powodu leżał na podłodze w laboratorium. Sam, bez szansy na pomoc. „Jak to możliwe, że udało się im mnie zabić?” — pytał sam siebie. „Popełniłem błąd. Jeden błąd, który zepsuł wszystko” — odpowiedział sobie w myślach. Jednak to nie była prawda. Błędów, które doprowadziły do tej sytuacji, było więcej. Dokładnie siedemnaście. Sie- demnaście największych błędów, jakie może popełnić me- nedżer. 2:20 2:19 2:18 „Mam nadzieję, że nie dostaną lasera” — pomyślał, patrząc na swojego mordercę, na człowieka, z którym pracował od lat. Znał go bardzo dobrze, ufał mu bezgranicznie, jak bratu — aż do dzisiejszego popołudnia. Uczynił go swoim zastępcą. A ten — mimo że zarabiał doskonale i miał wszystko, o czym mógł marzyć — dał się przekupić jednej z najpotężniejszych organizacji świata — groźniejszej od Al-Kaidy, bogatszej od Banku Światowego, zarządzanej sprawniej niż niejedna armia. To, że teraz zabójca leżał martwy, nie było pocieszające. „Musiałem się go pozbyć, nie miałem wyjścia” — pomyślał Czerwiński, szukając usprawiedliwienia dla swojego czynu. STRAŻNIK MAFII 13 1:57 1:56 1:55 „Mam nadzieję, że Nowicki nie zdradzi im kodu” — po- wtórzył w myślach. Ryszard Nowicki, główny inżynier, był jedyną osobą, która znała kod odszyfrowujący schemat budowy lasera. Ta jedna kartka pełna cyferek — wykorzystana ze złą wolą — po- zwoliłaby stworzyć piekielne urządzenie. Wytrawny infor- matyk, mając ją w ręku, w ciągu miesiąca sparaliżuje prace wszystkich policji i wywiadów świata. Północnokoreański, rosyjski i amerykański wywiad prawie od pół roku próbowały zdobyć klucz potrzebny do odczytania szyfru. Jeden chciał nawet — za pośrednictwem fikcyjnej spółki — kupić patent na laser. Cena, jaką zaproponował, przekraczała wszelkie wyobrażenia. Miliard dolarów. 1:40 1:39 1:38 Prezes ocknął się. „Nie czas na rozmyślania, muszę roz- broić bombę” — zganił sam siebie. Cyfry na wyświetlaczu uparcie przypominały, że została tylko chwila. Wziął do ręki śrubokręt i odkręcił pokrywę mechanizmu zegarowego. Zna- lazł pod nią plątaninę cienkich kabelków przylutowanych do płytki elektronicznej. Spojrzał na nią i zastanowił się — przypominając sobie, czego uczył swoich podwładnych. Wiedział, że jeśli uda mu się wejść w ich sposób myślenia, szybko poradzi sobie z zatrzymaniem zegara. „Musi mi się udać, od tego zależy wszystko” — dopingował sam siebie. 14 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA Kilkadziesiąt sekund później przeciął czerwony przewód. Potem zielony, niebieski, fioletowy i żółty. Nic się nie działo — nie było wybuchu, a zegar dalej odliczał. Nie zniechęciło to jednak Czerwińskiego. Wiedział, że to zabawa w kotka i myszkę i że każdy twórca bomb gra w nią z saperem. Prze- cinał kolejne przewody. Po chwili na dnie skrzynki zostały już tylko dwa kable. Oba były białe. — O cholera, tego ich nie uczyłem — zaklął zaskoczony. — Który z nich? Który? Odruchowo spojrzał na licznik. 0:09 0:08 0:07 „Niech to szlag — zaklął ponownie w myślach. — Nie ma już czasu na analizę”. Wziął nożyczki i przeciął pierw- szy z brzegu przewód. STRAŻNIK MAFII 15 ył wczesny wieczór, kiedy w kieszeni jednego z wice- prezesów firmy Astra Tech rozdzwonił się telefon. Wysoki, szczupły, szpakowaty brunet koło czterdziestki wyjął z we- wnętrznej kieszeni marynarki aparat i nacisnął przycisk z symbolem słuchawki. — Tak, słucham? — Masz moduł? — spytał ktoś po angielsku, metalicznym, niskim, nieco chrypiącym głosem. — Mam dwa trupy. — Dwa? — Amerykanin wydawał się zaskoczony. Tego nie było w planie. Przygotował akcję zgodnie z wszystkimi zasadami, jakich nauczyło go życie agenta zaprawionego w tajnych misjach zagranicznych. Przewidział każdy szcze- gół, uwzględnił ryzyko. Czyżby o czymś zapomniał? — Niemożliwe — stwierdził po chwili milczenia. — Dwa? — Patrzę na nie. Brak pulsu. — Mamy konkurencję. Ktoś wiedział. To było jedyne rozsądne wytłumaczenie. Ktoś przechwy- cił plany kradzieży, którą w tajemnicy prawie pół roku przy- gotowywał najlepszy na świecie zespół byłych szpiegów CIA. — Rosjanie, Izraelczycy albo Chińczycy — powiedział Amerykanin. — Tylko oni mają takie możliwości. To robota likwidatorów. Nikt inny nie miałby szans. Obydwaj mężczyźni wiedzieli aż nazbyt dobrze, kim są likwidatorzy. Zatrudniały ich tylko cztery wywiady, ale byli jedną z najgroźniejszych kategorii agentów. Wszyscy się ich bali. Likwidatorzy realizowali zlecenia, których wywiady nie 16 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA mogły wykonać legalnie. Najczęściej zabijali osoby niewy- godne dla rządów lub wielkich narodowych korporacji, pro- wadzących interesy w trzecim świecie. Przygotowywano ich do zawodu nawet kilkanaście lat. Uczyli się wszystkiego, co potrzebne — od dyplomacji i psychologii, przez inżynierię i informatykę, po kryptologię i sztuki walki. — Możliwe — odparł mężczyzna w garniturze. — To jednak nie wszystko. — Nie wszystko?? — Amerykanin aż podniósł głos. — Coś jeszcze poszło nie tak? — Mam moduł, ale nie mam teczek. — Co??? Dlaczego? — Wybuch zniszczył wszystko. — Cholera, w takim razie musimy zastosować wariant B. — Niedobrze, to wielkie ryzyko. — Nie mamy wyboru. Amerykanin rozłączył się. „Zapowiada się trudna akcja” — pomyślał. Wariant B zakładał największą w historii, mi- sterną operację szpiegostwa przemysłowego; akcję prowa- dzoną pod zasłoną dymną inwestycji kapitałowych. Jej ofiarą miała być firma, którą — jawnie lub tajnie — obserwowały wszystkie wywiady i jeden kontrwywiad. Ryzyko było ogromne, ale miliard dolarów… Po raz kolejny podniósł słuchawkę i zatelefonował. — Si? — odezwała się po hiszpańsku, czystym, pełnym ciepła głosem kobieta, o której w kręgach mafijnych zrobiło się głośno w ciągu ostatnich kilku lat. Niewysoka, szczupła, piekielnie inteligentna i pełna uroku blondynka już w wieku trzydziestu lat kierowała grupą specjalizującą się w przemycie diamentów na masową skalę. Potem szybko awansowała, by po kolejnych pięciu latach stanąć na czele największej prze- stępczej organizacji świata. STRAŻNIK MAFII 17 — To ja. Dostałem informacje z Polski. Mamy moduł, ale nie znaleźliśmy papierów. Uruchamiamy wariant B. — Co się stało? — Ktoś trzeci się włączył. Nie wiemy kto. Nie mamy czasu, by sprawdzać. Musimy przewieźć moduł. — Dobrze, zajmij się tym. A co z teczkami? — Spróbujemy wykorzystać patent „na dostawcę”. Cel namierzyliśmy już miesiąc temu. Mamy wykonaną analizę. Od jutra zaczniemy rozmiękczanie. Kobieta dobrze wiedziała, na czym polega metoda „na dostawcę”. Stosowano ją od wielu lat w wywiadzie woj- skowym. Jeśli szpieg musiał wykraść materiały z jakiegoś budynku lub fabryki, miał trzy drogi: wejść tam, przekupić kogoś wewnątrz albo nawiązać współpracę z posiadaczem stałej przepustki. Pierwsza metoda była ryzykowna — ka- mery przemysłowe, czytniki linii papilarnych i czujna ochrona utrudniały niekontrolowane poruszanie się. Drugi sposób też nie był bezpieczny. Jeśli przez przypadek pró- bowało się przekupić uczciwego pracownika, ten nie tylko nie wziął pieniędzy, ale i doniósł o sprawie szefom. W kon- sekwencji ochrona wzmagała czujność i akcja stawała się jeszcze trudniejsza. Najczęściej nawiązywano więc kontakt z kimś, kto stale odwiedzał zakład, ale nie był jego pracownikiem, choćby z dostawcą pizzy albo taksówkarzem. Szpiedzy namierzali taką osobę tygodniami. Cel należało dobrze wybrać: musiał wjeżdżać na teren zakładu regularnie, nie powinien zwra- cać uwagi swoim wyglądem i dobrze, by posiadał rodzinę. Ta ostatnia była potrzebna do szantażu. „Rozmiękczanie” polegało na tym, że dostawcy proponowano duże pienią- dze, a z drugiej strony grożono, że jego rodzinę spotka nieszczęście, jeśli nie będzie posłuszny. Wymagało to czasu 18 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA i delikatności, by wystraszony cel nie zawiadomił policji. Jednak stosując odpowiednie techniki psychologiczne, można było rozmiękczyć prawie każdego. — Kim jest dostawca? — Młody mężczyzna, spełnia większość kryteriów. Wiemy, że ma dostęp do wszystkich pomieszczeń i pracowników. — Co na niego mamy? — Fotografie już zrobione, kontrolujemy mieszkanie i sa- mochód, w ciągu dwóch dni nawiążemy pierwszy kontakt. — A co z policją? Będą węszyć? — Niestety, są dwa trupy. — Niedobrze. Mamy tam kogoś? — Jeden z oficerów jest mój. Spróbuje włączyć się do akcji, ale nie ma gwarancji. — Dobrze, próbujcie. Informuj mnie. — Tak jest. *** Był piątkowy wieczór. Adam Wojtunowicz stał właśnie na światłach na Marszałkowskiej i marzył o ciepłej kolacji, kiedy zadzwoniła jego służbowa komórka. Instynktownie spojrzał na zegarek. Cyferki pokazywały pół do dziesiątej. „To już przesada, nawet weekendu nie uszanują” — pomy- ślał z niechęcią o swoim pracodawcy. Wojtunowicz był za- trudniony w amerykańskiej firmie doradczej, w której pracowało się do późna. Przez chwilę walczył sam ze sobą — ciepła kolacja czy polecenie szefa? Jeśli nie odbierze, zawsze będzie mógł po- wiedzieć w poniedziałek, że był w kinie albo na koncercie. Wiedział jednak, że i tak usłyszy reprymendę. A nawet jeśli szef jej nie wypowie — wiadomo, co o tym myśli. STRAŻNIK MAFII 19 — Płacimy dobrze, szkolimy intensywnie, awansujemy szybko — powiedział mu jego przełożony, kiedy pięć lat temu trafił do Brain Consulting — ale wymagamy oddania, ciężkiej pracy i pełnej dyspozycyjności. Wówczas dla świeżo upieczonego magistra Wojtunowi- cza taki układ był znakomity. Nie miał rodziny, a przyjaciół w Warszawie jak na lekarstwo. Raptem dwóch, którzy ra- zem z nim przyjechali z Łodzi. Wolny czas nie był mu więc potrzebny. Chciał za to szybko kupić mieszkanie i samo- chód. Jednak perspektywa się zmieniła, kiedy dwa lata temu poznał Jolę. Coraz częściej chciał wieczorem pójść do kina, a w weekend wyjechać za miasto. — Zarabiasz tyle, że stać cię na kolację w dobrej restau- racji — powiedziała mu kiedyś Jola, gdy po raz kolejny spóź- nił się na umówioną randkę. — Kiedy wydasz te pieniądze? Na emeryturze? „Już dawno powinienem był rzucić tą pracę” — pomy- ślał Adam i zdecydował, że zignoruje telefon. Po chwili ko- mórka zamilkła. Po kilkunastu sekundach ponownie usłyszał ostry sygnał dzwonka. „Niech to diabli” — skrzywił się i niechętnie sięgnął po aparat. Spojrzał na wyświetlacz, ale numer był nieznany. „Ciekawe, to jednak nikt z firmy” — zdziwił się, bo poza współpracownikami i klientami nikt nie znał jego numeru, a klienci nie dzwonili w piątkowe wieczory. — Tak, słucham? — Dobry wieczór, pan Adam Wojtunowicz? — usłyszał młody, kobiecy głos. — Tak, a kto mówi? — Monika Lesiak, Agencja Ochrony Narodowej, potrze- bujemy pilnie pańskiej pomocy. 20 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA „Agencja Ochrony Narodowej?” — zdziwił się Adam. Tylko raz słyszał tę nazwę i to zupełnie przypadkiem. Dwa lata temu kierował projektem doradczym dla jednej z firm produkujących sprzęt wojskowy. Pomagał wdrożyć strate- gię zarządzania ludźmi i w związku z tym miał dostęp do wielu firmowych dokumentów. Kiedyś przez przypadek na- tknął się na list, w którym agencja ostrzegała prezesa firmy przed zatrudnianiem jednego z kandydatów. Człowiek ów był podejrzewany o współpracę z rosyjskim wywiadem. Z lektury listu Adam wywnioskował, że AON to jedna z tych niejawnych struktur kontrwywiadu, które w artykułach pra- sowych określa się zwykle enigmatycznie jako „Wydział IV” albo „Biuro F”. Tylko czego chcieli od niego pracownicy agen- cji w piątek wieczorem? — Potrzebujecie mojej pomocy? — spytał zdziwiony. — Na pewno chodzi o mnie? — Tak, to bardzo pilne. Musimy wyjaśnić przyczyny pewnego zabójstwa. A pan jest w posiadaniu niezbędnych dokumentów. *** Monika Lesiak była niewysoką, szczupłą brunetką koło trzydziestki. Ubrana w ciemny żakiet i jasne, obcisłe dżinsy umiejętnie łączyła styl sportowy i oficjalny. Krótka grzywka i włosy spięte w koński ogon raczej odejmowały jej lat i nie budowały wizerunku doświadczonego agenta. A mimo to przełożeni coraz częściej powierzali jej samodzielne zada- nia w śledztwie. Dostrzeżono ją, gdy w dokumentach hur- towni alkoholu wychwyciła przekręt, którego nikt inny nie zauważył. Od tej chwili chętnie powierzano jej sprawy go- spodarcze. STRAŻNIK MAFII 21 Sprawa firmy Astra Tech do takich nie należała — tu stawka była znacznie większa. Jednak w piątkowy wieczór nikt poza nią nie mógł odebrać tego telefonu. — Dzwonią z komendy stołecznej, wydział zabójstw, mó- wią, że chodzi o Astra Tech — poinformował ją głos z cen- trali telefonicznej. — Proszę łączyć. — Halo, mówi komisarz Krakowski, mam pilną sprawę. — Witam pana, o tej godzinie? — Monika przypomniała sobie ten charakterystyczny, niski głos. Dwa lata temu poznała Krakowskiego — wówczas jeszcze podkomisarza — w związku ze sprawą nielegalnej produkcji broni pod Poznaniem. — Zamordowano prezesa Astra Tech — Krakowski nie lubił ogólnikowych wstępów, wolał od razu przechodzić do rzeczy. — Jestem w drodze na miejsce. Czy ktoś od was może też przyjechać? To się stało w laboratorium, tam gdzie prowadzono badania. Wie pani, o czym mówię? — Tak, tak, wiem — Monika zdziwiła się nieco, że Kra- kowski również wiedział o laserze. „Cóż, nawet w agencji nie wszyscy trzymają język za zębami — pomyślała i zawa- hała się. — Dzwonić do szefa czy tam pojechać?”. Telefon do majora oznaczał, że postąpi zgodnie z procedurą, ale znów dostanie tylko część śledztwa. Brak telefonu gwarantował naganę, ale i szansę na samodzielne zadanie. — Będę za dwadzieścia minut — dokończyła rozmowę i odłożyła słuchawkę, po czym odszukała w aktach numer telefonu Wojtunowicza. Nie odbierał, ale kiedy spróbowała ponownie, w końcu podniósł słuchawkę. Dwadzieścia minut później zaparkowała swój samochód pod bramą firmy Astra Tech. Stał tam już policyjny radio- wóz, a z budynku właśnie wychodzili technicy. Po chwili 22 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA pojawił się Krakowski. „Nie zmienił się tak bardzo” — po- myślała. — Ciało już zabraliśmy do analizy, więc nie ma czego oglądać w laboratorium — zaczął. — Drzwi zaplombowali- śmy, ale nie wiadomo, czy coś zginęło. Bez pomocy pracow- ników nie dojdziemy do tego. Jednak nie to jest najciekawsze. Najdziwniejszy jest wybuch. — Wybuch? — Wybuch. — W laboratorium? — Nie. — W dziale badań? W dziale dokumentacji badawczej? — Nie. I to jest dla mnie niezrozumiałe. W dziale kadr. Wybuchła szafa dyrektora kadr. „To jest jak najbardziej zrozumiałe — pomyślała Moni- ka. — Tego właśnie się spodziewałam. Inaczej nie dzwoni- łabym do Wojtunowicza”. — Co pan wie o firmie Astra Tech? — spytała komisarza. — Słyszałem, że powstaje tu jakaś niezwykła broń. W CBŚ krążą informacje, że są tym zainteresowane wszystkie wy- wiady. Podobno to wasza agencja pilnuje, żeby patent nie wyciekł za granicę. — Zgadza się. Widzę, że CBŚ jest dobrze poinformowane. — Wiemy też, że w całej sprawie są dwie kluczowe osoby: prezes, który niestety już nie żyje i główny inżynier, Ryszard Nowicki. Właśnie kazałem go odnaleźć. Jeżeli morderca do- padnie także jego, wtedy ta broń nigdy nie powstanie. — Może być gorzej, szantażowany Nowicki zdradzi pa- tent jakiejś mafii albo wywiadowi z kraju podejrzewanego o terroryzm. — Obserwowaliście Astra Tech. Działo się tu coś podej- rzanego? — zapytał Krakowski. STRAŻNIK MAFII 23 — Nic, co zwróciłoby naszą uwagę. Jeśli mordercą jest pracownik firmy, to mógł przygotować wszystko, nie rzu- cając się w oczy. — No to chyba czeka nas żmudne śledztwo. — I trudne. Jeżeli to któryś z obcych wywiadów, to pew- nie wykonali robotę profesjonalnie. Nie spodziewałabym się tu odcisków palców i zapisu z kamer wideo. — Tylko dlaczego szafa w dziale kadr? Tam przecież nie trzymali dokumentacji lasera? — zżymał się komisarz. — Mam pewną hipotezę. Już wezwałam tu osobę, która będzie mogła nam pomóc. *** „O co chodzi? — zastanawiał się Adam, zawracając na Marszałkowskiej. — Co się stało w Astra Tech? I co ja mam z tym wspólnego?”. Firma Astra Tech była najnowszym klientem Brain Con- sulting. Jej prezes zgłosił się do nich po poradę, bo — jak mówił — nie wiedział, kogo awansować na kierownicze sta- nowiska. Problem dotyczył spraw kadrowych, więc oddano go Adamowi. A ten postanowił zacząć od rozmowy z Czer- wińskim. Miał wrażenie, że to, co prezes napisał w obszer- nym zapytaniu ofertowym, nie dotykało istoty sprawy. W liście, który otrzymał, było tylko jedno pytanie: „Kogo awansować na szefów projektów badawczych?”. Prezes pro- sił o podanie trzech nazwisk, a do listu załączył obszerne teczki osobowe dwudziestu kandydatów. Byli to ludzie, któ- rzy nigdy dotąd nie kierowali projektami, ale prawdopodob- nie mieli duży potencjał rozwoju. I — w opinii Czerwińskiego — wszyscy byli sfrustrowani tym, że nie mogą awansować. „Mają sukcesy, mają doświadczenie, zasługują na awans — pisał prezes. — A ponieważ wiedzą, że są tylko trzy nowe projekty, zaczynają podkopywać konkurentów”. 24 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA Adam przeczuwał, że problem nie leży w awansach. Miał w pamięci podobne kłopoty innych menedżerów, którym doradzał. Trzy lata temu jego klientem był dyrektor działu kadr z firmy produkującej soki. Załoga tej fabryki była nie- zadowolona, mimo że biznes się rozwijał, a ludzie dosta- wali podwyżki. Adam długo analizował problem. W końcu okazało się, że pracownicy czują się niesprawiedliwie trak- towani. Pewien brygadzista powiedział mu, iż przyjął do wiadomości, że odmówiono mu podwyżki, ale kiedy na in- nym wydziale jego kolega z takim samym stażem dostał podwyżkę… „Należy stworzyć system motywacyjny, który będzie identyczny we wszystkich działach — napisał więc Adam w swoim raporcie. — Dziś ten sam brygadzista za takie same wyniki w zakładzie X dostaje premię, a w zakładzie Y jej nie dostaje. Nic dziwnego, że dochodzi do konfliktów i fru- stracji. Sytuacja, w której każdy menedżer tworzy system motywowania według swojego widzimisię, jest dla firmy szkodliwa”. Rok temu doradzał dyrektorowi działu sprzedaży w du- żej firmie komputerowej. Dyrektor uznał, że jego handlowcy są za mało zaangażowani w pracę. Postanowił ich zachęcić, zwiększając liczbę wyjazdów integracyjnych. Podczas jed- nej z takich imprez Adam przeprowadził ankietę — badanie motywacji. Ostatnie pytanie brzmiało: „Co ci przeszkadza w pracy?”. Najczęstsza odpowiedź: „Organizują nam tyle róż- nych wyjazdów, że nie mamy już czasu dla swoich rodzin”. Spodziewał się, że to samo czeka go w Astra Tech, zwłasz- cza że z teczek kadrowych nie wynikało nic szczególnego. Przeglądał je pewnego wieczoru w domu, gdy czekał aż Jola opuści łazienkę. To był jego mały trik: wracał wcześniej z pracy, ale przynosił do domu niektóre dokumenty. Gdy Jola spędzała w łazience godziny, robiąc makijaż i fryzurę, STRAŻNIK MAFII 25 on mógł przeczytać ważne papiery. Tym razem jednak ni- czego w nich nie znalazł. Zostawił je więc w szufladzie, w nadziei, że jeszcze mu się przydadzą. A następnego dnia na spotkanie pojechał tylko z czystym notesem. Chciał spy- tać prezesa o to, jak motywuje ludzi. — Normalnie, jak każdy — odpowiedział Czerwiński, który przyjął go w swoim niewielkim, ale bardzo nowocze- śnie urządzonym gabinecie. — Normalnie? To znaczy? — spytał Adam. — Dobrze zarabiają, część ma samochody służbowe, do- stają premie, podwyżki, wysyłam ich na zagraniczne szko- lenia. — A pozamaterialnie? — Pozamaterialnie, czyli jak? — zdziwił się prezes. — Aaa, ma pan na myśli, czy to jest ambitna praca? Proszę pana, ja mam na biurku setki podań od najlepszych absolwentów politechnik. Pracować u nas to zaszczyt. W naszych labora- toriach ludzie zmieniają świat, wykonują badania, które pchają do przodu cywilizację. Czy można chcieć w życiu czegoś więcej? Rozmawiali tak jeszcze godzinę. Kiedy Adam wychodził z gabinetu Czerwińskiego, wiedział jedno: prezes nie umiał motywować załogi. Dawał podwyżki, ale nigdy nie powie- dział pracownikom, jak bardzo docenia ich wiedzę. Wysy- łał ich na drogie konferencje, kongresy, ale nawet nie pytał, czy ta tematyka ich interesuje. Oczekiwał oddania firmie, ale nie tworzył atmosfery, w której lubiliby pracować, a nade wszystko — nie wiedział, co motywuje jego zespół. Tak na- prawdę w ogóle nie znał swoich podwładnych. Kierownikowi, którego żona zginęła w pożarze kolejki górskiej w Austrii, ufundował wakacje w Alpach... 26 17 ŚMIERTELNYCH BŁĘDÓW SZEFA „Nic dziwnego, że pracownicy zaczęli okazywać frustra- cję — pomyślał Adam. — Widzieli, jak prezes wydaje pie- niądze na nietrafione bonusy. Jednocześnie nie potrafił okazać im zainteresowania. Dziwne, że nikt z tej firmy jeszcze nie uciekł do konkurencji. A swoją drogą, niewłaściwe moty- wowanie to jeden z najczęstszych błędów, jakie popeł- niają menedżerowie. Z rozmyślań wyrwał go kolejny telefon. Tym razem dzwonek brzmiał inaczej. To była melodia Gershwina, ulu- biony utwór Joli. Ten dźwięk mógł sygnalizować tylko jedno. Znów będzie musiał jej wytłumaczyć swoje spóźnienie. — Cześć kochanie, bardzo cię przepraszam, ale nie będę mógł… — Nie tłumacz się — przerwała mu Jola. Mówiła tonem, który wbił go w fotel. — Nie teraz, mieliśmy włamanie. Dziwne włamanie — bo nie zginęło nic cennego.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

17 śmiertelnych błędów szefa
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: