Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00323 005128 12418071 na godz. na dobę w sumie
Algorytm sukcesu. Wprowadź swoją firmę na ścieżkę rozwoju - książka
Algorytm sukcesu. Wprowadź swoją firmę na ścieżkę rozwoju - książka
Autor: Liczba stron: 216
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3232-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Algorytm sukcesu to niesamowicie przydatny plan dla każdego lidera, który pragnie osiągnąć zrównoważony wzrost.
Marshall Goldsmith, autor książek Pozytywne nastawienie. Jak uzyskać, utrzymać lub odzyskać swoje MOJO oraz Sukces... i co dalej?

Les McKeown odkrył przed nami podstawowe zasady rozwoju organizacji. Bezbłędnie wskazał również receptę na wykorzystanie kilku istotnych możliwości, które kryły się w mojej własnej organizacji. Algorytm sukcesu to lektura obowiązkowa dla każdego zespołu menedżerskiego.
David Allen, autor bestsellerów Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności oraz Czas. 52 sposoby na to, by zaczął pracować dla Ciebie

Sukces pewien na 100 procent!

Powodzenie w życiu zawodowym nie zależy od szczęścia. Nie jest udziałem geniuszy. Nie musisz się o nie modlić do żadnych bożków. Musisz za to mieć PLAN i konsekwentnie go realizować. Wtedy, niezależnie od tego, czy jesteś właścicielem firmy, czy menedżerem, przyszły sukces masz zagwarantowany. Ważne, byś wstępował na ścieżkę powodzenia uzbrojony w odpowiednie narzędzia. Les McKeown wyposaży Cię w najefektywniejszy zestaw wskazówek do osiągnięcia wyznaczonego celu - pewnie i w pełni przewidywanie.

Oto książka naszpikowana wiedzą bezpośredniego rażenia. Otwórz ją i kieruj się praktycznymi wskazówkami. Potraktuj je jako mapę wiodącą do sukcesu - zacznij od punktu, w którym znajdujesz się dzisiaj. Dowiedz się, jak przetrwać trudne początki, poznaj strategie finansowania zewnętrznego oraz skróconą ścieżkę do rentownego rynku. Odkryj sekrety zadziwiającej wydajności i naucz się zarządzać swoim zespołem tak, by stanowił silną grupę, przygotowaną na zmiany, dowartościowaną i efektywną. Przekonaj się, jak można uniknąć hamującej rozwój rutyny i na czym polega kreatywne rozwiązywanie problemów. Wypróbuj skuteczne metody podejmowania trafnych decyzji. Stosuj wszystkie zasady - krok po kroku - i osiągnij swój własny, niepodważalny sukces.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth Track — and Keeping It There Tytuł oryginału: Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth Track — and Keeping It There Tłumaczenie: Bartosz Sałbut Projekt okładki: Jan Paluch Tłumaczenie: Bartosz Sałbut Projekt okładki: Jan Paluch ISBN: 978-83-246-3232-9 ISBN: 978-83-246-3232-9 Copyright © 2010 by Les McKeown All rights reserved. Copyright © 2010 by Les McKeown All rights reserved. Polish edition copyright © 2011 by Helion S.A. All rights reserved. Polish edition copyright © 2011 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted recording or by any information storage retrieval system, without permission from in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, the Publisher. recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie praw autorskich niniejszej publikacji. książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION z wykorzystania informacji zawartych w książce. nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Drogi Czytelniku! http://onepress.pl/user/opinie?alsukc Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. http://onepress.pl/user/opinie?alsukc Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE Wydawnictwo HELION tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE e-mail: onepress@onepress.pl tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność [SPIS TRE¥CI] S’OWO WST}PNE Dlaczego powinieneĂ przeczytaÊ tÚ ksiÈĝkÚ WST}P Poznajemy koncepcjÚ Przewidywalnego Sukcesu WPROWADZENIE Przewidywalny Sukces — co to takiego i dlaczego powinieneĂ siÚ tym zainteresowaÊ CZ}¥m I Z MAPY DOWIESZ SI}, DOKkD ZMIERZASZ 1. PRZEWIDYWALNY SUKCES WIDZIANY Z LOTU PTAKA 2. TRUDNE POCZkTKI Walka o gotówkÚ, poszukiwania rynku — pokonaj grawitacjÚ i oderwij siÚ od ziemi 3. FRAJDA Sprzedawaj, sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj — szybki wzrost i pierwsze sukcesy 4. WZBURZONE WODY Gdzie siÚ podziaïa caïa frajda? Walka ze zïoĝonoĂciÈ, dÈĝenie do wydajnoĂci 5. PRZEWIDYWALNY SUKCES Stan równowagi idealnej — odnoĂ sukcesy, ucz siÚ, powtarzaj ten cykl 7 9 17 23 45 57 73 91 6 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU 6. BIE¿NIA CiÚĝka praca, która prowadzi donikÈd — przerost zarzÈdzania nad treĂciÈ 7. RUTYNA DO POT}GI Organizacyjne wygodnictwo — przestawianie leĝaków na pokïadzie 8. U¥MIECH ¥MIERCI Spokojny marsz ku wiecznoĂci CZ}¥m II DO CELU: JAK DOTRZEm NA ETAP PRZEWIDYWALNEGO SUKCESU I JAK NA NIM POZOSTAm 9. PRAWIE NA MIEJSCU Jak siÚ wyrwaÊ ze Wzburzonych Wód i osiÈgnÈÊ Przewidywalny Sukces 10. CO ZROBIm, KIEDY PRZESTRZELISZ Powrót z Bieĝni 11. POZOSTAm NA SZCZYCIE UtrzymaÊ siÚ na etapie Przewidywalnego Sukcesu PODZI}KOWANIA O AUTORZE 109 127 139 145 177 203 212 213 [ROZDZIA’ TRZECI] FRAJDA: SPRZEDAWAJ, SPRZEDAWAJ I JESZCZE RAZ SPRZEDAWAJ — SZYBKI WZROST I PIERWSZE SUKCESY „Chcę kierować firmą, w której pędzimy zbyt szybko i próbujemy zbyt wielu rzeczy. Jeżeli nie [popełniamy] żadnych błędów, to znaczy, że nie podejmujemy wystarczająco dużego ryzyka”. — Larry Page, współzałożyciel Google MA’Y DWUSILNIKOWY SAMOLOT ZNI¿A’ W’A¥NIE LOT NAD WIERZCHO’KAMI DRZEW i przygotowywaï siÚ do lÈdowania, kiedy podniosïem gïowÚ znad przeglÈ- danych sprawozdañ i spróbowaïem sobie przypomnieÊ, dokÈd to ja wïaĂci- wie leciaïem. PomyĂlmy, pewnie najïatwiej by mi przyszïo przeĂledzenie moich dotychczasowych kroków… Wyjechaïem z Belfastu, spÚdziïem dwa dni w Londynie, potem udaïem siÚ do naszego biura w San Francisco, na- stÚpnie udaïem siÚ na spotkanie z jednym z naszych partnerów w Toronto, 58 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU a potem? Wyjrzaïem przez okna samolotu, zobaczyïem las i piÚknÈ rzekÚ… Aha, mój samolot miaï wïaĂnie wylÈdowaÊ w przepiÚknej stolicy jednej z kanadyjskich nadmorskich prowincji. Tego rodzaju dezorientacja towarzyszyïa mi w ostatnich miesiÈcach doĂÊ czÚsto — musiaïem spoglÈdaÊ na karty pokïadowe, by w ogóle przy- pomnieÊ sobie, dokÈd teraz lecÚ, musiaïem zapisywaÊ na dïoni numer po- koju hotelowego (nowoczesne elektroniczne karty z jakiegoĂ powodu nie zawierajÈ tej informacji). A do tego wszystkiego jeszcze te strefy czasowe i nieustanne przeliczanie godzin: kto w którym naszym biurze nie Ăpi, do kogo mogÚ zadzwoniÊ, aby nie zerwaÊ go z ïóĝka w Ărodku nocy, kto o da- nej porze oczekuje ode mnie kontrolnego telefonu, kto wïaĂnie zaczyna pracÚ, a kto jÈ w tej chwili koñczy. Zaczynaïem dochodziÊ do wniosku, ĝe moĝe przydaïby mi siÚ zegarek, który zamiast dwóch róĝnych stref czaso- wych obsïugiwaïby piÚÊ. Ten odcinek mojej podróĝy miaï byÊ stosunkowo krótki — zaledwie dwa dni, podczas których miaïem spotkaÊ siÚ z moim partnerem bizneso- wym i w jego towarzystwie omówiÊ z przedstawicielami wïadz pañstwo- wych nasz program rozwoju przedsiÚbiorczoĂci. Kilka lat wczeĂniej obaj zaczÚliĂmy szkoliÊ przedsiÚbiorców w zakresie zakïadania i rozwijania nowych firm — od tamtej pory nasze przedsiÚwziÚcie zyskaïo sobie wiel- kÈ popularnoĂÊ. Wïadze lokalne zgïaszaïy niemal nieograniczony popyt na nasze usïugi (budowa firm miejscowych ma niezwykle pozytywne skutki dla lokalnej gospodarki). Juĝ po póïtora roku dziÚki sukcesowi naszych pierwszych programów szkoleniowych udaïo nam siÚ wyrwaÊ z etapu Trudnych PoczÈtków. Czas na „zebranie zarzÈdu” Odnosiïem wraĝenie, ĝe doba liczy zbyt maïo godzin, by daïo siÚ w miarÚ na bieĝÈco odpowiadaÊ na wszystkie pytania dotyczÈce naszych programów. Poza tym nasza firma rozwijaïa siÚ w bïyskawicznym tempie, ĝeby podoïaÊ realizacji wszystkich przyjÚtych zleceñ. Mój wspólnik i ja ĝyliĂmy praktycz- nie w stanie ciÈgïej ekscytacji. Owszem, poza tym dokuczaï nam stres, mieli- Ămy zbyt wiele spraw na gïowie i przepeïniony kalendarz, wszystko byïo na- piÚte do granic moĝliwoĂci, ale mimo to bardzo nas to fascynowaïo. EkscytacjÚ tÚ odczuwaliĂmy czÚĂciowo z tego samego powodu, dla którego przylecieliĂmy na wschodnie wybrzeĝe Kanady. WieĂÊ o sukcesie Frajda 59 naszych programów dotarïa do kilku urzÚdników ds. rozwoju gospodarczego w tutejszych organach samorzÈdowych i zostaliĂmy zaproszeni na wizytÚ oraz rozmowÚ na temat opracowania dla nich lokalnego programu rozwoju przedsiÚbiorczoĂci. Zaproszenie padïo podczas typowej niezapowiedzianej rozmowy telefonicznej, jakie odbywaliĂmy praktycznie co dzieñ — czy mo- ĝemy zjawiÊ siÚ u nich, a jeĂli nie, to czy oni mogÈ zjawiÊ siÚ u nas? Wyda- waïo nam siÚ, ĝe kolejne zlecenia po prostu spadajÈ nam z nieba, wiÚc aby spotykaÊ siÚ z wszystkimi zainteresowanymi, dzieliliĂmy zwykle wizyty sprzedaĝowe miÚdzy mojego wspólnika i mnie. Teraz miaïa nadarzyÊ siÚ jedna z tych rzadkich okazji, gdy w spotkaniu mogliĂmy uczestniczyÊ razem i przy okazji spÚdziÊ we wïasnym towarzystwie trochÚ wiÚcej czasu — nie musieliĂmy prowadziÊ prezentacji sprzedaĝowej we dwóch, ale brakowaïo nam innych sposobnoĂci, by rozmawiaÊ ze sobÈ twarzÈ w twarz. A poza tym, cóĝ to wielkiego, taka podróĝ przez póï Ăwiata w celu odbycia krótkiego spo- tkania, dla dwóch jeszcze niestarych facetów, peïnych energii i entuzjazmu? Tego rodzaju czÚste, choÊ krótkie spotkania gdzieĂ po drugiej stronie kuli ziemskiej nazywaliĂmy naszymi „zebraniami zarzÈdu”. To byïa frajda. Jak siÚ póěniej okazaïo, ten etap podróĝy zakoñczyï siÚ klapÈ. Podczas pierwszego spotkania, które odbyïo siÚ juĝ w godzinÚ po moim lÈdowaniu, dotarïo do nas, ĝe umówili siÚ z nami przedstawiciele trzech róĝnych lo- kalnych urzÚdów. Bardzo szybko zdaliĂmy sobie równieĝ sprawÚ, ĝe kaĝde- mu z nich naprawdÚ zaleĝaïo na tym, abyĂmy przygotowali program wspie- rania przedsiÚbiorczoĂci w jego regionie i by pozostali dwaj za to zapïacili. Nikt nie kwapiï siÚ do uregulowania naszego honorarium z wïasnego bu- dĝetu. Dano nam równieĝ do zrozumienia, ĝe w bieĝÈcym roku budĝeto- wym sytuacja raczej nie ulegnie zmianie, poniewaĝ samorzÈdy praktycz- nie nie posiadaïy juĝ wolnych Ărodków. Szkoda. Uszy do góry i do przodu! ¿aden problem. Nie ma co wstrzymywaÊ rozpÚdzonych koni. Przegrupo- waliĂmy siÚ nad filiĝankÈ kawy w hotelowym lobby i po krótkiej rozmowie stwierdziliĂmy, ĝe spotkania zaplanowane na popoïudnie i dzieñ jutrzej- szy (podczas nich mieliĂmy omawiaÊ szczegóïy programu, który najwy- raěniej miaï nigdy nie dojĂÊ do skutku) to zwykïa strata czasu dla wszyst- kich zainteresowanych. Po wykonaniu kilku rozmów telefonicznych nasz asystent zmieniï nasze rezerwacje lotnicze, ĝebyĂmy jeszcze tego samego 60 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU wieczora mogli udaÊ siÚ w dalszÈ podróĝ. Jeszcze nie zdÈĝyliĂmy wytïuma- czyÊ zdezorientowanemu recepcjoniĂcie, ĝe nie skorzystamy z zarezerwowa- nych pokoi, w których siÚ nawet nie zameldowaliĂmy, gdy pod hotel podje- chaï samochód i zabraï nas oraz nasze ciÈgle nierozpakowane walizki na to samo lotnisko, na którym lÈdowaliĂmy kilka godzin wczeĂniej. W drogÚ! Leciaïem do Singapuru, gdzie miaïem dokïadnie trzy dni na znalezie- nie biura i zatrudnienie do niego ludzi przed spotkaniem z powaĝnym klientem. Mój wspólnik udawaï siÚ natomiast do Sydney, gdzie miaï sondo- waÊ moĝliwoĂci robienia interesów w Australii i w Nowej Zelandii. Umówili- Ămy siÚ na kolejne „zebranie zarzÈdu” dokïadnie za tydzieñ w Hongkongu, który znajdowaï siÚ na przeciÚciu naszych tras. Nie mieliĂmy równieĝ wÈt- pliwoĂci, ĝe w hotelu Mandarin Oriental znajdzie siÚ odpowiednie po- mieszczenie na nasze zebranie. To byïa wielka frajda… Frajda przez duĝe „F”. Frajda — co to takiego? Frajda to drugi po Trudnych PoczÈtkach etap rozwoju kaĝdej organizacji. Zazwyczaj charakteryzuje go szybki wzrost, peïna koncentracja na pozy- skiwaniu klientów i zaspokajaniu ich potrzeb oraz towarzyszÈce temu po- czucie… frajdy. Co w tym etapie takiego „rozrywkowego”? Moĝna wskazaÊ aĝ trzy sprawy. Po pierwsze, juĝ sam fakt wyrwania siÚ z etapu Trudnych PoczÈt- ków naleĝy uznaÊ za powód do ĂwiÚtowania. Po caïej tej walce o prze- trwanie, któĝ nie chciaïby siÚ trochÚ zabawiÊ? Po drugie, na tym etapie swojego rozwoju firma szybko pozyskuje nowych klientów (wkrótce wyja- ĂniÚ przyczyny takiego stanu rzeczy), a to dla kaĝdego przedsiÚbiorcy prawdziwa frajda. Po trzecie, firma ma w koñcu trochÚ nadwyĝek finan- sowych. Po dïuĝszym okresie ciuïania kaĝdego grosza wreszcie pojawiïy siÚ jakieĂ pieniÈdze, a wydawanie ich (przynajmniej ich czÚĂci) jest frajdÈ! W porównaniu z koncentracjÈ do wewnÈtrz charakterystycznÈ dla Trudnych PoczÈtków („Czy przetrwamy? Czy utrzymamy siÚ wystarczajÈ- co dïugo?”) na etapie Frajdy zdecydowanie wiÚksze znaczenie zyskuje poczucie spokoju zwiÈzanego z wyglÈdaniem na zewnÈtrz („Hej, udaïo nam siÚ! Zobacz, ile okazji biznesowych kryje siÚ dokoïa”). Pojawia siÚ pozytywna dynamika i energia, która czÚĂciowo zastÚpuje poczucie pcha- nia pod górÚ duĝego gïazu. Frajda 61 WyjĂcie z etapu Trudnych PoczÈtków pozwala uwolniÊ ukrytÈ energiÚ. Stabilne przepïywy gotówkowe i stabilny rynek powodujÈ, ĝe zaïoĝyciele lub wïaĂciciele firmy odnajdujÈ w sobie nowe pokïady siï, ponownie zaczy- najÈ siÚ ekscytowaÊ, odzyskujÈ teĝ dawne poczucie pewnoĂci siebie nad- szarpniÚte wszystkimi przeciwnoĂciami w okresie Trudnych PoczÈtków. Firma funkcjonuje z poczuciem ulgi, jakby ktoĂ jÈ spuĂciï ze smyczy. Z ol- brzymim pÚdem zostawia za sobÈ Trudne PoczÈtki, wchodzÈc w etap Frajdy, na którym niewielki, scentralizowany zespóï (zazwyczaj skupiony wokóï zaïoĝycieli lub wïaĂcicieli) osiÈga szybki wzrost nakierowany na klienta. Na tym etapie zmienia siÚ punkt koncentracji: stabilizacjÚ przepïywów gotówkowych oraz rynku zastÚpuje po prostu czysta sprzedaĝ. Nie chcÚ przez to powiedzieÊ, ĝe przepïywy gotówkowe tracÈ na znaczeniu — zwracam jedynie uwagÚ na to, ĝe z uwagi na relatywnie wysoki poziom przy- chodów ze sprzedaĝy i wzglÚdnie niskie koszty na etapie Frajdy przepïy- wy gotówkowe przestajÈ stanowiÊ problem. JeĂli chodzi o poszukiwanie rynku, zostaï on znaleziony juĝ na etapie Trudnych PoczÈtków, wiÚc na etapie Frajdy chodzi tylko o jego eksplo- atacjÚ. Wydaje siÚ, ĝe organizacja dysponujÈca nowÈ energiÈ nie moĝe wrÚcz opÚdziÊ siÚ od klientów i w rezultacie gwaïtownie siÚ rozwija — na etapie Frajdy niemal zawsze wystÚpuje szybki wzrost napÚdzany przez klientów. Kilka ěródeï tego wzrostu juĝ wymieniliĂmy: uwolniona energia, dodatnie przepïywy gotówkowe i jasna sytuacja rynkowa. Dotychczas nie wspomnieliĂmy jeszcze o prostym argumencie statystycznym: poczÈtkowy udziaï w rynku mïodego przedsiÚbiorstwa jest tak niewielki (zazwyczaj na poczÈtku Frajdy oscyluje wokóï zera), ĝe uzyskanie dwucyfrowego wzro- stu nie stanowi wiÚkszego problemu. ZarzÈdzanie organizacjÈ na etapie Frajdy Firmami na tym etapie kierujÈ zwykle (choÊ nie zawsze) wïaĂciciel lub wïaĂciciele. Poniewaĝ firma znajduje siÚ dopiero w drugiej po Trudnych PoczÈtkach fazie swojego rozwoju, na ogóï pozostaje jeszcze w rÚkach swoich pierwotnych wïaĂcicieli. Z uwagi na nieduĝy staĝ oraz wzglÚdnÈ prostotÚ na tym etapie firmy dziaïajÈ w ramach nieskomplikowanych struktur. Tego rodzaju strukturÚ moĝna zwykle przedstawiÊ na diagramie, który nazywam „Sïoñcem i KsiÚĝycami”. 62 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU Rysunek 3.1. Struktura organizacji na etapie Frajdy Jak widaÊ, wszystko koncentruje siÚ wokóï sprzedaĝy. Sprzedaĝ ma znaczenie podstawowe, natomiast wszelkie inne funkcje majÈ charakter dru- gorzÚdny i zostajÈ podporzÈdkowane jednemu celowi: speïniaÊ wszystkie zachcianki i potrzeby ludzi odpowiedzialnych za sprzedaĝ (nieco póěniej dowiesz siÚ, ĝe rozróĝnienie na zachcianki i potrzeby bÚdzie tu miaïo szcze- gólne znaczenie). ZarzÈdzanie taka organizacjÈ to przede wszystkim koncen- tracja na sprzedaĝy i dziaïalnoĂci operacyjnej. Warto zwróciÊ przy tym uwa- gÚ na charakterystyczny bezpoĂredni udziaï wïaĂciciela w podejmowaniu wszystkich waĝniejszych decyzji i wykonywaniu istotniejszych zadañ. Decyzje zwiÈzane z zarzÈdzaniem odnoszÈ siÚ zwykle do elastycznoĂci i szybkoĂci reagowania: Jak szybko moĝemy wysïaÊ tÚ ofertÚ? Jak moĝemy szybko rozwiÈzaÊ ten problem i zajÈÊ siÚ nastÚpnÈ sprawÈ? Mïoda organi- zacja charakteryzuje siÚ doĂÊ duĝÈ przejrzystoĂciÈ. W razie potrzeby (która pojawia siÚ stosunkowo czÚsto) moĝna liczyÊ na to, ĝe niewielki zespóï zïoĝony z lojalnych pracowników wyciĂnie z siebie siódme poty. Proces de- cyzyjny to wysoce scentralizowany proces, a opisy stanowisk majÈ raczej ogólny charakter — kierownictwo oczekuje, ĝe wszyscy bÚdÈ angaĝowaÊ siÚ w funkcjonowanie firmy i podejmowaÊ wszelkie dziaïania niezbÚdne w celu zaspokojenia potrzeb klientów (lub pracowników odpowiedzial- nych za sprzedaĝ). PojawiajÈ siÚ Grube Ryby Jak mieliĂmy okazjÚ siÚ przekonaÊ, na etapie Frajdy organizacja koncen- truje siÚ przede wszystkim na pozyskiwaniu nowych klientów. W rezultacie sprzedawcy osiÈgajÈcy najlepsze wyniki zyskujÈ status „gwiazd” organizacji. Frajda 63 Jak pokazuje nasz wykres struktury organizacyjnej (por. rysunek 3.1), sprzedaĝ (a wiÚc automatycznie takĝe sprzedawcy) znajduje siÚ w cen- trum organizacyjnego ukïadu sïonecznego. Wszystkie inne funkcje, nawet te najwaĝniejsze z punktu widzenia zadowolenia klienta, majÈ drugorzÚd- ne znaczenie — mowa tu na przykïad o projektowaniu, pracach inĝynier- skich, zakupach, pracach instalacyjnych, obsïudze klienta, pracach admi- nistracyjnych czy magazynowaniu. Sprzedaĝ ma absolutny priorytet. Na tym etapie stwierdzenia w stylu „Klient nasz pan” czy „BÚdziemy sprzedawaÊ, a wszystko inne przyjdzie samo” urastajÈ do rangi mantr. Sprzedaĝ przede wszystkim. Pracownicy innych dziaïów, nawet ci najbar- dziej kompetentni, rzadko uzyskujÈ taki sam dostÚp do szefostwa, wpïywy i siïÚ politycznÈ jak Grube Ryby ze sprzedaĝy. Prymat sprzedaĝy na etapie Frajdy nie jest niczym niestandardowym ani niepo- ĝÈdanym — wïaĂnie tak powinno to wyglÈ- daÊ w tej fazie rozwoju organizacji. W okre- sie Frajdy przychody ze sprzedaĝy sÈ dla firmy jak tlen dla ssaka — bez nich przed- siÚbiorstwo nie przetrwa. Na póěniejszych etapach rozwoju organizacja moĝe sobie pozwoliÊ na czasowÈ koncentracjÚ na in- nych aspektach dziaïalnoĂci i nie zagrozi to jej istnieniu (w dalszej czÚĂci przeko- nasz siÚ, ĝe okaĝe siÚ to wrÚcz konieczne), natomiast na etapie Frajdy baza aktywów firmy nie osiÈgnÚïa wystarczajÈcych roz- miarów, aby organizacja mogïa przetrwaÊ choÊby krótkotrwaïy spadek sprzedaĝy. Można wskazać wiele przykładów znakomitych małych przedsiębiorstw, które zostawiają Trudne Początki za sobą i celowo unikają wzrostu podpartego sprzedażą, ponieważ wolą skoncentrować się na swoim rzemiośle — na przykład na projektowaniu graficznym, pisaniu oprogramowania czy naprawianiu samochodów. W przypadku tego rodzaju „rzemieślników” rozwój firmy zostaje świadomie podporządkowany wytwarzaniu jak najwyższej jakości produktów dla wybranej grupy lojalnych klientów. Z takimi firmami często świetnie się współpracuje (wiem to z doświadczenia), ale mają one ograniczone możliwości rozwoju organizacyjnego (zazwyczaj poruszają się między Trudnymi Początkami i Frajdą), więc jako takie nie stanowią przedmiotu zainteresowania niniejszej książki. Nikogo nie powinno dziwiÊ, ĝe ludzie, którzy na etapie Frajdy regularnie osiÈgajÈ coraz lepsze wyniki sprzedaĝowe, zyskujÈ status Grubych Ryb. Zupeïnie niewyklu- czone, ĝe taki wizerunek zapewniÈ sobie wïaĂciciele i (lub) menedĝerowie firmy — przecieĝ przedsiÚbiorcy czÚsto, choÊ nie zawsze, Ăwietnie sobie radzÈ jako sprzedawcy, a w najgorszym razie majÈ ĂwiadomoĂÊ olbrzy- miego znaczenia skutecznoĂci w tego rodzaju dziaïalnoĂci dla przetrwania i rozwoju ich firmy na etapie Frajdy. W rezultacie wraz z upïywem czasu 64 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU Grube Ryby coraz bardziej zbliĝajÈ siÚ do organizacyjnego oĂrodka wïadzy: majÈ ïatwy dostÚp do szefa, poniewaĝ rozmawiajÈ z nim kilka razy dziennie i omawiajÈ transakcje potencjalne oraz te juĝ zawarte; stanowiÈ naturalne i oczywiste ěródïo rad i uwag, jeĂli szef i (lub) menedĝer miaïby takowych potrzebowaÊ; kontrolujÈ krwioobieg organizacji (przepïywy gotówkowe); wykazujÈ siÚ zazwyczaj duĝÈ lojalnoĂciÈ i rzetelnie wykonujÈ swojÈ pracÚ. NajwiÚksza z Grubych Ryb moĝe siÚ staÊ tak istotna dla funkcjonowa- nia firmy, ĝe zyska sobie status jednego z „nieformalnych udziaïowców”. Do sytuacji tej dochodzi wówczas, kiedy jakiĂ pracownik zasïuĝy siÚ dla wczesnego przetrwania i sukcesu organizacji tak bardzo, jak gdyby miaï w tym przedsiÚwziÚciu jakieĂ nieformalne, metaforyczne udziaïy. Nieco póěniej przekonamy siÚ, ĝe te dziaïania „nieformalnego udziaïowca” trze- ba bÚdzie jakoĂ wynagrodziÊ, na przykïad w formie premii, faktycznych udziaïów lub — co zdarza siÚ doĂÊ czÚsto — lojalnoĂci w obliczu trudno- Ăci, których firma bÚdzie doĂwiadczaÊ na póěniejszych etapach rozwoju organizacyjnego. Pojawienie siÚ Grubych Ryb w dziale sprzedaĝy to zupeïnie normalne zjawisko na etapie Frajdy. Ma ono kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy, jak siÚ jednak przekonamy w kolejnym rozdziale, Grube Ryby stanowiÈ równieĝ nieuniknionÈ barierÚ na drodze do przyszïego rozwoju. Gdy firma zacznie wychodziÊ z etapu Frajdy i wypïynie na Wzburzone Wody, stanÈ nam na drodze. Powstawanie mitów i legend PrzejĂcie z Trudnych PoczÈtków na etap Frajdy wyzwala ogromne pokïady energii i przedsiÚbiorczoĂci, których potem juĝ na ĝadnym innym etapie rozwoju organizacji nie uda siÚ pozyskaÊ. WracajÈc do analogii rodem z NASA z poprzedniego rozdziaïu, w tym momencie od rakiety odpada pierwszy stopieñ, a statek kosmiczny wyzwala siÚ z oddziaïywania ziemskiej grawitacji dziÚki drugiemu stopniowi rakiety. Niesamowity pÚd do przo- du, który wczeĂniej ulegaï stïamszeniu i ginÈï wĂród frustracji zwiÈzanej z Trudnymi PoczÈtkami, napÚdza organizacjÚ i ciÈgnie jÈ ku Frajdzie. Praktycznie caïoĂÊ tej olbrzymiej energii jest ukierunkowana na pozy- skiwanie nowych klientów i zaspokajanie ich potrzeb. Jak juĝ wiemy, znajdowanie nowych klientów juĝ nigdy nie bÚdzie prostsze niĝ na tym eta- pie. PrawdÚ powiedziawszy, wiele organizacji znajdujÈcych siÚ na etapie Frajda 65 Frajdy przyjmuje wiÚcej zleceñ i zamówieñ niĝ moĝe w rzeczywistoĂci wykonaÊ. Nie odrzuca siÚ ĝadnej transakcji, ĝaden projekt na indywidual- ne zamówienie nie wydaje siÚ zbyt trudny, nie ma takiego terminu dosta- wy, którego nie daïoby siÚ dotrzymaÊ: „Obiecamy potencjalnemu klien- towi wszystko, czego tylko sobie zaĝyczy. Przyjmiemy kaĝdÈ zïoĝonÈ nam ofertÚ. PodkreĂlmy to: Przyjmiemy kaĝdÈ zïoĝonÈ nam ofertÚ”. Moĝna wskazaÊ trzy przyczyny takiego braku selekcji: x Firma nie ma jeszcze poczucia pewnoĂci, ĝe znalazïa sobie trwaïy rynek. Obawia siÚ, ĝe dotychczasowa sprzedaĝ moĝe mieÊ charakter efemeryczny i w kaĝdej chwili moĝe zniknÈÊ. x Firma dysponuje niewielkimi aktywami, w zwiÈzku z czym desperac- ko poszukuje ěródeï przychodów, które pozwoliïyby jej gromadziÊ majÈtek. x Firma nie zna jeszcze wïasnych moĝliwoĂci ani ich granic, nie po- trafi zatem rozstrzygnÈÊ, czy poradzi sobie z danym zadaniem, czy nie. Warto jednak pamiÚtaÊ, ĝe dobry przedsiÚbiorca potrafi siÚ Ăwietnie przystosowywaÊ do sytuacji, w zwiÈzku z czym udaje siÚ wprowadziÊ mo- dyfikacje i dotrzymaÊ wszystkich takich pozornie „niemoĝliwych” termi- nów. OczywiĂcie nieodïÈcznie wiÈĝe siÚ to z organizowaniem wspomaga- nych kofeinÈ nocnych nasiadówek i jeĝÈcych wïos na gïowie improwizacji wykonywanych na ostatniÈ chwilÚ. Jeĝeli klientowi A obiecano, ĝe otrzy- ma swój produkt we wtorek, to zostaje on dostarczony we wtorek o 17:00 lub o 17:01, ale zostaje dostarczony. Jeĝeli klient B chce swoje gadĝety w kolorze róĝowym, a nie w standardowym niebieskim, dostanie je w ko- lorze róĝowym, nawet jeĂli wïaĂciciel firmy i sprzedawca odpowiedzialni za tÚ transakcjÚ mieliby przez caïÈ noc osobiĂcie je przemalowywaÊ. Nic dziwnego, ĝe te heroiczne historie mocno zapadajÈ w pamiÚÊ, po czym stajÈ siÚ tematem opowieĂci i wzbudzajÈ podziw. Po pewnym czasie historie o podkradaniu zleceñ konkurentom w drodze skïadania zuchwa- ïych obietnic, speïniania ich, a nastÚpnie zapewniania obsïugi klienta na niesamowitym poziomie zostajÈ podĂwiadomie (a czasem równieĝ Ăwia- domie) przeksztaïcane w swego rodzaju normy. Fantastyczne wyniki osiÈga- ne dziÚki olbrzymim pokïadom energii uwolnionym na etapie Frajdy (któ- rych wykorzystanie okazuje siÚ moĝliwe dziÚki przejrzystej, elastycznej, sprÚĝystej i prostej strukturze mïodej organizacji) stajÈ siÚ punktem od- niesienia przy formuïowaniu oczekiwañ na przyszïoĂÊ. 66 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU Jak przekonamy siÚ z dalszych fragmentów ksiÈĝki, rozróĝnienie na mity i legendy (które naleĝy pamiÚtaÊ i szanowaÊ) oraz na normy operacyjne (których naleĝy przestrzegaÊ) okaĝe siÚ istotne przy osiÈganiu Przewidy- walnego Sukcesu. Praca w organizacji bÚdÈcej na etapie Frajdy Na etapie Frajdy organizacja funkcjonuje w szalonym tempie, a wszyscy jej czïonkowie wykazujÈ siÚ bardzo duĝym zaangaĝowaniem i bardzo wyso- kim morale. W trudniejszych momentach bliscy sobie czïonkowie zespoïu (zazwyczaj zatrudnieni jeszcze przez samych wïaĂcicieli firmy i wybrani do zespoïu bardziej w nagrodÚ za lojalnoĂÊ i pozytywne nastawienie, niĝ w uznaniu ich kompetencji) jeszcze bardziej zbliĝajÈ siÚ do siebie. Raczej rzadko zdarza siÚ, by trudnoĂci takich ludzi dzieliïy. Struktura organizacyjna „Sïoñca i KsiÚĝyców” w mniejszym stopniu sta- nowi wykres organizacyjny (firmy znajdujÈce siÚ na etapie Frajdy rzadko po- sïugujÈ siÚ operacyjnymi tytuïami stanowisk, a co dopiero takim wykresem), w wiÚkszym zaĂ proste stwierdzenie faktu: „Aby przetrwaÊ i siÚ rozwijaÊ, musimy sprzedawaÊ. Wszyscy jesteĂmy tu po to, aby to robiÊ lub innym w tym pomagaÊ”. Ekscytacja bierze siÚ czÚĂciowo stÈd, ĝe nigdy nie wiadomo, co zrobi za chwilÚ wïaĂciciel lub menedĝer firmy. Dotyczy to w szczególnoĂci Ărod- kowych i koñcowych odcinków etapu Frajdy, na których pozornie niekoñ- czÈcy siÚ sukces przekïada siÚ na zatrwaĝajÈco wysoki poziom pewnoĂci siebie i skïonnoĂci do podejmowania ryzyka. W poniedziaïkowy poranek moĝe odbyÊ siÚ zebranie wszystkich pracowników, na którym okaĝe siÚ, ĝe podejmujemy dodatkowÈ dziaïalnoĂÊ w sieci, otwieramy filiÚ w Burundi lub zakïadamy spóïkÚ z miÚdzynarodowym konkurentem. Najbardziej li- czy siÚ rozwój, a wïaĂciciele firmy fascynujÈ siÚ wbijaniem w mapÚ kolejnych kolorowych szpilek — nowe biura, nowe lokalizacje, nowe produkty, nowe usïugi, nowe sojusze, wiÚksze zróĝnicowanie itd. W pracownikach oczekujÈcych struktury, jasnych tytuïów oraz precy- zyjnych granic, procesów i systematyzacji zacznie narastaÊ frustracja — na etapie Frajdy radoĂÊ bierze siÚ w znacznej mierze wïaĂnie z licznych wyzwañ osobistych zwiÈzanych z nieuporzÈdkowanÈ, swobodnÈ i niemal chaotycznÈ elastycznoĂciÈ organizacji. Opisy stanowisk nie sÈ precyzyjnie scharakteryzowane i rzadko pozostajÈ niezmienne. Ceni siÚ inicjatywÚ, Frajda 67 realizowane projekty pïynnie przechodzÈ w coĂ innego, co chwila poja- wiajÈ siÚ okazje do robienia nowych rzeczy. Kluczowe znaczenie ma umie- jÚtnoĂÊ radzenia sobie z wszystkim tym, co niejasne i nieprecyzyjne. Jeĝeli potrafisz to robiÊ, Frajda bÚdzie dla Ciebie prawdziwÈ frajdÈ. Warto podkreĂliÊ, ĝe praca w organizacji znajdujÈcej siÚ na tym etapie moĝe byÊ równieĝ frustrujÈca, co niemal zawsze ma zwiÈzek z postawÈ wïaĂciciela i (lub) menedĝera firmy. Chodzi o nieustannÈ niepewnoĂÊ w kwe- stii tego, co wydarzy siÚ za chwilÚ, a takĝe brak moĝliwoĂci wyznaczenia sobie kursu i konsekwentnego trzymania siÚ go, czÚste zmiany kierunku o 180 stopni, nieprzewidywalne, pozornie caïkowicie arbitralne stawki wynagrodzeñ (uzgadniane indywidualnie, bez ĝadnej ogólnej struktury) oraz godziny pracy (ogólnie rzecz ujmujÈc, musisz byÊ w biurze wtedy, gdy sÈ tam szefowie, a tego na ogóï nie da siÚ przewidzieÊ). Wszystko to po- woduje, ĝe praca w takiej organizacji moĝe staÊ siÚ bardzo mÚczÈca. Przynosi jednak takĝe liczne korzyĂci, nawet jeĂli nie w formie wpïywów na konto, to w postaci moĝliwoĂci obserwowania, jak funkcjonujÈ wszystkie czÚĂci organizacji oraz wiÚkszej moĝliwoĂci zbliĝenia siÚ do oĂrodka wïadzy niĝ na którymkolwiek z póěniejszych etapów rozwoju organizacyjnego. Zagroĝenia wystÚpujÈce na etapie Frajdy Mogïoby siÚ wydawaÊ, ĝe na tym etapie wïaĂciwie nic nie moĝe siÚ nie udaÊ, prawda? Przecieĝ Frajda ma byÊ frajdÈ, wiÚc o jakich zagroĝeniach w ogóle mówimy? Cóĝ, z firmÈ jest podobnie jak z dzieÊmi — zostaw ba- wiÈce siÚ dzieci bez nadzoru, a prÚdzej czy póěniej coĂ siÚ stanie. Poniĝej przytaczam najczÚĂciej spotykane przykïady takich sytuacji. 1. PoczÈtkujÈca firma z nadmiarem gotówki, która bïÚdnie przypusz- cza, ĝe znajduje siÚ na etapie Frajdy. Moĝe siÚ wydawaÊ, ĝe poczÈtkujÈ- ca firma z nadmiarem gotówki to oksymoron — czyĝ nie radziïem wczeĂniej, ĝeby pozyskaÊ jak najwiÚcej Ărodków na poszukiwanie trwaïego i rentowne- go rynku? Czyĝ nie wspominaïem, ĝe wszelkie wyliczenia naleĝy potroiÊ? Wszystko to prawda, a mimo to zdarza siÚ (w Ăwiecie funduszy venture capital wcale nie tak rzadko), ĝe poczÈtkujÈca firma pozyska nadmierne finansowanie. W rezultacie jej zaïoĝycielom wydaje siÚ, ĝe znajdujÈ siÚ na etapie Frajdy. ZaczynajÈ siÚ zachowywaÊ, jak gdyby tak rzeczywiĂcie byïo, podczas gdy faktycznie ciÈgle jeszcze nie udaïo im siÚ wyrwaÊ z Trudnych 68 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU PoczÈtków. Z zewnÈtrz (siïa autosugestii jest tak duĝa, ĝe po pewnym czasie równieĝ z wewnÈtrz) wydaje siÚ, iĝ firma wyksztaïciïa juĝ rentowny rynek. Tymczasem w rzeczywistoĂci nadal powinna koncentrowaÊ siÚ na jego po- szukiwaniu. Efekt? Zaïoĝyciele, w desperackiej potrzebie pozyskiwania Ărod- ków na finansowanie dalszej dziaïalnoĂci, dwu- lub trzykrotnie redefiniujÈ swój rynek, za kaĝdym razem przekonujÈc inwestorów do podniesienia wpïa- conego kapitaïu. PrÚdzej czy póěniej inwestorzy uĂwiadamiajÈ sobie, ĝe firma w ogóle nie ma szans na rentownoĂÊ i zakrÚcajÈ kurek z pieniÚdzmi. 2. Brak kontroli nad kosztami. Na etapie Frajdy moĝna siÚ ïatwo zapo- mnieÊ i rozdÈÊ koszty do takich rozmiarów, ĝe pociÈgnÈ one firmÚ na dno. W pewnym sensie firma odreaguje w ten sposób dïugie miesiÈce, a czasem nawet lata oszczÚdzania z okresu Trudnych PoczÈtków, czÚĂciowo mamy tu teĝ do czynienia z efektem rosnÈcej pewnoĂci siebie na skutek odno- szenia kolejnych sukcesów. Zaïoĝyciele firmy zatrudniajÈ nowych ludzi, otwierajÈ biura w nowych lokalizacjach, organizujÈ ekstrawaganckie kam- panie marketingowe i wydajÈ spore kwoty w sposób caïkowicie arbitralny. Pewnego dnia uĂwiadamiajÈ sobie, ĝe ich firma powaĝnie siÚ zadïuĝyïa. PoczÈtkowo reagujÈ w taki oto sposób: „Jak to moĝliwe? Przecieĝ tyle sprze- dajemy, ĝe nie moĝemy mieÊ dïugów”. Problem polega na tym, ĝe zyski z tej sprzedaĝy nie wystarczajÈ na pokrycie niezwykle wysokich kosztów prowadzenia dziaïalnoĂci. Problemu tego moĝna uniknÈÊ w bardzo prosty sposób — naleĝy za- inwestowaÊ w system regularnych sprawozdañ ksiÚgowych wysokiej jako- Ăci i je czytaÊ. JeĂli chcesz naprawdÚ cieszyÊ siÚ FrajdÈ, z wyprzedzeniem inwestuj w rachunkowoĂÊ skoncentrowanÈ na kontroli kosztów. Chodzi o system, który dzieliïby osiÈgane przychody i zwiÈzane z nimi koszty na realizowane projekty lub obsïugiwanych klientów, ĝebyĂ wiedziaï, jakie dziaïania przynoszÈ zyski, a jakie generujÈ straty. Zrób to jak najszybciej (najlepiej gdy pozyskasz swojego drugiego klienta) nawet jeĂli bÚdzie Ci siÚ wydawaÊ, ĝe to przerost formy nad treĂciÈ. Wyrób sobie nawyk comie- siÚcznego kontrolowania kosztów zmiennych zwiÈzanych z poszczegól- nymi projektami oraz ogólnych kosztów staïych. 3. Nadmiernie rozdÚte ego. Zbyt czÚsto siÚ zdarza (szczególnie na póě- niejszych odcinkach etapu Frajdy, po osiÈgniÚciu kilku pierwszych sukce- sów), ĝe u zaïoĝycieli firmy pojawia siÚ kompleks Ikara — zaczynajÈ wierzyÊ, Frajda 69 ĝe mogÈ osiÈgnÈÊ wszystko, o czym tylko zamarzÈ. PrÚdzej czy póěniej wzlatujÈ jednak zbyt blisko sïoñca: o jednÈ filiÚ zbyt blisko, o jedno biuro, o jednÈ nieudanÈ liniÚ produktów lub jedno nieudane przedsiÚwziÚcie joint venture. RozdÚte ego moĝe przybieraÊ wiele postaci, ale ostatecznie zawsze prowadzi do katastrofy. Z moich doĂwiadczeñ wynika, ĝe efekt ten moĝe byÊ albo nieco sïab- szy, albo jeszcze bardziej widoczny — wszystko zaleĝy od doboru wspól- nika. Jeĝeli chodzi o podejmowanie nadmiernego ryzyka, nie ma gorszego ukïadu niĝ dwóch przedsiÚbiorców nastawionych na rywalizacjÚ, którzy zakïadajÈ jednÈ firmÚ. Z poczÈtku bÚdÈ siÚ Ăwietnie bawiÊ (a wszyscy inni bÚdÈ siÚ bawiÊ, obserwujÈc ich poczynania), jednak prÚdzej czy póěniej sami nawzajem namówiÈ siÚ do wykonania jednego lotu, w trakcie które- go za bardzo zbliĝÈ siÚ do sïoñca. Z kolei mÈdrze dobrana para ludzi (czyli ambitny przedsiÚbiorca i re- alista) powinna sobie poradziÊ ze skïonnoĂciÈ do podejmowania nadmier- nego, a czasem wrÚcz gïupiego ryzyka (lub korzystania ze zbÚdnych fa- jerwerków, które, choÊ mniej dramatyczne w skutkach, równieĝ mogÈ nadmiernie obciÈĝyÊ firmÚ). Jeĝeli nie masz lub nie chcesz mieÊ takiego wspólnika, zrób sobie przysïugÚ i pozyskaj sobie jednego lub dwóch nie- formalnych doradców — najlepiej osoby, których opiniom i poglÈdom ufasz. Nie musisz im pïaciÊ ani oferowaÊ stanowisk w zarzÈdzie — po prostu raz w miesiÈcu umów siÚ z nimi na kawÚ. Powiedz im, co zamie- rzasz i co planujesz, a potem ich wysïuchaj. OczywiĂcie nie ma ĝadnych gwarancji, ĝe uchronisz siÚ w ten sposób przed zgubnym oddziaïywaniem wïasnego ego, ale prawdopodobieñstwo podjÚcia wybitnie gïupiej inicja- tywy znacznie dziÚki temu zmaleje. Jak przejĂÊ na kolejny etap Pierwsze pytanie zwiÈzane z koñczeniem etapu Frajdy, jakie przychodzi na myĂl, brzmi nastÚpujÈco: „Dlaczego miaïbym chcieÊ to robiÊ?”. Kto chciaïby zostawiaÊ za sobÈ tyle ekscytacji, róĝnorodnoĂci i wyzwañ? Ta- jemnica tkwi w nazwie tego etapu. Kto chciaïby Ăwiadomie rezygnowaÊ z… frajdy? Odpowiedě na to pytanie skïada siÚ z dwóch czÚĂci. Po pierwsze bardzo wielu ludzi tego nie chce. Ich firmy znajdujÈ siÚ na etapie Frajdy, oni Ăwiet- nie siÚ bawiÈ i nie majÈ zamiaru z tego rezygnowaÊ. Wiele znakomitych 70 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU firm rodzinnych funkcjonuje wedïug tego modelu, bardzo siÚ przy tym starajÈc, by nic siÚ w tej kwestii nie zmieniïo. Twoje ulubione lokalne de- likatesy, sklep z tïumikami albo biuro projektowania graficznego prawdo- podobnie znajdujÈ siÚ na etapie Frajdy — to jeden z powodów, dla któ- rych sÈ to Twoje ulubione firmy. PrzedsiÚbiorstwo znajduje siÚ na etapie Frajdy, wiÚc równieĝ kontakt z nim jest frajdÈ. Na etapie Frajdy ĝycie bywa dobre, a czasami wrÚcz bardzo dobre. Jest to ten etap rozwoju organizacyjnego, na którym skuteczny wïaĂciciel lub menedĝer osiÈga ponadprzeciÚtnÈ rentownoĂÊ oraz znakomite prze- pïywy gotówkowe. Frajda polega czÚsto na tym, ĝe wïaĂciciela i (lub) me- nedĝera firmy w koñcu staÊ na wymarzony drugi dom, jacht, czïonkostwo w klubie golfowym, zagraniczne podróĝe. Fakt posiadania firmy znajdujÈ- cej siÚ na póěnych odcinkach etapu Frajdy moĝna przyrównaÊ do pano- wania we wïasnym królestwie — ma siÚ wtedy mnóstwo wïadzy i satys- fakcjÚ pïynÈcÈ z wielu ěródeï. Pod wpïywem tego rodzaju doĂwiadczeñ wielu wïaĂcicieli firm stwier- dza na jednym z póěniejszych etapów, ĝe albo im siÚ tam nie podoba (Wzburzone Wody, Bieĝnia), albo nie chcÈ pïaciÊ ceny za to, by na danym etapie pozostaÊ (np. Przewidywalny Sukces). Ci sami wïaĂciciele podej- mujÈ czÚsto ĂwiadomÈ decyzjÚ o powrocie na stare Ămieci — ograniczajÈ zakres prowadzonej dziaïalnoĂci i wracajÈ na etap Frajdy (nawet jeĂli sami by tego w ten sposób nie nazwali). ByÊ moĝe zetknÈïeĂ siÚ kiedyĂ z firmÈ (mógï to byÊ miejscowy sklep z dywanami lub restauracja), której wïaĂciciel otwieraï drugi, trzeci, po- tem piÈty i szósty punkt, ale potem dochodziï do wniosku, ĝe na poczÈtku praca dawaïa mu znacznie wiÚcej szczÚĂcia i postanawiaï wróciÊ do tych sielankowych dni. Tacy ludzie mogÈ nie umieÊ formalnie nazwaÊ tego proce- su, ale jest to ni mniej, ni wiÚcej tylko wïaĂnie Ăwiadoma decyzja o po- wrocie do etapu Frajdy i pozostaniu na nim. OczywiĂcie sÈ teĝ inni: wïaĂciciele, którzy nie chcÈ ograniczaÊ rozwoju swoich firm, pragnÈcy siÚ rozwijaÊ w takim stopniu, w jakim tylko pozwoli im rynek. MogÈ byÊ bardziej lub mniej ambitni, ale tak czy owak chcÈ iĂÊ do przodu, a nie staÊ w miejscu. Tacy ludzie znajdujÈ siÚ nagle w dziwnej sytuacji, która przedstawia siÚ nastÚpujÈco. Nie czujÈ potrzeby (i najczÚĂciej równieĝ nie chcÈ) zostawiaÊ za sobÈ Frajdy — zostanÈ z tego etapu raczej wyrzuceni w sposób automatyczny w zwiÈzku z osiÈgniÚciem wzrostu. Frajda 71 Juĝ wyjaĂniam. Menedĝerowie rozwijajÈcych siÚ firm nie dostrzegajÈ ĝadnej wyraěnej potrzeby „opuszczania etapu Frajdy”. Ich dotychczasowe doĂwiadczenie w wiÚkszoĂci przypadków w ogóle nie pozwala im myĂleÊ w takich kategoriach. Nawet jeĂli w szkoïach biznesowych uczono ich o cyklu rozwoju organizacyjnego, nie rozpatrujÈ rozwoju swojej firmy przez pryzmat pokonywania kolejnych etapów. Moĝna ich przyrównaÊ do ryb, które nie wiedzÈ, ĝe znajdujÈ siÚ w czymĂ zwanym „wodÈ” (po prostu sobie pïywajÈ). Podobnie niewielu menedĝerów ma ĂwiadomoĂÊ, ĝe znaj- dujÈ siÚ na etapie zwanym „FrajdÈ” — oni po prostu podejmujÈ codzien- ne dziaïania zwiÈzane z prowadzeniem przedsiÚbiorstwa. Dla wiÚkszoĂci menedĝerów i wïaĂcicieli znajdujÈcych siÚ na tym eta- pie rozwijanie firmy polega po prostu na robieniu tego samego w coraz wiÚkszych iloĂciach: „Zróbmy to samo, co wczoraj, ale tym razem zróbmy tego wiÚcej”. Na tym etapie rozwój i wzrost to kwestia arytmetyki — jeden plus jeden równa siÚ dwa, a my chcemy wiÚcej niĝ dwa, dziaïajmy wiÚc dalej, dopóki nie dojdziemy do stu, tysiÈca lub dowolnego innego wyzna- czonego celu. Rozwój wydaje siÚ naturalnym i organicznym procesem. Trzeba przyznaÊ, ĝe na pierwszych odcinkach etapu Frajdy rzeczywiĂcie tak to wyglÈda. PrÚdzej czy póěniej jednak rozwój pociÈga za sobÈ pewien nieunikniony element w postaci zïoĝonoĂci. Prosta, przejrzysta i elastyczna firma, która w pierwszych dniach Frajdy zatrudniaïa zaledwie dziesiÚÊ osób, rozrasta siÚ najpierw do 25, potem do 50, a wreszcie do 100 osób. Po- jawiajÈ siÚ kolejne warstwy zarzÈdzania. Komunikacja staje siÚ powolniej- sza. ZdarzajÈ siÚ pierwsze przypadki niedokïadnoĂci. Szef nie widzi juĝ wszystkiego, co siÚ dzieje (a co dopiero mówiÊ o bezzwïocznym rozwiÈ- zywaniu wszystkich problemów). Aĝ w koñcu pewnego dnia dokonuje siÚ to, co do tej pory wydawaïo siÚ niewyobraĝalne… Firma zawodzi jednego z klientów. W tym momencie bardzo powoli, ale jednak, zaczyna siÚ zmieniaÊ po- strzeganie caïej rzeczywiĂci. Firma zaczyna siÚ koïysaÊ na falach — na poczÈtku bardzo delikatnie, ale jednak zauwaĝalnie. A przecieĝ wczeĂniej ĝeglowaïo siÚ tak przyjemnie i sprawnie. Coraz czÚĂciej coĂ idzie nie tak. Pojawia siÚ wiÚcej bïÚdów. Ludzie chwytajÈ siÚ burt. Zyski zaczynajÈ spadaÊ. ’ódě powoli nabiera wody. Zanim siÚ obejrzysz, caïa frajda bÚ- dzie juĝ za TobÈ, nie bÚdziesz musiaï nawet kiwnÈÊ palcem. Czy Ci siÚ to podoba, czy nie, wïaĂnie wypïynÈïeĂ na Wzburzone Wody. 72 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD½ SWOJk FIRM} NA ¥CIE¿K} ROZWOJU Podsumowanie x Frajda to drugi naturalny etap cyklu rozwoju każdej organizacji (zakładając, że przetrwała ona Trudne Początki). x Organizacja znajdująca się na tym etapie koncentruje się głównie na generowaniu przychodów ze sprzedaży. x W organizacji pojawiają się Grube Ryby — są to najczęściej sprzedawcy, którzy mają duży wkład w rozwój i przetrwanie firmy, przez co zyskują sobie status „nieformalnych udziałowców”. x Powstają organizacyjne mity i legendy, które później przekładają się na nierealistyczne oczekiwania co do przyszłych wyników. x Praca w takiej organizacji to rzecz fascynująca, jednocześnie jednak wymaga ona umiejętności radzenia sobie z niejasnością. x Czasami Frajda może prowadzić do nadmiernej pewności siebie, ze względu na znaczne korzyści i… samą frajdę. x Na tym etapie kluczowe znacznie ma kontrolowanie kosztów. x Niektórzy właściciele firm postanawiają nigdy nie wychodzić poza ten etap, ponieważ tu im się podoba. x Niektórzy właściciele po osiągnięciu znacznego wzrostu postanawiają powrócić na etap Frajdy, ponie- waż tam im się bardziej podobało. x Jeżeli będziesz dalej rozwijał swoją firmę, automatycznie zostawisz Frajdę za sobą i wypłyniesz na Wzburzone Wody.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Algorytm sukcesu. Wprowadź swoją firmę na ścieżkę rozwoju
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: