Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00371 006209 14677140 na godz. na dobę w sumie
17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie III rozszerzone - książka
17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie III rozszerzone - książka
Autor: Liczba stron: 384
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-4969-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Bo każdy menedżer ma w szafie jakiegoś trupa...

Dobra książka o zarządzaniu to taka, którą czyta się niczym świetną powieść detektywistyczną - z zapartym tchem, w jeden wieczór, pod kołdrą, z latarką w ręku, do białego świtu... Taka książka nie pozwala zasnąć z wrażenia i odłożyć się na półkę, zapada w pamięć, każe czytelnikowi wracać i analizować swoją treść wciąż od nowa. Hołdujący tym przekonaniom Rafał Szczepanik, menedżer i trener menedżerów, napisał... kryminał. Powieść sensacyjną z zarządzaniem w tle.

Czytelniku! 17 śmiertelnych błędów szefa doczekało się już trzeciego wydania. Widać wielu zarządzających w naszym kraju po cichu podejrzewa, że w ich szafie na dokumenty kryją się jakieś stare sprawki, które mogą okazać się śmiertelnie groźne dla ich firmy, ich kariery, ich zespołu ... Nikt nie rodzi się przywódcą. Jednak każdy może nauczyć się zarządzania i uniknąć błędów, jakie na swoje nieszczęście popełnił bohater tej książki: Janusz Czerwiński, prezes firmy Astra Tech.

W tym wydaniu błędów jest nie 17, lecz 20. Poza tymi, których bezwzględnie trzeba unikać, pojawiają się takie, które popełnić wręcz należy. Dla własnego dobra, rzecz jasna!



Rafał Szczepanik jest jednym z założycieli Training Partners. Specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń outdoor i gier symulacyjnych. Wcześniej współtworzył portal Pracuj.pl i przez pięć lat był jego wiceprezesem. Pracował też jako trener w Danii i Gwatemali. W roku 2004 został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii 'gry symulacyjne'. Prywatnie jest alpinistą, podróżnikiem, pierwszym Polakiem, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Jest też autorem książek Budowanie zespołu. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleń outdoor (Onepress 2002, 2005), Nietypowe przypadki Public Relations (Onepress 2003, 2009), Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów (Onepress 2009), Firma jak kamorra. 11 strategicznych zasad mafii w legalnym biznesie (Onepress 2010).

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/17grz3 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-4969-3 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĽci CZ}¥m I: STRA¿NIK MAFII WstÚp BïÈd 1. BïÈd 2. BïÈd 3. BïÈd 4. BïÈd 5. BïÈd 6. BïÈd 7. BïÈd 8. BïÈd 9. BïÈd 10. BïÈd 11. BïÈd 12. BïÈd 13. BïÈd 14. BïÈd 15. BïÈd 16. BïÈd 17. CZ}¥m II: ANALIZA B’}DÓW MENED¿ERÓW Gïówne wnioski Kogo badaliĂmy Metodologia badania Lista bïÚdów BïÚdy twarde BïÚdy miÚkkie Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego dziaïu, a nie firmy jako caïoĂci Brak analizy i niewyciÈganie wniosków z bïÚdów popeïnionych w przeszïoĂci 13 17 29 45 55 67 79 93 105 121 133 147 159 169 187 203 217 235 250 250 251 252 252 255 257 261 8 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA Wdroĝone systemy uïatwiajÈce zarzÈdzanie i organizacjÚ pracy (ocen okresowych, zarzÈdzania kompetencjami itp.) pozostajÈ tylko na papierze Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie intuicji, a nie wczeĂniej ustalonych kryteriów Trzymanie siÚ raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja wewnÚtrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerujÈ zmiany 265 270 273 Przekonanie, ĝe obecnie osiÈganych wskaěników (produktywnoĂci, efektywnoĂci, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakoĂci itp.) nie da siÚ juĝ poprawiÊ 277 Niedostosowanie dziaïañ operacyjnych do celów strategicznych 281 Brak jakiejkolwiek strategii — postÚpowanie oparte nie na strategii, ale na utartym zwyczaju Ignorowanie planowania bieĝÈcej pïynnoĂci finansowej Sïaby przepïyw informacji pomiÚdzy zespoïami NieĂwiadome generowanie plotek poprzez niepeïnÈ i niedostosowanÈ do odbiorcy komunikacjÚ „w dóï” Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwïadnych, ubogi zestaw narzÚdzi i metod Prowadzenie zbyt dïugich, ěle zorganizowanych zebrañ, z których ustalenia pozostajÈ tylko na papierze PanujÈca wĂród czÚĂci menedĝerów opinia o wïasnej nieomylnoĂci Dobieranie filozofii zarzÈdzania na podstawie mody Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik uïatwiajÈcych pracÚ menedĝera MentalnoĂÊ produkcyjna, a nie kliencka CZ}¥m III: B’}DY POPE’NIANE PODCZAS TWORZENIA NOWEGO ZESPO’U Zatrudnianie podobnych zamiast róĝniÈcych siÚ od siebie pracowników Rekrutowanie specjalistów ds. faïszywej autokreacji, a nie prawdziwych fachowców Dobór ludzi tylko wg klucza fachowoĂci, bez zwracania uwagi na osobowoĂÊ i motywacjÚ Zïy dobór programu pierwszego wyjazdu integracyjnego 285 288 292 296 300 304 308 312 316 320 329 336 344 350 SPIS TRE¥CI CZ}¥m IV: B’}DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWAm Gdyby dzieci zarzÈdzaïy firmami… Krytykowanie bïÚdnego myĂlenia to czasem bïÈd Czy konsultanci budujÈ lepiej niĝ architekci? Metoda dzieciÚca: brak strachu przed bïÚdami Rywalizacja czy wspóïpraca? Tïum obniĝa gotowoĂÊ do zaryzykowania bïÚdu Symulator do bïÈdzenia Symulacje uniwersalne: nauka na bïÚdach Symulatory konkretnych firm: testowanie róĝnych strategii Jak skonstruowaÊ symulator swojej firmy? Survivalowy kurs unikania bïÚdów przywództwa 9 361 361 363 364 366 367 369 369 371 372 377 358 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA Cz¤Ľù IV B«¤dy, które warto prowokowaù Czy menedĝerowie powinni prowokowaÊ popeïnianie bïÚdów? Wiele osób twierdzi, ĝe to dobry pomysï — skoro uczymy siÚ na bïÚdach i skoro zdarza siÚ, ĝe wpadka prowa- dzi wprost do gigantycznych zysków. W 1968 roku Spencer Silver z firmy 3M (kiedyĂ Minnesota Mining and Manufacturing), próbujÈc stworzyÊ bardzo silny klej, popeïniï powaĝny bïÈd technologiczny. W efekcie stworzyï klej, który miaï jednÈ wadÚ: prawie siÚ nie kleiï. Gdyby jednak nie ten bïÈd, dziĂ naszych lodówek, biurek i komputerów nie zdobiïyby znane na caïym Ăwiecie karteczki Post-it®. Poniewaĝ firma nie mogïa znaleěÊ pomysïu na wykorzystanie tak sïabego kleju, nieudany wynalazek Silvera trafiï na póïkÚ z innymi technologicznymi „wypadkami przy pracy”. Tam czekaï na swojÈ szansÚ kilka lat. Historia bezuĝytecznego kleju zmieniïa swój bieg przypadkowo — podczas pewnej mszy. Artur Fry, pracownik 3M, ĂpiewajÈc w koĂcielnym chórze, uĝywaï zwykïych kartek do oznaczania potrzebnych stron w Ăpiewniku. Kartki nie speïniaïy jednak swojej funkcji: wypadaïy ze Ăpiewnika, gubiïy siÚ. Zniecierpliwiony Fry postanowiï wykorzystaÊ „nieudany” klej do przyklejania na chwilÚ zakïadek do swojego Ăpiewnika — wiedziaï bowiem, ĝe klej jest sïaby i nie zniszczy kart ksiÈĝki. To byï strzaï w dziesiÈtkÚ. Zakïadka zamieniïa siÚ w kartkÚ do notowania, a najgorszy klej wszech czasów przez pierwsze 5 lat sprzedaĝy przyniósï jego wïaĂcicielom 45 milionów dolarów. ½ródïo: materiaïy prasowe firmy 3M. 360 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA MÈdrzy menedĝerowie prowokujÈ sytuacje, w których zostajÈ popeïnione powaĝne bïÚdy. Jednak tak jak fizycy generujÈ pioruny tylko w bezpiecznych, symulowanych warunkach, tak menedĝerowie wywoïujÈ bïÚdy w sposób kontrolowany — by siÚ na nich uczyÊ, ale nie ponosiÊ kosztów wynikajÈ- cych z konsekwencji bïÚdu. B’}DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWAm 361 Gdyby dzieci zarzŸdza§y firmami… Nasza gotowoĂÊ do popeïniania bïÚdów — nawet w symu- lowanych warunkach — obniĝa siÚ z wiekiem i doĂwiad- czeniem. Tak bardzo boimy siÚ poraĝki albo utraty dobrego imienia, ĝe wolimy nie odnieĂÊ sukcesu, niĝ publicznie przy- znaÊ do niepowodzenia. Ten irracjonalny strach sprawia, ĝe w niektórych zada- niach dziewiÚciolatki sÈ lepsze niĝ menedĝerowie korporacji i konsultanci firm doradczych. Efekty, których doroĂli nie potrafiÈ uzyskaÊ w pocie czoïa, dzieci osiÈgajÈ bez wysiïku. Od kilku lat przeprowadzam na szkoleniach i konferen- cjach proste Êwiczenie — budowanie wieĝy. Kilkuosobowe grupy muszÈ w póï godziny zbudowaÊ z kartek papieru, sznurka i taĂmy klejÈcej jak najwyĝszÈ i jak najwytrzymalszÈ wieĝÚ. Druĝyny rywalizujÈ o najwiÚkszy zysk (przychód mi- nus koszty). Przychód to wysokoĂÊ wieĝy razy liczba puszek coca-coli, które utrzyma konstrukcja. Kosztem sÈ materiaïy — grupy „kupujÈ” materiaï wykorzystywany do budowy. W grÚ zagraïo juĝ tyle osób, ĝe pozwala to na opracowanie statystyki i wyciÈgniÚcie wniosków: jak pracujÈ róĝne typy zespoïów? Obserwacje nie sÈ zbyt optymistyczne: gdyby kompetencje biznesowe oceniaÊ tylko na podstawie tej gry, szefowie polskich firm powinni oddaÊ stanowiska dziewiÚ- ciolatkom. Krytykowanie b§£dnego myĺlenia to czasem b§Ÿd WiÚkszoĂÊ zespoïów postÚpuje podobnie. Najpierw, zasko- czeni zadaniem, przez chwilÚ wczytujÈ siÚ w jego regulamin, próbujÈc zrozumieÊ zasady gry. Potem zapoznajÈ siÚ z zaso- bami (np. sprawdzajÈ wytrzymaïoĂÊ sznurka) i wreszcie za- czyna siÚ dyskusja. Mniej wiÚcej co trzecia grupa woli zaczÈÊ 362 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA od odpowiedzi na pytanie, czy w regulaminie sÈ dziury, które pozwalajÈ go legalnie obejĂÊ. Na szczÚĂcie dwa na trzy zespoïy podchodzÈ do sprawy konstruktywnie: kto ma pomysï, jak to zbudowaÊ? (Dla porównania: w podobnych Êwiczeniach, które prowadziïem w Danii, dziur w regulaminie szuka jedna druĝyna na dziesiÚÊ). Etap luěnego rzucania pomysïów wystÚpuje w niemal wszystkich zespoïach. WyjÈtkiem sÈ te, w których jedna osoba od razu staje siÚ autorytetem fachowym (inĝynier budownic- twa, architekt itp.). Nazywam tÚ fazÚ pracy rzucaniem pomysïów, bo wiÚk- szoĂÊ zespoïów napotyka dwie bariery, które uniemoĝliwiajÈ przeprowadzenie rzetelnej burzy mózgów. PierwszÈ jest nie- umiejÚtnoĂÊ powstrzymania krytyki — najczÚĂciej w tej fa- zie pracy padajÈ zdania: „To bïÚdna strategia”, „Wybór tej technologii to bïÈd” czy po prostu: „Nie uda siÚ”. Grupy kry- tykujÈ pomysïy, zamiast je poprawiaÊ, co jest niejako bïÚdnym krytykowaniem bïÚdów. Tymczasem prawie nigdy Ăwieĝy pomysï nie jest od razu dobry — wymaga doszlifowania, zmian itp. Dodatkowo ciÈgïe ocenianie sprawia, ĝe gracze bojÈ siÚ prezentowaÊ swoje pomysïy w obawie przed krytykÈ. W efekcie wiele idei nawet nie zostaje wypowiedzianych. Druga bariera to indywidualistyczne podejĂcie do pomy- sïów. Gdy Kowalski zgïosi jakieĂ rozwiÈzanie, uwaĝa je za swojÈ wïasnoĂÊ, a nie osiÈgniÚcie zespoïowe. Buntuje siÚ wiÚc, gdy Nowak, zainspirowany ideÈ Kowalskiego, przed- stawi jej dopracowanÈ modyfikacjÚ. Wielu z nas woli mieÊ przeciÚtny pomysï na wyïÈcznoĂÊ niĝ uïamek praw wïasno- Ăci do bïyskotliwej idei. Dlatego burza mózgów czÚsto koñ- czy siÚ duĝÈ liczbÈ niedopracowanych koncepcji, których autorzy broniÈ na zasadzie „moje jest najlepsze, bo moje”. B’}DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWAm 363 Które rozwiÈzanie wygrywa? Czasem najmniej ryzykow- ne: nie brzmiaïo nieprawdopodobnie, wiÚc najmniej osób oceniïo je jako niemoĝliwe do realizacji. Czasem natomiast to najgïoĂniej zachwalane przez pomysïodawcÚ — skoro kaĝda osoba w zespole broni swojej koncepcji i w efekcie wszystkie otrzymujÈ po jednym gïosie, najsilniejsza osobowoĂÊ daje radÚ przeforsowaÊ swojÈ ideÚ. ¿eby przekonaÊ grupÚ do swojej racji, trzeba uĝyÊ wiÚcej decybeli niĝ inni. Tylko w co trzecim zespole kilka pomysïów jest dokïadnie analizowanych — ocenia siÚ ich silne i sïabe strony. Natomiast testy róĝnych pomysïów (eksperymenty na prototypach) wy- konuje jedynie co dwunasta druĝyna; najczÚĂciej robiÈ to inĝynierowie. Czy konsultanci budujŸ lepiej niŗ architekci? Przedstawiciele róĝnych grup zawodowych róĝnie pod- chodzÈ do zadania i osiÈgajÈ róĝne wyniki. Menedĝerowie pracujÈ zwykle w sposób burzliwy — w koñcu jak ma dziaïaÊ zespóï skïadajÈcy siÚ tylko z silnych przywódczych osobowoĂci? Ich sïabÈ stronÈ jest wiÚc dïugi czas dochodzenia do jednej zgodnej metody pracy i czÚste zmienianie lidera projektu (w sposób doĂÊ przypadkowy). Do zalet moĝna zali- czyÊ duĝÈ dyscyplinÚ kosztowÈ i myĂlenie raczej przez pry- zmat kryteriów ekonomicznych niĝ artystycznych (uroda wieĝy) albo rywalizacyjnych (nasza wieĝa ma byÊ najwyĝ- sza bez wzglÚdu na koszt). Rywalizacyjnie za to sÈ nastawieni handlowcy. WygraÊ z innymi — to jest dla nich waĝniejsze niĝ maksymalizowanie zysku. CzÚsto oznacza to nierozsÈdne decyzje. Z jednej strony moĝe siÚ pojawiÊ brawura: „Nasza wieĝa musi byÊ najwyĝ- sza, nawet jeĂli roĂnie ryzyko, ĝe siÚ przewróci”. Z drugiej — czasem wspóïzawodnictwo powoduje osiadanie na laurach: 364 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA „MoglibyĂmy spokojnie wybudowaÊ wyĝszÈ wieĝÚ, mamy jeszcze potencjaï i zasoby, ale po co, skoro i tak pozostali bu- dujÈ niĝej, wiÚc nawet bez starañ mamy pierwsze miejsce”. PodejĂcie rywalizacyjne sprawia teĝ, ĝe grupy nie wymie- niajÈ siÚ dobrymi pomysïami — i to nawet, jeĂli prowadzÈcy grÚ nie mówi, ĝe to konkurs (a raczej zachÚca, by kaĝdy biï wïasny rekord dla osobistej satysfakcji). Co nie znaczy, ĝe ry- walizacja ma gïównie wady — wrÚcz przeciwnie. Ale o tym za chwilÚ. Nietrudno siÚ domyĂliÊ, ĝe bardzo wysokie wieĝe budujÈ inĝynierowie czy architekci. Co wiÚcej, ich konstrukcje sto- sunkowo najrzadziej siÚ wywracajÈ. Jednak wyniki biznesowe czÚsto sÈ juĝ sïabsze: te grupy zawodowe kupujÈ mnóstwo materiaïu, czÚsto na zapas albo na zasadzie „kupmy, a potem pomyĂlimy — przyda siÚ”. Metoda dzieci£ca: brak strachu przed b§£dami Wyniki lepsze od wszystkich wymienionych wczeĂniej zespoïów udaje siÚ osiÈgnÈÊ dzieciom. SprawdziliĂmy to na wielu dzieciÚcych grupach w wieku 8 – 10 lat. ChoÊ ledwo nauczyïy siÚ liczyÊ, majÈ najwyĝsze zyski. Jak pracujÈ? JeĂli oceniaÊ to z perspektywy dorosïego — fatalnie. Re- alizujÈ projekt w sposób, którego nie zaakceptowaïaby wiÚkszoĂÊ menedĝerów. Strategia dzieci to bïÈd na bïÚdzie. Po pierwsze nie przygotowujÈ zestawienia kosztów i nie porównujÈ go z potencjalnymi przychodami. Nie wybierajÈ Ăwiadomie lidera (zawsze wyïania siÚ on naturalnie). Nie pla- nujÈ czasu ani etapów projektu. ZaĂ w sklepie kupujÈ równie duĝo jak architekci. Potem bïÚdów jest jeszcze wiÚcej: dzieci psujÈ, psujÈ i po raz kolejny psujÈ kupione zasoby. ¥ciĂlej zaĂ ujmujÈc: re- alizujÈ — w postaci swoistego prototypu — kaĝdy pomysï, B’}DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWAm 365 który wpadnie im do gïowy podczas burzy mózgów. Dzie- ciÚca burza mózgów bowiem ma to do siebie, ĝe nie padajÈ w niej oceny. Kaĝdy pomysï jest podchwytywany z entuzja- zmem i natychmiast sprawdzany w postaci prototypu. W ten sposób dzieci przez dane im 30 minut zdÈĝÈ przetestowaÊ 5 – 6 pomysïów, a jeden z nich (najlepszy) zostanie uznany za rozwiÈzanie wzorcowe — i to na nim stanÈ puszki coca-coli. W czym wiÚc tkwi zagadka sukcesu dzieci? Szczegóïy prezentuje poniĝsza tabela. Typowa grupa dorosķa Pracuje wedķug planu i ustalonego budŮetu Liderem staje siď osoba o najsilniejszej osobowoŎci lub bďdûca autorem jedynego zgķoszonego pomysķu Zgķoszone pomysķy sû natychmiast oceniane — jeszcze na etapie burzy mózgów Podczas oceny dominuje nastawienie na wychwycenie zagroŮeĹ W dyskusji przepadajû pomysķy ciekawe, ale zgķoszone przez osoby bez siķy przebicia W burzy mózgów pada kilkanaŎcie pomysķów — do fazy testów przechodzi jeden lub dwa Po poraŮce (w pierwszym teŎcie) motywacja opada WiďkszoŎý czasu jest poŎwiďcana na spory o to, który z pomysķów przetestowaý oraz czy wybraý strategiď odwaŮnû (duŮe koszty, ale i wysoka wieŮa), czy zachowawczû Typowa grupa dzieciďca Pracuje bez planu i budŮetu (najwiďkszy minus w metodzie dzieciďcej) Liderem staje siď osoba o najsilniejszej osobowoŎci lub bďdûca autorem jedynego zgķoszonego pomysķu Zgķoszone pomysķy nie sû oceniane, tylko testowane Dzieci dostrzegajû gķównie szanse i nie przejmujû siď zagroŮeniami Prawie kaŮdy pomysķ jest testowany W burzy mózgów przeplatanej fazû eksperymentowania pada 5 – 6 pomysķów, które od razu sû weryfikowane eksperymentalnie Motywacja nie opada do koĹca czasu budowy, niezaleŮnie od liczby poraŮek WiďkszoŎý czasu jest poŎwiďcona na eksperymentowanie, czyli budowď kolejnych wieŮ 366 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA Nietrudno zauwaĝyÊ, ĝe metoda dzieciÚca nie jest moĝli- wa do przeniesienia na grunt codziennych projektów biz- nesowych. W maïo którym projekcie bowiem moĝna bez ograniczeñ tworzyÊ nieudane prototypy. Jednak dzieciÚcy sposób myĂlenia powinien byÊ inspiracjÈ dla osób prowa- dzÈcych burze mózgów, wprowadzajÈcych innowacje czy wymyĂlajÈcych nowe produkty. Czy dzieci zawsze wypadajÈ najlepiej? PocieszajÈce jest to, ĝe nie — sÈ na drugim miejscu. Jest bowiem jedna kate- goria zespoïów, które sÈ w stanie przebiÊ dziewiÚciolatków. To grupy zróĝnicowane — skïadajÈce siÚ z przedstawicieli róĝnych zawodów, kategorii wiekowych, pïci i sposobów myĂlenia. ChoÊ czÚsto pracujÈ najburzliwiej (od róĝnic zdañ aĝ iskrzy), to, jeĂli tylko potrafiÈ siÚ szybko porozumieÊ, ich wieĝe sÈ zarówno wysokie, niewywrotne, jak i zyskowne. Rywalizacja czy wspó§praca? CzÚĂÊ grup dorosïych ma nastawienie rywalizacyjne: dru- ĝyny walczÈ o to, która wygra grÚ. Inni podchodzÈ do sprawy odwrotnie: spotykajÈ siÚ miÚdzy sobÈ, wymieniajÈ pomysïa- mi, liczÈc na to, ĝe wymiana doĂwiadczeñ pozwoli im zbu- dowaÊ lepsze konstrukcje. Gdy po Êwiczeniu omawiamy przyjÚte strategie, druĝyny rywalizujÈce podkreĂlajÈ zalety wspóïzawodnictwa: wyĝszÈ motywacjÚ, zewnÚtrzny doping, nastawienie na wynik. Twier- dzÈ, ĝe doceniajÈ wymianÚ doĂwiadczeñ, ale skoro nie moĝna mieÊ jednego i drugiego, wolÈ postawiÊ na rywalizacjÚ. Domi- nuje poglÈd, ĝe albo wspóïzawodnictwo, albo wspóïpraca — obu tych elementów nie da siÚ pogodziÊ. OczywiĂcie dokïadnie odwrotnie argumentujÈ grupy na- stawione na wspóïpracÚ. Ich zdaniem rywalizacja ogranicza wymianÚ pomysïów, prowadzi do nadmiernego ryzykanc- twa, konfliktów, a nawet swoistego wyĂcigu szczurów. B’}DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWAm 367 Jednak w kilkudziesiÚciu druĝynach wymusiïem — jako prowadzÈcy grÚ — poïÈczenie rywalizacji i wspóïpracy. Poïo- wÚ z nich poprosiïem, by na etapie burzy mózgów ich czïon- kowie pracowali osobno, potem wymienili siÚ przyjÚtymi pomysïami i strategiami, a rywalizowaÊ zaczÚli dopiero na etapie budowy. W innych sytuacjach powiedziaïem, ĝe dru- ĝyny A, B i C wspóïpracujÈ ze sobÈ (wynikiem gry jest suma wyników tych trzech druĝyn). Analogicznie wspóïpracujÈ druĝyny D, E i F. Natomiast pomiÚdzy A+B+C a D+E+F jest rywalizacja o zwyciÚstwo. Niemal wszystkie druĝyny, w których wymuszam poïÈ- czenie rywalizacji i wspóïpracy, osiÈgajÈ wyniki wyraěnie lepsze od Ăredniej. Szczególnie wysokie i mocne wieĝe bu- dujÈ grupy, w których wspóïzawodnictwo wymuszam drugÈ metodÈ. DziÚki narzuconemu poïÈczeniu rywalizacji i wspóïpracy zawsze udaje siÚ poïÈczyÊ zalety wspóïzawodnictwa z wy- mianÈ doĂwiadczeñ i pomysïów. T§um obniŗa gotowoĺó do zaryzykowania b§£du GrÚ przeprowadzam w grupach róĝnej wielkoĂci — najczÚ- Ăciej na kameralnych warsztatach, ale nieraz na konferencjach dla kilkuset osób. Na duĝych kongresach Ărednie wyniki sÈ minimalnie sïabsze, a strategie bardziej podobne do siebie. Spoïeczny dowód sïusznoĂci, oddziaïujÈcy w tïumie, zabija innowacyjne myĂlenie. Gdy na maïych warsztatach konkuruje tylko kilka zespoïów, kaĝdy skupia siÚ na swoim pomyĂle i go rozwija. Gdy jednak druĝyn jest sto, wiele z nich, zamiast szukaÊ wïasnej koncepcji, woli sprawdzaÊ, co robiÈ inni. A potem podïapujÈ pomysïy, które wybraïo najwiÚcej dru- ĝyn. Z jednej strony ogranicza to ryzyko bïÚdu: „Skoro wszy- scy budujÈ wedïug danej metody, to ona musi byÊ dobra” — 368 17 ¥MIERTELNYCH B’}DÓW SZEFA rozumujÈ gracze. Z drugiej strony lÚk przed popeïnieniem bïÚdu zabija twórczoĂÊ: nawet druĝyny, które miaïy wïasny pomysï, potrafiÈ go zarzuciÊ, by skopiowaÊ dziaïanie wiÚk- szoĂci. Budowanie wieĝ to oczywiĂcie tylko zabawa. Ma ona jed- nak wiele wspólnego z funkcjonowaniem organizacji: praca zespoïowa, zarzÈdzanie projektami, postawienie ludzi przed realnym problemem, zmuszenie grupy do zaproponowania innowacyjnych rozwiÈzañ. Dlatego opisane tu wnioski mogÈ byÊ inspiracjÈ dla menedĝerów personalnych i liderów ze- spoïów.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie III rozszerzone
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: