Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00080 009754 11028118 na godz. na dobę w sumie
6 nawyków skutecznego szefa - książka
6 nawyków skutecznego szefa - książka
Autor: , Liczba stron: 208
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0481-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Czy Twoi podwładni potrzebują jeszcze lepszego szefa?

Efekty złego przywództwa są widoczne w wielu organizacjach. Nietrudno je wymienić. Najlepsi ludzie odchodzący z firmy. Przewaga indywidualnych działań nad pracą zespołową. Procedury utrudniające wykonywanie obowiązków. Obraźliwe plotki pod adresem przełożonych. Powstawanie wąskich grup wzajemnej adoracji. Klimat intryg i wzajemnych oskarżeń. Konflikty biorące górę nad rozsądną strategią rozwoju.

Takie organizacje prędzej czy później słabną i upadają. Oto, co się dzieje, gdy menedżerowie zaniedbują tak zwaną 'miękką' stronę zarządzania. Podejmij środki zapobiegawcze, zanim zaczniesz zauważać podobne objawy słabości w swojej firmie i własnym zespole.

Poszerz swoje zdolności menedżerskie.
Zostań budowniczym relacji międzyludzkich!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

6 nawyków skutecznego szefa Autorzy: Stephen E. Kohn, Vincent D. OConnell T³umaczenie: Joanna Krupa, Micha³ Lipa ISBN: 83-246-0481-2 Tytu³ orygina³u: 6 Habits of Highly Effective Bosses Format: A5, stron: 208 Czy Twoi podw³adni potrzebuj¹ jeszcze lepszego szefa? (cid:129) Jakie umiejêtnoœci mened¿erów s¹ najbardziej cenione? (cid:129) Jak dostosowywaæ nagrody i nagany do typów osobowoœci pracowników? (cid:129) Jak wykrywaæ i neutralizowaæ Ÿród³a konfliktów w organizacji? Efekty z³ego przywództwa s¹ widoczne w wielu organizacjach. Nietrudno je wymieniæ. Najlepsi ludzie odchodz¹cy z firmy. Przewaga indywidualnych dzia³añ nad prac¹ zespo³ow¹. Procedury utrudniaj¹ce wykonywanie obowi¹zków. ObraŸliwe plotki pod adresem prze³o¿onych. Powstawanie w¹skich grup wzajemnej adoracji. Klimat intryg i wzajemnych oskar¿eñ. Konflikty bior¹ce górê nad rozs¹dn¹ strategi¹ rozwoju. Takie organizacje prêdzej czy póŸniej s³abn¹ i upadaj¹. Oto, co siê dzieje, gdy mened¿erowie zaniedbuj¹ tak zwan¹ „miêkk¹” stronê zarz¹dzania. Podejmij œrodki zapobiegawcze, zanim zaczniesz zauwa¿aæ podobne objawy s³aboœci w swojej firmie i w³asnym zespole. (cid:129) Wychwytuj sygna³y ostrzegaj¹ce o z³ych relacjach prze³o¿ony — podw³adny. (cid:129) Przetestuj swoje umiejêtnoœci w zakresie samokontroli i zdolnoœæ do obiektywnej oceny sytuacji. (cid:129) Naprawiaj charaktery ludzi trudnych we wspó³pracy. (cid:129) Rozwijaj inteligencjê emocjonaln¹ — intuicjê lidera. (cid:129) Buduj relacje wzajemnoœci; przejdŸ od podejrzliwego nadzoru do zaufania. (cid:129) ZnajdŸ kompromis pomiêdzy autokratycznym i demokratycznym stylem zarz¹dzania. Poszerz swoje zdolnoœci mened¿erskie. Zostañ budowniczym relacji miêdzyludzkich! Przedmowa Wstęp Rozdział 1. Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi Rozdział 2. Znaki ostrzegawcze — sygnały problemów z zarządzaniem ludźmi Rozdział 3. 6 nawyków skutecznego szefa Rozdział 4. Nawyk nr 1 — rozwój samoświadomości Rozdział 5. Nawyk nr 2 — praktykowanie empatii Rozdział 6. Nawyk nr 3 — przestrzeganie „złotych zasad” Rozdział 7. Nawyk nr 4 — utrzymywanie odpowiednich granic Rozdział 8. Nawyk nr 5 — umiejętne krytykowanie Rozdział 9. Nawyk nr 6 — dostosowywanie się do różnych typów osobowości 9 17 21 39 49 55 87 113 127 147 167 8 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A EPILOG Koniec i prawdopodobnie początek Słowniczek Skorowidz O autorach 189 191 197 205 R O Z D Z I A Ł 1 Wiele organizacji formułuje dziś chętnie „strategie zarządzania ludźmi”. Zazwyczaj jest to rozprowadzany w ramach organizacji dokument opisujący wysiłki podejmowane przez przedsiębiorstwo w celu wykorzystania kapitału ludzkiego w dążeniu do realizacji misji korporacji. Firmy zazwyczaj wskazują na te strategie w swoich znakach logo, umieszczając w nich takie hasła, jak: „Ludzie są na pierwszym miejscu”1 albo „Ludzie przed strategią”2. Stawianie ludzi na pierwszym miejscu jest, oczywiście, szlachet- nym działaniem. Firma skupiająca się na zasobach posiadanych przez pracujących w niej ludzi może ukształtować wewnętrzne środowisko biznesowe sprzyjające odkrywaniu talentów i rozwijają- ce sposoby angażowania i wzmacniania potencjału tych talentów. Niemniej jednak przedsiębiorstwa dysponują ograniczonymi za- sobami i codziennie muszą zaspokajać potrzeby bardzo wyma- gających klientów. W związku z tym trzeba podjąć decyzję co do tego, które cele dotyczące rozwoju ludzi są najważniejsze i w jaki 1 Motto firmy Ernst Young (LLP). 2 Motto firmy Hay Group opisujące jej podejście do usług doradczych oraz rozwoju talentów w ramach organizacji. Patrz www.haygroup.com. 22 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A sposób należy je propagować i realizować. Jakie są więc główne czynniki określające optymalną strategię zarządzania ludźmi w korporacji? Niektóre organizacje budują nowe modele wynagradzania, kładąc szczególny nacisk na nagradzanie doskonałej wydajności w pracy za pomocą środków finansowych. Inne mogą stosować w tym celu pakiety świadczeń socjalnych. Takie strategie są ważne, ale badania wykazały, że tego rodzaju nagrody pochodzące z zewnątrz często nie są tak dobrymi bodźcami zwiększającymi efektywność pracy, jak wewnętrzna satysfakcja z wykonywania tejże pracy3. Praca często bywa źródłem wielu możliwości, które mogą stać się swego rodzaju wewnętrznymi nagrodami — na przykład moż- liwości uczenia się, rozwoju nowych umiejętności czy socjalizacji w pracy zespołowej, a nawet bardziej altruistycznej satysfakcji czerpanej z pomagania klientom w rozwijaniu ich przedsiębiorstw i obserwowania ich późniejszego rozkwitu. Z naszego doświad- czenia wynika, że kiedy ludzie dobrze czują się w organizacji, która ich zatrudnia, i kiedy ekscytuje ich codzienne chodzenie do pracy, ich pozytywne nastawienie — wynikające z wewnętrz- nych nagród wiążących się z pracą — można zazwyczaj przypisać jakości relacji łączących ich ze zwierzchnikami. Najważniejsza jest więź istniejąca pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Nie jest pustosłowiem twierdzenie, że najważniej- szym elementem korporacyjnej strategii zarządzania ludźmi powinien być rozwój umiejętności pielęgnowania więzi między- ludzkich łączących menedżerów z ich bezpośrednimi podwładnymi w codziennych interakcjach indywidualnych i grupowych. Kiedy pomiędzy kierownikami a ich bezpośrednimi podwładnymi panują doskonałe relacje, jest duże prawdopodobieństwo, że wewnętrzne nagrody związane z pracą będą znaczne i wysoko cenione. Kiedy pracownicy podziwiają sposób, w jaki się nimi zarządza, kiedy 3 Intrinsic and Extrinsic Motivation: The Search for Optimal Motivation and Performance, red. Carole Sansone, Academic Press, sierpień 2000. Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 23 postrzegają więź łączącą ich z przełożonymi jako opartą na wza- jemnym szacunku i możliwości rozwoju osobistego i zawodowego, praca staje się bardzo dynamiczną czynnością, dalece przewyż- szającą zwykłe wykonywanie obowiązków w oczekiwaniu na na- grodę pochodzenia zewnętrznego (czyli wypłatę). Podstawowa zasada, za którą się opowiadamy i według której zarządzanie polega na budowaniu relacji, a najważniejsze są relacje pomiędzy menedżerami i ich bezpośrednimi podwładnymi, stanowi trzon naszego modelu. Teoria zarządzania relacjami międzyludzkimi — krótka historia i teorie, o których warto coś wiedzieć Stwierdzenie, że dynamika relacji ma istotny wpływ na wydajność organizacji, wywodzi się z eksperymentów Hawthorne, przepro- wadzonych na przełomie lat dwudziestych i trzydziestych XX wie- ku4. Dziś trudno zrozumieć, że odkrycia dokonane przez badaczy w należącej do firmy Western Electric fabryce Hawthorne (w Cice- ro w stanie Illinois) były postrzegane jako rewolucyjne, ale jak na tamte czasy były one naprawdę epokowe. Naukowcy umieścili dwie grupy pracowników wykonujących tę samą pracę w osobnych pomieszczeniach. Jedna z nich była grupą kontrolną, a drugą poddawano działaniu różnego rodzaju bodźców, takich jak zmiana natężenia oświetlenia, wprowadzenie przerw na odpoczynek i tak dalej. Badacze, Elton Mayo i F.J. Roethlisberger z Uniwer- sytetu Harvarda oraz W.J. Dickson z kierownictwa firmy Western Electric, oczekiwali, że grupa eksperymentalna osiągnie inne wyniki w zakresie wydajności pracy niż grupa kontrolna. 4 Richard Gillespie, Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments, Cambridge University Press, Cambridge 1991. 24 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A Ku zdumieniu naukowców wydajność uległa zwiększeniu w obu grupach5. Zdziwienie badaczy wynikało z tego, że opierali się oni na klasycznych teoriach zarządzania dominujących w tam- tym okresie. Teorie te przyjmowały założenie, że system organizacji można porównać do maszyny, a jej pracowników do wewnętrznych mechanizmów poddających się regulowaniu i manipulacji, co wpływa na wydajność całego przedsiębiorstwa. Eksperymentato- rzy zdali sobie w końcu sprawę, że obydwie grupy zareagowały zwiększoną produktywnością na prosty fakt, że ktoś zwrócił uwagę na to, co robią — to była odpowiedź na traktowanie w szczególny sposób. To zjawisko zostało nazwane mianem „efektu Hawthorne”. Najważniejszy wniosek wynikający z tego wczesnego doświad- czenia był taki, że pracownicy, na których kierownictwo zwraca uwagę, którzy są traktowani wyjątkowo i uważają, że ich praca ma znaczenie, mogą mieć większą motywację, a przez to stać się bardziej produktywni. I znowu — dziś takie spostrzeżenie wydaje się dosyć oczywiste i nie wywołuje żadnych emocji (nasze nasto- letnie dzieci zareagują na nie najwyżej uprzejmym: „Ach tak…”). Jednak w tamtych czasach była to zupełnie nowatorska koncepcja. Pracownicy byli postrzegani jak tryby w maszynie — wymienne części, albo wykonujące swoje zadania, albo usuwane. Potrzeba motywowania pracowników, aby lepiej wykonywali swoją pracę, nie była wtedy elementem praktyki zarządzania. Rzecz jasna, kiedy przyczyny uzyskania takich, a nie innych wyników eksperymentów Hawthorne zostały lepiej zrozumiane przez menedżerów i naukowców, to nowatorskie badanie posłu- żyło jako matecznik dla wielu nowych teorii i metod zarządzania. Wywodzący się stąd sposób myślenia zyskał na znaczeniu w latach trzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku i został ochrzczony ogólnym mianem „szkoły zarządzania relacjami międzyludzkimi”. 5 Wciąż toczy się akademicki spór dotyczący metodologii badania i zasadności wyników eksperymentów Hawthorne, ale doświadczenie to zawsze było traktowane jako kamień milowy, ponieważ zapoczątkowało rozwój zarządzania relacjami międzyludzkimi. Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 25 I znowu — trudno dziś uwierzyć, że zasługiwał on na tak wielką uwagę czy że był przyczyną sporów dotyczących tego, jak zarzą- dzać organizacją, które w rzeczywistości wywołał. Dla większości organizacji była to jednak ważna innowacja, szczególnie w erze zdominowanej przez działające w przeważającym wtedy sektorze produkcyjnym megafirmy wykorzystujące olbrzymie linie mon- tażowe. Później, w wydanej w latach sześćdziesiątych książce The Hu- man Side of Enterprise6 Douglas McGregor wniósł kolejny ważny wkład do procesu wyjaśniania wartości związanych z praktyką zarządzania organizacyjnego. W książce tej McGregor zastoso- wał terminy teoria X i teoria Y. Weszły one na stałe do słownika zarządzania. Choć teorie McGregora zostały ogłoszone ponad czterdzieści pięć lat temu, wciąż trafiają do serc dzisiejszych menedżerów. Do wielu osób zajmujących kierownicze stanowiska przemawia rozróżnienie pomiędzy zaproponowanymi przez McGregora sty- lami zarządzania. W gruncie rzeczy to ten właśnie badacz pomógł wyjaśnić pewną dychotomię istniejącą w reprezentatywnej próbie osób zajmujących kierownicze stanowiska, a dotyczącą charak- terystycznych podejść przyjmowanych przez różnych menedżerów w relacjach z ich bezpośrednimi podwładnymi. Teoria X określa podejście do zarządzania charakterystyczne dla tych, którzy wierzą, że: F Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy. F Ludzie unikają pracy, kiedy tylko mogą. F Ze względu na swoją niechęć do pracy większość ludzi musi być kontrolowana i straszona, jeśli mają pracować wystarczająco ciężko. F Przeciętny człowiek: O woli być kierowany, 6 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing, Irwin/McGraw-Hill, 1985. 26 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A O nie lubi odpowiedzialności, O zajmuje jednoznaczne stanowisko, O nade wszystko pragnie poczucia bezpieczeństwa. Bez wątpienia rozpoznajesz ten typ podejścia do zarządzania. Wszyscy kiedyś się z nim zetknęliśmy. W najbardziej skrajnej postaci menedżerowie pasujący do teorii X są krańcowo apodyk- tyczni i podejrzliwi. Żywią przekonanie, że pracowników trzeba bez przerwy obserwować, gdyż w przeciwnym razie będą się oni obijać. Ich interakcje z podwładnymi obejmują bezpośrednie lub zawoalowane groźby zwolnienia z pracy bądź wstrzymania awansu — lub podobne negatywne metody motywacyjne, których podstawą jest psychologiczne zastraszanie. Jeśli zachowanie pracownika zasługuje na pochwałę menedżera zarządzającego według teorii X, nagroda jest często mniej osobista i ma charakter finansowy. Mimo wszystko, jak inaczej można powiedzieć pracownikom, że wykonują dobrą robotę, jeśli nie poprzez płacenie im więcej i awansowanie ich? Z naszego doświadczenia wynika jednak, że kiedy w organizacji dominują menedżerowie zarządzający według teorii X, tworzą oni kulturę pracy mimowolnie wzmacniającą roz- dźwięk pomiędzy „leniwym pracownikiem” a „apodyktycznym kierownikiem”. Pracownicy czują się poniżeni, więc reagują, dając apodyktycznemu szefowi to, czego on oczekuje — pracę bez entu- zjazmu, przebiegłość i nastawienie typu „mam to gdzieś”. W łagodniejszej postaci podejście oparte na teorii X może oznaczać po prostu styl zorientowany na mikrozarządzanie, czyli zakładający, że zadania nie zostaną wykonane prawidłowo (albo nie zostaną wykonane w ogóle), jeśli menedżer nie będzie aktywnie nadzorował pracy. Przełożony nie ufa pracownikom, nie wierzy, że dobrze wykonają swoją pracę. Menedżerowie działający według teorii X wierzą, że pracownicy mniej się troszczą o powodzenie firmy — krótko- i długookresowe — niż kierownictwo przedsię- biorstwa. Jest to styl nadzorczy, wynikający z niechęci do zaak- ceptowania założenia, że pracownicy mogą wykazywać inicjatywę, zdrowy rozsądek i wytrwałość w poszukiwaniu rozwiązań, jeśli Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 27 pozostawi się ich samym sobie. W rezultacie kierownicy zarzą- dzający według tego modelu mają poważne problemy z delego- waniem zadań. Mimo to — jak bywa w wielu modelach obejmujących szerokie spektrum zachowań — istnieją pewne aspekty zarządzania według teorii X wykorzystywane przez rozsądnie zarządzane, dobrze funkcjonujące organizacje. W swojej najbardziej łagodnej postaci podejście oparte na teorii X leży u podłoża odczuwanej przez firmy potrzeby dokumentowania własnych polityk i procedur, a także wyjaśniania, w jaki sposób wykonuje się zadania. Podejście takie przydaje się również do opisywania sposobów rozwiązywania kwestii związanych z zarządzaniem personelem, takich jak dys- cyplinowanie pracowników lub nawet ich zwalnianie w przypad- ku niskiej wydajności pracy. Organizacje opracowują i wdrażają formalne zasady i struktury jako zabezpieczenia na wypadek za- istnienia sytuacji, gdy pracownikom brak motywacji, umiejętności lub zaangażowania na rzecz przedsiębiorstwa i gdy konsekwentnie zachowują się oni w sposób niezgodny z ogólnymi celami organi- zacji. Procedury i zasady są zapisane czarno na białym i zawie- rają informację o tym, co może stać się w takich okolicznościach (nawet jeśli kierownictwo będzie wolało uznać je za niepotrzebne, bo rzadko stosowane). McGregor opisał również bardziej przyjazne ludziom i inspiru- jące podejście do kierowania pracownikami, będące przeciwień- stwem teorii X. Nosi ono miano teorii Y. Podejście oparte na teorii Y zakłada, że: F Wysiłek fizyczny i umysłowy wkładany w pracę jest równie naturalny, jak zabawa czy odpoczynek. F Kontrola i karanie nie są jedynymi sposobami nakłaniania ludzi do pracy, a ludzie będą kierowali sobą, jeśli będą zaangażowani w realizację celów organizacji. F Jeżeli praca będzie satysfakcjonująca, pracownicy zaangażują się w aktywne działania na rzecz organizacji. 28 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A F Przeciętny pracownik może w odpowiednich warunkach nauczyć się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale też jej poszukiwać. F Większość pracowników może wykorzystać własną wyobraźnię, kreatywność i pomysłowość do poszukiwania rozwiązań problemów zawodowych. F W nowoczesnym środowisku przemysłowym potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo. Menedżerowie działający w oparciu o teorię Y utrzymują, że ludzie są aktywami, które można pielęgnować dla talentów wno- szonych przez nich do organizacji. Pracownicy nie są oporni ani leniwi i nie trzeba kuksańcami zmuszać ich do działania w spo- sób pożądany przez organizację — chcą za to wykonywać satys- fakcjonującą pracę! Cóż za pomysł! Ron Willingham, założyciel i prezes firmy doradczej Integrity Systems, wykorzystuje określenie „ludzka zasada”, aby podkreślić, jak ważne są metody zarządzania organizacją oparte na relacjach międzyludzkich7. Wiele wartości zawartych w teorii Y McGregora znajduje oddźwięk w „ludzkiej zasadzie” Willinghama, który tak wyraża swoje przekonania dotyczące zarządzania ludźmi: „Każdy człowiek ma nieograniczony potencjał, który w dużym stopniu pozostaje nierozpoznany i niewykorzystany. Gdy zostaje on odkryty i wykorzystany, może doprowadzić do znacznie większej produktywności, niż można sobie wyobrazić…”8 7 Ron Willingham, The People Principle. A Revolutionary Redefinition of Leadership, St. Martin’s Griffin, New York 1997. 8 Ibid., s. 12. Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 29 Willingham sugeruje, że ten wzrost jest związany z samore- alizacją i że strategia skoncentrowana na ludziach przynosi nie- wiarygodne korzyści organizacji (pracodawcy). Przekazuje bardzo cenny komunikat: „Ludzie są ważniejsi niż procesy”. Lamentuje nad marnotrawionymi zasobami przeznaczanymi w amerykańskim przemyśle na technologie i strategie organizacyjne wzmacniające model zarządzania według teorii X zamiast na poszukiwanie możliwości pełnego wykorzystania ludzkiego potencjału w celu zwiększenia produktywności. Willingham mógłby zapytać: „Gdybyś miał wybór, czy wolałbyś przeznaczyć zasoby czasu, pieniędzy i pracy ludzkiej na sporządzenie dokładnej instrukcji postępowa- nia, czy na opracowanie systemowych metod pełniejszego wyko- rzystania potencjału pracowników, których talenty nie są w pełnym stopniu zagospodarowane? Które z tych rozwiązań daje większą możliwość znacznego zwiększenia wartości organizacji?”. Oczy- wiście, według niego lepszy jest drugi sposób. Firmy często ugi- nają się pod ciężarem procedur i administracyjnych drobiazgów, co prowadzi do sytuacji, w których nieistotne czynności stają się ważniejsze niż koncentracja na wyzwalaniu naturalnych zainte- resowań i talentów ludzi. Kiedy organizacje wybierają to drugie podejście, możliwości zwiększania wydajności są niemal nieogra- niczone. Ten komunikat jest szczególnie ważny dzisiaj, kiedy liczba pra- cowników jest zmniejszana do absolutnego minimum ze względu na konieczność obniżania kosztów i zwiększania produktywności jednostkowej. Mimo to, jeśli organizacja działa według podstawo- wego założenia, że ludzie są ważniejsi niż procesy, może zrówno- ważyć utratę pracowników wykorzystaniem pełnego potencjału tych, którzy zostali. Menedżerowie działający według teorii Y mogą realizować inicjatywy strategiczne w coraz bardziej konkuren- cyjnym otoczeniu, a zainspirowani, zaangażowani i zmotywowani pracownicy odgrywają ważną rolę w realizacji bieżących operacji. 30 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A Przykład ilustrujący wartości związane z teorią X i Y — firma, w której wyeliminowano karty kontrolne Przedsiębiorstwo produkcyjne działające w środkowo- zachodnim Connecticut dysponowało liczną grupą nie- zrzeszonych w związkach zawodowych pracowników fizycznych, z których większość miała długi staż pracy i duże doświadczenie. Firma zatrudniła nowego dyrektora personalnego, pochodzącego z innego miasta. Ten czło- wiek, energiczny i dynamiczny rzecznik zmian, przekonyał zarząd do likwidacji obowiązku „odbijania karty” przy wej- ściu na teren zakładu, co zawsze było podstawą ustalania wynagrodzenia dla pracowników, ponieważ pozwalało udokumentować czas przybycia pracownika do fabryki i jej opuszczenia. Dyrekcja z początku była temu przeciwna. „Czy nie doprowadzimy do sytuacji, w której pracownicy będą spóźniali się do pracy i wychodzili zbyt wcześnie? — pytano. — Czy nie będzie dochodziło do sporów do- tyczących tego, czy pracownik był w pracy przez cały dzień, jeśli kierownika z jakiejś przyczyny nie było na miejscu?”. Nowy dyrektor personalny musiał odpowiedzieć na te i wiele innych pytań logistycznych. Odpowiedzi, których udzielił kierownictwu firmy, były przesiąknięte wartościami zaczerpniętymi z teorii Y. Tłu- mazył, że jeśli menedżerowie dadzą ludziom do zrozu- mienia, że wierzą, iż przyjdą oni do pracy o odpowiedniej godzinie i wyjdą we właściwym momencie oraz dokład- nie udokumentują swój czas pracy na wypełnianych przez siebie tygodniowych arkuszach pracy (składanych u przełożonych i potwierdzonych własnym podpisem), cały proces stanie się samospełniającą się przepowiednią. Następnie podkreślił, że poszczególne zespoły muszą zacząć samodzielnie, we własnym gronie rozwiązywać Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 31 problemy związane z nieobecnością pracowników w pra- cy lub ich spóźnieniami. A co najważniejsze, nowy system miał przenieść relacje pomiędzy pracownikami a kierowni- kiem z poziomu podejrzliwego nadzoru, gdzie konieczne jest rejestrowanie godzin pracy w celu udokumentowania czasu w niej spędzanego, na taki, gdzie liczy się zaangażo- wanie, zaufanie i relacje międzyludzkie. „To — wyjaśniał nowy dyrektor personalny — doprowadzi do nawiązania bardzo pozytywnych relacji w miejscu pracy i zwięk- szenia produktywności, ponieważ pracownicy będą do- strzegali, że ich przełożeni cenią solidność i zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa”. Co tak naprawdę się stało? Jaki był rezultat tej inicja- tywy? Po roku zegar do rejestracji czasu pracy — pozo- stawiony w dziale zasobów ludzkich w charakterze ekspo- natu muzealnego przypominającego o starym sposobie myślenia, który musiał ulec zmianie — trafił w końcu na złom. Nowy system, oparty na relacjach międzyludzkich i pracy zespołowej, dobrze wpisał się w zestaw wartości będących podstawą zarządzania i przywództwa w przed- siębiorstwie. Uzasadnienie teorii Y w nauce o zarządzaniu Dr Abraham Maslow — pionier badań nad zachowaniami orga- nizacyjnymi, twórca słynnej teorii hierarchii potrzeb9 oraz (przy- padkiem) ktoś, kto wywarł największy wpływ na sposób myślenia McGregora, kiedy ten opracowywał podejścia do zarządzania oparte na teoriach X i Y — przeprowadził zakrojone na szeroką skalę badania dotyczące związku pomiędzy skutecznym przy- wództwem a zdrowiem psychicznym. Analizując wyniki swoich 9 Abraham Maslow, Motywacja i osobowość, przeł. Paula Sawicka, Pax, Warszawa 1990. 32 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A oraz przeprowadzonych przez innych naukowców badań, dr Mas- low odkrył, że jeśli sporządzi się listę charakterystycznych cech zdrowia psychicznego, u lepszych menedżerów będą one praw- dopodobnie występowały częściej niż u gorszych10. Jeśli przepro- wadzi się testy psychologiczne człowieka, który najlepiej nadaje się do roli lidera — a więc potrafi najlepiej rozwiązać dany problem lub wykoać określone zadanie albo najlepiej rozumie obiektywne wymogi sytuacji — ta osoba będzie się charakteryzowała lepszą kondycją psychiczną niż inni. Ponadto — co też jest ważne — taki bardziej efektywny menedżer będzie mniej skłonny do dyrygowania pracownikami i rozkazywania im. „Takie postępowanie po prostu nie daje im satysfakcji” — sugeruje Maslow11. To niezwykle istotny punkt, którego znaczenie trzeba pod- kreślić. Maslow nie tylko łączy cechy odpowiadające doskonałemu zdrowiu psychicznemu z efektywnym zarządzaniem, ale zajmuje się też kwestiami dotyczącymi wewnętrznych procesów psycho- logicznych występujących u menedżerów i obejmujących potrzebę sprawowania władzy i kontroli nad podwładnymi. Odnoszący suk- cesy i zdrowsi psychicznie menedżerowie czują się komfortowo, kiedy biorą udział w międzyludzkich negocjacjach, mediacji, pracy zespołowej i inspirowaniu pracowników. Tyrani, dyktatorzy i gru- bianie — ludzie, którzy wydają się czerpać przyjemność ze spra- wowania niekwestionowanej władzy — są mniej skuteczni w roli przywódców. Wnioski płynące z tych odkryć są bardzo ważne. Menedżer powinien przeprowadzić dogłębną, uczciwą autoanalizę, odpo- wiadając na pytanie o to, co sprawia mu satysfakcję w sprawowaniu władzy. Czy chodzi o władzę samą w sobie? Czy kiedykolwiek przyłapałeś się na upajaniu się władzą? Robert E. Kaplan, ekspert 10 Abraham Maslow, „Further Notes on the Relationship Between Psychological Health and Characteristics of Superior Managers”, w: Maslow on Management, John Wiley Sons, New York 1998, s. 94 – 101. 11 Ibid. Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 33 w dziedzinie błędów popełnianych przez menedżerów wysokiego szczebla, pisze w swojej książce Beyond Ambition12 o kiepskim dyrektorze, któremu nadał imię Bill (przykład, o którym pisze Kaplan, jest oparty w głównej mierze na przeżyciach konkretnej osoby, ale zawiera też domieszkę doświadczeń innych ludzi). Dyre- kor ten był uosobieniem człowieka zachłystującego się władzą: „Chętnie mówił o dzieleniu się władzą i bez wątpienia wierzył w określone przez siebie zasady, ale jego emojonalna potrzeba bycia najważniejszym powstrzymywała go od realizacji szlachetnych zamierzeń. Co gorsza, głęboko zakorzenione przekonania dotyczące tej kwestii doprowadziły do tego, że obrażał się, kiedy ktoś sugerował, że w danej sytuacji przejął nadmierną kontrolę nad rozwojem wydarzeń. Podobnie jak w przypadku wielu dyrektorów, u podstaw problemów Billa z delegowaniem uprawnień leżał charakter, a nie brak umiejętności”13. Z badań prowadzonych w miejscu pracy wyraźnie wynika, że najlepszymi menedżerami są ci, których charakter pozwala czer- pać satysfakcję z osiągnięć zespołu, rozwoju potencjału pracow- ników lub skutecznego doradzania podwładnym i wyznaczania im nowych wyzwań, a nie ze skupiania się na wzmacnianiu władzy, którą posiadają w ramach organizacji. Nawet kiedy uzdolniony, biegły menedżer podąża za swoimi instynktami, przyjmując nie- co jednostronne stanowisko typu „to ja tu ustalam zasady”, takie zachowanie wciąż może być przejawem EQ, czyli inteligencji emocjonalnej14. Ten pozorny paradoks można wyjaśnić w ten 12 Robert E. Kaplan, Beyond Ambition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991. 13 Ibid., s. 47. 14 Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, przeł. Andrzej Jankowski, Media Rodzina, Poznań 1999. 34 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A sposób, że instynkty menedżera mogą ulec wzmocnieniu, kiedy wyczuje on, że zespół potrzebuje wyraźnego określenia kierunku i celu, co ma się przyczynić do zwrócenia uwagi na ogólniejsze cele. Przyjęcie stanowiska firmy w konkretnej sprawie może czasem być najlepszym krokiem w stronę odzyskania inspirującej atmosfery pracy zespołowej. Takie postępowanie wymaga jednak znajomości różnicy pomiędzy sprawowaniem władzy dla samo- zaspokojenia a wykorzystywaniem jej w celu przezwyciężenia krótkotrwałych przeszkód uniemożliwiających stworzenie klimatu, w którym dobrze zmotywowani i zainspirowani pracownicy mogą pracować pełną parą. Wygląda na to, że psychicznie zdrowsi menedżerowie będą mieli skłonność do działania zgodnie z teorią Y, ponieważ wzmoc- nienie władzy i kontroli jest dla nich po prostu mniej ważne niż dla menedżerów działających według teorii X. Wynika z tego, że ludzie psychicznie zdrowsi i zorientowani na innych (czyli osoby postępujące zgodnie z teorią Y) są lepszymi menedżerami. Pora zilustrować rozważania Maslowa na temat znaczenia psychicznej satysfakcji ze sprawowania funkcji kierowniczej. Opi- szemy tu przypadek błyskotliwego sprzedawcy, wspaniałego „budowniczego relacji”, który zachłystuje się władzą i pozwala swojemu ego zniweczyć dobrze zasłużony awans na stanowisko menedżera. Bob R. był osiągającym świetne wyniki przedstawicielem handlowym w firmie XYZ. Dysponował wspaniałymi zdol- nościami interpersonalnymi. Bob był w swoim żywiole, kiedy prognozował sprzedaż, nawiązywał kontakty z klien- tami i oceniał ich potrzeby. Przez dwa lata był najlep- szym sprzedawcą w firmie. Od chwili rozpoczęcia pracy w przedsiębiorstwie osiągał znacznie lepsze wyniki niż jego koledzy. Z determinacją dążył do celu i był pewny siebie. Bardzo dobrze rozumiał ludzi w kontekście han- dlowym i potrafił umiejętnie finalizować transakcje. Klienci Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 35 lubili z nim współpracować. Cenili go jako człowieka i byli wobec niego bardzo lojalni, mimo że konkurenci wielo- rotnie próbowali namówić ich do zmiany dostawcy. Wyniki Boba były tak imponujące, że firma postanowiła wynagrodzić jego wysiłki. Został awansowany na stanowi- sko dyrektora działu sprzedaży kierującego pracą 25 przed- tawicieli handlowych działających w całych Stanach Zjedno- zonych. Zasugerowano mu, aby podzielił swoich klientów pomiędzy sprzedawców działających pod jego kierow- nictwem. Jego nowe obowiązki obejmowały motywowa- nie przedstawicieli i wspieranie ich wysiłków, a przez to zwiększanie ogólnych przychodów ze sprzedaży. W ciągu miesiąca od momentu awansu Boba kilka podlegających mu osób zgłosiło się do prezesa firmy, grożąc odejściem. Problemem był styl przywódczy Boba. Jego podwładni informowali, że jest apodyktyczny i bardzo trudno z nim współpracować. „To zwierzę” — mówili ludzie prezesowi. Opowiadali, że Bob przesadnie reaguje na proste problemy i krytykuje podwładnych w nieprzy- jemny sposób. Grozi zwolnieniami i tworzy atmosferę strachu. Jest strasznie zarozumiały, ale nie pomaga ludziom i nie udziela im wskazówek. Sprzedawcy mogą z nim wytrzymać tylko wtedy, kiedy towarzyszy im podczas spotkania z kontrahentem i zwraca uwagę na klienta oraz kwestie związane z transakcją. Prezes przedsiębiorstwa wezwał Boba i przekazał mu pomocny, ale stanowczy komunikat: „Jesteś ceniony w tej firmie, ale niekoniecznie na kierowniczym stanowisku. Musimy zmodyfikować twoje podejście do zarządzania, w przeciwnym razie konieczne będą zmiany”. 36 6 N A W Y K Ó W S K U T E C Z N E G O S Z E F A Omówienie przypadku: Bob, najlepszy sprzedawca w firmie, urodzony „budowniczy relacji”, znalazł się na stanowisku, na którym jego produktywność miała drugorzędne znaczenie. Firma znalazła się w sytuacji nie do pozazdroszczenia — stosunek za- trudnienia z osobą odpowiedzialną za znaczną część przychodów przedsiębiorstwa został narażony na szwank, ponieważ firma musiała zrobić, co tylko mogła, by zapobiec utracie niemal całego zespołu handlowego z powodu masowej rezygnacji stanowiącej ostry sprzeciw przeciwko stylowi zarządzania Boba. Awansując Boba na stanowisko dyrektora działu sprzedaży, zakładano, że zdolności interpersonalne związane z zawieraniem transakcji przekładają się bezpośrednio na zdolności interpersonalne przy- datne w zarządzaniu ludźmi. Faktem jest, że kiedy Bob objął stanowisko kierownicze, musiał wykorzystać znacznie większe spektrum różnych umiejętności potrzebnych do skutecznego działania w tej roli. Musiał także wykorzystać swoje zdolności in- terpersonalne w kontaktach z podwładnymi. Choć był świetnym „budowniczym relacji”, nie podjął wysiłku, aby ocenić, czego potrzebują jego podwładni do odniesienia sukcesu. Nie przyjął ich punktu widzenia i nie okazał tej cierpliwości i pomocy, które wcześniej demonstrował w kontaktach z potencjalnymi klientami. W szczególności powinien był postrzegać swoich podwładnych jako klientów, jako narzędzia jego ostatecznego sukcesu. Zamiast tego Bob był niecierpliwym wobec pracowników tyranem, bardzo absorbowało go „bycie szefem” i uwielbiał rządzić. Tymczasem źródłem jego satysfakcji miało być oczywiście dostrzeganie suk- cesów jego utalentowanych podwładnych i umożliwianie im wy- korzystania pełnego potencjału ich zdolności. Na czym tak naprawdę polega umiejętność zarządzania ludźmi? Przypadek Boba, który nie radził sobie z obowiązkami menedżera, nie jest wcale odosobniony w dzisiejszym środowisku biznesowym. Wiele osób zostaje awansowanych na stanowiska kierownicze, Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 37 ponieważ dobrze sobie radzą na zajmowanych stanowiskach me- rytorycznych, mają bogatą wiedzę o produkcie albo doświadczenie świadczące o zasługującej na uznanie lojalności wobec firmy. Czasem jednak mimo wielu talentów, biegłości technicznej lub doświadczenia w organizacji dany człowiek może nie być przygo- towany do sprawowania funkcji kierowniczej. W jaki sposób orga- nizacja może ocenić, czy konkretna osoba jest gotowa do objęcia obowiązków menedżera? Zgadzamy się z Kaplanem, że konieczna jest ocena charakteru, a jednym z głównych jej elementów jest ocena stopnia, w jakim człowiek jest gotowy zaangażować się w cały szereg relacji międzyludzkich, oraz związanych z inteli- gencją emocjonalną skłonności do budowania relacji z bezpośred- nimi podwładnymi. Jeśli to prawda, pojawiają się pytania: „Czy osoby nieposia- dające odpowiednich uwarunkowań charakterologicznych mogą się nauczyć zdrowszego, bardziej inspirującego, zorientowanego na relacje międzyludzkie stylu zarządzania w oparciu o teorię Y? Czy można zmienić charakter człowieka, jeśli okaże się on prze- szkodą w sprawowaniu władzy? A jeśli możliwa jest zmiana cha- rakteru, jakie umiejętności należy rozwijać, aby nastąpiła ona we właściwym czasie?”. Czytaj dalej! Spróbujemy udzielić użytecz- nych odpowiedzi na wszystkie te ważne pytania.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

6 nawyków skutecznego szefa
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: