Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00534 010068 11029933 na godz. na dobę w sumie
Advanced Project Management. Edycja polska - książka
Advanced Project Management. Edycja polska - książka
Autor: , Liczba stron: 1088
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-730-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Na współczesnym rynku firmy konkurują ze sobą na polu jakości, cen i czasu realizacji zadań. Rozwój i przetrwanie przedsiębiorstwa są warunkowane efektywnością jego działania. Tradycyjna, hierarchiczna struktura zarządzania nie zawsze zdaje egzamin w realiach nowej gospodarki. Należy zastępować ją taką organizacją, w której zadania firmy realizowane są w formie projektów, w których biorą udział wszyscy pracownicy firmy, bez względu na ich pozycję w strukturze przedsiębiorstwa. Taką organizację zapewniają nowoczesne metody zarządzania, dzięki którym firmy liczące się na rynkach odnoszą sukcesy.

'Advanced Project Management. Edycja polska' to dokładne omówienie technik zarządzania projektami, wdrożonych i realizowanych w przedsiębiorstwach posiadających wiodącą pozycję na rynku. Czytając tę książkę poznasz metody działania i kierunki rozwoju najlepszych firm i dowiesz się, w jaki sposób osiągnęły one sukces rynkowy. Przeczytasz o różnych metodologiach zarządzania projektami, planowaniu strategicznym i wykorzystywaniu wsparcia ze strony kierownictwa i sponsorów projektu. Znajdziesz tu także omówienia rzeczywistych przypadków wdrażania metod zarządzania projektami.

Tylko nowoczesne zarządzanie projektami może wprowadzić Twoją firmę na szczyt. Wykorzystaj doświadczenia najlepszych i ucz się od nich.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Advanced Project Management. Edycja polska Autorzy: Harold Kerzner, Ph. D. T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-730-2 Tytu³ orygina³u: Advanced Project Management Format: B5, stron: 1088 Na wspó³czesnym rynku firmy konkuruj¹ ze sob¹ na polu jakoœci, cen i czasu realizacji zadañ. Rozwój i przetrwanie przedsiêbiorstwa s¹ warunkowane efektywnoœci¹ jego dzia³ania. Tradycyjna, hierarchiczna struktura zarz¹dzania nie zawsze zdaje egzamin w realiach nowej gospodarki. Nale¿y zastêpowaæ j¹ tak¹ organizacj¹, w której zadania firmy realizowane s¹ w formie projektów, w których bior¹ udzia³ wszyscy pracownicy firmy, bez wzglêdu na ich pozycjê w strukturze przedsiêbiorstwa. Tak¹ organizacjê zapewniaj¹ nowoczesne metody zarz¹dzania, dziêki którym firmy licz¹ce siê na rynkach odnosz¹ sukcesy. „Advanced Project Management. Edycja polska” to dok³adne omówienie technik zarz¹dzania projektami, wdro¿onych i realizowanych w przedsiêbiorstwach posiadaj¹cych wiod¹c¹ pozycjê na rynku. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê poznasz metody dzia³ania i kierunki rozwoju najlepszych firm i dowiesz siê, w jaki sposób osi¹gnê³y one sukces rynkowy. Przeczytasz o ró¿nych metodologiach zarz¹dzania projektami, planowaniu strategicznym i wykorzystywaniu wsparcia ze strony kierownictwa i sponsorów projektu. Znajdziesz tu tak¿e omówienia rzeczywistych przypadków wdra¿ania metod zarz¹dzania projektami. (cid:129) Etapy rozwoju przedsiêbiorstwa (cid:129) Metodologie zarz¹dzania projektami (cid:129) Znaczenie planowania strategicznego w zarz¹dzaniu projektami (cid:129) Metody zarz¹dzania portfelem projektów (cid:129) Organizacja biura zarz¹dzania projektami (cid:129) Zarz¹dzanie ryzykiem, zmianami i jakoœci¹ (cid:129) Tworzenie kultury korporacyjnej (cid:129) Szkolenie personelu (cid:129) Wp³yw fuzji i przejêæ na zarz¹dzanie projektami Tylko nowoczesne zarz¹dzanie projektami mo¿e wprowadziæ Twoj¹ firmê na szczyt. Wykorzystaj doœwiadczenia najlepszych i ucz siê od nich. O autorze: Harold Kerzner jest profesorem w dziedzinie zarz¹dzania systemami w Baldwin-Wallace College w Ohio, a tak¿e prezesem firmy konsultingowo-szkoleniowej Project Management Associates prowadz¹cej seminaria dla miêdzynarodowych korporacji bêd¹cych liderami w swoich bran¿ach. Spis treści __________________________________ WSTĘP ..........................................................................................................15 1. ROZWÓJ ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ......................................................17 1.0. Wprowadzenie ................................................................................ 17 1.1. Zrozumieć zarządzanie projektami .................................................. 17 1.2. Opór względem zmian .................................................................... 20 1.3. Strategiczne przesłanki dla zarządzania projektami ........................ 27 1.4. Cykl życia zarządzania projektami .................................................. 31 1.5. Doskonałość w zarządzaniu projektami .......................................... 34 1.6. Dobór firm do przykładów .............................................................. 36 Test wielokrotnego wyboru ............................................................. 41 Pytania do dyskusji ......................................................................... 46 2. SUKCES, DOJRZAŁOŚĆ I DOSKONAŁOŚĆ: DEFINICJE ............................47 2.0. Wprowadzenie ................................................................................ 47 2.1. Pierwsze definicje sukcesu ............................................................... 47 2.2. Współczesne definicje sukcesu ........................................................ 49 2.3. Dojrzałość zarządzania projektami .................................................. 53 2.4. Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami ................... 62 2.5. Definicja doskonałości .................................................................... 62 2.6. Najlepsze rozwiązania w zarządzaniu projektami ........................... 67 2.7. Uporządkowana metodyka ............................................................. 67 2.8. Mity ................................................................................................ 81 Test wielokrotnego wyboru ............................................................. 82 Pytania do dyskusji ......................................................................... 86 8 S P I S T R E Ś C I 3. CZYNNIKI PROWADZĄCE DO DOJRZAŁOŚCI ...........................................87 3.0. Wstęp .............................................................................................. 87 3.1. Projekty inwestycyjne ..................................................................... 88 3.2. Oczekiwania klientów ..................................................................... 90 3.3. Konkurencyjność ............................................................................ 98 3.4. Zaangażowanie wyższego kierownictwa ....................................... 101 3.5. Rozwój nowych produktów .......................................................... 105 3.6. Wydajność i skuteczność ............................................................... 108 3.7. Przetrwanie ................................................................................... 111 3.8. Inne czynniki ................................................................................ 116 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 116 Pytania do dyskusji ....................................................................... 121 4. METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ................................................123 4.0. Wstęp ............................................................................................ 123 4.1. Przykłady tworzenia metodyki ...................................................... 124 4.2. Pokonywanie barier w rozwoju i wdrażaniu ................................. 135 4.3. Składniki krytyczne ....................................................................... 146 4.4. Zalety standardowej metodyki ...................................................... 158 4.5. Wdrażanie metodyki ..................................................................... 167 4.6. Narzędzia zarządzania projektami ................................................ 179 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 186 Pytania do dyskusji ....................................................................... 190 5. PLANOWANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ...............191 5.0. Wstęp ............................................................................................ 191 5.1. Wpływ warunków gospodarczych ................................................ 191 5.2. Czym jest ogólne planowanie strategiczne? .................................. 195 5.3. Czym jest planowanie strategiczne zarządzania projektami? ........ 196 5.4. Kluczowe czynniki sukcesu w planowaniu strategicznym ............. 201 5.5. Określenie zasobów strategicznych ............................................... 213 5.6. Strategiczna selekcja projektów ..................................................... 218 5.7. Księgowość pozioma ..................................................................... 221 5.8. Ciągłe doskonalenie ...................................................................... 223 5.9. Dlaczego planowanie strategiczne zarządzania projektami zawodzi ..230 5.10. Planowanie strategiczne w praktyce .............................................. 232 5.11. Reorganizacja ................................................................................ 236 5.12. Planowanie ścieżki kariery ............................................................ 238 5.13. Model dojrzałości w zarządzaniu projektami ................................ 238 5.14. Jak ocenić dojrzałość w zarządzaniu projektami ........................... 242 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 257 Pytania do dyskusji ....................................................................... 261 S P I S T R E Ś C I 9 6. DOJRZAŁOŚĆ WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ..........263 6.0. Wstęp ............................................................................................ 263 6.1. Klasyfikacja zmian ........................................................................ 263 6.2. Klasyfikacja firm ........................................................................... 265 6.3. Efekty recesji ................................................................................. 267 6.4. Naciski globalne ............................................................................ 268 6.5. Projektowanie współbieżne ........................................................... 271 6.6. Cele projektu ................................................................................. 272 6.7. Definicja sukcesu ........................................................................... 273 6.8. Tempo zmian ................................................................................ 274 6.9. Styl zarządzania ............................................................................. 276 6.10. Uprawnienia i opisy stanowisk ...................................................... 277 6.11. Ocena członków zespołu ............................................................... 278 6.12. Odpowiedzialność ......................................................................... 279 6.13. Umiejętności w dziedzinie zarządzania projektami ....................... 280 6.14. Planowanie czasu i kosztów .......................................................... 283 6.15. Edukacja i wyszkolenie .................................................................. 284 6.16. Sponsorowanie projektu ................................................................ 285 6.17. Nieudane projekty ......................................................................... 286 6.18. Dojrzałość i jej brak ....................................................................... 287 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 288 Pytania do dyskusji ....................................................................... 292 7. ZARZĄDZANIE PORTFELEM PROJEKTÓW ..............................................295 7.0. Wprowadzenie .............................................................................. 295 7.1. Udział zarządzających i interesariuszy ........................................... 296 7.2. Przeszkody w wyborze projektów ................................................. 299 7.3. Identyfikacja projektów ................................................................ 300 7.4. Wstępna ocena .............................................................................. 304 7.5. Strategiczny wybór projektów ....................................................... 306 7.6. Określenie terminów realizacji ...................................................... 310 7.7. Analiza portfela ............................................................................. 311 7.8. Jak spełnić oczekiwania ................................................................. 312 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 316 Pytania do dyskusji ....................................................................... 319 8. BIURO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ........................................................321 8.0. Wprowadzenie .............................................................................. 321 8.1. Biura zarządzania projektami w latach 1950 – 1990 ..................... 321 8.2. Biura zarządzania projektami w latach 1990 – 2000 ..................... 322 8.3. Biura zarządzania projektami od roku 2000 do dziś ..................... 325 8.4. Rodzaje biur zarządzania projektami ............................................ 332 8.5. Systemy informacyjne zarządzania projektami ............................. 356 8.6. Dystrybucja informacji .................................................................. 365 10 S P I S T R E Ś C I 8.7. Doradztwo .................................................................................... 366 8.8. Rozwijanie standardów i szablonów ............................................. 367 8.9. Analiza porównawcza zarządzania projektami ............................. 368 8.10. Opracowanie oceny ekonomicznej i finansowej propozycji projektu ................................................... 369 8.11. Zindywidualizowane szkolenia (w dziedzinie zarządzania projektami) .......................................... 371 8.12. Zarządzanie interesariuszami ........................................................ 375 8.13. Ciągłe doskonalenie ...................................................................... 376 8.14. Planowanie wykorzystania potencjału .......................................... 378 8.15. Ryzyko wykorzystywania biura zarządzania projektami ............... 379 8.16. Doskonałe biuro zarządzania projektami: Johnson Controls, Inc. ..381 8.17. Pozycja w hierarchii i struktura ..................................................... 385 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 386 Pytania do dyskusji ....................................................................... 388 9. INTEGRACJA PROCESÓW ........................................................................391 9.0. Wstęp ............................................................................................ 391 9.1. Zrozumienie integracji procesów zarządzania ............................... 392 9.2. Ewolucja procesów uzupełniających zarządzanie projektami ....... 393 9.3. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) ................................... 397 9.4. Projektowanie współbieżne ........................................................... 399 9.5. Zarządzanie ryzykiem ................................................................... 400 9.6. Zarządzanie zmianami .................................................................. 418 9.7. Inne procesy zarządzania .............................................................. 420 9.8. Stosowanie procesów zintegrowanych .......................................... 421 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 430 Pytania do dyskusji ....................................................................... 434 10. KULTURA ORGANIZACJI ..........................................................................435 10.0. Wprowadzenie .............................................................................. 435 10.1. Tworzenie kultury korporacyjnej .................................................. 436 10.2. Wartości korporacyjne .................................................................. 447 10.3. Rodzaje kultur ............................................................................... 453 10.4. Podział odpowiedzialności i podleganie kilku przełożonym ......... 455 10.5. Wspólne wynagrodzenia ............................................................... 456 10.6. Nadawanie priorytetów pracom .................................................... 457 10.7. Kultura korporacyjna w praktyce .................................................. 458 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 474 Pytania do dyskusji ....................................................................... 478 11. WSPARCIE KIEROWNICTWA ....................................................................481 11.0. Wprowadzenie .............................................................................. 481 11.1. Widoczne wsparcie kierownictwa ................................................. 481 S P I S T R E Ś C I 11 11.2. Sponsorowanie projektu ................................................................ 482 11.3. Doskonałość w sponsorowaniu projektów .................................... 487 11.4. Upełnomocnianie kierowników projektu ...................................... 488 11.5. Wsparcie kierownictwa w praktyce ............................................... 490 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 493 Pytania do dyskusji ........................................................................ 497 12. SZKOLENIE I EDUKACJA ..........................................................................499 12.0. Wprowadzenie .............................................................................. 499 12.1. Szkolenie we współczesnym zarządzaniu projektami .................... 500 12.2. Określanie potrzeb szkoleniowych ................................................ 508 12.3. Dobór uczestników szkoleń ........................................................... 509 12.4. Podstawy edukacji z zarządzania projektami ................................. 509 12.5. Projektowanie kursów i prowadzenie szkoleń ............................... 511 12.6. Badanie stopy zwrotu z nakładów na szkolenie ............................ 517 12.7. Modele kompetencyjne ................................................................. 518 12.8. Szkolenia i edukacja w praktyce .................................................... 540 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 548 Pytania do dyskusji ....................................................................... 552 13. NIEFORMALNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ..........................................555 13.0. Wprowadzenie .............................................................................. 555 13.1. Formalne i nieformalne zarządzanie projektami ........................... 555 13.2. Zaufanie ........................................................................................ 559 13.3. Komunikacja ................................................................................. 559 13.4. Współpraca ................................................................................... 564 13.5. Praca zespołowa ............................................................................ 564 13.6. Raporty z wykonania projektu: system kolorowych kodów .......... 565 13.7. Nieformalne zarządzanie projektami w praktyce .......................... 567 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 569 Pytania do dyskusji ....................................................................... 573 14. DOSKONALENIE ZACHOWAŃ ...................................................................575 14.0. Wprowadzenie .............................................................................. 575 14.1. Przywództwo sytuacyjne ............................................................... 575 14.2. Rozwiązywanie konfliktów ........................................................... 578 14.3. Dobór ludzi drogą do doskonałości ............................................... 581 14.4. Zintegrowane zespoły produktu i projektu ................................... 584 14.5. Wirtualne zespoły projektu ........................................................... 594 14.6. Wynagradzanie zespołów projektu ................................................ 596 14.7. Jak doskonalić zachowania ........................................................... 600 Test wielokrotnego wyboru ........................................................... 605 Pytania do dyskusji ....................................................................... 609 12 S P I S T R E Ś C I 15. WPŁYW FUZJI I PRZEJĘĆ NA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ..................611 15.0. Wprowadzenie .............................................................................. 611 15.1. Planowanie wzrostu ...................................................................... 611 15.2. Łańcuch wartości dodanej zarządzania projektami ...................... 612 15.3. Proces decyzyjny poprzedzający przejęcie ..................................... 616 15.4. Właściciele i lokatorzy .................................................................. 623 15.5. Najlepsze rozwiązania: przykład Johnson Controls ...................... 624 15.6. Wyniki integracji .......................................................................... 629 15.7. Strategie łańcucha wartości .......................................................... 632 15.8. Porażki i restrukturyzacja ............................................................. 633 Test wielokrotnego wyboru .......................................................... 635 Pytania do dyskusji ....................................................................... 637 16. WSCHODZĄCE GWIAZDY I PRZYSZŁE KIERUNKI ROZWOJU ................639 16.0. Wprowadzenie .............................................................................. 639 16.1. Computer Associates .................................................................... 639 16.2. Lear .............................................................................................. 656 16.3. Texas Instruments ........................................................................ 664 16.4. Sun Microsystems ......................................................................... 671 16.5. Motorola System Solution Group ................................................. 685 16.6. Nortel Networks ........................................................................... 688 16.7. Battelle Memorial Institute ........................................................... 689 16.8. Johnson Controls ......................................................................... 691 16.9. Metzeler Automotive Profile System ............................................. 695 16.10. EDS ............................................................................................... 700 16.11. USAA ............................................................................................ 702 16.12. Czasy się zmieniają ....................................................................... 704 DODATKI A Nagrody za jakość w Johnson Controls Automotive Systems Group .709 B Kwestionariusz dojrzałości w zarządzaniu projektami ........................715 C Kwestionariusz doskonałości zarządzania projektami .........................719 D Metodyka tworzenia oprogramowania w Computer Associates .........731 E Rozwój biblioteki najlepszych rozwiązań w Computer Associates .....743 F Proces oceny powykonawczej projektów w Computer Associates ......757 STUDIUM PRZYPADKÓW 1. Clark Faucet Company ................................................................. 763 2. Photolite Corporation (A) ............................................................. 767 3. Photolite Corporation (B) ............................................................. 771 4. Photolite Corporation (C) ............................................................. 775 5. Photolite Corporation (D) ............................................................. 783 6. Continental Computer Corporation ............................................. 791 S P I S T R E Ś C I 13 7. Goshe Corporation ........................................................................ 797 8. Hyten Corporation ........................................................................ 803 9. Acorn Industries ............................................................................ 819 10. Mohawk National Bank ................................................................ 827 11. First Security Bank of Cleveland .................................................... 831 12. Como Tool and Die (A) ................................................................. 835 13. Como Tool and Die (B) ................................................................. 841 14. Apache Metals, Inc. ....................................................................... 845 15. Cordova Research Group .............................................................. 847 16. Cortez Plastics ............................................................................... 849 17. Haller Specialty Manufacturing ..................................................... 851 18. Macon, Inc. ................................................................................... 853 19. Jones and Shephard Accountants .................................................. 857 20. Projekt Trofeum ............................................................................ 861 21. Projekt Blue Spider ........................................................................ 865 22. Corwin Corporation ...................................................................... 883 23. Międzynarodowy Port Lotniczy w Denver .................................... 897 24. Zarządzanie projektem informatycznym w First National Bank ... 951 25. Concrete Masonry Corporation .................................................... 965 26. Budowa laboratorium gazowego w Iranie ..................................... 975 27. Katastrofa Challengera .................................................................. 985 28. Philip Condit i Boeing 777 — od projektu i rozwoju do produkcji i sprzedaży ...................... 1037 SKOROWIDZ ........................................................................................... 1063 1 Rozwój zarządzania projektami 1.0. Wprowadzenie_______________________________________________ Uczestniczymy w seminariach z zarządzania projektami, uczęszczamy na zajęcia uniwersy- teckie omawiające podstawy tej dziedziny, poznajemy treść PMBOK® Guide wydanego przez PMI (Project Management Institute — Instytut Zarządzania Projektami)1, zdajemy odpowied- nie egzaminy. Nadchodzi czas, kiedy poznane podstawy teoretyczne chcemy zastosować w praktyce — czas na zaawansowane zarządzanie projektami. Podstawy zarządzania projektami uczą teorii i reguł. Zaawansowane zarządzanie projek- tami to przekucie teorii w praktykę, czyli wdrożenie technik zarządzania projektami. Tylko w ten sposób można osiągnąć mistrzostwo w tej dziedzinie. 1.1. Zrozumieć zarządzanie projektami ____________________________ Zacznijmy od definicji projektu. Projekt to przedsięwzięcie zmierzające do reali- zacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzystania zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych. Poza tym projekty mają zwykle charakter przedsięwzięć unikalnych. Każda firma może wykonywać powtarzalne działania, opierając się na dotychczasowych schematach postę- powania. Prawdziwym wyzwaniem jest realizacja zadań, których nie podej- mowano nigdy dotąd i które mogą okazać się jednorazowe. Wydaje się, że współczesne projekty stają się coraz większe i coraz bardziej złożone. Można się spotkać z opinią, że projekt trzeba również definiować jako działanie wie- lopłaszczyznowe, ponieważ rola kierownika projektu w mniejszym stopniu polega dziś na specjalizacji technicznej, a w większym na integracji rozmaitych 1 Wydanie polskie: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, MT DC, Warszawa 2003. 18 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I działań. Zarządzanie projektami można zdefiniować jako planowanie, harmo- nogramowanie i kontrolę ciągu powiązanych ze sobą działań, pozwalające realizować cele projektu skutecznie i w sposób możliwie najbardziej zgodny z oczekiwaniami jego interesariuszy2. Świat biznesu docenił już wagę zarządza- nia projektami — dziś i w przyszłości. Jak pisze Thomas A. Stewart3: W projekty wkłada się wiedzę, którą dzięki projektom się sprzedaje. Nieza- leżnie od tego, czy formalna struktura organizacji ma charakter funkcyjny, macie- rzowy, czy też opiera się na kształtującym się właśnie modelu procesowym [po- ziomym], w którym kierunki komunikacji oraz kompetencji wyznacza się zgodnie z bezpośrednimi procesami gospodarczymi… Do prac rutynowych nie potrzeba kierowników. Nawet jeśli nie da się ich zautomatyzować, pracownicy sami dadzą sobie radę. Źródłem nowej wartości jest tylko niekończąca się księga projektów — tych, które mają prowadzić do wewnętrznych usprawnień i tych, które mają słu- żyć klientom. To one kumulują informacje i przetwarzają je — porządkują, zesta- wiają i wykorzystują do tworzenia dóbr o wyższej wartości. Dlatego środowiska, w których dotąd rządziły dinozaury, jakimi byli dawni kierownicy średniego szczebla, będą opanowane przez nowe gatunki ssaków — kierowników projektu. Podobnie jak ich zwierzęcy odpowiednicy, są oni bardziej mobilni i przystosowują się łatwiej aniżeli bestie, które wypierają. Potrafią wyka- zać się sprytem i rozumem, a nie tylko bezmyślnie się szarogęsić. Ludzie prowadzący najlepsze projekty lub uczestniczący w nich będą mieli największe szanse na następną ciekawą pracę. Najlepsi kierownicy projektu będą wyszukiwać najbardziej utalentowanych ludzi, a ci — mając możliwość wyboru — wybiorą najlepszych kierowników. Hierarchia stanie się mniej ważna niż „to, co ci się ostatnio udało zwojować”. Nie każdy może, ani nie każdy powinien być kierownikiem projektu, ale ci, którzy się do tego nadają, znajdą się na topie. W organizacjach, które zrzucają gorset funkcyjnych działów i stają się portfelem projektów oraz procesów, łatwiej jest domagać się uznania za osiągnięte sukcesy — wyniki mówią same za siebie. Trudniej też winić „ich” za niepowodzenie, ponieważ „oni” są również człon- kami naszego wielofunkcyjnego zespołu. Skuteczne zarządzanie projektami wymaga rozbudowanego planowania i dobrej współpracy. Dlatego organizacja pracy oraz koordynacja projektu wymagają zarządzania poziomego, zamiast modelu pionowego, charaktery- stycznego dla tradycyjnych modeli zarządzania i polegającego na zorgani- zowaniu pracowników według odgórnego łańcucha zależności służbowych, co znacznie ogranicza możliwość wykonywania przez nich pracy poza swoim pionem organizacyjnym. W modelu zarządzania poziomego prace dzieli się pomiędzy współpracujące ze sobą zespoły funkcyjne. Dzięki temu poprawia się współpraca i komunikacja między pracownikami a kierownictwem. 2 Interesariusze projektu (project stakeholders) to osoby lub organizacje aktywnie zaangażowane w reali- zację projektu lub podmioty, których interesy podlegają korzystnym bądź niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu. Mogą starać się oddziaływać na projekt lub jego realizację — przyp. red. — na podstawie Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide. 3 Cytat z: Thomas A. Stewart: Intellectual Capital, Copyright © 1997 by Thomas A. Stewart. Cytat za zgodą Doubleday, oddziału Random House, Inc. 1 . 1 . ZR O Z U M I E Ć Z A R Z Ą D Z A N I E P R OJ E K T A M I 19 Pozioma organizacja pracy zwiększa wydajność, skuteczność działania i efektywność wykorzystania zasobów. Przedsiębiorstwa rozwijające ten model osiągają na ogół wyższą rentowność aniżeli firmy trzymające się ściśle organi- zacji hierarchicznej. Kierownik projektu, który musi organizować pracę jednocześnie poziomo i pionowo, zaczyna rozumieć działanie innych jednostek organizacyjnych i spo- sób, w jaki ze sobą współpracują. Kiedy w przyszłości osoba o takim doświad- czeniu awansuje na wyższe szczeble, rozumie całokształt działalności swojego przedsiębiorstwa lepiej niż osoby awansujące w tradycyjnej, pionowej hierar- chii. Zarządzanie projektami stało się dobrą szkołą dla przyszłej kadry kierow- niczej zdolnej podejmować decyzje związane z zarządzaniem całą firmą. Każda firma zarządza projektami w odmienny sposób. Metodyka wdrożenia zarządzania projektami powinna opierać się na kulturze danej organizacji. Nie- które firmy starają się przyspieszyć osiąganie mistrzostwa w tej dziedzinie two- rząc centra doskonałości, które nieustannie porównują własne rozwiązania do najlepszych wzorców stosowanych w uznanych firmach o podobnym profilu. Świat w końcu docenił znaczenie zarządzania projektami i jego wpływ na rentowność przedsiębiorstwa. Zmiany potrzebne do udanego wdrożenia meto- dyki zarządzania projektami zostały dobrze opisane w literaturze przedmiotu. Linda D. Anthony, kierownik projektu w General Motors, tak ocenia obecne postrzeganie zarządzania projektami przez organizacje: Firmy, które już wdrożyły dojrzałe filozofie zarządzania projektami i spraw- dzone rozwiązania w tym zakresie, mają większe szanse, by zdobyć rynek szyb- ciej aniżeli organizacje, które tego nie zrobiły. Dyscyplina zarządzania projektami wymusza przywiązywanie wagi do szczegółów potrzebnych dla skutecznej reali- zacji projektu. Nie da się już zarządzać przedsięwzięciami tylko za pomocą teorii, wykresów i intuicji. Trzeba na wstępie precyzyjnie określić misję, zakres, cel i pro- dukt każdego podejmowanego projektu. Organizacje muszą zdać sobie sprawę, że samo doświadczenie w zarządzaniu nie wystarczy, by zostać dobrym kierownikiem projektu. Kierownikom projektu potrzeba wiedzy i doświadczenia dotyczącego podstawowych zasad zarządzania projektami. Zaliczenie jednego czy dwóch egzaminów na studiach przed 15 laty nie jest tożsame z posiadaniem takiej wiedzy i doświadczenia. Odpowiedzią na wzrost zainteresowania wiedzą i umiejętnościami w dzie- dzinie zarządzania projektami są najróżniejsze programy edukacyjne i szkole- niowe. Firmy, które poważnie traktują tę rywalizację, włączą takie szkolenia w swój program kształcenia obecnych i przyszłych kierowników projektu. Równie istotne jest stworzenie przez organizację biura zarządzania projek- tami. Jego zadania polegają na: opracowaniu bieżącej i przyszłej wizji zarządza- nia projektami w firmie, wdrażaniu zasad zarządzania projektami oraz dbałości o powszechne i jednolite stosowanie tych zasad w całej organizacji. Nie sposób skutecznie zrealizować tego zdania siłami osób, którym brakuje specjalistycznej wiedzy, albo stosując reguły „wolnej amerykanki”. Warunkiem sukcesu w tym obszarze prowadzonej działalności jest zaangażowanie i wytrwałość w ciągłym aktualizowaniu przyjętej metodyki i techniki. Dzisiejsza złożoność i konkurencyjność otoczenia gospodarczego skłania nas do przewartościowania sposobu, w jaki postrzegamy zarządzanie projektami. 20 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I Osiągnięcie wybitnych efektów w tej dziedzinie wymaga uznania jej za szcze- gólnie istotną oraz podejmowania bardziej roztropnych decyzji inwestycyjnych w jej zakresie. Jak twierdzi Linda Kretz, starszy konsultant w International Institute for Learning (Międzynarodowy Instytut Nauczania), istotnie zmienia się sposób postrzegania zarządzania projektami jako profesji. Wiele firm obejmuje poję- ciem zarządzanie projektami również funkcje, które należałoby raczej określić jako techniki usprawniające, bądź zarządzanie poleceniami lub kontrolą. Rze- czywiste zarządzanie projektami różni się od tych technik czasem przydzielania zadań i prac oraz uprawnieniami kierownika projektu. Obecnie większość kadry zarządzającej określanej mianem kierowników projektu otrzymuje to stanowisko po zakończeniu etapu planowania projektu. Ludzie ci stają się odpowiedzialni za nadzór nad realizacją projektu, nie mając wpływu na jego budżetowanie i niewiele wiedząc o ograniczeniach wynikają- cych z umów, na podstawie których realizuje się projekt. Przydziela się im pro- jekt, nie informując o związanych z nim analizach rynkowych czy prognozach rentowności. Nie wiedzą oni, w jakim stopniu — a nawet, czy w ogóle — projekt wpisuje się w ogólną strategię ich przedsiębiorstwa. Zagadnień tych nie podejmuje się wcale, albo pozostawia w gestii dyrektorów wykonawczych i traktuje jako poufne. Jak na ironię, wielu kierowników projektu odpowiada za wyniki finansowe, mimo że nie mają oni dostępu do najważniejszych danych. Wydaje się zatem zrozumiałe, że chcielibyśmy wiedzieć, w jakim stopniu można rozliczać kierownika projektu za realizację cudzego planu oraz jak mogą oni odpowiadać za przestrzeganie budżetu i harmonogramu, jeśli nie mają nad tym budżetem praktycznie żadnej kontroli. W przyszłości kierowników projektu będzie się oceniać przez pryzmat wkładu w wyniki finansowe firmy. Nie trzeba już będzie strzelać do posłań- ców, bo przekazywane przez nich wiadomości będą zgodne z oczekiwaniami wszystkich. Kierownicy projektu nie będą się już dowiadywali o wielkości zysku finansowego przedsiębiorstwa dopiero na koniec roku obrotowego, wraz ze wszystkimi innymi pracownikami. Zakres udzielonych im uprawnień pozwoli zapobiegać problemom poprzez czynne zarządzanie projektami, zamiast reago- wać na urzeczywistniające się czynniki ryzyka. Przyszli kierownicy projektu będą upełnomocnieni do stymulowania zmian i doskonalenia jakości w przedsiębiorstwie. Będą odgrywali główne role zwią- zane z realizacją celów finansowych firmy. Cała organizacja będzie polegać na ich ocenie finansowej opłacalności projektów, angażując ich w opracowywanie studiów wykonalności i szacowanie budżetów. 1.2. Opór względem zmian ________________________________________ Dlaczego firmom tak trudno było przyjąć i wdrożyć zarządzanie projektami? Odpowiedź widać na rysunku 1.1. W przeszłości zarządzanie projektami istniało tylko w branżach, w których projekty stanowiły podstawową formę 1 . 2 . O P Ó R W Z G L Ę D E M Z M I A N 21 Rysunek 1.1. Klasyfikacja branż według stopnia wykorzystania zarządzania projektami działalności, a kierowników projektu rozliczano za zyski i straty ich firm. Obciążenie takim zakresem odpowiedzialności w istocie zmusiło firmy do traktowania zarządzania projektami jako profesji. W pozostałych branżach większe znaczenie dla przetrwania firmy miały produkty i usługi, nie zaś ciągłość realizacji projektów. Miarami rentowności były marketing i sprzedaż, rzadko natomiast określano wielkość zysku czy straty w poszczególnych projektach. W związku z tym zarządzania projektami nigdy nie traktowano w tego rodzaju firmach jako profesji. W rzeczywistości większość firm, które uważają, że ich działalność nie polega na realizowaniu projektów, okazuje się mieć charakter mieszany. Prawie cała organizacja tego typu funkcjonuje w sposób tradycyjny, z wyjątkiem jed- nego czy dwóch działów, które nastawiają się na realizację projektów. W prze- szłości firmy te opierały się na strukturze hierarchicznej (rysunek 1.1), jednak obecnie funkcjonują w ramach struktur projektowych. Dlaczego doszło do takiej zmiany? Kierownictwo uznało, że można skutecznie zarządzać przedsię- biorstwem, stosując zasadę „zarządzania poprzez projekty” i wykorzystu- jąc w ten sposób zalety zarówno organizacji projektowej, jak i funkcyjnej. W ostatnim dziesięcioleciu nastąpił gwałtowny rozwój i akceptacja zarządzania projektami w branżach „nieprojektowych” i mieszanych, dzięki czemu dziś wykorzystuje się je nie tylko w działach tradycyjnie realizujących projekty, ale również w marketingu, działach inżynieryjnych i produkcji (rysunek 1.2). Drugim czynnikiem, który przyczynił się do wzrostu aprobaty dla zarządza- nia projektami, było otoczenie gospodarcze, a zwłaszcza okresy recesji w la- tach 1979 – 1983 i 1989 – 1993 (tabela 1.1). Firmy przekonały się o zaletach 22 Rysunek 1.2. Od struktur mieszanych do zarządzania projektami R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I Tabela 1.1. Skutki recesji Charakterystyka Recesja 1979 – 1983 Pracownicy fizyczni Zwolnienia Badania i rozwój Zawieszone Zawieszone Krótkoterminowe • Powrót do stanu Poszukiwane rozwiązania Szkolenia Skutki recesji poprzedniego 1989 – 1993 Pracownicy umysłowi Zawężone Zawężone Długoterminowe • Brak wsparcia dla zarządzania projektami • Brak sprzymierzeńców zarządzania projektami • Zmiana sposobu prowadzenia działalności • Zarządzanie ryzykiem • Wykorzystanie zgromadzonego doświadczenia zarządzania projektami jeszcze zanim kryzys lat 1979 – 1983 dobiegł końca. Wówczas zwyciężyła jednak niechęć do wdrożenia zarządzania projektami, a firmy powróciły do tradycyjnych metod zarządzania. Zabrakło sprzymie- rzeńców — alternatywnych technik zarządzania, które zachęcałyby do stoso- wania zarządzania projektami. Kryzys z lat 1989 – 1993 spowodował w końcu wzrost znaczenia zarzą- dzania projektami w branżach nieprojektowych. Cechą charakterystyczną tego okresu recesji były zwolnienia wśród pracowników administracji i kadry kie- rowniczej. Pojawiało się coraz więcej sprzymierzeńców zarządzania projektami, a coraz większy nacisk kładziono na długoterminowe rozwiązywanie proble- mów. Tym razem nie zamierzano zapomnieć o zarządzaniu projektami wraz z końcem recesji. Sprzymierzeńcy zarządzania projektami zaczęli pojawiać się w 1985 roku i przybywało ich przez całą recesję w latach 1989 – 1993 (rysunek 1.3). 1 . 2 . O P Ó R W Z G L Ę D E M Z M I A N 23 Rysunek 1.3. Nowe procesy wspierające zarządzanie projektami • 1985: Przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że konkurować trzeba nie tylko w dziedzinie kosztów, ale także jakości. Zaczyna się doceniać kom- pleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management — TQM), wdrażane za pomocą zasad zarządzania projektami. Pierwszym sprzy- mierzeńcem zarządzania projektami jest jego mariaż z kompleksowym zarządzaniem jakością. • 1990: W czasie recesji lat 1989 – 1993 firmy doceniają znaczenie skra- cania harmonogramu i związanego z tym szybszego udostępniania pro- duktów na rynku. Zwolennicy projektowania współbieżnego4 zaczynają zachęcać do stosowania zarządzania projektami jako źródła lepszych technik harmonogramowania. Pojawia się kolejny sprzymierzeniec za- rządzania projektami. • 1991 – 1992: Kadra zarządzająca uświadamia sobie, że zarządzanie projektami sprawdza się najlepiej, kiedy zdecentralizuje się proces decy- zyjny i uprawnienia. Okazuje się przy tym, że zarządzający nie tracą kon- troli funkcjonując jako sponsorzy projektów. • 1993: Pod koniec recesji z lat 1989 – 1993 firmy rozpoczynają redefinicję procesów funkcjonowania organizacji sprowadzającą się w znacznej mie- rze do odrzucenia zbędnego balastu administracyjnego, czyli „odchudze- nia” firm. Celem jest wykonanie większej pracy w krótszym czasie i przy pomocy mniejszej liczby ludzi. Kierownictwo dostrzega, że możliwość osiągnięcia tego celu jest jednym z atutów zarządzania projektami. • 1994: Firmy przekonują się, że dobry system kontroli kosztów projektu (czyli rachunkowość pozioma) pozwala zwiększyć precyzję szacowania oraz trafność oceny rzeczywistych kosztów wykonywania prac oraz tworzenia produktów. 4 Projektowanie współbieżne (concurrent engineering — CE), zwane również inżynierią współbieżną, polega na jednoczesnym lub prawie jednoczesnym wykonywaniu działań, które wcześniej były sekwencyjne. Wykorzystanie tej metody do realizacji skomplikowanych projektów, w których biorą udział wieloosobowe zespoły, wymaga na ogół odpowiedniego oprogramowania zapewniającego symultaniczny dostęp do informacji osobom współpracującym przy realizacji projektu — przyp. tłum. 24 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I • 1995: Firmy dostrzegają, że tylko w bardzo nielicznych projektach udaje się uniknąć zmian zakresu wykraczających poza pierwotnie określone cele. Powstają metodyki skutecznego zarządzania zmianami. • 1996: Firmy zdają sobie sprawę, że zarządzanie ryzykiem to coś więcej niż zawyżanie szacunków kosztu lub czasu trwania. Plany zarządzania ryzykiem stają się częścią planów projektu. • 1997 – 1998: Uznanie zarządzania projektami za samodzielną ścieżkę kariery zawodowej uzasadnia ujednolicanie wiedzy o zarządzaniu pro- jektami i tworzenie scentralizowanych jednostek organizacyjnych zaj- mujących się tą dziedziną. Analiza porównawcza przyjmująca za punkt odniesienia najlepsze rozwiązania wymusza pojawianie się centrów doskonałości w zarządzaniu projektami. • 1999: Firmy doceniające znaczenie projektowania współbieżnego i szyb- kiego rozwoju produktów stwierdzają, że najkorzystniej jest udostępniać zasoby tylko na czas trwania projektu. Koszty dodatkowych nakładów na zarządzanie projektami wydają się nieistotne w porównaniu ze skut- kami ryzyka niedoinwestowania w tym zakresie. Można oczekiwać, że coraz więcej organizacji będzie powoływało zespoły zadaniowe złożone ze ściśle współpracujących ze sobą osób przenoszonych w jedno miejsce z różnych pionów organizacyjnych. • 2000: W rezultacie fuzji i przejęć powstaje coraz więcej korporacji ponadnarodowych. Przez następne dziesięciolecie największym wyzwa- niem staje się zarządzanie projektami międzynarodowymi. • 2001: Firmy znajdują się pod coraz silniejszą presją związaną z możliwie najszybszym osiąganiem stanu dojrzałości organizacyjnej. W drodze do tego celu pomagają modele dojrzałości organizacyjnej w zarządzaniu projektami. • 2002: Modele dojrzałości organizacyjnej w zarządzaniu projektami stają się w firmach punktem wyjścia strategicznego planowania zarzą- dzania projektami. Dziedzina ta zaczyna być postrzegana jako strate- giczny obszar kompetencji przedsiębiorstwa. • 2003: Dojrzewa intranetowy system sprawozdawczości postępu reali- zacji prac. Jest to szczególnie ważne dla organizacji ponadnarodowych, w których konieczna jest szybka wymiana informacji. • 2004: Sprawozdawczość intranetowa staje się dla firm źródłem infor- macji o zaangażowaniu i wykorzystaniu zasobów. Przedsiębiorstwa two- rzą modele planowania wydajności (capacity planning models) pozwa- lające określić zakres dodatkowych prac, jakie jest zdolna wykonać dana organizacja. W miarę rozwoju i dojrzewania metod zarządzania projektami pojawiać się będą kolejni jego sprzymierzeńcy. W XXI wieku zalety i znaczenie zarządzania 1 . 2 . O P Ó R W Z G L Ę D E M Z M I A N 25 projektami docenią kraje mniej rozwinięte gospodarczo. Pojawią się w końcu ogólnoświatowe standardy w tej dziedzinie. Początkowy opór względem zarządzania projektami wynikał z tego, że pomimo istnienia wspomnianych sprzymierzeńców, do jego stosowania skła- niali nas klienci, a nie potrzeby wewnętrzne. Techniki zarządzania projektami wdrażano (choćby częściowo) po prostu dlatego, że tego żądali klienci. Jed- nakże od roku 1995 zarządzanie projektami stało się potrzebą wewnętrzną i warunkiem przetrwania firm. Powszechna stała się analiza porównawcza zarządzania projektami, a firmy zdały sobie sprawę, jak ważne jest doskona- lenie tego obszaru wiedzy. Firmy, które chcą dążyć do doskonałości w tej dziedzinie, muszą przepro- wadzić udany proces wdrożenia. O tym, jak szybko można cieszyć się pełnią korzyści oferowanych przez zarządzanie projektami, decyduje tempo tego procesu, co ilustruje przykład 1.1. Przykład 1.1. Dział lotniczy pewnej firmy z listy 500 największych firm amerykańskich, publikowanej przez magazyn Fortune, stosował za- rządzanie projektami od ponad 30 lat. Wszyscy pracownicy uczestniczyli w szkoleniach z zarządzania projektami. W latach 1985 – 1994 przepro- wadzano coroczną analizę porównawczą działu z innymi firmami lot- niczymi i obronnymi. Zwieńczeniem każdego z badań była wszechobecna radość wynikająca z przekonania, że sposób, w jaki stosowano metody zarządzania projektami, był taki, jakiego można było oczekiwać. Sytuacja zmieniła się w 1995 roku. Firma postanowiła porównać swoje wyniki z firmami spoza branży. Nagle okazało się, że wiele przed- siębiorstw stosujących zarządzanie projektami nie dłużej niż pięć czy sześć lat znacznie przewyższa umiejętnościami wdrożeniowymi firmy lotnicze korzystające z tych technik od lat trzydziestu. Stwierdzenie, jak szybki postęp w dziedzinie zarządzania projektami poczyniły firmy, dla których projekty nie stanowią podstawowej formy działalności, było doprawdy przykrym przebudzeniem. Innym czynnikiem, który istotnie zwiększył opór względem zmian, było przywiązanie kierownictwa wyższego szczebla do istniejącego stanu. Wynikało ono na ogół z troski o własne interesy, a nie o potrzeby całej organizacji, co wywoływało uczucie rozczarowania tych członków kadry zarządzającej śred- niego i niższego szczebla, którzy starali się wdrażać zarządzanie projektami dla dobra firmy. Równie często zdarzało się, że uczestnicy kursów podstaw zarządzania projektami uświadamiali sobie, że ich organizacje nie pozwolą na jego pełne wdrożenie. Problem ten omawia przykład 1.2: Przykład 1.2. Największy dział pewnej firmy z listy Fortune 500 uznał za celowe wdrożenie zarządzania projektami. W ciągu trzech lat prze- szkolono w zakresie podstawowym 200 osób, a 18 ludzi zdało specjali- styczny egzamin z zarządzania projektami. Firma stworzyła odrębny 26 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I dział i wypracowała własną metodykę zarządzania projektami. Kiedy jednak te zaczęły się rozwijać, kierownicy projektu szybko uświadomili sobie, że organizacja nie dopuści do spełnienia ich „snów o potędze”. Dyrektor zarządzający nie pozostawił wątpliwości, że kontrola bu- dżetu nie zostanie przekazana działowi zarządzania projektami, ale po- zostanie w gestii poszczególnych działów funkcyjnych. Kierownicy projektów nie będą upoważnieni do podejmowania kluczowych decy- zji. Krótko mówiąc, mieli oni usprawniać i koordynować pracę, a nie faktycznie prowadzić projekty. Przekucie teorii w praktykę wymagało pokonania przeszkód, ale o tym już nie uczono na kursach z podstaw zarządzania projektami. Wprawdzie zarządzanie projektami istnieje od ponad 40 lat, ale nadal istnieją różne sposoby postrzegania i nieporozumienia dotyczące jego istoty. W podręcznikach z dziedziny badań operacyjnych i nauki o zarządzaniu ciągle można znaleźć rozdziały zatytułowane „Zarządzanie projektami”, które ogra- niczają się do omówienia technik harmonogramowania PERT5. W podręcz- nikach z dziedziny projektowania organizacyjnego zarządzanie projektami traktuje się po prostu jako jedną z możliwych struktur organizacyjnych przed- siębiorstwa. Nawet wykładowcy różnią się w swych poglądach na ten temat. Prędzej czy później wszystkie firmy poznają podstawy zarządzania pro- jektami. Jednakże organizacje osiągające biegłość w tej materii musiały sku- tecznie wdrożyć i zrealizować odpowiednie procesy i metodyki. Ze względu na tę zależność, w tej książce będziemy odwoływać się do firm, które osiągnęły pewien stopień doskonałości w zarządzaniu projektami dzięki właściwemu zrozumieniu zaawansowanych zagadnień z tej dziedziny. Spadek cen akcji firmy, a nawet jej niewypłacalność, wcale nie świadczą o słabym zarządzaniu projektami. W istocie może się ono nawet poprawiać. W okresach dobrej koniunktury firma może pozwolić sobie na akceptację 50-milionowej straty w projekcie. W czasach kryzysu projekty dobiera się znacznie ostrożniej. Znacząco poprawiają się techniki zarządzania ryzykiem, wdraża się techniki monitorowania kosztów i pomiaru wartości wypracowanej; wzrasta precyzja szacowania i na ogół rośnie produktywność. Wiele wskazuje na to, że istotnie mamy do czynienia ze sporą liczbą tych zmian, choć nie występują one we wszystkich firmach. 5 PERT — Program Evaluation and Review Technique — technika harmonogramowania projektów opra- cowana w 1958 roku dla Lockheed Corporation w celu koordynacji prac trzech tysięcy podwykonaw- ców w programie Polaris. Jej zastosowaniu przypisuje się skrócenie czasu trwania tego programu o dwa lata. Technika PERT pozwala przedstawić w postaci diagramu cały projekt, analizować relacje i zależ- ności między działaniami i stwierdzić, które z nich można opóźniać bez opóźniania całego projektu. Jedną z najważniejszych cech tej metody jest obliczanie oczekiwanego czasu trwania działań na podstawie trzech szacunków wyjściowych: optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i pesy- mistycznego, dzięki czemu metoda ta jest szczególnie przydatna w projektach, w których trudno jest precyzyjnie określić dokładny czas trwania działań — przyp. red. 1 . 3 . S T R A T E GI C Z N E P R Z E S Ł A N K I D L A Z A R Z Ą D Z A N I A P R OJ E K T A M I 27 1.3. Strategiczne przesłanki dla zarządzania projektami _____________ Spróbujmy wymienić choćby jedną firmę, która wycofała się ze stosowania metod zarządzania projektami już po ich wdrożeniu. Prawdopodobnie nie znajdziemy takiego przykładu, każda bowiem firma, która przyjęła zasady zarządzania projektami, nadal je stosuje, po prostu dlatego, że okazują się skuteczne. Z chwilą, kiedy firma decyduje się na wdrożenie systemu zarzą- dzania projektami, jedyną wątpliwość budzi to, kiedy można będzie w pełni wykorzystać jego zalety. Strategiczne przesłanki skłaniające do doskonalenia zarządzania projektami pochodzą z dwóch źródeł: wewnętrznych i zewnętrznych. Przykładem z pierw- szej grupy może być odkrycie zalet zarządzania projektami przez wyższe kie- rownictwo monitorujące ogólne trendy gospodarcze w branży lub porównu- jące wyniki swojej firmy z konkurencją. Organizacyjni specjaliści w dziedzinie zarządzania projektami wskazują metody poprawiania wydajności i skutecz- ności. Mogą również zdać sobie sprawę z tego, że zarządzanie projektami pozwala wykształcić kadrę kierowniczą rozumiejącą sposób funkcjonowania praktycznie każdej jednostki organizacyjnej w firmie. Czynniki zewnętrzne mogą skłonić firmę do uznania potrzeby zmian w spo- sobie prowadzenia działalności, na przykład: • Konkurencja. Klienci oczekują niższych kosztów oraz zastosowania zarządzania projektami w ich projektach. • Normy jakościowe. Klienci oczekują wysokiej jakości, mniejszej liczby usterek i mniejszej liczby reklamacji. • Wyniki finansowe. Klienci oczekują, że wykonawcy zadowolą się niż- szymi prowizjami. • Uwarunkowania prawne. Klienci oczekują stosowania ujednoliconych systemów zarządzania projektami zgodnych z ograniczeniami wyzna- czonymi przez prawo i instytucje nadzorcze (takie jak Environmental Protection Agency — Agencja Ochrony Środowiska6). • Czynniki techniczne. Klienci oczekują najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych za rozsądne ceny. • Czynniki społeczne. Pracownicy oczekują systemu pozwalającego wyko- nać więcej pracy w krótszym czasie, ograniczając w ten sposób konieczne nadgodziny. • Czynniki polityczne. Firmy konkurują w warunkach gospodarki global- nej, wymagającej ujednoliconych procesów zarządzania projektami. 6 Za polski odpowiednik tej instytucji można uznać Główny Inspektorat Ochrony Środowiska i jego oddziały wojewódzkie — przyp. red. 28 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I • Naciski ekonomiczne. Firmy powinny wykonywać więcej pracy w krót- szym czasie i przy niższych kosztach, aby obniżyć skutki różnic kurso- wych oraz koszt obsługi kredytów. • Oczekiwania akcjonariuszy. Akcjonariusze chcą rozwoju wewnętrznego i ekspansji zewnętrznej firmy poprzez fuzje i przejęcia, które powinno się przeprowadzać sprawnie i bez ponoszenia nadmiernych kosztów. Korzyści wynikające ze stosowania zarządzania projektami można zaob- serwować w wielu przedsiębiorstwach. Na przykład: • Firma Hewlett-Packard zwiększyła sprzedaż oraz poziom zadowolenia klientów. Dzięki zintegrowanym zespołom zadaniowym zdołała obni- żyć koszty projektów, skrócić czas rozwoju nowych produktów oraz poprawić integrację systemów i projektowanie produktów. • W latach 90. firma Radian International zdołała pozyskać większą liczbę lojalnych i bardziej zadowolonych klientów; udało jej się także ograni- czyć przekroczenia budżetu i liczbę wadliwych produktów. • Battelle (PNNL) zwiększyła liczbę produktów dostarczanych zgodnie z planowanym terminem i budżetem. • W 3M skrócono czas rozwoju nowych produktów. Wykorzystanie zinte- growanych zespołów zadaniowych pozwoliło przekroczyć zakładane cele kosztowe i zwiększyć wydajność. • DaimlerChrysler obniżył koszt produktów, skrócił czas rozwoju nowych produktów i poprawił rozwiązania techniczne stosowane w produkowa- nych pojazdach. • Departament Obrony USA, wykorzystując zintegrowane zespoły zada- niowe, obniżył koszt produktów poniżej oczekiwanego poziomu i reali- zował dostawy przed planowanymi terminami, wykazując przy tym wzrost wydajności. Kolejna strategiczna zaleta zarządzania projektami wynika z możliwości połączenia go z innymi systemami zarządzania. Najważniejsze cztery z tych systemów to: projektowanie współbieżne (rysunek 1.4), kompleksowe zarzą- dzanie jakością, zarządzanie ryzykiem i zarządzanie zmianami. Ich połączenie pozwala uzyskać efekt synergii, co przedstawia rysunek 1.5. Połączenie zarządzania projektami z projektowaniem współbieżnym po- zwala osiągnąć następujące korzyści: • Skrócenie czasu rozwoju nowych produktów. • Przedłużenie przeciętnego cyklu życia produktu. • Zwiększenie sprzedaży. 1 . 3 . S T R A T E GI C Z N E P R Z E S Ł A N K I D L A Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I 29 Rysunek 1.4. Połączenie zarządzania projektami z projektowaniem współbieżnym Źródło: H. Kerzner: In Search of Excellence in Project Management, Wiley, New York 1998, s. 8. Opra- cowano na podstawie: I.W. Eversheim: „Trends and Experience in Using Simultaneous Engineering”, Proceedings of the 1st International Conference on Simultaneous Engineering, London, grudzień 1990, s. 18. Rysunek 1.5. Wpływ połączenia zarządzania projektami z innymi systemami zarządzania na skrócenie czasu rozwoju nowych produktów w sześciu dużych przedsiębiorstwach Źródło: P.G. Smith, D.G. Reinertsen: Developing Products in Half the Time, wydanie 2., Wiley, New York 1997. 30 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I • Zwiększenie przychodów. • Zwiększenie liczby klientów. Departament Obrony szacuje, że połączenie projektowania współbieżnego z zarządzaniem projektami pozwala osiągnąć następujące dodatkowe korzyści: • Ograniczenie zmian w dokumentacjach technicznych co najmniej • Skrócenie czasu wprowadzania produktu na rynek co najmniej o połowę. • Ograniczenie odrzutów i nakładu pracy potrzebnego na poprawki o 50 – o połowę. – 75 . W latach 80. ubiegłego wieku firma Digital Equipment Corporation zdecy- dowanie popierała zarówno zarządzanie projektami, jak i projektowanie współ- bieżne. Według Johna Hartleya firma w ciągu trzech lat osiągnęła następujące korzyści7: • Skrócenie czasu wprowadzania nowych produktów na rynek z 30 do 15 miesięcy. • Ograniczenie kosztów produktów o 50 . • Wzrost sprzedaży o 100 . • Skrócenie okresu potrzebnego na osiągnięcie progu rentowności średnio o 6 miesięcy. • 9-, 10-krotny wzrost rentowności w ciągu pięciu lat. Połączenie zarządzania projektami z kompleksowym zarządzaniem jakością pozwala osiągnąć: • Wyższą jakość produktów. • Wyższy wskaźnik zadowolenia klientów. • Mniejszą liczbę niepowodzeń wewnętrznych i zewnętrznych. • Zmniejszoną liczbę odrzutów w produkcji. • Mniejszą liczbę reklamacji i napraw gwarancyjnych. Korzyści wynikające z połączenia zarządzania ryzykiem i zarządzania pro- jektami to między innymi: 7 Cytat z: John Hartley: Concurrent Engineering: Shortening Lead Times, Raising Quality, and Lowering Costs. Copyright © 1992 by Productivity Press, PO Box 13390, Portland, OR 97213-0390. (800) 394-6868. Cytat za zgodą właścicieli praw autorskich. 1 . 4 . C Y K L Ż Y C I A Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I 31 • Lepsze procedury identyfikacji ryzyk. • Lepsze procedury oceny ilościowej ryzyk. • Skuteczniejsze procesy reakcji na ryzyka. • Skuteczniejsze procesy podejmowania decyzji. • Zwiększenie poziomu tolerancji dla akceptacji ryzyk. • Bardziej jednoznaczne określanie w zawieranych umowach stron odpo- wiedzialnych za zarządzanie poszczególnymi ryzykami. Połączenie zarządzania projektami z zarządzaniem zmianami może przy- nieść następujące korzyści: • Zdolność szybkiego reagowania na żądania zmian zgłaszane przez klienta. • Zmniejszenie wpływu zmian na budżet i harmonogram. • Więcej własnych działań prowadzących do zwiększenia wartości ofero- wanej klientom. • Dobre relacje z klientami. • Bardziej zadowoleni klienci. 1.4. Cykl życia zarządzania projektami _____________________________ Osiągnięcie doskonałości w zarządzaniu projektami wymaga czasem kilku lat, a czasem kilku dziesięcioleci. Nie sposób obejść się bez zmian — kluczowe znaczenie ma ich tempo. Zarządzanie projektami przypomina kompleksowe zarządzanie jakością: w obu wypadkach potrzeba gruntownej wiedzy teoretycz- nej i znacznych umiejętności praktycznych. Proces nauczania trzeba rozpocząć od kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Trudno oczekiwać, by pracow- nicy opowiadali się za zmianami, których nie popierają ich przełożeni. Kierownictwo wyższego szczebla może przekonać się do zmian pod wpły- wem takich czynników jak: kryzys gospodarczy, kurczący się udział w rynku, konkurencja, niska rentowność i kiepskie morale pracowników. O pomyślnym wdrożeniu metodyki zarządzania projektami decyduje przekonanie do niej kierownictwa, które musi dostrzec korzyści, jakie firma może dzięki niej uzy- skać. Kadra kierownicza musi zdać sobie sprawę, że korzyści te obejmą wszyst- kich interesariuszy firmy. Od początku lat 90. ubiegłego wieku dążenie do doskonałości w zarządzaniu projektami nabierało coraz większej wagi. Zarówno klienci, jak i wykonawcy nie mają dziś wątpliwości co do zalet zarządzania projektami. Wysoki poziom za- rządzania projektami stał się w istocie orężem w walce z konkurencją, otwiera- jącym nowe rynki i pozwalającym utrzymać dotychczasowych klientów. 32 R O Z W Ó J Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I W ciągu ostatnich 30 lat liczba członków Project Management Institute wzrosła z trzech tysięcy do ponad stu tysięcy. Najbardziej dynamiczny wzrost zanotowano pod koniec lat 80., prawdopodobnie dzięki wprowadzeniu pro- cesu certyfikacji osób uczestniczących w projektach, tworzącego ścieżkę roz- woju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami. Klienci żądają nawet od wykonawców, by ich projekty prowadziły osoby posiadające ów certyfikat. Również członkowie kadry zarządzającej dużych firm przystępują do tego egza- minu, chcąc lepiej odgrywać rolę sponsorów projektu i utwierdzać klientów w przekonaniu, że zarządzanie projektami cieszy się pełnym poparciem kie- rownictwa firmy. Cykl życia, przez który przechodzi praktycznie każda firma tworząca pod- stawy dla osiągnięcia doskonałości w zarządzaniu projektami, omówimy szcze- gół
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Advanced Project Management. Edycja polska
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: