Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00152 004846 18973394 na godz. na dobę w sumie
Agile. Retrospektywy w zarządzaniu standardami - książka
Agile. Retrospektywy w zarządzaniu standardami - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4658-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> programowanie >> agile - programowanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Ostatnia z dwunastu zasad Manifestu Agile mówi o retrospektywach. W myśl tej reguły zespół programistów odbywa regularne spotkania, na których analizuje efekty pracy nad projektem, myśli nad możliwymi zmianami i odpowiednio dopasowuje działania. Retrospektywa po każdej iteracji projektu pozwala na niezwykle skuteczne optymalizowanie pracy zespołu - przeprowadzona odpowiednio gwarantuje, że zebrane wnioski i opinie członków grupy przyczyniają się do coraz lepszych wyników. Rzecz w tym, że rzetelne przygotowanie i przeprowadzenie retrospektywy wcale nie jest proste i oczywiste!

W tej książce znajdziesz szereg praktycznych wskazówek, sprawdzonych praktyk i innowacji, dzięki którym sprawisz, że retrospektywy wniosą do Twojego zespołu prawdziwą wartość. Szybko się zorientujesz, że przedstawione tu techniki można stosować w dowolnym projekcie, w którym sukces zależy od zaangażowania i efektywności zespołu i gdy potrzebny jest proces ciągłego doskonalenia. W książce znalazło się sporo ciekawych informacji, dzięki którym łatwiej będzie rozpoznać i przezwyciężyć typowe problemy. Zapoznasz się z przełomowymi koncepcjami, takimi jak eksperymentowanie i uczenie się na bazie myślenia systemowego. Pozornie proste i oczywiste pomysły umożliwią Ci znakomitą poprawę wyników pracy Twojego zespołu!

W tej książce:

Spójrz wstecz, zastanów się i idź do przodu!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Improving Agile Retrospectives: Helping Teams Become More Efficient Tłumaczenie: Radosław Meryk ISBN: 978-83-283-4658-1 Authorized translation from the English language edition, entitled: IMPROVING AGILE RETROSPECTIVES: HELPING TEAMS BECOME MORE EFFICIENT; ISBN 0134678346; by Mare Loeffler; published by Pearson Edueation, Inc, publishing as Addison-Wesley Professional, Copyright © 2018 by Pearson Edueation, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Edueation, Inc.Polish language edition published by HELION S.A. Copyright © 2018. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz HELION SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz HELION SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. HELION SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/agiret Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Przedmowa Jutty Eckstein .............................................................................................................11 Przedmowa .....................................................................................................................................13 Podziękowania ...............................................................................................................................15 O autorze ........................................................................................................................................16 Rozdział 1. ABC retrospektyw .......................................................................................................17 1.1. Czym jest retrospektywa? ...............................................................................................................17 1.2. Retrospektywa sylwestrowa ............................................................................................................20 1.3. Model fazowy retrospektywy .........................................................................................................22 1.3.1. Faza 1. Ustawienie sceny ................................................................................................... 22 1.3.2. Faza 2. Sprawdzanie hipotez ............................................................................................. 25 1.3.3. Faza 3. Zbieranie danych .................................................................................................. 26 1.3.4. Faza 4. Generowanie spostrzeżeń ..................................................................................... 27 1.3.5. Faza 5. Definiowanie eksperymentów .............................................................................. 28 1.3.6. Faza 6. Zamknięcie ............................................................................................................ 29 1.4. Wybór zajęć dla każdej fazy ...........................................................................................................32 1.4.1. Książka o retrospektywach Agile ....................................................................................... 33 1.4.2. Retromat ............................................................................................................................. 33 1.4.3. Wiki ..................................................................................................................................... 34 1.4.4. Tasty Cupcakes ................................................................................................................... 34 1.4.5. Gamestorming .................................................................................................................... 34 1.5. Pierwsza Dyrektywa ........................................................................................................................35 Podsumowanie ........................................................................................................................................37 Bibliografia ...............................................................................................................................................38 Poleć książkęKup książkę 6 SPIS TREŚCI Rozdział 2. Przygotowywanie retrospektyw .................................................................................39 2.1. Przygotowania ..................................................................................................................................39 2.1.1. Jaki okres powinien być omawiany? ................................................................................. 39 2.1.2. Kto powinien wziąć udział w retrospektywie? ................................................................. 40 2.1.3. Czy mamy temat? ............................................................................................................... 41 2.2. Właściwy czas, właściwe miejsce ...................................................................................................41 2.3. Odpowiednie materiały ..................................................................................................................43 2.3.1. Odpowiednie markery ....................................................................................................... 43 2.3.2. Odpowiednie karteczki samoprzylepne ............................................................................ 44 2.3.3. Odpowiedni papier flipchart ............................................................................................. 44 2.4. Jedzenie .............................................................................................................................................45 2.5. Agenda ..............................................................................................................................................46 Podsumowanie ........................................................................................................................................48 Bibliografia ...............................................................................................................................................48 Rozdział 3. Pierwsza retrospektywa ..............................................................................................49 3.1. Przygotowania ..................................................................................................................................49 3.2. Ustawienie sceny. Porównanie do samochodów ........................................................................51 3.3. Zbieranie danych .............................................................................................................................52 3.4. Generowanie spostrzeżeń: „5 razy »dlaczego«” ...........................................................................54 3.5. Zdefiniowanie kolejnych eksperymentów: burza mózgów .......................................................55 3.6. Zamknięcie: ROTI ...........................................................................................................................56 Podsumowanie ........................................................................................................................................57 Rozdział 4. Facylitator retrospektywy ...........................................................................................59 4.1. Jak zostać dobrym facylitatorem? ..................................................................................................59 4.1.1. Szanuj różne style komunikacji ......................................................................................... 61 4.1.2. Parafrazowanie .................................................................................................................. 62 4.1.3. Wspieraj uczestników ........................................................................................................ 62 4.1.4. Ustal kolejkę ....................................................................................................................... 63 4.1.5. Zachęcaj .............................................................................................................................. 63 4.1.6. Obserwuj emocje ................................................................................................................ 64 4.1.7. Zamierzona cisza ............................................................................................................... 64 4.1.8. Słuchaj w poszukiwaniu wspólnej podstawy .................................................................... 64 4.2. Ułatwienia wizualne ........................................................................................................................65 4.2.1. Struktura wizualna 1×1 .................................................................................................... 66 4.3. Retrospektywy wizualne .................................................................................................................72 4.3.1. Łódź ..................................................................................................................................... 72 4.3.2. Karty kolekcjonerskie ......................................................................................................... 74 4.3.3. Gra Perfection ..................................................................................................................... 75 4.3.4. Analiza pola sił ................................................................................................................... 77 4.3.5. Źródła inspiracji dla wizualizacji ..................................................................................... 78 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 7 4.4. Facylitator z wewnątrz czy z zewnątrz? ........................................................................................80 4.4.1. Wskazówki dla facylitatorów wewnętrznych ................................................................... 81 4.4.2. Facylitatorzy z zewnątrz .................................................................................................... 82 4.5. Czas po retrospektywie to także czas przed retrospektywą .......................................................83 Podsumowanie ........................................................................................................................................84 Bibliografia ...............................................................................................................................................85 Rozdział 5. Od metafory do retrospektywy ...................................................................................87 5.1. Retrospektywa „orkiestra” ..............................................................................................................88 5.1.1. Ustawienie sceny ................................................................................................................ 89 5.1.2. Zbieranie danych ................................................................................................................ 90 5.1.3. Generowanie spostrzeżeń ................................................................................................... 91 5.1.4. Definiowanie eksperymentów i hipotez ............................................................................ 92 5.1.5. Zamknięcie ......................................................................................................................... 92 5.2. Retrospektywa piłkarska .................................................................................................................93 5.2.1. Przygotowania .................................................................................................................... 93 5.2.2. Ustawienie sceny ................................................................................................................ 93 5.2.3. Zbieranie danych ................................................................................................................ 94 5.2.4. Generowanie spostrzeżeń ................................................................................................... 94 5.2.5. Definiowanie eksperymentów i hipotez ............................................................................ 95 5.2.6. Zamknięcie ......................................................................................................................... 95 5.3. Retrospektywa „pociąg” ..................................................................................................................95 5.3.1. Ustawienie sceny ................................................................................................................ 95 5.3.2. Zbieranie danych ................................................................................................................ 96 5.3.3. Generowanie spostrzeżeń ................................................................................................... 97 5.3.4. Definiowanie eksperymentów i hipotez ............................................................................ 97 5.3.5. Zamknięcie ......................................................................................................................... 98 5.4. Retrospektywa kuchenna ................................................................................................................98 5.4.1. Ustawienie sceny ................................................................................................................ 98 5.4.2. Zbieranie danych ................................................................................................................ 99 5.4.3. Generowanie spostrzeżeń ................................................................................................... 99 5.4.4. Definiowanie eksperymentów i hipotez .......................................................................... 101 5.4.5. Zamknięcie ....................................................................................................................... 101 5.5. Retrospektywa „piraci” ................................................................................................................ 101 5.5.1. Ustawienie sceny .............................................................................................................. 102 5.5.2. Zbieranie danych .............................................................................................................. 103 5.5.3. Generowanie spostrzeżeń ................................................................................................. 103 5.5.4. Definiowanie eksperymentów i hipotez .......................................................................... 104 5.5.5. Zamknięcie ....................................................................................................................... 105 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 106 Bibliografia ............................................................................................................................................ 106 Poleć książkęKup książkę 8 SPIS TREŚCI Rozdział 6. Retrospektywy systemowe ........................................................................................107 6.1. Systemy ........................................................................................................................................... 108 6.1.1. Systemy statyczne i dynamiczne ..................................................................................... 109 6.1.2. Systemy skomplikowane i złożone .................................................................................. 109 6.2. Myślenie systemowe ..................................................................................................................... 111 6.2.1. Schematy pętli przyczynowych ........................................................................................ 111 6.2.2. Drzewo obecnej rzeczywistości ........................................................................................ 121 6.2.3. Ograniczenia myślenia systemowego .............................................................................. 126 6.3. Myślenie o złożoności .................................................................................................................. 127 6.3.1. Martie — model zarządzania 3.0 ................................................................................... 128 6.3.2. Model ABIDE ................................................................................................................... 130 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 133 Bibliografia ............................................................................................................................................ 134 Rozdział 7. Retrospektywy skoncentrowane na rozwiązaniach .................................................135 7.1. Podejście ukierunkowane na rozwiązania ................................................................................ 136 7.1.1. Dyskusje o problemach stwarzają problemy, dyskusje o rozwiązaniach generują rozwiązania ........................................................... 136 7.1.2. Koncentracja na lepszej przyszłości ................................................................................ 137 7.1.3. Żaden problem nie występuje cały czas. Zawsze są wyjątki, które można wykorzystać ................................................................. 137 7.1.4. Jeśli coś się sprawdza, to rób tego więcej ......................................................................... 137 7.1.5. Jeśli coś się nie sprawdza, to zrób coś inaczej ................................................................. 138 7.1.6. Małe kroki mogą prowadzić do dużych zmian .............................................................. 139 7.1.7. Akcent na mocne strony i umiejętności .......................................................................... 139 7.1.8. Zrozum i zaufaj, że każda osoba jest ekspertem w swojej własnej sytuacji ................. 140 7.1.9. Zachowaj postawę braku wiedzy .................................................................................... 140 7.1.10. Bądź cierpliwy i pewny siebie ........................................................................................ 141 7.1.11. Pierwsza Dyrektywa retrospektyw ................................................................................ 141 7.2. Retrospektywa skoncentrowana na rozwiązaniach w pięciu krokach .................................. 142 7.2.1. Otwarcie ............................................................................................................................ 142 7.2.2. Ustalanie celów ................................................................................................................. 143 7.2.3. Szukanie sensu .................................................................................................................. 146 7.2.4. Zainicjowanie działań ..................................................................................................... 147 7.2.5. Sprawdzanie wyników ..................................................................................................... 149 7.2.6. Krótka retrospektywa skoncentrowana na rozwiązaniach ........................................... 150 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 150 Bibliografia ............................................................................................................................................ 151 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 9 Rozdział 8. Retrospektywy w zespołach rozproszonych .............................................................153 8.1. Formy rozproszonych retrospektyw .......................................................................................... 153 8.1.1. Wiele rozproszonych zespołów ........................................................................................ 153 8.1.2. Zespoły z pojedynczymi zdalnymi pracownikami ......................................................... 156 8.1.3. Zespoły „porozrzucane” ................................................................................................... 157 8.2. Odpowiednie narzędzia ............................................................................................................... 158 8.2.1. Web Whiteboard .............................................................................................................. 159 8.2.2. Stormz Hangout ............................................................................................................... 159 8.2.3. Lino ................................................................................................................................... 160 8.3. Ogólne porady dotyczące prowadzenia rozproszonych retrospektyw ................................. 161 8.3.1. Zadbaj o to, aby retrospektywa trwała krótko ............................................................... 161 8.3.2. Trzymaj się ram czasowych ............................................................................................. 161 8.3.3. Ustal kolejność zabierania głosu ..................................................................................... 161 8.3.4. Przygotuj uczestników ..................................................................................................... 161 8.3.5. Skutecznie wykorzystuj narzędzia komunikacyjne ....................................................... 162 8.3.6. Organizuj regularne spotkania ....................................................................................... 162 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 162 Bibliografia ............................................................................................................................................ 163 Rozdział 9. Inne podejścia ...........................................................................................................165 9.1. Retrospektywa pracy .................................................................................................................... 165 9.1.1. Ustawienie sceny .............................................................................................................. 165 9.1.2. Zbieranie danych .............................................................................................................. 166 9.1.3. Faza robocza ..................................................................................................................... 166 9.1.4. Doświadczenia .................................................................................................................. 166 9.2. Retrospektywa ciasteczek z wróżbą ............................................................................................ 167 9.3. Mocne pytania ............................................................................................................................... 168 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 170 Bibliografia ............................................................................................................................................ 170 Rozdział 10. Typowe problemy i pułapki ....................................................................................171 10.1. Słabe przygotowanie ................................................................................................................... 171 10.2. Dużo dyskusji, ale bez rezultatów ............................................................................................ 172 10.2.1. Sprzeczne opinie ............................................................................................................ 172 10.2.2. Niezdecydowanie .......................................................................................................... 173 10.2.3. Brak wyraźnych ram czasowych .................................................................................. 173 10.3. Za dużo wyników ........................................................................................................................ 174 10.4. Brak zainteresowania (dalszym) doskonaleniem ................................................................... 175 10.4.1. Ulepszenia nigdy nie zostały wdrożone ....................................................................... 175 10.4.2. Usprawnienia nie przyniosły efektu ............................................................................ 176 10.4.3. Zespół nie miał dość czasu na wprowadzenie usprawnień ........................................ 176 Poleć książkęKup książkę 10 SPIS TREŚCI 10.5. Koncentracja na negatywach .................................................................................................... 177 10.6. Koncentracja na tematach „materialnych” ............................................................................. 177 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 179 Bibliografia ............................................................................................................................................ 179 Rozdział 11. Zarządzanie zmianami ...........................................................................................181 11.1. Zwinne zarządzanie zmianami ................................................................................................. 181 11.2. Rozpoczęcie procesów zmian ................................................................................................... 182 11.2.1. Ustawienie sceny ........................................................................................................... 182 11.2.2. Zbieranie danych .......................................................................................................... 184 11.2.3. Generowanie spostrzeżeń ............................................................................................. 185 11.2.4. Następne eksperymenty ................................................................................................ 185 11.2.5. Zamknięcie .................................................................................................................... 187 11.3. Procesy towarzyszące zmianom ............................................................................................... 187 11.3.1. Ustawienie sceny ........................................................................................................... 187 11.3.2. Sprawdzanie hipotez ..................................................................................................... 187 11.3.3. Zbieranie danych .......................................................................................................... 188 11.3.4. Generowanie spostrzeżeń ............................................................................................. 188 11.3.5. Definiowanie kolejnych eksperymentów ..................................................................... 188 11.3.6. Zamknięcie .................................................................................................................... 190 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 190 Bibliografia ............................................................................................................................................ 191 Skorowidz .............................................................................................................................................. 193 Poleć książkęKup książkę Rozdział 1 ABC retrospektyw Głównym celem tego rozdziału jest wprowadzenie w tematykę retrospektyw. Opowiem w nim, jak korzystać z retrospektyw w kontekście rodziny, zaprezentuję model fazowy oraz przekażę wskazówki na temat tego, jak ożywić poszczególne fazy. Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik będzie miał podstawy do rozpoczęcia swojej pierwszej retrospektywy. Zatem zaczynajmy. 1.1. Czym jest retrospektywa? Ogólnie rzecz biorąc, retrospektywa (łac. retrospectare — spojrzenie wstecz) jest przeglądem, analizą przeszłości. Kiedy kładziesz się spać, a wydarzenia dnia przemykają Ci przez myśl, to jest to Twoja osobista retrospektywa. Kiedy rodzina siada przy kolacji i opowiada, jak minął dzień — dzieci mówią o szkole, a rodzice o swoich doświadczeniach — to również jest retro- spektywa. Spojrzenie wstecz na dzieła życia artysty, autora lub reżysera jest także retrospekty- wą. W ramach niej rozgrywają się różne wydarzenia, na których pokazywane są prace artysty. Wszystkie ważne utwory są zebrane w jednym miejscu, aby można było uzyskać pełny obraz jego twórczości. Dzięki temu można uzyskać dobre ogólne wrażenie, a jednocześnie porówny- wać i kontrastować różne dzieła. Byłoby to niemożliwe, gdyby był dostęp tylko do jednej pracy. Tylko ogólne wrażenie daje możliwość, by spojrzeć całościowo i zacząć spekulować o tym, dla- czego artysta zrobił jedno, a nie zrobił czegoś innego. Kolejny rodzaj retrospektyw odbywa się w telewizji, zazwyczaj pod koniec każdego roku, w formie programu poświęconego przeglądowi roku. W takich programach różni nadawcy konkurują o zaproszenie najzabawniejszych, najpiękniejszych lub najbardziej znanych osób. Priorytetem jest w tym przypadku rozrywka i nie wywiera się zbyt dużego nacisku na zapre- zentowanie pełnego obrazu. Programy przeglądu roku są zatem raczej niejednolite i nie nadają się do wyciągania wniosków lub analizowania powiązań pomiędzy różnymi wydarzeniami. Kiedy mówię o retrospektywach w tej książce, mam na myśli coś innego. Retrospektywy, które omawiam, także obejmują spoglądanie w przeszłość, ale to dopiero pierwszy krok. O wiele ważniejsze jest zdobywanie wiedzy i wyciąganie wniosków na podstawie tej aktywności. Poleć książkęKup książkę 18 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW Ta wiedza i wnioski pomagają nam w czerpaniu mądrości z przeszłości i pozwalają odpowiednio się dostosować. Możemy uczyć się zarówno z sukcesów, jak i porażek. To, co robimy dobrze, czę- sto możemy robić jeszcze lepiej. Można to porównać do ewolucji: organy, które się nie spraw- dziły, zanikają, ale wszystko, co przyczynia się do przetrwania gatunku, jest zachowane i dalej się rozwija. Ostatecznie każda z tych adaptacji jest niczym innym, jak eksperymentem, ponieważ nigdy nie wiadomo na pewno, jaki będzie wynik. W najlepszym przypadku eksperymenty prowadzą do poprawy bieżącej sytuacji. Czasami tylko pogarszają sprawę. Wtedy trzeba prze- prowadzić analizę podczas kolejnej retrospektywy. Każda retrospektywa jest prowadzona przez facylitatora, którego zadaniem jest dbanie o to, aby zespół osiągnął wyznaczony cel. Facylitator pomaga zespołom w opracowaniu praktycz- nych wyników, które staną się podstawą przyszłego sukcesu. Nie jest on uczestnikiem retro- spektywy (chociaż w małych zespołach nie zawsze jest to osiągalne). Obserwuje proces, ale nie jest aktywnie zaangażowany we wdrażanie rozwiązań. Nie da się przeprowadzić udanej retro- spektywy bez dobrego facylitatora. Tego rodzaju retrospektywa została po raz pierwszy opisana przez Normana Kertha w jego książce Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews [1]: Retrospektywa to rytuał zbierania się społeczności na końcu projektu w celu dokonania prze- glądu wydarzeń i wyciągnięcia wniosków z tego doświadczenia. Nikt nie zna kompletnego obrazu projektu. Każdy członek zespołu zna fragment historii. Zwyczaj retrospektyw to kolek- tywne opowiadanie historii i wydobywanie doświadczenia w celu budowania wspólnej wiedzy. W swojej książce Kerth wyjaśnia, czym retrospektywy różnią się od tak zwanych „analiz post mortem” oraz spotkań typu „zdobyte doświadczenia” (ang. lessons learned). Główna róż- nica polega na tym, że retrospektywy koncentrują się na pozytywnych działaniach w przyszło- ści i wykorzystują je w roli katalizatorów zmian. Nie reprezentują one końca projektu, ale ka- mienie milowe w procesie ciągłego doskonalenia. W 2001 roku kilka osób spotkało się w schronisku narciarskim w celu napisania manifestu dla zwinnego rozwoju oprogramowania [2]. Podstawą tego manifestu są cztery pary wartości i dwanaście zasad. Ostatnia z tych zasad jest doskonałym opisem tego, co dzieje się podczas retrospektywy: W regularnych odstępach czasu zespół zastanawia się, jak stać się bardziej skutecznym, a na- stępnie odpowiednio dostraja i koryguje swoje zachowanie. Ten manifest jest jednym z głównych powodów, dla których społeczność Agile szczególnie entuzjastycznie włącza retrospektywy do swojego procesu pracy. Ci ludzie zdali sobie sprawę, że nie trzeba czekać do końca projektu, aby czerpać wiedzę z tego, co się wydarzyło, oraz wprowadzać odpowiednie zmiany. Zamiast tego retrospektywy są organizowane po każdej ite- racji — czyli po pewnym okresie. Ten okres nie powinien być dłuższy niż jeden miesiąc. W przeciwnym razie ryzykujemy nadmierne wydłużenie cyklu zbierania opinii. Poleć książkęKup książkę 1.1. CZYM JEST RETROSPEKTYWA? 19 Czym jest iteracja? Słowo iteracja pochodzi od łacińskiego iterare, co oznacza „powtarzać”. Iteracje są stosowane w wielu obszarach, w których problemy są rozwiązywane krok po kroku. W informatyce iteracja jest nazwą procesu podejmowania różnych kroków, aż do osiągnięcia pożądanego warunku (na przykład w przypadku pętli FOR). W metodyce Scrum iteracja jest nazywana „sprintem”. W tej książce używam terminu iteracja do opisania procesu prowadzenia projektu w czy- telnie zdefiniowanych, krótkich, powtarzalnych krokach. Po każdej iteracji zatrzymujemy się, aby ustalić, czy i w jakim stopniu został zrealizowany cel projektu, oraz, w razie potrzeby, sko- rygować pierwotny plan. Celem jest ograniczenie do minimum ryzyka niepewności i niespo- dzianek. Tę samą procedurę można również stosować do zarządzania zmianami. Prowadzenie retrospektyw umożliwia stworzenie procesu ciągłego doskonalenia, w którym stale sprawdzamy, czy jesteśmy na dobrej drodze, a także daje możliwość natychmiastowego interweniowania i dokonywania niezbędnych zmian. Dzięki zaplanowaniu dedykowanego cza- su na refleksję, dajemy sobie możliwość rozwiązywania problemów natychmiast, zamiast cze- kać do końca projektu. Jeśli retrospektywy nie zostaną przeprowadzone przed zakończeniem prac, to ryzykujemy, że przed następnym projektem zapomnimy to, czego się nauczyliśmy. Dzięki nim zyskujemy również możliwość wprowadzania usprawnień w każdej iteracji. Co dokładnie oznacza termin „zwinny” w tym kontekście? Słowo agile (dosł. zwinny) pochodzi od łacińskiego agilis, czyli rób, twórz lub działaj. Jak opisano wcześniej, ta zwinność opiera się na dwunastu zasadach Manifestu Agile [2]. Treść Manifestu Agile jest następująca: Odkrywamy lepsze sposoby tworzenia oprogramowania, tworząc je i pomagając innym. Dzięki tej pracy zidentyfikowaliśmy następujące wartości: ■ Ludzie i interakcje między nimi są ważniejsze niż procesy i narzędzia. ■ Działające oprogramowanie jest bardziej wartościowe niż obszerna dokumentacja. ■ Współpraca z klientami jest ważniejsza od negocjowania kontraktów. ■ Reagowanie na zmiany jest ważniejsze niż trzymanie się planu. Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej. Dwanaście powiązanych z tym zasad ma następującą treść: 1. Naszym najwyższym priorytetem jest zadowolenie klienta. Do osiągnięcia tego celu dążymy poprzez wczesne i ciągłe dostarczanie wartościowego oprogramowania. 2. Cenimy zmieniające się wymagania — nawet w późnej fazie projektu. W procesach Agile zmiany są wykorzystywane do zapewnienia klientom przewagi nad konkurencją. 3. Dostarczamy działające oprogramowanie często — od kilku tygodni do kilku miesięcy. Im częściej, tym lepiej. 4. Zespoły biznesowe i programiści muszą współpracować codziennie, podczas całego projektu. Poleć książkęKup książkę 20 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW 5. Projekty powinny być tworzone wokół zmotywowanych osób. Należy zapewnić im środowi- sko i potrzebne wsparcie i zaufać, że wykonają zadanie. 6. Najskuteczniejszą i najbardziej efektywną metodą przekazywania informacji wewnątrz ze- społu programistów jest bezpośrednia rozmowa. 7. Podstawową miarą postępu jest działające oprogramowanie. 8. Procesy Agile promują zrównoważony rozwój. Sponsorzy, deweloperzy i użytkownicy po- winni mieć możliwość utrzymywania stałego tempa pracy. 9. Ciągła dbałość o doskonałość techniczną i dobry projekt zwiększa zwinność. 10. Niezbędna jest prostota — sztuka minimalizowania ilości pracy, jaką trzeba wykonać. 11. Najlepsze architektury, wymagania i projekty powstają w samoorganizujących się zespołach. 12. W regularnych odstępach czasu zespół zastanawia się, jak stać się bardziej wydajnym, a na- stępnie odpowiednio dostraja i koryguje swoje zachowanie. Jak widać, niektóre zasady dotyczą bezpośrednio rozwoju oprogramowania. Jednak większość zasad można łatwo zastosować również w innych obszarach. Manifest Agile bazuje na podsta- wowej koncepcji, że żyjemy w złożonym i nieprzewidywalnym świecie. Dlatego tworzenie szcze- gółowego planu projektu na kilka lat lub nawet miesięcy nie ma sensu. Jak wie większość osób, które kiedykolwiek planowały projekt, już po bardzo krótkim czasie plan nie przypomina rzeczy- wistości. Zwinni programiści rozumieją tę sytuację i starają się zminimalizować jej wpływ, stosu- jąc krótkie cykle sprzężenia zwrotnego i ściśle współpracując z klientami. Na podstawie Manifestu Agile zostały opracowane różne frameworki i procesy. Wśród nich są XP, DSDM, Open UP i, oczywiście, Scrum, który jest obecnie najbardziej popularny. Jednocześnie pomysły dotyczące zwinnego rozwoju oprogramowania rozprzestrzeniły się również na inne dziedziny. Na przykład Stephen Denning w swojej książce The Leader’s Guide to Radical Manage- ment [3] opisuje zastosowanie pomysłów zawartych w Manifeście Agile w dziedzinie zarządzania. 1.2. Retrospektywa sylwestrowa Kilka lat temu wraz z moją rodziną zacząłem organizować wydarzenie, które stało się naszą nową tradycją. Nazywamy to retrospektywą sylwestrową. Nie tylko jest to świetna zabawa, ale pomaga również spędzić czas do północy (co jest szczególnie przydatne, gdy na północ czeka się z dziećmi). Retrospektywa sylwestrowa przebiega następująco: Na początku wszyscy siadamy razem i oglądamy kilka zdjęć oraz krótkich filmów, które zrobiliśmy w ciągu roku. Pendrive ze zdjęciami i filmami przygotowuję wcześniej. Ta faza naszej retrospektywy jest zawsze pełna zabawy i wywołuje mnóstwo śmiechu. Następnie przyglądamy się naszym postanowieniom podjętym na początku mijającego ro- ku i związanym z nimi działaniom. To ważne, ponieważ jest to jedyny sposób, aby ustalić, czy rezolucje, które podjęliśmy w poprzednim roku, przyniosły pożądany skutek. Jeśli nie, to mo- żemy zdecydować, czy temat jest nadal aktualny, i wybrać nowy sposób działania. Po przejrze- niu naszych postanowień zaczynamy wspominać wszystkie rzeczy z zeszłego roku, które szcze- gólnie zapadły nam w pamięć. Używamy trzech kategorii: Poleć książkęKup książkę 1.2. RETROSPEKTYWA SYLWESTROWA 21 ■ Co podobało mi się w tym roku? ■ Co mi się nie podobało w tym roku (lub co mnie denerwowało)? ■ Podziękowania. Pierwsza kategoria dotyczy wszystkich tych rzeczy, które były zabawne lub dawały nam szczęście — na przykład nasze rodzinne wakacje w kirgiskiej jurcie. Druga kategoria obejmuje wszystkie zdarzenia negatywne. Są to rzeczy w rodzaju „skarpetki rozrzucone po całym domu” lub „denerwujący rodzice”. Trzecia kategoria służy po prostu temu, by powiedzieć „dziękuję” żonie lub mamie, dzieciom lub rodzeństwu i tak dalej. Duże znaczenie ma połączenie wdzięcz- ności z konkretnymi przypadkami. Na przykład „Dziękuję za umożliwienie mi zabawy Twoimi postaciami z gry Skylanders” lub „Dziękuję za przygotowywanie mi kanapek każdego ranka”. Następnie jest czas na zdobywanie nowej wiedzy i wyciąganie wniosków. Każdy członek rodziny może wybrać temat, który uznaje za szczególnie ważny, a następnie te tematy są po kolei omawiane. Celem tych dyskusji jest znalezienie podstawowych przyczyn określonej sytuacji. Uważamy, że bardzo cenne jest zastosowanie przy tym metody „5 razy »dlaczego«”. Metoda „5 razy »dlaczego«” Stosowanie tej techniki zaczyna się od sformułowania pytania: „Dlaczego dzieje się x?” lub „Dla- czego x zawsze się zdarza?”. Odpowiedź stanowi podstawę do zadania następnego pytania „dla- czego”. Następnie proces powtarza się. Zagłębiamy się coraz głębiej i głębiej, aż — ostatecznie — udaje się znaleźć prawdziwą przyczynę. Zapisujemy ją na kartce papieru, ponieważ jest to podstawa do kolejnej fazy. Metoda „5 razy »dlaczego«” ma około stu lat. Została stworzona przez Sakichiego Toyodę [5], założyciela firmy Toyota, w celu rozwiązywania problemów z produkcją oraz by zapobiec ich ponownemu pojawieniu się. Następny krok polega na wykorzystaniu zidentyfikowanych przyczyn do stworzenia kon- kretnych, wymiernych postanowień na kolejny rok. W tym celu przeprowadzamy krótką burzę mózgów, aby zebrać koncepcje dotyczące poruszanych tematów. Trudno uwierzyć, jakie po- mysły przychodzą do głowy dzieciom — nawet jeśli chodzi o tematy bliższe sercu ich rodzi- ców. Każdy prezentuje swoje pomysły na każdy temat, po czym wybieramy ten z nich, który jest najbardziej obiecujący. Dokonujemy wyboru, naklejając kolorowe kropki obok pomysłów na kartkach. Ta technika nazywa się „głosowaniem kropkowym”. Każdy z nas ma trzy samo- przylepne kropki, które może przykleić tam, gdzie chce. Gdy skończymy, umieszczamy nowo wybrane postanowienia w widocznym miejscu: na naszej rodzinnej tablicy korkowej w holu. Jest to nasza bardzo widoczna lista rzeczy do zrobienia. Nie ma nic gorszego niż brak widocz- nych wyników po retrospektywie. Tablica pomaga nam obserwować nasze nowe postanowie- nia i zadbać o to, abyśmy faktycznie je stosowali. Co ważne, każde działanie łączymy z testo- walną hipotezą, którą możemy zweryfikować podczas kolejnej retrospektywy. Oczywiście retrospektywa wymaga również godnego zakończenia. W tym przypadku wy- bór jest prosty: sylwestrowe fajerwerki. Poleć książkęKup książkę 22 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW 1.3. Model fazowy retrospektywy Jeśli uważnie czytałeś poprzedni podrozdział, być może zauważyłeś, że nasza sylwestrowa re- trospektywa składała się z sześciu faz. Zilustrowano je na rysunku 1.1. Tworzą one strukturę retrospektywy i są oparte na oryginalnym modelu fazowym opisa- nym w książce Esther Derby i Diany Larsen [5]. Model, który opisuję w tej książce, jest rozwi- niętą formą modelu Derby i Larsen. Różnice polegają na tym, że wprowadziłem krok „Spraw- dzanie hipotez” oraz rozszerzyłem etap „Zdefiniowanie eksperymentów” tak, aby uwzględnić hipotezy. Powody wyjaśnię w dalszej części tej książki. W kolejnych punktach omówię szcze- gółowo sześć wymienionych faz. 1.3.1. Faza 1. Ustawienie sceny Pierwsza faza retrospektywy powinna polegać na ustawieniu sceny. Ta faza jest bardzo ważna, ponieważ każdy uczestnik retrospektywy musi być mentalnie „odebrany” z innego miejsca. Pominięcie tej fazy stwarza ryzyko, że jeden lub więcej uczestników retrospektywy będzie mentalnie nieobecnych na spotkaniu, ponieważ będą wciąż myśleć o ostatniej czynności, którą wykonywali przed rozpoczęciem spotkania. Przygotowanie podstaw służy skupieniu uwagi wszystkich uczestników i pozwala im się zaangażować. Najlepiej sprawdza się w tym celu roz- poczęcie od kilku słów powitania i podziękowanie wszystkim za uczestnictwo w spotkaniu. Następnie facylitator krótko wyjaśnia powód i cel retrospektywy oraz ramy czasowe i agendę. Agenda jest ważna, ponieważ — co oczywiste — wszyscy chcą wiedzieć, na co poświęcają czas. Rysunek 1.1. Sześć faz retrospektywy Poleć książkęKup książkę 1.3. MODEL FAZOWY RETROSPEKTYWY 23 Praktyczna wskazówka Zadbaj o to, aby w tej fazie spotkania wszyscy w pokoju mogli coś powiedzieć (krótko). Ktoś, kto milczy na tym etapie, prawdopodobnie będzie milczał również w dalszej części retrospektywy. Jednak bardzo ważne jest wysłuchanie wszystkich, ponieważ tylko wtedy można uzyskać pełny obraz sytuacji. Uczestnicy spotkania nie muszą opowiadać długich historii — wystarczy, jeśli każ- da osoba powie kilka słów. Na przykład możesz poprosić, aby każdy się przedstawił albo w kilku słowach opisał swoje oczekiwania dotyczące retrospektywy. Co ciekawe, ta prosta technika tak dobrze działa w większości przypadków, że nawet najbardziej milczący członkowie zespołów za- czynają aktywnie uczestniczyć w dyskusjach. Bardzo ważny jest również ostatni etap pierwszej fazy. Jego celem jest stworzenie atmosfery, w której można zająć się trudnymi tematami. Tylko w takiej atmosferze, w której można oma- wiać nawet nieprzyjemne rzeczy, da się dotrzeć do sedna problemów i zająć się ich prawdzi- wymi przyczynami. Co więcej, to jest podstawa udanej retrospektywy. To, co się dzieje w Vegas, zostaje w Vegas. Tworzymy tę atmosferę, ustalając zasady współpracy lub „umowę roboczą”. Niektóre ze- społy mają zdefiniowane wartości obowiązujące w ich codziennej pracy. W takim przypadku należy użyć tych wartości i po prostu przypominać o nich zespołowi. Na potrzeby retrospek- tywy może być konieczne skorygowanie kilku z nich. Te same zasady dotyczą — co oczywiste — sytuacji, w której zespół ma zdefiniowane standardy współpracy. Wiele zespołów Agile na początku współpracy tworzy tzw. kartę zespołu (ang. team charter). Czym jest karta zespołu? Karta zespołu określa wszystkie zasady pracy zespołowej, w tym zasady dotyczące komunikacji i sposobu postępowania, a także harmonogram i czas trwania regularnych spotkań. Zespoły programistyczne umieszczają w takiej karcie również listę narzędzi programistycznych, z któ- rych korzystają, oraz, ewentualnie, linki do dalszych informacji. Taka karta jest, między innymi, dobrym punktem startowym dla nowych członków zespołu. Powinien być to żywy dokument, który jest stopniowo rozwijany. Jeśli jakikolwiek członek grupy czuje, że karta powinna zostać skorygowana, to zespół omawia tę prośbę i po uzgodnieniu — wprowadza właściwe korekty. Jeśli zespół nie ustalił jeszcze zasad współpracy, to teraz jest czas, aby je zdefiniować. Dla- czego jednak te zasady są tak ważne? Oto krótki przykład. Załóżmy, że Twój kolega Janusz ma zwyczaj zabierać ze sobą laptopa na każde spotkanie. Wykorzystuje czas na tych spotkaniach, aby odpowiadać na e-maile lub surfować po internecie. Jeśli rozpoczniesz retrospektywę bez jasno ustalonych reguł, prawdopodobnie będzie robił to samo. Będzie wszystkich irytował, ale nikt nie będzie czuć się uprawniony do tego, by w imię obowiązujących zasad poprosić go o zamknięcie laptopa. Jeśli jednak zasady zostały z góry Poleć książkęKup książkę 24 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW określone, to można się na nie powołać w dowolnym momencie. Kolejną zaletą istnienia zasad współpracy jest to, że wszyscy uczestnicy spotkania są odpowiedzialni za ich przestrzeganie. Ułatwia to facylitatorowi skoncentrowanie się na faktycznym przebiegu retrospektywy. Praktyczna wskazówka Jeśli zespół nie ma jeszcze swojej karty, natychmiast po retrospektywie zaproś jego członków na warsztaty w celu jej utworzenia. Niestety, to jest faza retrospektywy, która jest najczęściej pomijana, ponieważ uczestnicy spotkania chcą zaoszczędzić czas i od razu przejść do sedna. Z moich doświadczeń wynika, że przeprowadzenie z zespołem tej fazy retrospektywy nigdy nie było stratą czasu. Jeśli zespół pracuje ze sobą od dłuższego czasu, często zajmuje to nie więcej niż pięć minut. Pięć minut, które: ■ minimalizują ryzyko, że ktoś nie będzie zabierał głosu; ■ zapewniają, że wszyscy czują, że znajdują się w bezpiecznym środowisku, w którym można pracować; ■ dają wszystkim czas na „zejście na ziemię” i pozwalają oczyścić umysły przed tym ważnym spotkaniem. Czasami może to być również pięć minut dobrej zabawy. Możesz na przykład zadać ze- społowi pytanie: „Jeśli ostatnia iteracja byłaby samochodem, to jaki byłby to samochód?”. Wystarczy jedno lub dwa słowa, aby wszyscy zaczęli mentalnie uczestniczyć w spotkaniu. Zameldowanie Technika „zameldowania” (ang. check-in) została opisana w książkach Derby i Larsen [5, str. 42]. Stosuje się ją po powitaniu uczestników i przedstawieniu celu retrospektywy. Facylitator zadaje krótkie pytanie, na które uczestnicy spotkania odpowiadają po kolei, tak szybko, jak to możliwe. Oto kilka przykładowych pytań: ■ Opowiedz, w jednym lub dwóch słowach, czego oczekujesz od tej retrospektywy. ■ Gdyby ostatnia iteracja była krajem, to jaki byłby to kraj? ■ Jakiego słowa opisującego pogodę (słońce, zachmurzenie, deszcz, burza) użyłbyś do okre- ślenia swojego obecnego nastroju? ■ Nie ma problemu, jeśli uczestnik powie „pas”. Nawet to jedno słowo wystarczy, by usłyszeć jego głos. Dla przypomnienia, przygotowanie do retrospektywy sylwestrowej polegało na oglądaniu zdjęć i filmów wykonanych w ubiegłym roku. Uwierzcie mi — to świetna zabawa! Poleć książkęKup książkę 1.3. MODEL FAZOWY RETROSPEKTYWY 25 1.3.2. Faza 2. Sprawdzanie hipotez Celem fazy „Sprawdzanie hipotez” jest przegląd hipotez stworzonych podczas ostatniej retro- spektywy. W idealnym przypadku te hipotezy powstają na podstawie wybranych eksperymentów (patrz punkt 1.3.5). Dlaczego jednak ten krok jest taki ważny? Powiedzmy, że podczas ostatniej retrospektywy omawiano problem bardzo słabej komuni- kacji z zespołem zarządzania produktem. Trudno skontaktować się z menedżerem produktu, a odpowiedzi na pytania trafiają do członków zespołu z dużym opóźnieniem. Pod koniec ostat- niej retrospektywy zdecydowałeś się na zastosowanie pewnego środka zaradczego: menedżer produktu miał być dostępny dla zespołu w określonym przedziale czasowym każdego dnia. Ten czas miał być poświęcony na uzyskanie odpowiedzi na bieżące pytania, co pozwoliłoby ograni- czyć opóźnienia do minimum. Hipoteza związana z tym eksperymentem mogła wyglądać na- stępująco: „Odpowiedzi na bieżące pytania będą udzielane w czasie nieprzekraczającym 24 go- dzin”. Byłoby to prawdziwą poprawą w stosunku do obserwowanej ostatnio sytuacji, w której zespół musiał czasami czekać na odpowiedź kilka tygodni. Po ustawieniu sceny zespół sprawdza hipotezy. Okazuje się, że eksperyment był błędem. Wygląda na to, że chociaż czas reakcji jest nieco lepszy, to wciąż jest dość odległy od wyzna- czonych 24 godzin. Zatem problem pozostaje. Z tego powodu w dalszym toku tej retrospekty- wy zespół będzie starał się wskazać przyczyny istnienia problemu, a następnie skorygować obecny eksperyment lub zdefiniować nowy. Podczas tego procesu zespół może na przykład odkryć, że z menedżerem produktu nigdy nie konsultowano nowych zmian, a jedynie infor- mowano go, że określoną zmianę należy wdrożyć. Takie postępowanie tylko go denerwowało, zamiast motywować do bliższej współpracy z zespołem. Korzystanie z hipotez umożliwia ze- społowi pracę nad określonym tematem, dopóki problem nie zostanie rozwiązany lub zmini- malizowany do akceptowalnego poziomu. Praktyczna wskazówka Jeśli którakolwiek z hipotez nie zostanie potwierdzona zgodnie z oczekiwaniami, skorzystaj z na- stępnych faz retrospektywy, aby dowiedzieć się, dlaczego tak się stało. Ten przykład pokazuje, że hipotezy są ważnym narzędziem retrospektyw. Niektóre zespoły jedynie sprawdzają, czy przedsięwzięcia wskazane na poprzedniej retrospektywie zostały fak- tycznie wykonane. Tylko nieliczne zespoły zadają sobie trud sprawdzenia, czy wykonanie tych przedsięwzięć przyniosło pożądany efekt. Jednak tylko poprzez sprawdzenie pożądanego efektu można uzyskać rzeczywistą poprawę. Z pewnością nie jest to panaceum na wszystko, ale w więk- szości przypadków jest skuteczne. Ponadto dzięki hipotezom retrospektywy nabierają znacze- nia. Pomagają one skoncentrować się na temacie. Zapobiegają prowadzeniu luźnych dyskusji, w których skacze się z tematu na temat. Poleć książkęKup książkę 26 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW 1.3.3. Faza 3. Zbieranie danych Teraz dochodzimy do faktycznego znaczenia słowa „retrospektywa” — spojrzenia wstecz. Celem fazy zbierania danych jest zgromadzenie informacji dotyczących czytelnie zdefiniowa- nego okresu w przeszłości. Może to być ostatnia iteracja (lub sprint w przypadku metodyki Scrum), okres całego projektu lub nawet ostatni dzień roboczy. Czas pomiędzy rozpatrywanym wydarzeniem a retrospektywą powinien być jak najkrótszy. Naszym głównym celem na tym etapie jest stworzenie wspólnego rozumienia okresu, który analizujesz. Bez tego wspólnego ob- razu uczestnicy mogą nie rozumieć swoich punktów widzenia i opinii, a także mogą wykazy- wać skłonność do rzutowania swoich odczuć na innych. Aby stworzyć wspólny obraz, każdy uczestnik retrospektywy może zaprezentować swoje spojrzenie na problem. Zaczynamy od zebrania twardych faktów. Może to być wszystko, co wydarzyło się w tym okresie — od spotkań i decyzji, po osobiste doświadczenia. Należy uwzględnić wszystko, co miało i ma znaczenie dla wszystkich osób w zespole. W tej fazie mogą również mieć znaczenie liczby (miary) — na przykład liczba spełnionych wymagań lub liczba zamkniętych, otwartych i nowych błędów. Im bardziej znaczący wynik, tym lepiej. Można po prostu opowiedzieć o wszystkich tych rzeczach, ale znacznie lepsze efekty daje wprowadzenie wizualizacji. Wizualizacja upraszcza rejestrowanie informacji i jest nieoceniona, zwłaszcza w przypadku dłuższych retrospektyw. Jednym z przykładów wizualizacji może być oś czasu zaprezentowana na tablicy. Za jej pomocą można zaobserwować czasowe relacje po- między zdarzeniami (patrz rysunek 1.2). Rysunek 1.2. Zbieranie danych za pomocą osi czasu Poleć książkęKup książkę 1.3. MODEL FAZOWY RETROSPEKTYWY 27 Chociaż twarde fakty są ważne, nadal są tylko częścią historii. Równie ważne są osobiste punkty widzenia w analizowanym czasie, ponieważ informują one o tym, które wydarzenia są ważniejsze, a które mniej istotne. Gromadzenie faktów i osobistych spostrzeżeń pomaga sku- pić się na kwestiach, które wywarły na zespół największy wpływ. Jednocześnie emocjonalna ja- kość tych perspektyw ujawnia również sytuacje, w których członkowie zespołu dobrze się czują. Wiedza o tym, kiedy ludzie czują się dobrze, daje możliwość częstszego tworzenia takich sytu- acji. Kolejnym powodem do omawiania kwestii emocjonalnych jest to, że choć wpływają one na energię i motywację podczas zwykłych dni roboczych, to często nie są dostrzegane. Tylko rozmowa z zespołem pozwala dowiedzieć się, co się w nim dzieje. Umożliwia roz- wiązywanie problemów, wyeliminowanie negatywów i wzmocnienie pozytywów. Definicja terminu „zespół” Kiedy używam terminu „zespół” w tej książce, mam na myśli jakąkolwiek formę zespołu w kon- tekście zawodowym. Może to być zespół programistów, zespół działu kadr lub dowolny inny. Może to być nawet drużyna w klubie sportowym. Innymi słowy, zespół to grupa ludzi pracujących ze sobą dla osiągnięcia wspólnego celu. Zanim przejdziesz do następnego kroku, poświęć czas wraz z zespołem, aby uzyskać ogólny obraz okresu, który poddajesz przeglądowi. Możesz to zrobić, prosząc każdego z członków ze- społu o zaprezentowanie swoich spostrzeżeń lub wniosków albo dając całemu zespołowi trochę czasu na zastanowienie się nad zebranymi informacjami (na przykład za pomocą osi czasu). Przypomnienie: Podczas retrospektywy sylwestrowej zbieraliśmy dane przez dzielenie wy- darzeń na trzy kategorie: ■ Co podobało mi się w tym roku? ■ Co mi się w tym roku nie podobało (lub co mnie denerwowało)? ■ Podziękowania. Każdy z nas krótko prezentuje temat, który wybraliśmy. Używając w pytaniu słów odwo- łujących się do emocji, postawiliśmy sobie cel zebrania kombinacji twardych faktów i odczuć. Doświadczenie pokazało mi, że ta faza retrospektywy powinna być bardzo często zmieniana. O jej możliwych odmianach będę wspominał w pozostałych rozdziałach tej książki. Jeśli nie możesz się doczekać, zajrzyj do podrozdziału 1.4. 1.3.4. Faza 4. Generowanie spostrzeżeń Faza generowania spostrzeżeń ma pomóc w zrozumieniu kontekstu sytuacji, a także jej możli- wych przyczyn i powiązań. Analizujemy zdarzenia zebrane w poprzedniej fazie, a następnie zadajemy sobie pytanie, dlaczego te rzeczy się wydarzyły. Szukamy poglądów na podstawowe przyczyny wydarzeń, które miały miejsce. Poleć książkęKup książkę 28 ROZDZIAŁ 1. ABC RETROSPEKTYW Oprócz fazy pierwszej, ta jest kolejną najczęściej pomijaną. Wiele zespołów opuszcza tę fa- zę i natychmiast próbuje zdefiniować przyszłe eksperymenty, bez uwzględnienia możliwych przyczyn obecnej sytuacji. Oznacza to, że zespoły te jedynie „skrobią po powierzchni”, a ich działania pozwolą tylko wyleczyć objawy, zamiast wyeliminować podstawowe przyczyny. To tak, jak używanie środków przeciwbólowych w przypadku, gdy złamałeś nogę. Ból zniknie na krótki czas, ale potem powróci, ponieważ główna przyczyna nie została wyeliminowana. To nie jest dobry pomysł, ponieważ to, co może wydawać się obiecującą ścieżką wyjścia z pro- blemu, często prowadzi Cię prosto do niego. Z drugiej strony właściwe przeprowadzenie tej fa- zy będzie solidną podstawą do fazy następnej: definiowania eksperymentów i związanych z nimi hipotez. Nie próbuj rozwiązywać wszystkich problemów naraz. Zamiast tego wybierz te, które w opinii grupy są najważniejsze. Nie da się rozwiązać wszystkich problemów w czasie jednej retrospektywy. Ta faza ma pomóc zespołowi cofnąć się o krok, by zobaczyć cały obraz i zacząć szukać głównych przyczyn. Nie ma sensu pracować nad więcej niż trzema tematami podczas kolejnej iteracji, ponieważ nie będą one jedynymi rzeczami, nad którymi zespół będzie musiał pracować. W tej fazie potrzebujemy zebrania opinii pozwalających zdefiniować rozsądne i skuteczne środki zaradcze. Jak pamiętamy, podczas naszej retrospektywy sylwestrowej każdy członek rodziny mógł wybrać temat, który jest dla niego najważniejszy i który chciałby omówić w tej fazie. Do szu- kania przyczyn problemów używamy obecnie techniki „5 razy »dlaczego«”. Kiedy nasze dzieci dorosną, zmienimy ją na inną. 1.3.5. Faza 5. Definiowanie eksperymentów Pierwsze cztery fazy stworzyły mocną podstawę dla definiowania eksperymentów. Uzyskaliśmy ogólny obraz i powszechne zrozumienie analizowanego okresu, a także wgląd w różne wyda- rzenia, które miały miejsce. W tym momencie większość członków zespołu ma już kilka pomy- słów na temat tego, co należy poprawić lub czego spróbować w następnej kolejności. Kolejnym zadaniem zespołu jest wybranie jednego lub dwóch działań i uzgodnienie sposobu ich wdro- żenia. To daje również zespołowi pewność, że będzie miał czas na wdrożenie swoich decyzji. Ostatecznie trzeba przede wszystkim wykonać codzienne zadania. Próba wprowadzenia zbyt wielu zmian naraz może prowadzić do problemów. Utrudnia również ustalenie później, które eksperymenty faktycznie przyniosły skutek. Specjalnie używam tutaj słowa „eksperymenty”. Nikt nie wie, co się stanie, jeśli czegoś spróbujesz. Chociaż możemy mieć pojęcie o tym, co może się zdarzyć (nasza hipoteza), to nikt nie może być tego pewien. Analogią do tej sytuacji jest naukowiec, który przeprowadza w labo- ratorium eksperyment w celu sprawdzenia swojej hipotezy. Dopiero na końcu uda mu się stwierdzić, czy eksperyment się powiódł. Najskuteczniejszym sposobem korzystania z tego ro- dzaju eksperymentów jest powtarzanie ich w regularnych odstępach czasu — im częściej, tym lepiej. Stwarza to bezpieczną przestrzeń: eksperyment, który idzie źle, spowoduje mniej pro- blemów, jeśli zostanie szybko zatrzymany. Pozostawienie go dłużej może jedynie spowodować większe straty. Poleć książkęKup książkę 1.3. MODEL FAZOWY RETROSPEKTYWY 29 Równie ważna jak definicja samego eksperymentu jest definicja powiązanej z nim hipotezy. Eksperymenty przeprowadzamy nie dla zabawy (przynajmniej nie wyłącznie dla zabawy), ale dlatego, że uważamy, że przyniosą efekt. Hipoteza pozwala określić zakres wyników ekspery- mentu na następnej retrospektywie, Musi zatem być sprawdzalna. Hipoteza w postaci „To do- prowadzi do mniejszej liczby błędów w oprogramowaniu” jest niejasna i trudna do ocenienia. Lepsza jej wersja brzmi: „Liczba znanych błędów w oprogramowaniu zmniejszy się do dziesięciu lub mniej”. Zawsze należy zastanowić się nad tym, w jaki sposób hipoteza będzie przetestowana. Jest to jedyny sposób na to, aby hipotezy nabrały znaczenia oraz by można było z nich skorzystać do zdefiniowania nowych eksperymentów w przypadku, gdy poprzednie okażą się nieskuteczne. Praktyczna wskazówka Wyraźnie wyjaśnij zespołowi, że każde działanie zdefiniowane w tej fazie jest niczym więcej niż tylko eksperymentem. Nikt nie może być z góry pewien, jakie będą faktyczne skutki przeprowa- dzenia takiego eksperymentu. Dobrą praktyką jest udostępnienie wszystkim wyników retrospektywy. Zespoły Agile, na przy- kła
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Agile. Retrospektywy w zarządzaniu standardami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: