Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00096 007723 10468437 na godz. na dobę w sumie
Abraham Lincoln. Skuteczne strategie na trudne czasy - książka
Abraham Lincoln. Skuteczne strategie na trudne czasy - książka
Autor: Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1431-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Studium przywództwa
Doskonałe połączenie lekcji przywództwa, którego Lincoln był ucieleśnieniem, z najlepszą nowoczesną wiedzą na ten temat. (...) Niezwykle przystępna lektura, łącząca historię ze współczesną teorią zarządzania w tchnącej świeżością praktycznej formie
Frank H.T. Rhodes, rektor Uniwersytetu Cornella
Fascynujące, pouczające, inspirujące wejrzenie do serca oraz umysłu Lincolna i przyjrzenie się stylowi przywódcy szczerze kierującego się zasadami
Stephen R. Covey

Abraham Lincoln pozostaje jedną z najbardziej niezwykłych postaci tak w świecie międzynarodowej polityki, jak i dziedzinie przywództwa. Urodzony w ubogiej rodzinie, nawykły do ciężkiej fizycznej pracy, z uporem wspinał się po drabinie społecznej. Szybko udowodnił, na co go stać, pokazując się światu jako utalentowany prawnik, kongresman, wreszcie szesnasty prezydent Stanów Zjednoczonych. To na jego kadencję przypadł jeden z najtrudniejszych okresów w dziejach USA - wojna secesyjna, Wielki Kryzys i czas przełomowych społecznych zmian.

Trudno doprawdy znaleźć równy mu autorytet w dziedzinie zarządzania, zwłaszcza w ekstremalnych warunkach. Współcześni menedżerowie mogą czerpać pełnymi garściami z krynicy wiedzy tego niezwykłego, nieszablonowo myślącego człowieka. Zresztą książka ta ma znacznie szersze pole oddziaływania. Studium przywództwa, jakie proponuje, czyni ją doskonałym elementarzem dla każdego lidera - rodzica, polityka, dyrektora przedsiębiorstwa czy członka organizacji studenckiej.

Zasady Lincolna
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: Abraham Lincoln. Skuteczne strategie na trudne czasy Autor: Donald T. Phillips T‡umaczenie: Aleksander Gielnicki, Magdalena Pietrek ISBN: 978-83-246-1431-8 Tytu‡ orygina‡u: Lincoln on Leadership: Executive Strategies for Tough Times Format: A5, stron: 240 ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Studium przyw(cid:243)dztwa ! Zostaæ liderem na miarŒ swoich czas(cid:243)w ! Wzoruj siŒ na wybitnej postaci ! Kieruj siŒ zasadami, ale miej otwarty umys‡ Doskona‡e po‡„czenie lekcji przyw(cid:243)dztwa, kt(cid:243)rego Lincoln by‡ uciele(cid:156)nieniem, z najlepsz„ nowoczesn„ wiedz„ na ten temat. (...) Niezwykle przystŒpna lektura, ‡„cz„ca historiŒ ze wsp(cid:243)‡czesn„ teori„ zarz„dzania w tchn„cej (cid:156)wie¿o(cid:156)ci„ praktycznej formie Frank H.T. Rhodes, rektor Uniwersytetu Cornella Fascynuj„ce, pouczaj„ce, inspiruj„ce wejrzenie do serca oraz umys‡u Lincolna i przyjrzenie siŒ stylowi przyw(cid:243)dcy szczerze kieruj„cego siŒ zasadami Stephen R. Covey Abraham Lincoln pozostaje jedn„ z najbardziej niezwyk‡ych postaci tak w (cid:156)wiecie miŒdzynarodowej polityki, jak i dziedzinie przyw(cid:243)dztwa. Urodzony w ubogiej rodzinie, nawyk‡y do ciŒ¿kiej fizycznej pracy, z uporem wspina‡ siŒ po drabinie spo‡ecznej. Szybko udowodni‡, na co go sta(cid:230), pokazuj„c siŒ (cid:156)wiatu jako utalentowany prawnik, kongresman, wreszcie szesnasty prezydent Stan(cid:243)w Zjednoczonych. To na jego kadencjŒ przypad‡ jeden z najtrudniejszych okres(cid:243)w w dziejach USA (cid:150) wojna secesyjna, Wielki Kryzys i czas prze‡omowych spo‡ecznych zmian. Trudno doprawdy znale(cid:159)(cid:230) r(cid:243)wny mu autorytet w dziedzinie zarz„dzania, zw‡aszcza w ekstremalnych warunkach. Wsp(cid:243)‡cze(cid:156)ni mened¿erowie mog„ czerpa(cid:230) pe‡nymi gar(cid:156)ciami z krynicy wiedzy tego niezwyk‡ego, nieszablonowo my(cid:156)l„cego cz‡owieka. Zreszt„ ksi„¿ka ta ma znacznie szersze pole oddzia‡ywania. Studium przyw(cid:243)dztwa, jakie proponuje, czyni j„ doskona‡ym elementarzem dla ka¿dego lidera (cid:150) rodzica, polityka, dyrektora przedsiŒbiorstwa czy cz‡onka organizacji studenckiej. Zasady Lincolna ! Zostaæ mistrzem paradoksu. ! Opanuj sztukŒ przem(cid:243)wieæ publicznych. ! Przekonuj i wywieraj wp‡yw, a nie zmuszaj ! Odwa¿nie stawiaj czo‡a niesprawiedliwej krytyce. ! Wspieraj innowacje i zachŒcaj do podejmowania ryzyka. SPIS TRE¥CI Przedmowa WstÚp CZ}¥m I Ludzie 31 ROZDZIA’ 1. Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów ROZDZIA’ 2. Zawieraj trwaïe i silne sojusze ROZDZIA’ 3. Przekonuj zamiast zmuszaÊ CZ}¥m II Charakter 79 ROZDZIA’ 4. UczciwoĂÊ i wiernoĂÊ zasadom — najlepszÈ praktykÈ ROZDZIA’ 5. Nigdy nie kieruj siÚ w dziaïaniach zïoĂciÈ czy ĝÈdzÈ zemsty ROZDZIA’ 6. Miej odwagÚ stawiÊ czoïa niesprawiedliwej krytyce ROZDZIA’ 7. BÈdě mistrzem paradoksu 13 19 33 51 65 81 89 97 109 12 ABRAHAM LINCOLN CZ}¥m III Starania 119 ROZDZIA’ 8. Stosuj rzÈdy silnej rÚki — bÈdě zdecydowany 121 ROZDZIA’ 9. BÈdě liderem, dajÈc sobÈ kierowaÊ 135 ROZDZIA’ 10. Wyznaczaj cele, bÈdě zorientowany na wyniki 145 ROZDZIA’ 11. Szukaj, dopóki nie znajdziesz swojego „Granta” ROZDZIA’ 12. Wspieraj innowacje 153 181 CZ}¥m IV Komunikacja 189 191 ROZDZIA’ 13. Opanuj sztukÚ przemówieñ publicznych ROZDZIA’ 14. Wywieraj wpïyw poprzez rozmowÚ i anegdoty 203 ROZDZIA’ 15. Stale propaguj swojÈ wizjÚ 211 Epilog Bibliografia Skorowidz 221 225 229 Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 33 ROZDZIA’ 1. WYJD½ Z BIURA I PRZEBYWAJ W¥RÓD ODDZIA’ÓW Jego fundamentalnym bïÚdem jest izolowanie siÚ i unikanie spotkañ, przez co nie ma pojÚcia o wydarzeniach z wïasnej przecieĝ dziedziny. ARGUMENTACJA LINCOLNA, B}DkCA POD’O¿EM DO ODWO’ANIA GENERA’A JOHNA C. FREMONTA ZE STANOWISKA DOWÓDCY W MISSOURI (9 SIERPNIA 1861 R.) 34 LUDZIE W CIkGU CZTERECH LAT swojej prezydentury Abra- ham Lincoln spÚdziï wiÚkszÈ czÚĂÊ czasu w oddziaïach wojskowych. Byïy dla niego numerem jeden; skïadaïy siÚ z ludzi, którzy zamie- rzali wykonaÊ swojÈ pracÚ. WïaĂciwie ĝyï w biurze telegraficznym Departamentu Wojny, gdzie mógï wykorzystywaÊ kluczowe infor- macje do podejmowania szybkich i efektywnych decyzji. Spotkania z generaïami i czïonkami gabinetu przeniósï do ich domów, biur oraz w teren, przede wszystkim by zapewniaÊ wskazówki oraz nadzór. Wizytowaï Navy Yard i umocnienia w obrÚbie Waszyngtonu oraz poza nim, badajÈc nowoczesne uzbrojenie, a wszystko po to, by zdo- byÊ rzetelnÈ wiedzÚ w zakresie dziaïañ i moĝliwoĂci siï zbrojnych. Te spotkania daïy mu równieĝ bezpoĂredniÈ wiedzÚ, potrzebnÈ do podejmowania Ăwiadomych, precyzyjnych decyzji, bez potrzeby po- legania wyïÈcznie na doradztwie. Odwiedzaï inne znaczÈce rzÈdowe osobistoĂci, jak np. czïonków Kongresu, a takĝe wizytowaï chorych i rannych w szpitalach, co Ăwiadczy o jego wspóïczujÈcej i opiekuñ- czej naturze. Lincoln udaï siÚ nawet na front, by obserwowaÊ i prze- jÈÊ dowodzenie w kilku bitwach, i przynajmniej raz znalazï siÚ pod ostrzaïem (byï to jeden z niewielu amerykañskich prezydentów, którzy zdecydowali siÚ na coĂ takiego w trakcie kadencji). Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 35 24 paědziernika 1861 r. Lincoln odwoïaï generaïa Johna C. Fremonta ze stanowiska dowódcy Departamentu Zachodniego (z siedzibÈ w Missouri) i na jego miejsce mianowaï generaïa Davida Huntera. Fremont miÚdzy innymi wydaï obwieszczenie (szybko uniewaĝnione przez Lincolna) wprowadzajÈce stan wojenny i na- kazujÈce wyzwolenie niewolników w jego jurysdykcji. Fremont nad- uĝywaï teĝ funduszy publicznych, otaczaï siÚ doradcami ignoru- jÈcymi zasady etyki i byï caïkowicie pozbawiony kontaktu ze swoimi podwïadnymi oraz bieĝÈcÈ sytuacjÈ. Okazaï siÚ kompletnie nie- kompetentnym dowódcÈ. W liĂcie do generaïa Huntera, napisanym krótko przed odwoïaniem Fremonta, Lincoln podsumowaï swoje stanowisko: „Wiara w niego [generaïa Fremonta] sïabnie. Wiara ludzi, których wsparcia potrzebuje kaĝdy czïowiek na jego stano- wisku, by byÊ efektywnym”. Pisaï dalej: „Jego fundamentalnym bïÚ- dem jest izolowanie siÚ i unikanie spotkañ, przez co nie ma pojÚcia o wydarzeniach z wïasnej przecieĝ dziedziny”. List Lincolna jest swego rodzaju lekcjÈ dla dzisiejszych przywód- ców. Nie tylko wyjaĂniï w nim na piĂmie podïoĝe problemu Fre- monta; udzieliï teĝ Hunterowi rad, jak rozwiÈzaÊ ów problem oraz uniknÈÊ popeïnienia tego samego „fundamentalnego bïÚdu”. Generaï Hunter nie mógï mylnie zinterpretowaÊ ĝÈdañ Lincolna, stawiajÈ- cych go na pozycji Fremonta. Co wiÚcej, tym listem Lincoln ujaw- niï rdzeñ swojej osobistej filozofii przywódczej, podejĂcie, które miaïo staÊ siÚ czÚĂciÈ rewolucji we wspóïczesnej myĂli przywódczej, sto lat póěniej nazwanej MBWA (Managing by Wandering Around — zarzÈdzanie przez przechadzanie siÚ) przez Toma Petersa i Ro- berta Watermana w ich ksiÈĝce z 1982 r. pt. Poszukiwanie doskona- ïoĂci w biznesie. Jest równieĝ okreĂlana innymi nazwami, jak „zarzÈ- dzanie przez kontakt bezpoĂredni” czy „dynamiczne zarzÈdzanie 36 LUDZIE personelem”. Niezaleĝnie od etykiety jest to po prostu proces wy- chodzenia do ludzi i wspóïdziaïania z nimi, proces nawiÈzywania kontaktu miÚdzyludzkiego. Peters i Nancy Austin w A Passion for Excellence definiujÈ MBWA jako „technologiÚ tego, co oczywiste”: „Jest to ciÈgïy kontakt z klientami, dostawcami, waszymi luděmi. Uïatwia wdraĝanie innowacji i pozwala na wpajanie systemu wartoĂci kaĝdemu czïonkowi przedsiÚbiorstwa. Sïuchanie, uïatwianie, uczenie i umacnianie wartoĂci. Czymĝe to jest, jeĂli nie przywództwem? A zatem MBWA jest technologiÈ przywództwa. Przywództwo to przede wszystkim zwracanie uwagi. Mistrzowie w stosowaniu uwagi nie tylko perfekcyjnie posïugujÈ siÚ symbolami i dramaturgiÈ, ale równieĝ opowieĂciÈ i budowaniem mitów”. Z caïÈ swojÈ wiedzÈ Peters i Austin mogli równie dobrze opisy- waÊ nie tylko metody wykorzystywane przez Abrahama Lincolna, ale równieĝ samÈ postaÊ Lincolna: mistrza w stosowaniu symboli, dramaturgii, a takĝe opowieĂci i mitów. Lincoln byï urodzonym wÚdrowcem. Jako prawnik w Springfield w stanie Illinois spÚdziï znacznÈ iloĂÊ czasu z dala od domu, nie tylko biorÈc udziaï w rozprawach sÈdu objazdowego, ale takĝe po- szukujÈc faktów i informacji istotnych dla aktualnej rozprawy. Byï typem prawnika, który w pierwszej kolejnoĂci badaï na wïasnÈ rÚkÚ okolicznoĂci sprawy. Byïa to jedna z najwaĝniejszych cech czyniÈ- cych go znakomitym prawnikiem. Nie ma nic bardziej potÚĝnego (a zarazem frustrujÈcego dla przeciwnika) od obroñcy zapoznanego z faktami, a nawykiem Lincolna byïo bezwzglÚdne posiadanie klu- czowych informacji pod rÚkÈ. Ta sama zasada odnosi siÚ do dobrego przywódcy. Lincoln zachowaï to podejĂcie w okresie prezydentury. Jego ciekawoĂÊ, poïÈczona z nowym poïoĝeniem, jako osoby spoza Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 37 zamkniÚtego waszyngtoñskiego krÚgu, mogïa sprawiÊ, ĝe po zïo- ĝeniu przysiÚgi staï siÚ jeszcze bardziej dociekliwy niĝ zazwyczaj. Lincoln pojÈï, ĝe ludzie sÈ podstawowym ěródïem informacji i, aby staÊ siÚ dobrym przywódcÈ, powinien trzymaÊ siÚ blisko nich. Bez- sprzecznie jawnoĂÊ oraz polityka otwartych drzwi Lincolna podczas prezydentury skïadajÈ siÚ na przykïadowy model efektywnego przy- wództwa. Jego podstawowa filozofia stanowiïa, ĝe powinien spotykaÊ siÚ jak najczÚĂciej z jak najwiÚkszÈ iloĂciÈ osób. John Nicolay i John Hay, jego osobiĂci sekretarze, zanotowali, ĝe Lincoln spÚdzaï 75 procent swojego czasu na spotkaniach. Niezaleĝnie od tego, jak byï zajÚty, zawsze znajdowaï czas dla tych, którzy pragnÚli siÚ z nim spotkaÊ. W tym sensie prowadziï Biaïy Dom podobnie jak swojÈ kancelariÚ w Springfield, gdzie drzwi byïy zawsze otwarte i kaĝdy, kto chciaï wejĂÊ i porozmawiaÊ, byï mile widziany. CzÚstokroÊ Nicolay i Hay mówili przybywajÈcym, ĝe prezydent jest zajÚty i ĝe powinni przyjĂÊ póěniej, gdy nagle Lincoln otwieraï drzwi do swo- jego gabinetu i zapraszaï goĂcia mimo wszystko. Prezydent Lincoln nie utrzymywaï ĝadnego dystansu miÚdzy sobÈ a luděmi, co utrudniaïo pracÚ jego ochroniarzom. CzÚsto na- rzekaï na protekcjÚ, choÊ powstaïa ona w dobrej wierze: „Istotnym jest, by ludzie wiedzieli, ĝe kroczÚ wĂród nich bez strachu”, jak zwykï mawiaÊ, po czym próbowaï umknÈÊ pilnujÈcym go ĝandar- mom bÈdě odsyïaï ich z powrotem do Departamentu Wojny. Lin- coln nie staï siÚ nigdy wiÚěniem wïasnego biura. Utrzymywaï ela- stycznoĂÊ niezwykïÈ dla czoïowych wïadz tamtych czasów. CzÚsto ignorowaï prezydenckÈ etykietÚ i wkraczaï nagle w sam Ărodek spo- tkania któregoĂ z czïonków gabinetu. Zwoïywaï równieĝ spotkania gabinetu w nietypowych miejscach, jak Navy Yard czy Departa- ment Wojny. Ponadto Lincoln nie czekaï na regularne spotkania 38 LUDZIE z gabinetem w kaĝde wtorkowe i czwartkowe popoïudnie, zamiast tego preferowaï spotykanie siÚ z czïonkami na indywidualnych zasadach, zazwyczaj w gabinecie sekretarza. Dla Lincolna niezobowiÈzujÈcy kontakt z podwïadnymi byï rów- nie waĝny jak oficjalne zebrania, jeĂli nie waĝniejszy, a dzisiejsi przywódcy powinni zwróciÊ uwagÚ na to podejĂcie. Preferowaï, jeĂli tylko byïo to moĝliwe, dyskutowaÊ z luděmi, gdy znajdowali siÚ w bardziej spokojnym i pozbawionym presji Ărodowisku. NajczÚĂciej odwiedzanym czïonkiem gabinetu byï Sekretarz Wojny Edwin M. Stanton. Niemal codziennie Lincoln udawaï siÚ z Biaïego Domu do biura Stantona w Departamencie Wojny, usy- tuowanego tuĝ obok. Czasami, w trakcie trwania kluczowych walk, Lincoln udawaï siÚ tam dwa lub trzy razy dziennie, nieraz nawet spÚdzaï noc w biurze telegraficznym, oczekujÈc na wieĂci z frontu. Barwne opisy zachowañ Lincolna zostaïy odtworzone na pod- stawie wspomnieñ ludzi obserwujÈcych go w trakcie najwaĝniejszych wydarzeñ z okresu wojny. Dla przykïadu, generaï John Pope zapa- miÚtaï, jak w trakcie pierwszego etapu bitwy siedmiodniowej, gdy Robert E. Lee zaskoczyï i zaatakowaï oddziaïy George’a McClellana, prezydent spÚdziï wiele godzin na sofie Stantona, oczekujÈc wiado- moĂci, zdradzajÈc przygnÚbienie i niepokój. W trakcie kampanii Wilderness1, kiedy przepïyw informacji z frontu byï zablokowany, Lincoln chodziï od biura do biura, zbierajÈc wieĂci i pytajÈc ludzi, czy nie sïyszeli jakichkolwiek doniesieñ na temat generaïa Granta. Istnieje takĝe wiele zapisków ĂwiadczÈcych o spÚdzaniu przez Lin- colna caïych nocy w Departamencie Wojny na nadzorowaniu pla- nów i szczegóïów strategicznych wiÚkszych operacji wojennych. 1 Bardziej znana jako Overland Campaign — przyp. red. Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 39 To praktyczne, osobiste podejĂcie byïo typowe dla stylu przy- wództwa Lincolna. Jednakĝe, gdy nie byï w stanie opuĂciÊ Biaïego Domu, pozwalaï innym „przechadzaÊ siÚ” do niego. W istocie Lin- coln prawdopodobnie byï najbardziej dostÚpnym przywódcÈ, jakiego znaïy Stany Zjednoczone. Funkcjonariusze rzÈdowi, biznesmeni i zwykli obywatele dosïownie przepeïniali pomieszczenia Siedziby Wïadz Wykonawczych w oczekiwaniu na spotkanie siÚ z nim. Lin- coln odmówiï widzenia zaledwie kilku osób, a niektórych wrÚcz zachÚcaï do ponownej wizyty. Do mÚĝczyzny ze stanu Indiana Lincoln napisaï w 1863 r.: „NieczÚsto odmawiam spotkania ludziom, którzy mnie odwiedzajÈ; najpewniej spotkam siÚ z Panem, jeĂli tylko Pan przyjdzie”. Staraï siÚ byÊ dostÚpny dla ludzi tak czÚsto, jak tylko obowiÈzki jego zawodu na to pozwalaïy. „Powiadam wam”, rzekï pewnego razu, „okreĂlam te wizyty mianem moich »kÈpieli w publicznej opinii« — jako ĝe nie mam wiele czasu na czytanie gazet i zapoznawanie siÚ z opiniÈ publicznÈ w ten sposób; i pomimo tego, ĝe w niektórych przypadkach nie sÈ one przyjemne, efekt caïoĂciowy jest odĂwieĝa- jÈcy i krzepiÈcy”. Ten niemalĝe zaskakujÈco ïatwy dostÚp do prezydenta, stwo- rzony przez samego Lincolna, stanowi podstawÚ kolejnej zasady istotnej dla wspóïczesnych przywódców. JeĂli podwïadni (bÈdě ogólnie ludzie) sÈ Ăwiadomi rzeczywistego dostÚpu do swojego przywódcy, wówczas tworzy siÚ wĂród nich tendencja do spoglÈ- dania na niego w bardziej pozytywnym, budujÈcym zaufanie Ăwietle. „Hej” — myĂlÈ podwïadni — „ten czïowiek naprawdÚ chce mnie wy- sïuchaÊ — wiedzieÊ, co myĂlÚ i co naprawdÚ siÚ dzieje. Bez wÈtpie- nia chce, by rzeczy dziaïaïy jak naleĝy!”. A taki wïaĂnie byï Lincoln. 40 LUDZIE PoĂród wszystkich jego „kÈpieli w opinii publicznej” i spacerów od biura do biura leĝy jeden kluczowy element stylu Lincolna, którego nie powinno siÚ przeoczyÊ, a jest nim jego uprzejmoĂÊ. „Wszyscy, którzy mogÈ pochwaliÊ siÚ osobistÈ znajomoĂciÈ z pa- nem Lincolnem”, napisano w pewnej ówczesnej gazecie, „zgodzÈ siÚ, ĝe jest peïnym ucieleĂnieniem dobrego temperamentu i uprzejmoĂci. Wszyscy oĂwiadczÈ, ĝe promieniuje ĝyczliwoĂciÈ, zachÚcajÈcym uĂmiechem i trzyma w zanadrzu ĝartobliwe komentarze dla niemal kaĝdego, [kto zechce] siÚ z nim spotkaÊ, a takĝe iĝ ledwie garstka osób, o ile ktokolwiek, opuszcza jego pokój przyjÚÊ bez silnej po- zytywnej impresji o jego usposobieniu”. Pozytywne poglÈdy i przyjemne usposobienie mogÈ zdecydo- wanie zaprocentowaÊ wartoĂciowymi rezultatami dla kaĝdego przy- wódcy, a Lincoln to wiedziaï. „Kaĝdy lubi komplementy” — napisaï Lincoln do Thurlowa Weeda w 1865 r. Wiedziaï, ĝe ludzie lubiÈ otrzymywaÊ komplementy, ĝe czerpiÈ przyjemnoĂÊ ze szczerych pochwaï, jak równieĝ z rozmawiania i sïuchania o sobie. Jak zawsze, dobrze wykorzystaï swojÈ wiedzÚ. Gdy byï prawnikiem w Springfield, jego komplementy byïy ěródïem potÚĝnej siïy motywacyjnej, uïa- twiajÈcej wykonywanie zadañ. W czasach prezydentury dziaïaïy jeszcze lepiej. Pewnego razu mïody mÚĝczyzna poprosiï Lincolna o autograf na zdjÚciu i dodaï, ĝe to pewnie denerwujÈce, gdy ciÈgle jest o to proszony. Jak wieĂÊ niesie, Lincoln odpowiedziaï: „Podej- rzewam, ĝe zdaje pan sobie sprawÚ, iĝ ludzie zniosÈ wiele, gdy im siÚ pochlebia”. Jest to lekcja warta zapamiÚtania. UprzejmoĂÊ, pochleb- stwa i przyjemne usposobienie idÈ ramiÚ w ramiÚ z kontaktem miÚdzyludzkim, nie tylko dlatego, ĝe sprawiajÈ, ĝe ludzie potrafiÈ „wiele znieĂÊ”, jak ujÈï to Lincoln, ale równieĝ dlatego, ĝe pozwa- lajÈ im poczuÊ siÚ swobodnie, beztrosko oraz dzieliÊ siÚ swoimi myĂlami i uczuciami. Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 41 Prezydent George H. W. Bush zyskaï zdecydowanie pozytywnÈ reputacjÚ z powodu bycia przyjemnÈ, uprzejmÈ osobÈ. Mimo to we wczesnym okresie swoich rzÈdów byï krytykowany za przebywanie zbyt dïugo poza Waszyngtonem. Byï oskarĝany o prowadzenie cha- otycznej prezydentury i wielu jego krytyków zastanawiaïo siÚ, za- równo w wypowiedziach, jak i w artykuïach prasowych, czy czasem nie ma alergii na Biaïy Dom. Niezaleĝnie od tego, czy Bush zdawaï sobie z tego sprawÚ, istniaï znaczÈcy precedens dla jego podróĝy. Jakkolwiek niezwykïe mogïo siÚ to wydawaÊ, w 1861 r. Lincoln spÚdzaï wiÚcej czasu poza Biaïym Domem niĝ w jego obrÚbie. JeĂli ĝoïnierz Unii zaciÈgnÈï siÚ we wczesnym okresie wojny secesyjnej, miaï spore szanse spotkaÊ prezydenta we wïasnej osobie. ZasadÈ Lincolna byïa osobista inspekcja kaĝdego stanowego puïku ochotni- ków, który przewinÈï siÚ przez Waszyngton w drodze na front. Lincoln miaï zwyczaj przeprowadzaÊ inspekcje oddziaïów, gdy te rozbijaïy obóz na brzegach rzeki Potomac, bÈdě salutowaï ĝoïnie- rzom z balkonu hotelu Willard, kiedy maszerowali ulicami. Pewnego deszczowego dnia, w póěniejszym stadium wojny, Lincoln prze- mókï caïkowicie, stojÈc na tym balkonie, podczas gdy ĝoïnierze wi- watowali mu z entuzjazmem. „JeĂli oni to znoszÈ”, powiedziaï, „to myĂlÚ, ĝe i ja mogÚ”. PrzeglÈdaï równieĝ oddziaïy na Kapitolu lub na terenie Biaïego Domu, w sÈsiednich stanach Wirginia oraz Ma- ryland. Bywaïo teĝ, ĝe rozmawiaï z ĝoïnierzami, gdy zatrzymywali siÚ pod Biaïym Domem, by ĂpiewaÊ dla niego. Gdziekolwiek byli ĝoïnierze, tam byï Lincoln. „Zabiera siÚ do tego z caïym zapaïem”, napisano raz w „New York Timesie”, „i szybko […] wzbudza szcze- re wzruszenie, jakby taki byï jego zamiar”. Ten typ osobistego kontaktu pomógï Lincolnowi pokazaÊ, ĝe rzÈd docenia starania ĝoïnierzy. Przez caïy okres wojny Lincoln odwiedzaï swoich generaïów i ludzi na polu bitwy. CzÚsto jeědziï 42 LUDZIE konno wzdïuĝ linii oddziaïów, machajÈc swoim cylindrem, podczas gdy ĝoïnierze dziko wiwatowali. Ponadto zawsze miaï dla nich kilka ĝyczliwych sïów, czÚsto opowiadaï im o swojej wizji Ameryki i o tym, jak bardzo istotni byli dla osiÈgniÚcia zwyciÚstwa w spra- wie, za którÈ walczyli. To wïaĂnie oni wykonywali „najciÚĝszÈ pracÚ przy utrzymywaniu rzÈdu”, jak zwykï mawiaÊ. To oni byli równieĝ luděmi, którym „naleĝaïo siÚ najwiÚksze uznanie”. ZasadÈ Lincolna byïy równieĝ odwiedziny w szpitalach, gdzie ranni ĝoïnierze dochodzili do zdrowia. Dla przykïadu, po pierwszej bitwie nad Bull Run, prezydent, w towarzystwie ĝony i Sekretarza Stanu Sewarda, kilkakrotnie odwiedziï rannych w okolicach Wa- szyngtonu. W 1862 r. wezwaï do siebie porucznika Wordena, do- wódcÚ okrÚtu Monitor, niemal pozbawionego wzroku przez pocisk w trakcie sïynnej potyczki z okrÚtem Merrimac. W trakcie spotkania „rozpïakaï siÚ podczas witania marynarza”, zapewne bÚdÈc wciÈĝ poruszony ĂmierciÈ swojego syna, Williego, ledwie kilka tygodni wczeĂniej. Lincoln czÚsto braï udziaï w prywatnych pogrzebach, niezaleĝ- nie od tego, czy byï to pogrzeb synka Sekretarza Wojny (Edwina M. Stantona), czy osiemnastu kobiet, które zginÚïy podczas wybu- chu federalnego arsenaïu. W trakcie swojej prezydentury Lincoln odwiedzaï rannych w szpitalach i prywatnych mieszkaniach oraz braï udziaï w pogrzebach, jeĂli tylko byï w stanie. Ten uderzajÈcy, wyrazisty pokaz wspóïczucia i opiekuñczoĂci ze strony prezydenta wzbudzaï zaufanie, lojalnoĂÊ i podziw, nie tylko w ĝoïnierzach, ale takĝe w jego podwïadnych cywilach. Lincoln regularnie inicjowaï spotkania Kongresu. WïaĂciwie byï pierwszym urzÚdujÈcym prezydentem od ponad dwudziestu piÚciu lat, który braï udziaï w regularnych posiedzeniach Senatu. Wiedziaï, ĝe potrzebuje wsparcia kongresmenów i senatorów, aby kampania Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 43 byïa skuteczna, a jakiĝ moĝe byÊ lepszy poczÈtek dla zdobywania poparcia, jeĂli nie wystawienie siÚ na widok publiczny? WiÚc nawiÈ- zaï z nimi kontakt — kontakt miÚdzyludzki. Zwykï pracowaÊ we- spóï z Kongresem, jeĂli ten popieraï jego wysiïki. Nie tolerowaï jednak zwïoki ani stagnacji. To on byï gïównym dowodzÈcym i do niego naleĝaïo kierowanie siïami zbrojnymi oraz rzÈdem. Kongres nie mógï staÊ na drodze jego krucjaty ku utrzymaniu Unii. Aby podejmowaÊ jak najszybsze, a zarazem rzetelne decyzje, Lincoln potrzebowaï dostÚpu do informacji. Zasadniczo polegaï na trzech gïównych ěródïach: raportach od zaufanych powierników i doradców, wïasnych wyprawach na front oraz na telegrafie — wówczas zaawansowanej technologii komunikacji. Zamiast krÈĝyÊ po biurze telegraficznym Departamentu Wojny, Lincoln mógï czekaÊ w Biaïym Domu na posïañca, przynoszÈcego wieĂci o postÚpach w kluczowych potyczkach. Wolaï jednak byÊ wïaĂnie tam, spoglÈdaÊ przez ramiÚ operatora i otrzymywaÊ infor- macje w momencie ich nadejĂcia. Stawiaïo to Lincolna na pozycji, w której mógï podejmowaÊ szybkie decyzje wïaĂciwie bez opóě- nienia. Po otrzymaniu wieĂci od generaïów mógï napisaÊ telegram i wrÚczyÊ go najbliĝszemu operatorowi, by przekazaï jego rozkazy na pole bitwy. Nie ma wÈtpliwoĂci, ĝe metody Lincolna byïy efek- tywne, podobnie jak nie ma wÈtpliwoĂci, ĝe zwyciÚĝaï bitwy i rato- waï niezliczonych ludzi od Ămierci dziÚki rychïym i stanowczym dziaïaniom. Wszyscy przywódcy muszÈ poszukiwaÊ i wymagaÊ dostÚpu do rzetelnych i aktualnych informacji. Lincoln nieustannie poszukiwaï kluczowych wiadomoĂci, aby móc podejmowaÊ wïaĂciwe i efektywne decyzje na czas. Potrzebowaï dokïadnych informacji, a najlepszÈ drogÈ do ich zdobycia jest wyjĂcie z biura i zdobycie ich na wïasnÈ rÚkÚ. Ponadto dla przywódcy istniejÈ wymierne wartoĂci i efekty, 44 LUDZIE które daje spotykanie siÚ z luděmi poza codziennym Ărodowiskiem biznesowym bÈdě poza gabinetem przywódcy. W nieformalnym otoczeniu ludzie zazwyczaj sÈ bardziej spokojni, bezpoĂredni i szcze- rzy, niĝ gdyby spotkanie twarzÈ w twarz miaïo miejsce w Gabi- necie Owalnym. Tego wïaĂnie chciaï Lincoln — szczerej rozmowy z luděmi. Musiaï znaÊ prawdÚ. Mógï otrzymywaÊ informacjÚ nie- tkniÚtÈ przez myĂlowe filtry i uprzedzenia, przetworzyÊ jÈ, a na- stÚpnie ogïosiÊ w jÚzyku zrozumiaïym dla przeciÚtnego obywatela. Dla Lincolna najlepszym sposobem na ocenÚ sytuacji byïo osobiste zbieranie danych. Zdarzaïy siÚ jednak chwile, w których potrzebowaï informacji, lecz nie miaï czasu na ich poszukiwania. Wówczas wysyïaï swoich zaufanych doradców, aby zebrali fakty i wrócili z raportem. Raz za razem Lincoln uĝywaï tej metody zbierania potrzebnych mu danych, aby móc podjÈÊ wïaĂciwÈ decyzjÚ. Dla przykïadu, podczas kryzysu w Forcie Sumter Lincoln zostaï za- sypany sugestiami, w jaki sposób go zaĝegnaÊ. Generaï Winfield Scott oraz Sekretarz Stanu William H. Seward optowali za podda- niem fortu; reszta najbliĝszego krÚgu prezydenta pragnÚïa utrzymaÊ Sumter za wszelkÈ cenÚ. Prezydent wahaï siÚ, czy posyïaÊ posiïki bÈdě zaopatrzenie, obie opcje wszak oznaczaïy wojnÚ na peïnÈ skalÚ. Aby podjÈÊ wïaĂciwÈ decyzjÚ, Lincoln posïaï jednego ze swych zaufanych wspóïpracowników, Stephena A. Hurlbuta, do Charle- ston. Miaï siÚ tam spotkaÊ z przywódcami konfederatów, oceniÊ sytuacjÚ i wróciÊ z raportem w ciÈgu kilku tygodni. Gdy Hurlbut powróciï do Waszyngtonu z raportem na piĂmie, Lincoln wiedziaï juĝ, jakÈ ĂcieĝkÈ powinien podÈĝyÊ. Wojna w ocenie Hurlbuta byïa nieunikniona, chyba ĝe Poïudnie otrzymaïoby pozwolenie na secesjÚ. Lincoln podjÈï decyzjÚ o posïaniu zaopatrzenia do oblÚĝonego fortu; jeĂli jego statki zostaïyby zaatakowane, oznaczaïoby to, ĝe wojnÚ rozpÚtaïa Konfederacja, a nie Unia. Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 45 Lincoln wielokrotnie wysyïaï jednego z czïonków swojego ga- binetu lub oficera wojskowego na teren, którego miaïa dotyczyÊ jego decyzja. Tak byïo teĝ w przypadku, kiedy wysïaï dyrektora generalnego poczty Montgomery’ego Blaira oraz kwatermistrza Montgomery’ego Meigsa do Missouri, celem zbadania „fundamen- talnego bïÚdu” generaïa Fremonta. Ponadto nie byïo rzadkoĂciÈ przyzywanie przez Lincolna do Biaïego Domu naocznych Ăwiadków wiÚkszych potyczek, aby usïyszeÊ relacje z pierwszej rÚki. Henry Stoddard, który opiekowaï siÚ rannymi po drugiej bitwie nad Bull Run (1862 r.), opisaï prezydentowi wszystko, co widziaï i sïyszaï. Generaï Herman Haupt pospieszyï z pola bitwy pod Gettysburgiem w lipcu 1863 r., by rozmówiÊ siÚ z Lincolnem; w 1864 r. H.E. Wing przybyï specjalnym pociÈgiem o wczesnych godzinach poran- nych, aby przedstawiÊ prezydentowi naocznÈ relacjÚ z kampanii Wilderness. Styl wÚdrujÈcego przewodzenia Lincolna przedstawia rysunek 1., na który skïada siÚ wykres opisujÈcy caïkowitÈ iloĂÊ dni w miesiÈcu, które spÚdziï, choÊby w czÚĂci, poza gabinetem. W 1861 r., podczas wczesnego okresu swojej prezydentury oraz wojny secesyjnej, byï aktywny niemalĝe caïy rok. Musiaï rozeznaÊ siÚ w sytuacji, okreĂliÊ uksztaïtowanie terenu oraz poznaÊ swoich ludzi. Wiele decyzji musiaïo zostaÊ podjÚtych w ciÈgu tego pierwszego roku. W kolej- nych latach (1862 – 1864) Lincoln czÚsto przebywaï w terenie, ze szczytowÈ aktywnoĂciÈ w ciepïych miesiÈcach wiosny i lata, a niskÈ w zimnych miesiÈcach zimowych. Dwa najniĝsze punkty na wy- kresie w odniesieniu do okresu jego prezydentury przypadajÈ na luty 1862 r., kiedy umarï jego syn, Willie, oraz grudzieñ 1863 r. i styczeñ 1864 r., kiedy dochodziï do zdrowia po zachorowaniu na ïagodnÈ odmianÚ czarnej ospy. Poza tymi przypadkami ciÚĝko byïo utrzymaÊ Abrahama Lincolna w obrÚbie Biaïego Domu. PrawdÚ 46 LUDZIE l i y r u t n e d y z e r p e i s e r k o w a n o c n L z e z r p A W B M e n a w o k y t k a r P i . 1 k e n u s y R Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 47 mówiÈc, w 1865 r., wraz ze zbliĝajÈcym siÚ koñcem wojny, Lincoln spÚdziï poïowÚ marca i pierwsze dwa tygodnie kwietnia niemal wy- ïÈcznie na odwiedzaniu oddziaïów na froncie. WczeĂniej byï Ăwiad- kiem utraty okazji do ostatecznego zwyciÚstwa wïaĂnie z powodu stagnacji bÈdě braku nadzoru. Tym razem zamierzaï przejÈÊ kon- trolÚ, ujrzeÊ wszystko na wïasne oczy i z caïÈ pewnoĂciÈ doprowadziÊ tÚ wojnÚ do rychïego zakoñczenia. Ten olbrzymi wysiïek ze strony Lincolna pod koniec wojny, poïÈczony z jego silnym zaangaĝowa- niem na poczÈtku konfliktu, pokazywaï, ĝe byï on aktywnym przy- wódcÈ, osobiĂcie zajmujÈcym siÚ tym, co najwaĝniejsze. Byï tam, gdzie jego obecnoĂÊ siÚ liczyïa — stanowczo przejmujÈc dowodze- nie, jak równieĝ wpïywajÈc na poczynania swoich podwïadnych, prowadzÈc, uczÈc i kierujÈc. Sam takĝe uczyï siÚ od innych. Robiï to, co przywódcy powinni robiÊ. Zdobywaï nowe umiejÚtnoĂci, podpatrzone u swoich zwolenników poprzez czÚsty, osobisty kon- takt. Lincoln uczyï siÚ w trakcie pracy. Kiedy wojna secesyjna wreszcie dobiegïa koñca, prezydent Lin- coln byï wciÈĝ w terenie, wracajÈc z wyprawy, która doprowadziïa go do Ăwieĝo zdobytej stolicy konfederatów w Richmond, gdzie przemaszerowaï przez miasto, zasiadï na fotelu Jeffersona Davisa i usïyszaï, jak oddziaïy wiwatujÈ. PowracajÈc na pokïadzie River Queen w wieczornych godzinach 9 kwietnia 1865 r., Lincoln byï jednÈ z ostatnich osób, które usïyszaïy o kapitulacji generaïa Lee przed generaïem Grantem w Appomattox. Zgodnie z jego zwy- czajem, pierwszÈ rzeczÈ, którÈ Lincoln zrobiï po powrocie, byïo udanie siÚ prosto do rezydencji Williama Sewarda. Musiaï odwiedziÊ swojego przyjaciela, sekretarza stanu, który ulegï wypadkowi, gdy Lincoln przebywaï na froncie, i nie mógï opuszczaÊ mieszkania. 48 LUDZIE Przykïad Lincolna jest lekcjÈ dla przyszïych przywódców. Jed- nym z najbardziej efektywnych sposobów na zdobycie akceptacji dla wïasnej filozofii jest przejawianie jej w swoich codziennych czynnoĂciach. Aby wystawiÊ przedstawienie o swoim stylu przy- wódczym, musisz posiadaÊ widowniÚ. Poprzez wkraczanie w Ăro- dowisko swoich podwïadnych — nawiÈzywanie kontaktu miÚdzy- ludzkiego — tworzysz poczucie zaangaĝowania, wspóïpracy oraz komunikacji. Zyskujesz równieĝ dostÚp do istotnych informacji, koniecznych do podejmowania efektywnych decyzji. Ponadto, jeĂli osobisty kontakt nie jest moĝliwy, moĝesz wysïaÊ w teren zastÚp- ców, aby zdobyli informacje. Wielu przywódców w dzisiejszych skomplikowanych Ărodo- wiskach pracy polemizowaïoby, czy sÈ w stanie poĂwiÚciÊ takÈ samÈ iloĂÊ czasu swoim podwïadnym, jak Lincoln. Przecieĝ nie starajÈ siÚ wygraÊ wojny. A moĝe jednak? Wyjdě z biura i przebywaj wĂród oddziaïów 49 ZASADY LINCOLNA x Wyjaijnij na piijmie swoje poglždy oraz przedstaw rady dotyczžce rozwižzywania problemów. x Istotnym jest, by ludzie wiedzieli, Œe kroczysz wijród nich bez strachu. x DžŒ do niezobowižzujžcych kontaktów ze swoimi podw¦adnymi. Sž równie waŒne, jak oficjalne zebrania, jeijli nie bardziej. x Nie odmawiaj zbyt cz¢sto ludziom, którzy pragnž si¢ z Tobž spotkaì. x ZaŒywaj kžpieli w opinii publicznej. x BždŐ pe¦nym ucieleijnieniem dobrego temperamentu i uprzejmoijci. x Pami¢taj, kaŒdy lubi komplementy. x Jeijli Twoi podw¦adni to znoszž, Ty równieŒ moŒesz. Dawaj dobry przyk¦ad. x Musisz poszukiwaì i wymagaì dost¢pu do rzetelnych i aktualnych informacji.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Abraham Lincoln. Skuteczne strategie na trudne czasy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: