Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00078 021205 17030818 na godz. na dobę w sumie
Alfabet zarządzania projektami. Wydanie II - ebook/pdf
Alfabet zarządzania projektami. Wydanie II - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1583-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Zaprojektuj sukces!

Jesteś kierownikiem projektu? Wiesz, czym to pachnie. Dostajesz do wykonania zadanie i określony czas. Masz zrobić coś wspólnie z grupą ludzi, którzy od dziś są Twoim zespołem projektowym. Te osoby często pracują w różnych działach firmy, mają odmienne kompetencje i nawyki zawodowe. Trudno im się ze sobą porozumieć. Twój projekt nie jest dla nich bynajmniej jedynym obowiązkiem. W dodatku wcale nie jesteś ich przełożonym. Jesteś (tylko i aż) szefem tego projektu. Za jego realizację odpowiadasz przed sponsorem. A problemy się piętrzą. Czujesz, że brak Ci czasu, ludzi, narzędzi...

A może wcale nie jesteś kierownikiem projektu? Może jesteś członkiem zespołu projektowego. Albo właścicielem firmy lub członkiem zarządu. W każdym razie, jak wielu z nas, zdarza Ci się pracować projektowo, bo to często najefektywniejszy model realizacji skomplikowanych zadań. I chcesz wiedzieć, jak to dobrze robić. Na szczęście istnieją skuteczne sposoby rozwiązywania problemów zwykle pojawiających się w projektach. Michał Kopczewski od kilkunastu lat obserwuje z bliska i opisuje specyfikę życia projektowego. Wnioski płynące z tych obserwacji i praktyczne rady zebrał w formie alfabetycznej układanki, którą czyta się naprawdę lekko. A jednocześnie ten świetny podręcznik zawiera praktyczną wiedzę, przydatną każdemu szefowi i członkowi projektu.
 

Michał Kopczewski — ekspert w dziedzinie zarządzania projektami i doskonalenia procesów biznesowych. Od kilkunastu lat pracuje jako konsultant, trener, prelegent i mentor kierowników projektów. Wdraża standardy zarządzania projektami w firmach i uczy menedżerów dobrych praktyk. Jest założycielem firmy Processum, specjalizującej się w doradztwie z zakresu efektywności organizacji. Wcześniej pracował m.in. w Arthur Andersen, PwC i IBM, a także współpracował z ICAN Institute (wydawcą Harvard Business Review Polska). Jest autorem książki Praktyczne lekcje zarządzania projektami (Onepress 2013). Prywatnie jest miłośnikiem nietypowych wypraw i sportów. Od biznesu odpoczywa... w biegu. Uczestniczy w biegach na orientację i maratonach. W 2003 roku, jako drugi Polak w historii, ukończył Marathon des Sables na Saharze.
 
 

Zarządzanie projektami w dzisiejszych czasach jest bardzo istotną umiejętnością. Ta książka odkrywa wiele tajników tej ważnej sztuki. Pokazuje dobre praktyki i ciekawe przykłady. Lektura Alfabetu zarządzania projektami to dobra inwestycja dla każdego menedżera.

dr Irena Eris

Co mają wspólnego założyciel startupu, konsultant i menedżer w korporacji? Wszyscy trzej powinni z sukcesem zakończyć swoje projekty. To najważniejsza umiejętność w dzisiejszym biznesie. W tym kontekście Alfabet zarządzania projektami może okazać się prawdziwym skarbem.

Dariusz Kraszewski – partner, Deloitte Consulting

Często sięgam po Alfabet..., ponieważ mnie inspiruje, a także zwraca uwagę na kluczowe aspekty zarządzania projektami, które umykają w natłoku codziennych spraw. Praktyczny i użyteczny na każdym stanowisku zarządczym.

Przemek Pohrybieniuk – dyrektor zarządzający, ACCA Polska

To nie tylko książka o projektach, ale również syntetyczny zestaw dobrych praktyk i metod na uniknięcie pułapek w zarządzaniu. Ciekawa, poparta doświadczeniami autora i trafnymi przykładami, powinna znaleźć się w biblioteczce każdej nastawionej na efektywność firmy.

Jacek Byliński – prezes zarządu, CUK Ubezpieczenia

Przeczytałem Alfabet zarządzania projektami z wielką uwagą i ciekawością. Jest on dla mnie inspiracją do działania i usprawniania organizacji, w których pracuję. Dzięki niemu nie tylko ograniczyliśmy koszty, ale również uprościliśmy procesy w naszej firmie.

Piotr Wilczyński – CFO, członek zarządu, PHZ Baltona

W tej książce znalazłem praktyczne odpowiedzi na różne wątpliwości związane z zarządzaniem projektami. Łatwy i przystępny sposób przekazu informacji sprawia, że pozycję tę czyta się z dużą przyjemnością.

Michał Mirosław Wikliński – prezes zarządu, City Parking Group

Alfabet ... bardzo przejrzyście tłumaczy zawiłości zarządzania projektami. Autor daje wiele praktycznych wskazówek, przez co inspiruje do poszukiwania własnych pomysłów na skuteczniejsze prowadzenie projektów.

Joanna Meyer – dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi, Żywiec Zdrój

Prosty i skuteczny przekaz. Sięgam po tę książkę, gdy chcę znaleźć praktyczne porady dotyczące konkretnych problemów pojawiających się w moich projektach. Nigdy się nie zawiodłem.

Marcin Łukasiewicz – dyrektor pionu inwestycji i rozwoju, Medicover
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Grafika na okładce: Elżbieta Waga Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/alzap2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-0727-8 Copyright © Michał Kopczewski 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci WST(cid:125)P ......................................................................................................9 ATMOSFERA O klimacie wokó(cid:239) projektu ...............................................................11 BIURO PROJEKTÓW O trzymaniu wielu srok za ogon ......................................................13 BIUROKRACJA O ograniczaniu zb(cid:218)dnej dokumentacji ............................................19 BURZA MÓZGÓW O pot(cid:218)dze i pu(cid:239)apkach wspólnego my(cid:258)lenia ...................................23 CEL PROJEKTU O tym, (cid:285)eby nie wybiera(cid:202) planety po odpaleniu rakiety ................27 CZAS O tym, (cid:285)e to nie tylko zmora, ale i b(cid:239)ogos(cid:239)awie(cid:241)stwo projektów ... 31 DECYZYJNO(cid:165)(cid:109) O tym, (cid:285)e projekty wymagaj(cid:200) szybkich decyzji ..............................35 EKSPERCI O wa(cid:285)nej roli tych, którzy naprawd(cid:218) wiedz(cid:200) co i jak ........................39 ENERGIA O utrzymaniu mobilizacji zespo(cid:239)u ...................................................43 ETAPY O metodzie drobnych kroków .........................................................49 FEEDBACK O komunikacji pomi(cid:218)dzy kierownikiem a zespo(cid:239)em ......................53 GENEZA O zrozumieniu powodów powo(cid:239)ania projektu ...............................57 3 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami GRZECHY ZEBRA(cid:148) O typowych uchybieniach, a nawet braku kultury .........................61 ITERACJE O tym, (cid:285)e nie zawsze projekt idzie jak po sznurku ........................69 JASNOWIDZENIE O byciu m(cid:200)drym przed szkod(cid:200) ........................................................75 JEDNOSTKA O indywidualnej roli cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u ..........................................79 KICK-OFF O znaczeniu mocnego uderzenia na pocz(cid:200)tek ................................85 KIEROWNIK PROJEKTU O zjawisku walki o zasoby ...............................................................89 KOLEJNO(cid:165)(cid:109) DZIA(cid:146)A(cid:148) O uk(cid:239)adach równoleg(cid:239)ych i szeregowych ........................................93 KOMITET I SPONSOR O parasolu nad projektem ................................................................99 KONCENTRACJA O przycinaniu ga(cid:239)(cid:218)zi .......................................................................103 KONSULTANCI O m(cid:200)drym przyjmowaniu pomocy z zewn(cid:200)trz .............................107 KOOPERACJA O wspó(cid:239)pracy ze (cid:258)wiatem zewn(cid:218)trznym .......................................117 KOREKTY O (odpowiednio) elastycznym zarz(cid:200)dzaniu projektem ...............121 KREATYWNO(cid:165)(cid:109) O wznoszeniu si(cid:218) ponad codzienno(cid:258)(cid:202) ...........................................125 LEKCJE O wyci(cid:200)ganiu wniosków i uczeniu si(cid:218) na w(cid:239)asnych b(cid:239)(cid:218)dach ........129 (cid:146)APANKA O przewadze (cid:239)owienia nad (cid:239)apank(cid:200) ................................................133 4 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci MAGNES O projektach, które przyci(cid:200)gaj(cid:200) .....................................................135 MENTOR O efektywnym uczeniu niedo(cid:258)wiadczonego kierownika projektu ........................................................................139 MIEJSCE PRACY O wp(cid:239)ywie dobrego miejsca pracy na jako(cid:258)(cid:202) efektów ....................145 MOTYWACJA O nagradzaniu wysi(cid:239)ku cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u ....................................149 NARZ(cid:125)DZIA O tym, (cid:285)e MS Project sam nie zarz(cid:200)dzi projektem .......................155 NAZWA PROJEKTU O przydatnej etykietce ...................................................................157 NIEPOKÓJ O projektach, które strasz(cid:200) ............................................................159 NOTATKI O s(cid:239)usznym ze wszech miar niedowierzaniu pami(cid:218)ci ...................161 ODPOWIEDZIALNO(cid:165)(cid:109) O dzieleniu si(cid:218) obowi(cid:200)zkami w zespole ........................................163 PERSPEKTYWA O oczekiwaniu na efekty ................................................................167 PODLEG(cid:146)O(cid:165)(cid:109) O nieszcz(cid:218)snej strukturze macierzowej ........................................169 PRIORYTETY W ORGANIZACJI O problemach wynikaj(cid:200)cych z realizacji zbyt wielu inicjatyw naraz .................................................................................171 PRODUKTY PRAC O tym, co zespó(cid:239) projektowy w(cid:239)a(cid:258)ciwie tworzy ...........................175 PROSTOTA O zaletach rozwi(cid:200)za(cid:241) nieskomplikowanych .................................177 5 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami PRZYBLI(cid:191)ENIA O stopniowym zbli(cid:285)aniu si(cid:218) do rozwi(cid:200)zania .................................181 RAPORTOWANIE O monitorowaniu post(cid:218)pów ..........................................................187 SKALA O naprawd(cid:218) du(cid:285)ych projektach, czyli programach .......................191 S(cid:146)UCHANIE O tym, (cid:285)e nikt nie ma patentu na m(cid:200)dro(cid:258)(cid:202) ...................................195 SPOTKANIA O ró(cid:285)norodno(cid:258)ci i nieuchronno(cid:258)ci spotka(cid:241) ..................................197 STANDARD ZARZ(cid:107)DZANIA PROJEKTAMI O wdro(cid:285)eniu ujednoliconych zasad w firmie ................................205 STRA(cid:191)ACY O gaszeniu po(cid:285)arów zamiast systematycznego inwestowania w przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) ....................................................................................213 STYL PRACY O organizacjach mniej lub bardziej nawyk(cid:239)ych do pracy projektowej ......................................................................................217 SZKOLENIA O efektywnej edukacji projektowej ...............................................221 SZYBKIE EFEKTY O tym, (cid:285)e pierwsze kroki ustawiaj(cid:200) zespó(cid:239) ...................................225 (cid:165)WI(cid:125)TOWANIE O tym, (cid:285)e warto podkre(cid:258)la(cid:202) ka(cid:285)dy sukces ....................................227 TYPY PROJEKTÓW O tym, jak kategoryzowa(cid:202) projekty i po co to robi(cid:202) ....................229 UBIJANIE PROJEKTÓW O umiej(cid:218)tno(cid:258)ci wycofywania si(cid:218) ....................................................233 W(cid:107)SKIE GARD(cid:146)A O „projektowstrzymywaczach” .....................................................239 6 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci WIELKO(cid:165)(cid:109) ZESPO(cid:146)U O poszukiwaniu optymalnego sk(cid:239)adu ............................................245 WIELOZADANIOWO(cid:165)(cid:109) O redukowaniu niepotrzebnych przeskoków ...............................249 WIZUALIZACJA O wyobra(cid:285)eniu sobie mety ju(cid:285) na starcie ......................................255 WZÓR O zakasanych r(cid:218)kawach kierownika ..............................................259 ZAANGA(cid:191)OWANY ZARZ(cid:107)D O przyk(cid:239)adzie id(cid:200)cym z samej góry ...............................................263 ZAKO(cid:148)CZENIE PROJEKTU O wbiciu flagi na szczycie ..............................................................269 ZAKRES PRAC O zakre(cid:258)leniu nieprzekraczalnych ram ..........................................273 BIBLIOGRAFIA .................................................................................277 7 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami 8 Kup książkęPoleć książkę BURZA MÓZGÓW BURZA MÓZGÓW O pot(cid:218)dze i pu(cid:239)apkach wspólnego my(cid:258)lenia W projekcie zazwyczaj rozwi(cid:200)zuje si(cid:218) problemy trudne i niety- powe. Grupa osób o rozmaitej wiedzy i odmiennym do(cid:258)wiadcze- niu zawsze lepiej da sobie rad(cid:218) z rozpracowaniem takich tematów ni(cid:285) pojedyncza osoba. Pod warunkiem wszak(cid:285)e odpowiedniego zorganizowania wspó(cid:239)pracy. Bardzo popularn(cid:200) metod(cid:200) zespo(cid:239)owego wypracowywania rozwi(cid:200)za(cid:241) jest tzw. burza mózgów. Ta metoda, stosowana w psychologii i edukacji, przenikn(cid:218)(cid:239)a do biznesu i sta(cid:239)a si(cid:218) równie(cid:285) jedn(cid:200) ze standardowych technik pracy w projektach. Polega na swobodnym zg(cid:239)aszaniu pomys(cid:239)ów przez wszystkich uczestników (cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) pierwsza), a nast(cid:218)pnie na analizie zg(cid:239)oszonych pomys(cid:239)ów i wyborze najsensowniejszych rozwi(cid:200)za(cid:241) (cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) druga). Metoda jest niby dobrze znana, ale kierownik projektu powinien zawsze przypomina(cid:202) uczestnikom o regu(cid:239)ach gry. A te s(cid:200) z grub- sza nast(cid:218)puj(cid:200)ce: 1. Ka(cid:285)dy mo(cid:285)e swobodnie zg(cid:239)osi(cid:202) dowoln(cid:200) liczb(cid:218) pomys(cid:239)ów. 2. Im wi(cid:218)cej pomys(cid:239)ów, tym lepiej. 3. Pomys(cid:239)y mog(cid:200) by(cid:202) nawet najbardziej niedorzeczne. 4. Pomys(cid:239)y nie mog(cid:200) by(cid:202) krytykowane przez pozosta(cid:239)ych uczestników — ka(cid:285)dy pomys(cid:239) jest dobry. 5. Wszystkie pomys(cid:239)y s(cid:200) notowane na tablicy — w formie wspólnego zbioru. 23 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami Prowadz(cid:200)cy (np. kierownik projektu) musi umie(cid:202) odpowiednio przeprowadzi(cid:202) tak(cid:200) sesj(cid:218). Przede wszystkim istotne jest u(cid:258)wia- domienie wszystkim, (cid:285)e „nie ma g(cid:239)upich pomys(cid:239)ów” i wszystko wolno powiedzie(cid:202). Grupa zazwyczaj na pocz(cid:200)tku bywa pow(cid:258)ci(cid:200)- gliwa. Im mniej znaj(cid:200) si(cid:218) uczestnicy burzy mózgów, tym trudniej namówi(cid:202) ich na odrobin(cid:218) szale(cid:241)stwa. Tymczasem ca(cid:239)a korzy(cid:258)(cid:202) z burzy mózgów bierze si(cid:218) w(cid:239)a(cid:258)nie ze swobodnego kreowania kon- cepcji. Czasem z pozornie najbardziej szalonego lub (cid:258)miesznego pomys(cid:239)u rodzi si(cid:218) nieoczekiwanie prze(cid:239)omowy i ca(cid:239)kiem realny koncept. Uczestnicy odruchowo b(cid:218)d(cid:200) komentowa(cid:202) lub krytykowa(cid:202) pomy- s(cid:239)y innych. Tak si(cid:218) na pocz(cid:200)tku dzieje zawsze. Trudno zapanowa(cid:202) nad tym, jak(cid:285)e rozpowszechnionym, odruchem. Prowadz(cid:200)cy powi- nien wi(cid:218)c od razu reagowa(cid:202) i przypomina(cid:202) o ca(cid:239)kowitym zakazie krytyki, która mo(cid:285)e sp(cid:239)oszy(cid:202) niektórych i ograniczy(cid:202) zbiór wyge- nerowanych pomys(cid:239)ów ze szkod(cid:200) dla ca(cid:239)ego (cid:202)wiczenia. Gdy inwencja si(cid:218) ko(cid:241)czy i grupie powoli wyczerpuj(cid:200) si(cid:218) pomy- s(cid:239)y, to znak, (cid:285)e czas sko(cid:241)czy(cid:202) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) pierwsz(cid:200) i przej(cid:258)(cid:202) do wspól- nej analizy. Dopiero teraz dopuszczalne s(cid:200) wszelkie komentarze i oceny. Rozpoczyna si(cid:218) zbiorowa dyskusja, która ma doprowadzi(cid:202) do wspólnego wy(cid:239)onienia najbardziej obiecuj(cid:200)cych rozwi(cid:200)za(cid:241). Burza mózgów to tylko pozornie chaotyczny sposób pracy. Pro- wadz(cid:200)cy musi dodatkowo wprowadzi(cid:202) — oprócz wy(cid:285)ej wymienio- nych regu(cid:239) gry — pewne dobre obyczaje, np. zakaz przekrzykiwa- nia si(cid:218) (tylko prowadz(cid:200)cy udziela g(cid:239)osu) czy wy(cid:239)(cid:200)czenie telefonów komórkowych. Grupie jest potrzebne oderwanie si(cid:218) od co- dzienno(cid:258)ci, aby g(cid:239)owy nie by(cid:239)y zaj(cid:218)te innymi sprawami. Dlatego w powa(cid:285)niejszych sprawach burze mózgów organizowane s(cid:200) w spe- cjalnych miejscach. Zespó(cid:239) mo(cid:285)e wyjecha(cid:202) za miasto i w wynaj(cid:218)tej sali hotelowej poszuka(cid:202) spokoju i natchnienia. W niektórych fir- mach mo(cid:285)na skorzysta(cid:202) ze specjalnie przygotowanych pomiesz- cze(cid:241), które sprzyjaj(cid:200) swobodnej pracy zespo(cid:239)owej— bez koniecz- no(cid:258)ci wyjazdów. Jednym z bardziej znanych przyk(cid:239)adów biura, 24 Kup książkęPoleć książkę BURZA MÓZGÓW które sprzyja kreatywno(cid:258)ci, jest Googleplex, czyli g(cid:239)ówna siedziba firmy Google w Mountain View w Kalifornii. Burza mózgów to jednak tylko jedna z technik wypracowywania rozwi(cid:200)za(cid:241). Warto pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e nie zawsze optymalna. Aby upora(cid:202) si(cid:218) z niektórymi problemami, czasami potrzeba wy(cid:239)(cid:200)cznie eksper- tów. Je(cid:258)li szukamy nazwy dla nowego produktu, to burza mózgów b(cid:218)dzie (cid:258)wietnie si(cid:218) do tego nadawa(cid:202). Je(cid:258)li natomiast zastanawiamy si(cid:218) nad wyborem odpowiednio wytrzyma(cid:239)ego materia(cid:239)u, z którego b(cid:218)dzie ten produkt wykonany, to grupa mo(cid:285)e nie dysponowa(cid:202) stosown(cid:200) wiedz(cid:200), by burza mózgów przynios(cid:239)a jakikolwiek sen- sowny efekt. Tu przydadz(cid:200) si(cid:218) raczej konkretne testy w labo- ratorium. Do(cid:258)wiadczony prowadz(cid:200)cy musi pami(cid:218)ta(cid:202) o jeszcze jednym zjawi- sku: syndromie grupowego my(cid:258)lenia. Uczestnicy wpadaj(cid:200) w pu- (cid:239)apk(cid:218) postrzegania zespo(cid:239)u jako nieomylnego. Zaczynaj(cid:200) si(cid:218) bez- wiednie zgadza(cid:202) ze zdaniem wi(cid:218)kszo(cid:258)ci i stosowa(cid:202) autocenzur(cid:218) wzgl(cid:218)dem w(cid:239)asnych przemy(cid:258)le(cid:241), je(cid:258)li te s(cid:200) sprzeczne ze zdaniem ogó(cid:239)u. Pojedyncze osoby, które s(cid:200) (cid:258)wiadome swojego odr(cid:218)bnego zdania, mog(cid:200) po prostu unika(cid:202) bycia kontrowersyjnymi. Du(cid:285)o jest przytakiwania, nikt nie zg(cid:239)asza w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci. W takich warunkach grupa dryfuje w jedn(cid:200) stron(cid:218), nie zawsze s(cid:239)uszn(cid:200). Koncepcje nie- popularne (a przecie(cid:285) mo(cid:285)e s(cid:239)uszne) mog(cid:200) po prostu nie ujrze(cid:202) (cid:258)wiat(cid:239)a dziennego. Rol(cid:200) osoby prowadz(cid:200)cej jest aktywne zach(cid:218)ca- nie do spojrzenia z ró(cid:285)nych stron i otwartego zg(cid:239)aszania wszel- kich tez, nawet pozornie niepopularnych. Burza mózgów, je(cid:258)li jest dobrze prowadzona, dzi(cid:218)ki zasadzie niekrytykowania pomys(cid:239)ów daje ka(cid:285)demu równe szanse wypowiedzi i gwarancj(cid:218) nietykalno(cid:258)ci. Mniejsze jest przez to ryzyko zdominowania dyskusji przez naj- g(cid:239)o(cid:258)niejszych. ZOBACZ TAK(cid:191)E: KREATYWNO(cid:165)(cid:109) 25 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami 26 Kup książkęPoleć książkę CEL PROJEKTU CEL PROJEKTU O tym, (cid:285)eby nie wybiera(cid:202) planety po odpaleniu rakiety W wielu projektach cel jest jasny i oczywisty. Czy wyprawa wspi- naczy na szczyt K2 ma jakie(cid:258) w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci co do celu przedsi(cid:218)wzi(cid:218)- cia? Czy mo(cid:285)na zastanawia(cid:202) si(cid:218) nad celem prac dla zespo(cid:239)u staraj(cid:200)- cego si(cid:218) o przyznanie naszemu krajowi organizacji Mistrzostw Europy w Pi(cid:239)ce No(cid:285)nej? Bezdyskusyjny i inspiruj(cid:200)cy cel to nie- zb(cid:218)dne paliwo dla zespo(cid:239)u projektowego. W organizacjach biznesowych nie zawsze cel jest tak (cid:239)atwy do okre(cid:258)lenia. Zdarza si(cid:218), (cid:285)e powo(cid:239)uje si(cid:218) projekt, który z pocz(cid:200)tku otrzymuje tylko ogólne wytyczne. Dla przyk(cid:239)adu: wypracowanie lepszych procedur obs(cid:239)ugi klienta. Ale co to znaczy „lepszych”? Mo(cid:285)e ta(cid:241)szych? Krócej trwaj(cid:200)cych? Bardziej satysfakcjonuj(cid:200)cych dla klienta? Albo projekt powo(cid:239)ywany dla poprawy wewn(cid:218)trznej komunikacji w firmie. No dobrze, ale czy taki zespó(cid:239) ma zapropo- nowa(cid:202) rozwi(cid:200)zania, czy równie(cid:285) je wdro(cid:285)y(cid:202)? Czy ma wej(cid:258)(cid:202) w kom- petencje innych stanowisk (dyrektora zasobów ludzkich, specja- listy PR), czy nie? Jak zmierzymy t(cid:218) popraw(cid:218) i kiedy uznamy, (cid:285)e projekt osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:239) sukces i spe(cid:239)ni(cid:239) pok(cid:239)adane w nim nadzieje? Od pocz(cid:200)tku trzeba wiedzie(cid:202), jaki jest cel projektu. Czarno na bia(cid:239)ym. Dobrym testem jest próba wyobra(cid:285)enia sobie z góry spo- tkania ko(cid:241)cz(cid:200)cego projekt i ostatecznej prezentacji dla zarz(cid:200)du. Je(cid:258)li rozumiemy, co b(cid:218)dzie tym ko(cid:241)cowym akordem, z czego zostanie rozliczony kierownik i ca(cid:239)y zespó(cid:239), to znaczy, (cid:285)e rozu- miemy cel stawiany przed projektem. Je(cid:258)li wahamy si(cid:218), to z(cid:239)y znak. 27 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami Lepiej nie rozpoczyna(cid:202) prac, zanim sponsor, kierownik i zespó(cid:239) projektowy nie uzgodni(cid:200) celu. By(cid:239)oby to zbyt ryzykowne. Mówimy tu o tak wy(cid:258)wiechtanym terminie, jak „zarz(cid:200)dzanie ocze- kiwaniami”. Kierownik projektu powinien dobitnie i — je(cid:258)li trzeba — nawet wielokrotnie uzgadnia(cid:202) ze sponsorem wspólne rozumienie, do czego d(cid:200)(cid:285)(cid:200). Doskona(cid:239)ym (cid:202)wiczeniem praktycznym jest spisanie celu projektu na papierze. Nic tak nie otrze(cid:283)wia i nie precyzuje my(cid:258)li, jak przeczytanie na g(cid:239)os w(cid:239)asnor(cid:218)cznie napisanego tekstu. Cel, rzecz jasna, powinien by(cid:202) „SMART” (z angielskiego: S — Spe- cific, M — Measurable, A — Attainable, R — Realistic, T — Timely), czyli odpowiednio: sprecyzowany, mierzalny, osi(cid:200)galny, realistyczny i okre(cid:258)lony w czasie. Spójrzmy na typowy przyk(cid:239)ad: (cid:120) Cel projektu: „Osi(cid:200)gni(cid:218)cie wyra(cid:283)nej poprawy skuteczno(cid:258)ci zespo(cid:239)ów sprzeda(cid:285)owych”. Niezbyt sprecyzowany — co to znaczy „wyra(cid:283)na poprawa” i co mia(cid:239)oby si(cid:218) poprawi(cid:202)? Raczej trudny do zmierzenia — jak(cid:200) miar(cid:218) przy(cid:239)o(cid:285)ymy przed projektem i po jego zako(cid:241)czeniu, (cid:285)eby oceni(cid:202) skuteczno(cid:258)(cid:202)? Nie sprecyzowano tak(cid:285)e czasu, w jakim chcieliby- (cid:258)my widzie(cid:202) pozytywne zmiany. Jak mo(cid:285)na lepiej? (cid:120) Cel projektu: „Podniesienie w ci(cid:200)gu 6 miesi(cid:218)cy o 15 liczby nowych klientów pozyskiwanych (cid:258)rednio w miesi(cid:200)cu przez wszystkich sprzedawców naszej firmy”. Ju(cid:285) chyba wiadomo, z czego zespó(cid:239) zostanie rozliczony, prawda? Starym dobrym zwyczajem jest tak(cid:285)e za(cid:239)o(cid:285)enie tzw. karty pro- jektu. To co(cid:258) w rodzaju dokumentu za(cid:239)o(cid:285)ycielskiego, definiuj(cid:200)- cego podstawowe parametry projektu. Mo(cid:285)e wyda si(cid:218) to archaiczne, ale wydrukowanie takiej karty i podpisanie z jednej strony przez kierownika projektu, a z drugiej — przez sponsora daje gwarancj(cid:218) 28 Kup książkęPoleć książkę CEL PROJEKTU uzgodnienia jednakowego podej(cid:258)cia do kwestii oczekiwa(cid:241). Prze- ciwnicy biurokracji nie powinni tu zbytnio oponowa(cid:202). Dobra karta projektu mie(cid:258)ci si(cid:218) na jednej stronie, a zaoszcz(cid:218)dzenie sobie tego (cid:202)wiczenia mo(cid:285)e pó(cid:283)niej si(cid:218) zem(cid:258)ci(cid:202). Karta projektu zawiera przyk(cid:239)adowo takie dane, jak: (cid:120) nazwa projektu, (cid:120) cel projektu, (cid:120) zadania zespo(cid:239)u projektowego, (cid:120) oczekiwane wyniki prac (produkty), (cid:120) terminy realizacji (oraz tzw. kamienie milowe po drodze), (cid:120) nazwiska: sponsora, kierownika i cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u. Definiuj(cid:200)c cel projektu, sponsor powinien dodatkowo zadba(cid:202) o pokazanie szerszego kontekstu biznesowego. „Po co my to w ogóle robimy?!” — je(cid:258)li taka w(cid:200)tpliwo(cid:258)(cid:202) opada cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u w trakcie prac, to znaczy, (cid:285)e zabrak(cid:239)o dobrego przygotowania zespo(cid:239)u na starcie. Wszyscy musz(cid:200) od pocz(cid:200)tku wiedzie(cid:202), (cid:285)e pro- jekt jest elementem realizacji strategii firmy albo chocia(cid:285)by odpo- wiedzi(cid:200) na zmieniaj(cid:200)c(cid:200) si(cid:218) sytuacj(cid:218) rynkow(cid:200). Na pierwszym spo- tkaniu zespo(cid:239)u projektowego (kick-off) nie mo(cid:285)e zabrakn(cid:200)(cid:202) czasu na krótk(cid:200) opowie(cid:258)(cid:202) cz(cid:239)onka zarz(cid:200)du, prezesa lub sponsora projektu, która u(cid:258)wiadomi miejsce projektu w szerszym obrazie strategicz- nych dzia(cid:239)a(cid:241) firmy. Wró(cid:202)my do powy(cid:285)szego hipotetycznego przyk(cid:239)adu. Oto jak spon- sor mo(cid:285)e t(cid:239)umaczy(cid:202) genez(cid:218) powo(cid:239)ania projektu: „Dlaczego chcemy zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) popraw(cid:200) efektywno(cid:258)ci pracy naszych zespo(cid:239)ów sprzeda- (cid:285)owych i w ci(cid:200)gu pó(cid:239) roku zwi(cid:218)kszy(cid:202) o 15 (cid:258)rednio liczb(cid:218) nowo pozyskiwanych klientów? Otó(cid:285) przypomnijcie sobie ostatnio opu- blikowany raport agencji badania rynku Closer Look, z której wynika, (cid:285)e po raz pierwszy od czterech lat nasza firma zanotowa(cid:239)a spadek udzia(cid:239)u w rynku z 26 do 24 . Walczymy o pozycj(cid:218) lidera, a na razie jeste(cid:258)my wci(cid:200)(cid:285) drudzy. Nasz g(cid:239)ówny konkurent w tym samym badaniu umocni(cid:239) swój udzia(cid:239) w rynku z 29 do 31 . 29 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami Dystans si(cid:218) zwi(cid:218)kszy(cid:239), wi(cid:218)c dzia(cid:239)a(cid:202) musimy szybko. Do ko(cid:241)ca przysz(cid:239)ego roku zamierzamy obj(cid:200)(cid:202) pozycj(cid:218) nr 1. Zarz(cid:200)d zidenty- fikowa(cid:239) trzy g(cid:239)ówne kierunki dzia(cid:239)a(cid:241), które b(cid:218)dziemy realizowa(cid:202) równolegle. Poprawa skuteczno(cid:258)ci si(cid:239) sprzeda(cid:285)y to w(cid:239)a(cid:258)nie jeden z tych kierunków. Oprócz tego uruchamiamy dwie pozosta(cid:239)e ini- cjatywy strategiczne: doko(cid:241)czenie opracowywania naszego nowego produktu X i wprowadzenie go na rynek w ci(cid:200)gu o(cid:258)miu miesi(cid:218)cy oraz zaoferowanie nowatorskiego podej(cid:258)cia do obs(cid:239)ugi posprze- da(cid:285)nej. Tymi dwoma inicjatywami zajmuj(cid:200) si(cid:218) podobne zespo(cid:239)y do waszego — prace b(cid:218)d(cid:200) si(cid:218) toczy(cid:202) w tym samym czasie. O post(cid:218)- pach ka(cid:285)dego z trzech zespo(cid:239)ów b(cid:218)dziemy co dwa miesi(cid:200)ce infor- mowa(cid:202) ca(cid:239)(cid:200) firm(cid:218)...”. Maj(cid:200)c tak nakre(cid:258)lony obraz, cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u czuj(cid:200) si(cid:218) nie tylko poinformowani, ale tak(cid:285)e docenieni. Oto cz(cid:239)onek zarz(cid:200)du (spon- sor) podzieli(cid:239) si(cid:218) z nimi informacj(cid:200) o strategicznych krokach, które przedsi(cid:218)wzi(cid:218)to. Opowiedzia(cid:239) o generalnym celu, na który pracuj(cid:200) wszystkie trzy zespo(cid:239)y. No i obdarzy(cid:239) zaufaniem, bo efekt prac pomo(cid:285)e w obj(cid:218)ciu przez firm(cid:218) wymarzonej pozycji lidera na rynku. Cel jest jasny? Teraz dopiero mo(cid:285)na rusza(cid:202) z pracami projekto- wymi. Przecie(cid:285) start rakiety nie jest mo(cid:285)liwy bez uprzedniego wyboru celu — Wenus czy Mars? Gdzie kierujemy swoje badania kosmiczne? Odpalmy, a potem sobie doprecyzujemy... Prawda, (cid:285)e brzmi absurdalnie? A jednak przypominam sobie projekty, które rusza(cid:239)y z niedoprecyzowanym celem. ZOBACZ TAK(cid:191)E: GENEZA, PRODUKTY PRAC, UBIJANIE PROJEKTÓW 30 Kup książkęPoleć książkę CZAS CZAS O tym, (cid:285)e to nie tylko zmora, ale i b(cid:239)ogos(cid:239)awie(cid:241)stwo projektów Zawsze mamy w projekcie za ma(cid:239)o czasu. Ale te(cid:285) ograniczenia cza- sowe s(cid:200) wyj(cid:200)tkowo mobilizuj(cid:200)ce. Projekty dlatego w(cid:239)a(cid:258)nie przy- nosz(cid:200) dobre rezultaty, (cid:285)e pracownicy zmuszeni s(cid:200) do wzmo(cid:285)onej aktywno(cid:258)ci w (cid:258)ci(cid:258)le okre(cid:258)lonym czasie. Mobilizacja dzia(cid:239)a pozy- tywnie. (cid:165)wiadomo(cid:258)(cid:202) nieprzekraczalnego terminu zapobiega mar- nowaniu czasu. A nawet wi(cid:218)cej — bezwzgl(cid:218)dnie wyznaczona data potrafi zdzia(cid:239)a(cid:202) cuda. To by(cid:239) listopad. Jeden z moich klientów rozpoczyna(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)nie projekt rewolucyjnej zmiany systemu wynagradzania dla ca(cid:239)ej kadry. Z powodu rynkowego kryzysu centrala narzuci(cid:239)a drako(cid:241)ski termin: 1 stycznia system mia(cid:239) ruszy(cid:202)! Wydawa(cid:239)o si(cid:218) to do tego stopnia absurdalne, (cid:285)e na spotkaniu z kilkunastoosobowym sztabem operacyjnym spodzie- wa(cid:239)em si(cid:218) totalnego protestu. Jakie(cid:285) by(cid:239)o moje zdziwienie, gdy od jednego z dyrektorów us(cid:239)ysza(cid:239)em: „Jak ja lubi(cid:218) takie projekty, gdy jest termin i nie ma wyj(cid:258)cia”. I wcale nie ironizowa(cid:239). Potem doda(cid:239), (cid:285)e oczywi(cid:258)cie ile(cid:258) rzeczy na pocz(cid:200)tku nie dzia(cid:239)a, ale poprawia si(cid:218) je potem ju(cid:285) w biegu. Ale przynajmniej klamka zapada, nie ma odwrotu i tym sposobem sprawy tocz(cid:200) si(cid:218) do przodu. Trzeba jednak wiedzie(cid:202), w których projektach mo(cid:285)na zastosowa(cid:202) powy(cid:285)sze podej(cid:258)cie. Na pewno prowadz(cid:200)c program kosmiczny nie zdecydujemy si(cid:218) na wystrzelenie rakiety gotowej w 95 . Nie b(cid:218)dzie 31 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami szans na „poprawianie potem”. W takich przedsi(cid:218)wzi(cid:218)ciach czas nie jest najwa(cid:285)niejszym parametrem. Decyduje gotowo(cid:258)(cid:202) i bez- piecze(cid:241)stwo. Niezb(cid:218)dne jest wi(cid:218)c uko(cid:241)czenie najpierw wszyst- kich zaplanowanych dzia(cid:239)a(cid:241) i testów. Nawet kosztem przesuni(cid:218)cia terminu. W innych projektach nie musimy tak bardzo przejmowa(cid:202) si(cid:218) wszystkimi drobiazgami. Mo(cid:285)na wtedy pozwoli(cid:202) sobie na sztywne wyznaczenie terminu i nieuginanie si(cid:218). Zarz(cid:200)dy spó(cid:239)ek, chc(cid:200)c sku- tecznie zmienia(cid:202) organizacj(cid:218), potrafi(cid:200) z premedytacj(cid:200) ustala(cid:202) nie- przekraczalne daty, chocia(cid:285) wiedz(cid:200), (cid:285)e nie ze wszystkim uda si(cid:218) zd(cid:200)(cid:285)y(cid:202). Ale wtedy (cid:258)wiadomie wkalkulowuj(cid:200) takie ryzyko w swoj(cid:200) decyzj(cid:218). Gotowo(cid:258)(cid:202) w 80 bywa wystarczaj(cid:200)ca. Mo(cid:285)na wi(cid:218)c — przyk(cid:239)adowo — zakomunikowa(cid:202) dyrektorom regionalnym, (cid:285)e od pocz(cid:200)tku nast(cid:218)pnego roku zmienia si(cid:218) struktura i centralizujemy dzia(cid:239)ania marketingowe. Od 1 stycznia wszystkie decyzje (i bud(cid:285)et) w zakresie promocji przechodz(cid:200) w r(cid:218)ce centralnego zespo(cid:239)u. Nawet je(cid:258)li nast(cid:200)pi(cid:200) jakie(cid:258) zawirowania, to nie istnieje powa(cid:285)niejsze ryzyko dla dzia(cid:239)alno(cid:258)ci spó(cid:239)ki. Dyrektorzy natomiast nie maj(cid:200) z(cid:239)udze(cid:241), (cid:285)e zarz(cid:200)d si(cid:218) ugnie. Za(cid:258) nowo tworzony zespó(cid:239) centralny po prostu musi by(cid:202) gotowy do ko(cid:241)ca roku, cho(cid:202)by w 80 . Nawet je(cid:258)li nie ze wszystkim zd(cid:200)(cid:285)y (nie b(cid:218)dzie dopi(cid:218)tego w pe(cid:239)ni bud(cid:285)etu, zabraknie jeszcze jakiego(cid:258) komputera, wci(cid:200)(cid:285) b(cid:218)dzie vacat na jednym ze sta- nowisk itp.), to ma pewno(cid:258)(cid:202), (cid:285)e komfortowo przygotowywa(cid:202) si(cid:218) mo(cid:285)e jedynie do 31 grudnia. Po Nowym Roku musi ju(cid:285) zacz(cid:200)(cid:202) realizowa(cid:202) swoje zadania — ewentualnie ko(cid:241)cz(cid:200)c przygotowania w biegu, czyli w pierwszych dniach stycznia. Niew(cid:200)tpliwie najsilniejsz(cid:200) mobilizacj(cid:200) s(cid:200) obiektywnie istniej(cid:200)ce ter- miny, których nie mo(cid:285)na negocjowa(cid:202). Wszystkie projekty maj(cid:200)ce przygotowa(cid:202) komputery ca(cid:239)ego (cid:258)wiata do spodziewanego „pro- blemu roku 2000” po prostu musia(cid:239)y si(cid:218) sko(cid:241)czy(cid:202) w 1999 roku. Podobnie budowa stadionów przed igrzyskami olimpijskimi. Albo jeszcze bardziej prozaiczny przyk(cid:239)ad: wysy(cid:239)ka kartek z (cid:285)yczeniami przed (cid:165)wi(cid:218)tami Bo(cid:285)ego Narodzenia. Cho(cid:202)... zdarza si(cid:218) przecie(cid:285) otrzymywa(cid:202) kartki dopiero po (cid:258)wi(cid:200)tecznej przerwie. 32 Kup książkęPoleć książkę CZAS Walka z czasem to nieraz walka z konkurentami. Angielski termin time to market oznacza czas, który up(cid:239)ywa od wymy(cid:258)lenia produktu do jego wprowadzenia do sprzeda(cid:285)y. Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) skrócenia tego czasu pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Bran(cid:285)a moto- ryzacyjna, komputerowa, telefony komórkowe — to spektaku- larne przyk(cid:239)ady coraz skuteczniejszego skracania cyklu tworzenia nowych produktów. Patrz(cid:200)c z perspektywy klienta, nie mamy wgl(cid:200)du w kuchni(cid:218) powstawania tych nowo(cid:258)ci. Tymczasem gdzie(cid:258) tam, na zapleczu, w dzia(cid:239)ach badania i rozwoju, marketingu, pro- dukcji — pracuj(cid:200) zespo(cid:239)y projektowe. Dla nich ramy czasowe s(cid:200) niezwykle istotne. Co wi(cid:218)cej, zdarza si(cid:218), (cid:285)e s(cid:200) one nawet skracane w porównaniu z pierwotnym planem. Producenci procesorów, wielcy rywale, Intel i AMD, czasem zmuszani byli do przyspie- szania premiery swoich nowych produktów ze wzgl(cid:218)du na ch(cid:218)(cid:202) wyprzedzenia konkurenta. W Polsce podobna walka z czasem i konkurentami rozegra(cid:239)a si(cid:218) pomi(cid:218)dzy operatorami telefonii komórkowej. Latami trwa(cid:239)y przygotowania do uruchomienia tele- fonii komórkowej trzeciej generacji (3G), ale kiedy ju(cid:285) premiera by(cid:239)a blisko, operatorom zacz(cid:218)(cid:239)o nies(cid:239)ychanie zale(cid:285)e(cid:202) na wygraniu wy(cid:258)cigu. Liczy(cid:239)y si(cid:218) tygodnie, a nawet dni. Polkomtel S.A., opera- tor sieci Plus GSM, jako pierwszy, we wrze(cid:258)niu 2004, odwa(cid:285)y(cid:239) si(cid:218) og(cid:239)osi(cid:202) publicznie, (cid:285)e uruchamia komercyjnie us(cid:239)ug(cid:218) 3G [1]. W tym sensie wygra(cid:239) ten wy(cid:258)cig, cho(cid:202) to g(cid:239)ówny rywal, PTC (Era GSM), wcze(cid:258)niej rozpocz(cid:200)(cid:239) testy. Co prawda faktyczna dost(cid:218)pno(cid:258)(cid:202) nowej us(cid:239)ugi by(cid:239)a bardzo ograniczona geograficznie, chodzi(cid:239)o jed- nak o zdobycie palmy pierwsze(cid:241)stwa. Czas by(cid:239) wszystkim. Tak wygl(cid:200)da aspekt czasu w skali makro, czyli z punktu widzenia ca(cid:239)ego projektu i terminu osi(cid:200)gni(cid:218)cia celu. Zupe(cid:239)nie inaczej patrz(cid:200) na czas cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u. Dla nich czas to przede wszystkim okre(cid:258)lona liczba godzin w ci(cid:200)gu doby, w których musz(cid:200) zmie(cid:258)ci(cid:202) si(cid:218) ze swoimi zadaniami. Pracownicy firmy zawsze maj(cid:200) swoje pod- stawowe obowi(cid:200)zki wynikaj(cid:200)ce z pe(cid:239)nionej na co dzie(cid:241) funkcji. Udzia(cid:239) w projekcie bywa zadaniem dodatkowym. Czasem cz(cid:239)on- kowie zespo(cid:239)ów mog(cid:200) zosta(cid:202) uwolnieni od niektórych codziennych 33 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami zada(cid:241), ale zazwyczaj musz(cid:200) jako(cid:258) sobie radzi(cid:202) i pracowa(cid:202) niejako na dwóch etatach. Rzadko spotyka(cid:239)em si(cid:218) z sytuacj(cid:200), w której udzia(cid:239) pracownika w projekcie oznacza(cid:239) pe(cid:239)ne zawieszenie jego regular- nych obowi(cid:200)zków. Tak wi(cid:218)c ten dodatkowy czas na prac(cid:218) w pro- jekcie trzeba umie(cid:202) wygospodarowa(cid:202). Nie przypadkiem wi(cid:218)c uznaje si(cid:218), (cid:285)e jedn(cid:200) z g(cid:239)ównych cech kierownika projektu jest (cid:258)wietne zarz(cid:200)dzanie czasem. Nie mo(cid:285)na jednak zapomina(cid:202), (cid:285)e tak samo dotyczy to ka(cid:285)dego cz(cid:239)onka zespo(cid:239)u projektowego. Dlatego te(cid:285) na ka(cid:285)dym szkoleniu z zarz(cid:200)dzania projektami jeden z g(cid:239)ównych modu(cid:239)ów traktuje o metodach zarz(cid:200)dzania czasem. W jednej z polskich instytucji finansowych uruchomiono w 2008 roku kilka wewn(cid:218)trznych projektów reorganizacyjnych. Niestety — z punktu widzenia pracowników — zarz(cid:200)d oficjalnie zakaza(cid:239) udzia(cid:239)u w pracach projektowych... w godzinach pracy. ZOBACZ TAK(cid:191)E: ENERGIA, MIEJSCE PRACY 34 Kup książkęPoleć książkę DECYZYJNO(cid:165)(cid:109) DECYZYJNO(cid:165)(cid:109) O tym, (cid:285)e projekty wymagaj(cid:200) szybkich decyzji Niejeden kierownik projektu zmaga si(cid:218) z problemem niedoszaco- wania potrzebnego czasu. Przekraczanie terminów bywa zmor(cid:200) wielu przedsi(cid:218)wzi(cid:218)(cid:202). Tymczasem, gdyby przyjrze(cid:202) si(cid:218), na co zu(cid:285)y- wany jest czas w projekcie, okaza(cid:239)oby si(cid:218), (cid:285)e cz(cid:218)sto tracimy go, oczekuj(cid:200)c na czyj(cid:200)(cid:258) decyzj(cid:218). To czas kompletnie zmarnowany. Pla- nuj(cid:200)c (cid:239)(cid:200)czny czas trwania projektu, my(cid:258)limy zazwyczaj o tym, jak d(cid:239)ugo b(cid:218)dziemy realizowa(cid:202) poszczególne etapy prac, i sumujemy te czasy. (cid:146)atwo zapominamy o tym, (cid:285)e po drodze musi nast(cid:200)pi(cid:202) kilka punktów decyzyjnych. A ka(cid:285)da decyzja trwa. Projekt toczy si(cid:218) na ja(cid:239)owym biegu, a prace stoj(cid:200) w miejscu. W efekcie — przesuwa si(cid:218) ostateczny termin zako(cid:241)czenia prac. Oto prosty przyk(cid:239)ad. Zespó(cid:239) projektuj(cid:200)cy nowy produkt musi pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e po drodze nale(cid:285)y przekona(cid:202) kilka osób i uzyska(cid:202) ich akceptacj(cid:218): (cid:120) dyrektora produkcji — o cechach technicznych produktu i u(cid:285)ytych materia(cid:239)ach; (cid:120) dyrektora marketingu — o kolorze produktu, opakowaniu, kszta(cid:239)cie, cenie, dopasowaniu do istniej(cid:200)cych linii produktowych i tysi(cid:200)cu innych elementów; (cid:120) dyrektora finansowego — o oczekiwanym zwrocie i parametrach zyskowno(cid:258)ci; (cid:120) szefa logistyki — o planowanych opakowaniach zbiorczych, sposobie magazynowania i transportu. 35 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami List(cid:218) mo(cid:285)na ci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) jeszcze dalej, ale ju(cid:285) wida(cid:202), (cid:285)e proces decy- zyjny nie b(cid:218)dzie (cid:239)atwy. Zazwyczaj trzeba przygotowa(cid:202) materia(cid:239)y, prezentacje, spotkania, wyliczenia, rozwi(cid:200)zania alternatywne. Potem nale(cid:285)y da(cid:202) czas do namys(cid:239)u, odpowiedzie(cid:202) na wiele pyta(cid:241) dodat- kowych, a by(cid:202) mo(cid:285)e powtórzy(cid:202) pewne testy, zebra(cid:202) kolejne eks- pertyzy i spotka(cid:202) si(cid:218) ponownie. A do tego trzeba jeszcze wzi(cid:200)(cid:202) pod uwag(cid:218) kontrpropozycje ka(cid:285)dego z decydentów. Wcale bowiem nie musz(cid:200) oni podziela(cid:202) entuzjazmu zespo(cid:239)u projektowego. Czy to wszystko? Jeszcze nie. Kolejny problem to swoista niemoc decyzyjna, czyli odbicie indy- widualnych cech ka(cid:285)dego z mened(cid:285)erów. Niektórzy po prostu nie maj(cid:200) w zwyczaju podejmowa(cid:202) decyzji szybko. Musz(cid:200) si(cid:218) z ni(cid:200) prze- spa(cid:202), oswoi(cid:202), zastanowi(cid:202) nad ni(cid:200), przemy(cid:258)le(cid:202) j(cid:200), rozwa(cid:285)y(cid:202), zebra(cid:202) my(cid:258)li, poszuka(cid:202) wolnej chwili... T(cid:239)umacze(cid:241) bywa wiele. A najcz(cid:218)(cid:258)ciej mamy do czynienia z najbardziej prozaicznym pro- blemem ka(cid:285)dej organizacji: ci ludzie maj(cid:200) te(cid:285) inne rzeczy do roboty. S(cid:200) zwykle w(cid:218)z(cid:239)ami (czasem nawet gordyjskimi), w których kon- centruj(cid:200) si(cid:218) potrzeby decyzyjne. Stanowi(cid:200) w(cid:200)skie gard(cid:239)a organi- zacji, je(cid:258)li liczba niezb(cid:218)dnych do podj(cid:218)cia decyzji przekracza ich mo(cid:285)liwo(cid:258)ci. Bywa wi(cid:218)c, (cid:285)e to oni s(cid:200) (cid:283)ród(cid:239)em istotnych opó(cid:283)nie(cid:241) w pracach zespo(cid:239)u projektowego. Kierownik projektu powinien umie(cid:202) przewidzie(cid:202) ten dodatkowy czas na tyle, na ile to mo(cid:285)liwe. Je(cid:258)li planuj(cid:200)c termin zako(cid:241)czenia prac, zapomnia(cid:239) o dodaniu odpowiedniej liczby dni na proces decy- zyjny, to jest to ewidentny b(cid:239)(cid:200)d w sztuce planowania i w tym sen- sie — jego wina. Ale kwestia dobrego przewidywania czasu (w tym — niezb(cid:218)dnego do podj(cid:218)cia decyzji) to nie wszystko. Wa(cid:285)niejsza jest aktywna umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) minimalizacji tego czasu. Kierownik projektu nie jest bez szans na tym polu. Powinien próbowa(cid:202) wp(cid:239)yn(cid:200)(cid:202) na swoich prze(cid:239)o(cid:285)onych. Czasem jest to mo(cid:285)liwe, cho(cid:202) mo(cid:285)e wydawa(cid:202) si(cid:218) trudne. Od zarz(cid:200)du i komitetu steruj(cid:200)cego trzeba wymaga(cid:202) szyb- 36 Kup książkęPoleć książkę DECYZYJNO(cid:165)(cid:109) kich decyzji, aby bez potrzeby nie przeci(cid:200)ga(cid:239)y terminów. Jak zatem walczy(cid:202) z opiesza(cid:239)o(cid:258)ci(cid:200) decydentów? (cid:120) Regularno(cid:258)(cid:202) spotka(cid:241) komitetu steruj(cid:200)cego. Podstaw(cid:200) p(cid:239)ynnego podejmowania decyzji w kluczowych punktach projektu jest utrzymanie re(cid:285)imu spotka(cid:241) z decydentami. W sk(cid:239)adzie komitetu steruj(cid:200)cego powinni znale(cid:283)(cid:202) si(cid:218) wszyscy, których decyzje b(cid:218)d(cid:200) niezb(cid:218)dne. Kierownik projektu ma wtedy komfort regularnego dost(cid:218)pu do nich. Spotkania komitetu nie powinny skupia(cid:202) si(cid:218) tylko na prezentowaniu stanu zaawansowania prac. Sta(cid:239)ym, obowi(cid:200)zkowym elementem powinno by(cid:202) tak(cid:285)e zaprezentowanie decyzji do podj(cid:218)cia. Jest nawet szansa, (cid:285)e niektóre uda si(cid:218) podj(cid:200)(cid:202) ju(cid:285) na samym spotkaniu (i na to powinien nalega(cid:202) kierownik projektu). Dla pozosta(cid:239)ych, bardziej skomplikowanych kwestii nale(cid:285)y wyznaczy(cid:202) (cid:258)cis(cid:239)e terminy. (cid:120) Specjalne uprawnienia kierownika projektu wobec prze(cid:239)o(cid:285)onych. Kierownik powinien tak(cid:285)e uzyska(cid:202) zgod(cid:218) od prze(cid:239)o(cid:285)onych (komitetu steruj(cid:200)cego, sponsora lub zarz(cid:200)du) na domaganie si(cid:218) sprawnego podejmowania decyzji przez nich. Oznacza to chocia(cid:285)by mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) dzwonienia bezpo(cid:258)rednio na komórk(cid:218), dost(cid:218)p do gabinetu bez potrzeby wcze(cid:258)niejszego umawiania si(cid:218) itp. Takie regu(cid:239)y gry powinny zosta(cid:202) uzgodnione i obustronnie zaakceptowane. Kierownik projektu mo(cid:285)e wtedy skuteczniej domaga(cid:202) si(cid:218) terminowych dzia(cid:239)a(cid:241) ze strony wiecznie zaj(cid:218)tych szefów. (cid:120) Rezerwowanie czasu prze(cid:239)o(cid:285)onych z wyprzedzeniem. Ju(cid:285) od samego pocz(cid:200)tku projektu nale(cid:285)y prezentowa(cid:202) harmonogram, w którym wyra(cid:283)nie zaznaczone s(cid:200) momenty na podj(cid:218)cie decyzji. Warto przypomina(cid:202) z wyprzedzeniem, (cid:285)e — przyk(cid:239)adowo — w pierwszym tygodniu grudnia b(cid:218)dzie do podj(cid:218)cia decyzja dotycz(cid:200)ca styczniowych promocji cenowych. Zespó(cid:239) projektowy dostarczy najpó(cid:283)niej do 30 listopada niezb(cid:218)dnych danych wraz z rekomendacjami. Od zarz(cid:200)du natomiast oczekuje si(cid:218), (cid:285)e wybierze ostateczny wariant najpó(cid:283)niej do 5 grudnia, 37 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami poniewa(cid:285) inaczej dzia(cid:239) marketingu nie zd(cid:200)(cid:285)y z przygotowaniem ulotek i wydrukiem nowych cenników dla sieci sprzeda(cid:285)y. Je(cid:258)li te terminy s(cid:200) znane z góry, to nale(cid:285)y je komunikowa(cid:202) wcze(cid:258)niej. Praktycznym zwyczajem jest równie(cid:285) wpisanie takich terminów do kalendarzy osób decyzyjnych (np. prosz(cid:200)c o to asystenta zarz(cid:200)du). (cid:120) Pe(cid:239)nomocnictwa dla kierownika projektu. Rozpoczynaj(cid:200)c projekt, warto zastanowi(cid:202) si(cid:218), czy pewne decyzje nie mog(cid:239)yby zosta(cid:202) scedowane na samego kierownika projektu. Nie zawsze trzeba bowiem anga(cid:285)owa(cid:202) zarz(cid:200)d w ró(cid:285)ne detale. Decentralizacja decyzji pozwala przyspieszy(cid:202) wiele spraw. (cid:146)atwiej to uczyni(cid:202), gdy kierownikiem projektu zostaje osoba do(cid:258)(cid:202) wysoko postawiona w organizacji. Wtedy faktycznie mo(cid:285)na my(cid:258)le(cid:202) o przekazaniu pewnych kompetencji decyzyjnych. Sprawa jest trudniejsza, gdy kierownikiem projektu zostaje kto(cid:258) z ni(cid:285)szego szczebla hierarchii. Wtedy okazuje si(cid:218), (cid:285)e na ka(cid:285)dym kroku niezb(cid:218)dne jest odwo(cid:239)ywanie si(cid:218) do prze(cid:239)o(cid:285)onych. Cierpi na tym projekt, bo po ka(cid:285)d(cid:200) najdrobniejsz(cid:200) decyzj(cid:218) taki kierownik musi biega(cid:202) do komitetu steruj(cid:200)cego. To przy okazji silny argument za tym, by nie mianowa(cid:202) szeregowych czy ma(cid:239)o do(cid:258)wiadczonych pracowników kierownikami projektów. ZOBACZ TAK(cid:191)E: JEDNOSTKA, KIEROWNIK PROJEKTU, KOMITET I SPONSOR 38 Kup książkęPoleć książkę EKSPERCI EKSPERCI O wa(cid:285)nej roli tych, którzy naprawd(cid:218) wiedz(cid:200) co i jak Sk(cid:239)ad zespo(cid:239)u projektowego nie musi by(cid:202) jednolity. Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) osób pracuje w pe(cid:239)nym wymiarze czasu, ale niektórzy b(cid:218)d(cid:200) potrzebni jedynie w (cid:258)ci(cid:258)le okre(cid:258)lonych momentach. Chodzi o ekspertów, którzy dysponuj(cid:200) unikatow(cid:200) wiedz(cid:200) i nie musz(cid:200) koniecznie by(cid:202) zaanga(cid:285)owani w ca(cid:239)y cykl projektowy. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) czasu sp(cid:218)dzonego chocia(cid:285)by na spotkaniach roboczych by(cid:239)aby dla nich zmarnowana. Kierownik projektu, ustalaj(cid:200)c sk(cid:239)ad zespo(cid:239)u, powinien zda(cid:202) sobie spraw(cid:218), gdzie w organizacji ulokowana jest istotna wiedza — nie- zb(cid:218)dna do rozwi(cid:200)zania kluczowych problemów w projekcie. Spo- rz(cid:200)dzenie listy potencjalnie pomocnych ekspertów to dopiero pocz(cid:200)tek. Aby ich pozyska(cid:202), trzeba im na(cid:258)wietli(cid:202) cel ca(cid:239)ego przed- si(cid:218)wzi(cid:218)cia i precyzyjnie uzgodni(cid:202) oczekiwania. Warto z góry upew- ni(cid:202) si(cid:218), (cid:285)e: (cid:120) Faktycznie mog(cid:200) nam pomóc — czyli posiadaj(cid:200) tak(cid:200) wiedz(cid:218), o jak(cid:200) nam chodzi. (cid:120) B(cid:218)d(cid:200) mieli czas w ustalonym z góry terminie. Najwi(cid:218)kszy k(cid:239)opot bywa w(cid:239)a(cid:258)nie z dost(cid:218)pno(cid:258)ci(cid:200) ekspertów. S(cid:200) to zazwyczaj ludzie, którzy posiadaj(cid:200) umiej(cid:218)tno(cid:258)ci, wiedz(cid:218) lub do(cid:258)wiadczenie wyj(cid:200)tkowe w skali firmy. Z tego te(cid:285) powodu bywaj(cid:200) rozchwytywani — potrzebni w kilku miejscach naraz. Mog(cid:200) by(cid:202) zatem typowymi w(cid:200)skimi gard(cid:239)ami. Kierownik projektu natrudzi si(cid:218), aby faktycznie zapewni(cid:202) odpowiedni(cid:200) ilo(cid:258)(cid:202) czasu takiego 39 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami eksperta. Powinien wyj(cid:200)tkowo stara(cid:202) si(cid:218) o wygospodarowanie nie- zb(cid:218)dnego czasu przez tak(cid:200) osob(cid:218) i jeszcze... sprawdza(cid:202), czy nic si(cid:218) nie zmieni(cid:239)o. Ekspertami mog(cid:200) by(cid:202) ró(cid:285)ne osoby, w zale(cid:285)no(cid:258)ci od tematyki pro- jektu. Przyk(cid:239)adowo — g(cid:239)ówny technolog w firmie, jedyny w dziale IT informatyk znaj(cid:200)cy si(cid:218) na bazach danych, g(cid:239)ówny ekonomista banku, cz(cid:239)onek zarz(cid:200)du (jak zwykle dysponuj(cid:200)cy bardzo ograniczo- nym czasem), mened(cid:285)er produktu, g(cid:239)ówny ksi(cid:218)gowy, inspektor jako(cid:258)ci itd. Jak wida(cid:202), ekspertami — w rozumieniu projektu — nie musz(cid:200) by(cid:202) wcale osoby pe(cid:239)ni(cid:200)ce najwy(cid:285)sze funkcje. Owszem, cz(cid:218)- sto s(cid:200) to specjali(cid:258)ci, trudni do zast(cid:200)pienia, nierzadko na samo- dzielnych, jednoosobowych stanowiskach, ale ekspertami bywaj(cid:200) tak(cid:285)e zwykli, szeregowi pracownicy, w(cid:200)sko wyspecjalizowani w jakiej(cid:258) dziedzinie. Do projektu mo(cid:285)emy potrzebowa(cid:202) równie(cid:285) eksperta zewn(cid:218)trznego, spoza firmy. Je(cid:258)li naszym zadaniem b(cid:218)dzie, powiedzmy, opraco- wanie nowego modelu produktu, to b(cid:218)dziemy potrzebowa(cid:202) repre- zentanta naszego kluczowego dostawcy surowców i materia(cid:239)ów do produkcji. Odpowie on na pytania dotycz(cid:200)ce mo(cid:285)liwo(cid:258)ci pozy- skania nowego typu materia(cid:239)u, ceny, (cid:258)redniego czasu dostawy, przydatno(cid:258)ci do planowanej przez nas konstrukcji, wytrzyma(cid:239)o(cid:258)ci i innych specyficznych parametrów technologicznych. Wspó(cid:239)praca z ekspertem zewn(cid:218)trznym rodzi dodatkowe komplikacje zwi(cid:200)zane z konieczno(cid:258)ci(cid:200) rozliczenia finansowego za sp(cid:218)dzony czas. Tym wa(cid:285)niejsze b(cid:218)dzie maksymalnie efektywne wykorzystanie takiej osoby, czyli doproszenie do projektu w dobrze zaplanowanym momencie, np. gdy mamy ju(cid:285) zebrane wszystkie inne informacje, które ekspertowi pozwol(cid:200) si(cid:218) rzeczowo wypowiedzie(cid:202). Ekspert zewn(cid:218)trzny jednocze(cid:258)nie nie zawsze b(cid:218)dzie dopuszczony do wszy- stkich tajemnic firmy. Kierownik projektu musi dobrze rozumie(cid:202) szerszy kontekst projektu, (cid:285)eby — z jednej strony — pozyska(cid:202) niezb(cid:218)dny wk(cid:239)ad merytoryczny od takiego specjalisty, a z dru- giej — nie narazi(cid:202) swojej organizacji na szwank, ujawniaj(cid:200)c zbyt wiele informacji osobie, która nie jest pracownikiem firmy. 40 Kup książkęPoleć książkę EKSPERCI Osobnym zagadnieniem jest umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) efektywnego w(cid:239)(cid:200)czenia eksperta w prace zespo(cid:239)u. Takie osoby cz(cid:218)sto nie s(cid:200) idealnymi gra- czami zespo(cid:239)owymi — by nie powiedzie(cid:202) dosadniej. Sporo wysi(cid:239)ku mo(cid:285)e kosztowa(cid:202) upewnienie si(cid:218), (cid:285)e wk(cid:239)ad eksperta b(cid:218)dzie spójny z raportem tworzonym przez reszt(cid:218) zespo(cid:239)u. Czasem specjali(cid:258)ci b(cid:218)d(cid:200) dysponowa(cid:202) na tyle skromnym czasem, (cid:285)e ledwie pozwoli on na uczestnictwo w spotkaniu i jedynie ustne komentarze. Wtedy dokumentacj(cid:200) b(cid:218)dzie musia(cid:239) zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) który(cid:258) z regularnych cz(cid:239)on- ków zespo(cid:239)u. Trzeba i tak(cid:200) sytuacj(cid:218) przewidzie(cid:202). Wtedy jednak warto umówi(cid:202) si(cid:218) z ekspertem na ko(cid:241)cowe zrecenzowanie wnio- sków czy przejrzenie raportu przed jego ostatecznym zamkni(cid:218)ciem. ZOBACZ TAK(cid:191)E: KONSULTANCI, KOOPERACJA 41 Kup książkęPoleć książkę Alfabet zarz(cid:200)dzania projektami 42 Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Alfabet zarządzania projektami. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: