Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00139 005868 11250633 na godz. na dobę w sumie
Analiza problemów biznesowych - ebook/pdf
Analiza problemów biznesowych - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-2579-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Istotą zarządzania przedsiębiorstwami jest podejmowanie decyzji. Studiujący zarządzanie strategiczne, marketing i finanse przygotowują się do tego, poznając liczne teorie i modele oraz ilustrujące ich znaczenie przykłady, A jednak, czy można przygotować się do podejmowania decyzji bez rozwiązywania rzeczywistych problemów? W swym znakomitym zbiorze studiów przypadków Marian Moszoro tworzy warunki analizy sytuacji przedsiębiorstw, które stoją w obliczu konieczności dokonywania różnorodnych wyborów. Pokazuje problemy związane z ogólną strategią przedsiębiorstwa, strategią marketingową oraz decyzjami z dziedziny finansów. Dzięki ukazaniu rynkowego tła tych decyzji oraz indywidualnej perspektywy decydentów w przedsiębiorstwach odtwarza fragmenty rzeczywistości życia gospodarczego. Analiza tych uwarunkowań dostarcza doświadczeń potrzebnych w procesie podejmowania trafnych decyzji biznesowych. Prezentowane w książce studia przypadków zostały przygotowane do ośmiu ogólnopolskich edycji konkursu Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości, dla kursów podyplomowych MBA oraz kursów menedżerskich prowadzonych m.in. przez autora, w których uczestniczyło ponad 1200 osób. W trakcie tych zajęć została potwierdzona użyteczność zamieszczonego w książce materiału w procesie doskonalenia umiejętności podejmowania decyzji. Studia przypadków są pogrupowane według obszarów dyscyplin naukowych i rodzaju poruszanych zagadnień dydaktycznych wraz z sugerowaną literaturą uzupełniającą. Obejmują: zarządzanie strategiczne, marketing, finanse i etykę. Książka stanowi świetny materiał pomocniczy zarówno dla słuchaczy studiów podyplomowych, studentów wyższych lat studiów zarządzania, marketingu i finansów, jak i menedżerów doskonalących swoje umiejętności.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

R.W. Włodarczyk (red.) SPOŁECZNA GOSPODARKA RYNKOWA E. Skrzypek M. Hofman T.B. Kalinowski P. Dittmann, E. Szabela-Pasierbińska I. Dittmann, A. Szpulak ZARZĄDZANIE PROCESAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW A SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PROGNOZOWANIE W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM R. Kozłowski, A. Sikorski (red.) PODSTAWOWE ZAGADNIENIA WSPÓŁCZESNEJ LOGISTYKI R. Kozłowski, A. Sikorski (red.) NOWOCZESNE ROZWIĄZANIA W LOGISTYCE K. Kuciński (red.) GEOGRAFIA EKONOMICZNA M. Doman, R. Doman MODELOWANIE ZMIENNOŚCI I RYZYKA Metody ekonometrii finansowej B. Liwowski, R. Kozłowski PODSTAWOWE ZAGADNIENIA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ J. Toborek-Mazur W. Rogowski M. Ciechan-Kujawa HOLDING JAKO PODMIOT RACHUNKOWOŚCI RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI RACHUNEK KOSZTÓW JAKOŚCI Wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem W. Rogowski, A. Michalczewski ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PRZEDSIĘWZIĘCIACH INWESTYCYJNYCH Ryzyko walutowe i ryzyko stopy procentowej A. Fornalczyk K. Tomaszewski BIZNES A OCHRONA KONKURENCJI REGIONY W PROCESIE INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ W. Przybylska-Kapuścińska (red.) RYNEK PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH STREFY EURO Pełna oferta wydawnicza jest dostępna na stronie www.profinfo.pl Recenzenci Prof. dr hab. Jerzy Dietl Prof. dr hab. Sylwia Sysko-Romańczuk Projekt graficzny okładki i zdjęcie Barbara Widłak Wydawca Magdalena Przek Redaktor Renata Włodek Redakcja, korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2010 All rights reserved. ISBN 978-83-7526-732-7 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 80 00 31-156 Kraków, ul. Zacisze 7 tel. 12 630 46 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl Wandzie Spis treści O autorze ........................................................................................................................... 9 Podziękowania .................................................................................................................. 11 Wstęp metodyczny – nauczanie zarządzania z wykorzystaniem studiów przypadków .. 13 Część I. Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu 29 Reuters Serwis Polski .................................................................................................. 31 Wprowadzenie nowego produktu Reproserwis (A) .......................................................................................................... 55 Restrukturyzacja przedsiębiorstwa Ediko (A) ..................................................................................................................... 69 Rozwój produktu Doradztwo Gospodarcze DGA (A) .......................................................................... 96 Pozycjonowanie firmy Wydawnictwo Zwierciadło ......................................................................................... 122 Pozycjonowanie produktu; strategia judo Telewizja Polska .......................................................................................................... 134 Strategia konkurowania; strategia sumo RadTech (A) ................................................................................................................ 156 Strategia-intrategia Część II. Studia przypadków z zakresu finansów ....................................................... 167 Reproserwis (B) .......................................................................................................... 169 Sprawozdania finansowe; restrukturyzacja kapitałowa Vet Center: ocena inwestycji ...................................................................................... 177 Analiza opłacalności projektów inwestycyjnych Doradztwo Gospodarcze DGA (B) .......................................................................... 180 Wycena spółki przed pierwotną ofertą publiczną akcji RadTech (B) ................................................................................................................ 194 Wycena spółki dla funduszu Private Equity Fundusz poręczeniowy FEP ....................................................................................... 203 Zarządzanie ryzykiem kredytowym 8 Spis treści Ediko (B) ..................................................................................................................... 210 Leasing zwrotny, Value at Risk Farma wiatrowa ........................................................................................................... 219 Project finance Część III. Studia przypadków oparte na wybranych fragmentach filmów fabularnych ................................................................................................................ 241 Wall Street .................................................................................................................... 243 Etyka w finansach Cudze pieniądze ........................................................................................................... 247 Maksymalizacja zysku dla akcjonariuszy vs. społeczna odpowiedzialność biznesu Bibliografia ......................................................................................................................... 253 O autorze Marian Moszoro jest wykładowcą IESE Business School w Barcelonie oraz visiting scholar w Haas School of Business, University of California, Berkeley. Wykładał również w Warsaw Executive MBA przy SGH oraz w Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu. W 2004 r. uzyskał tytuł doktora nauk ekonomicznych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Jego praca doktorska o partnerstwie publiczno-prywatnym została wysoko oceniona i wydana jako książka. Jest autorem licznych publikacji dotyczących finansów publicznych i kor- poracyjnych, studiów przypadków o polskich firmach oraz książek. W latach 2005–2006 został mianowany podsekretarzem stanu w Ministerstwie Finansów. Obecnie prowadzi prace badawcze z zakresu finansów projektów i przedsię- biorstw, partnerstwa publiczno-prywatnego oraz alokacji ryzyka w inwestycjach infrastrukturalnych. Podziękowania Do pracy nad studiami przypadków zmobilizował mnie prof. Aleksander Suleje- wicz, promotor mojej rozprawy doktorskiej. Kiedy jako doktorant zwróciłem się do niego z prośbą o możliwość prowadzenia zajęć, co było wymogiem studiów doktoranckich w Kolegium Analiz Ekonomicznych w Szkole Głównej Handlo- wej, zasugerował on program Warsaw Executive MBA (WEMBA). Na ten kurs przygotowałem 7 studiów przypadków, w tym pierwszy własny – Wall Street. Także studenci WEMBA mieli swój wkład w moje wykształcenie – dzięki nim wychodziłem z zajęć z głębokim przeświadczeniem, że najwięcej nauczyłem się właśnie od nich. Przenikliwość studentów, niebanalne pytania i ciekawe odpowiedzi były dla mnie szkołą biznesu oraz kamieniem probierczym stylu prowadzenia zajęć. Po powrocie z IESE w 2002 r. zamierzałem zacząć pisanie studiów przy- padków. Zapewne pozostałoby to w sferze planów, gdyby nie prof. Jerzy Dietl i dr Zofia Sapijaszka z Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości w Łodzi. Co roku „zamawiali” dwa studia przypadków na prowadzony przez FEP ogólno- polski konkurs „Przedsiębiorczość, Finanse i Zarządzanie”, które stanowią większość studiów przypadków zebranych w niniejszej książce. Szczególne podziękowania kieruję także do Magdaleny Krzyżanowskiej, współautorki trzech przypadków, a także krytyka i recenzenta wielu innych. Jej cenne wskazówki naukowe i dydaktyczne pozwoliły poprawić i udoskonalić niniejszą publikację. Historie przedstawione w tej książce są prawdziwe, a zatem także bohate- rowie są prawdziwi – Kamila Bondar, Jakub Bujok, Jacek Byrt, Marcin Chuta, Łukasz Dzienisz, Andrzej Głowacki, Witold Hruzewicz, Matthias Knoll, Grze- gorz Kwapisz, Tomasz Laudy, Dorota Mańk, Joanna Młynarczyk, Veronika Nagy, Artur Okurowski, Wioletta Skawińska, Stanisław Szymański, Czesław Warsewicz, Zbigniew Wójcik. Im należą się podziękowania za wolę dzielenia się swoim doświadczeniem i trudnościami, dzięki którym powstała ta książka. Marian Moszoro mmoszoro@iese.edu Wstęp metodyczny – nauczanie zarządzania z wykorzystaniem studiów przypadków Istota studium przypadku Cyceron, przytaczając wypowiedź Heraklidesa z zaginionego dzieła O zmar- łej, przedstawia historię wizyty Pitagorasa na Peloponezie, u Leona, władcy Fliuntu. Leon, dziwiąc się rozumowi i elokwencji Pitagorasa, zapytał, z jakiej umiejętności najczęściej korzysta. Pitagoras odparł, że nie czerpie z żadnej umiejętności, gdyż jest filozofem. Zdumiony tą nową nazwą Leon zapytał, kim są owi filozofowie i czym się różnią od innych ludzi. Pitagoras wyjaśnił znaczenie terminu, posługując się analogią1. Życie – mówił Pitagoras – przypomina zjazd, który odbywa się z największą okaza- łością podczas uroczystych igrzysk Grecji. Albowiem podobnie jak jedni ubiegają się tam o sławę i zaszczytny wieniec, innych zaś sprowadza chęć zarobku i zysku na kupnie lub sprzedaży, a są też tacy, i to chyba najszlachetniejsi, którzy nie szukają ani poklasku, ani zysku, lecz przybyli po to, żeby zobaczyć i pilnie popatrzeć, co i w jaki sposób się tam odbywa. Tak samo i my przyszliśmy do tego życia i świata jak gdyby z jakiegoś miasta na jakiś uroczysty zjazd, jedni by służyć sławie, inni pie- niądzom, a rzadko zdarzają się i tacy, co za nic mają wszystko, gorliwie dociekając istoty rzeczy: tych on nazywa miłośnikami mądrości, to jest filozofami. I tak jak tam najbardziej szlachetnie jest tylko przyglądać się, niczego dla siebie nie zyskując, po- dobnie i w życiu oglądanie i poznawanie istoty rzeczy znacznie przewyższa wszelkie inne zainteresowania2. Można wykorzystywać tę analogię także dla przybliżenia, czym są studia przypadków (case studies)3. Przystępując do analizowania studium przypadku – swoistego rodzaju igrzysk urządzonych w auli akademickiej – ci, którzy na 1 Arystoteles, Zachęta do filozofii, tłum. i wstęp K. Leśniak, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, 2 Marek Tuliusz Cyceron, Rozmowy tuskulańskie, tłum. J. Śmigaj, [w:] Pisma filozoficzne, t. III, Warszawa 1988, s. XIV–XV. Warszawa 1961, s. 687. 3 T.V. Bonoma, Teaching with Cases, Note #9-589-080, Harvard Business School, Boston 1989. 14 Wstęp metodyczny co dzień ubiegają się o sławę i zysk, stają się na kilka godzin filozofami, aby rozumieć świat biznesu i zdobyć potrzebne umiejętności. Rozpoczynając lekturę studium przypadku biznesowego, większość stu- dentów oczekuje historii napisanej lekkim piórem i zakończonej sukcesem. Tu następuje rozczarowanie... Po pierwsze, zamiast lekkiego opisu spotykamy kompleksowy, miejscami trudny w odbiorze raport z załącznikami; po drugie, zamiast sukcesu widać problemy; po trzecie, nie ma zakończenia – problemy pozostają otwarte. Studia przypadków, zdaniem Thomasa Bonomy z Harvard Business School4, to rodzaj konsylium, drugiej opinii lekarskiej. Lekarze, szczególnie w skompli- kowanych przypadkach, radzą się kolegów, przysyłając im raport o pacjencie razem z historią jego choroby, wynikami analiz itp. Lekarz, który wydaje drugą opinię, nie może bezpośrednio zbadać pacjenta, tak więc opiera się tylko na informacjach przekazanych przez lekarza prowadzącego. Sam analizuje pro- ces badania i formułuje wnioski. Podobnie ma się sprawa z wykorzystaniem studiów przypadków. Opierając się na informacjach przygotowanych przez au- tora studium, czytelnik dochodzi do wniosków i proponuje konkretne decyzje, wskazując także ich konsekwencje. Dobre studium przypadku opowiada historię prawdziwą, nieodległą w czasie lub o znaczeniu ponadczasowym, skupiając się na kilku zagadnieniach szcze- gólnie interesujących, aby materiał nie był za długi. Opis przenosi czytelnika w miejsce bohaterów studium, konfrontuje z problemami i decyzjami, które należy ocenić na podstawie rzeczywistych danych. Dyskusja studium przypad- ku umożliwia także zauważenie i zaakceptowanie faktu istnienia kilku równie słusznych punktów widzenia. Każdy z nich wzbogaca doświadczenie i pozwala lepiej zrozumieć problem5. Dyskusja nad studium przypadku pokazuje także efektywność pracy w grupie oraz pomaga studentom budować własny zbiór kryteriów i procedur podejmowania przemyślanych decyzji. Przygotowanie studium przypadku to prawdziwe badanie w terenie, wy- magające od autora przeciętnie od jednego do trzech miesięcy intensywnej współpracy z firmą, wielu rozmów z menedżerami i dogłębnego zrozumienia rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. 4 Angielskie wyrażenie case study można także tłumaczyć jako „studium sytuacyjne”. Jest to lepsze określenie niż „studium przypadku”, opis przedstawia bowiem całą złożoność sytuacji, a nie tylko konkretnego wydarzenia-przypadku. Powszechnie przyjęło się jednak tłumaczenie „studium przypadku”, z którego będziemy korzystać w dalszej części książki. Boston 1982, przedruk za: „Harvard Alumni Bulletin”, 19 października 1940. 5 Ch.I. Gragg, Because Wisdom Can’t be Told, Note #9-451-005, Harvard Business School, Wstęp metodyczny 15 Charakterystyka problemów biznesowych Na problemy biznesowe można patrzeć z różnych punktów widzenia oraz wy- korzystywać rozmaite kryteria do ich podziału. Problemy spotykane w biznesie (i nie tylko w biznesie) mogą być ustrukturalizowane albo nieustrukturalizo- wane. Pierwsze to te, w których wszystkie zmienne wejściowe oraz sposoby rozwiązania są znane, mierzalne i obiektywne; drugie natomiast mają charakter częściowo subiektywny, mogą być trudne do zmierzenia, a możliwe rozwiązania są niekiedy nieznane. Można także podejść do problemu teoretycznie, aby zrozumieć rzeczywi- stość – tak jak filozofowie tacy jak np. Platon – albo praktycznie, aby wywierać wpływ na rzeczywistość, np. stwierdzić, czy inwestycja w dane przedsiębiorstwo się opłaci6 . Zgodnie z tym podziałem, powstaje prosta klasyfikacja problemów gospo- darczych (zob. tabela 1). Tabela 1. Klasyfikacja problemów gospodarczych problemy ustrukturalizowane nieustrukturalizowane teoria, zrozumienie rzeczywistości naukowcy (nauki ścisłe) filozofowie, socjolodzy → nauka praktyka, wpływ na rzeczywistość inżynierowie, technicy menedżerowie → trening Ustrukturalizowanymi problemami teoretycznymi zajmują się naukowcy, na rzeczywistość natomiast próbują wpłynąć technicy i inżynierowie. Tam, gdzie decydującą rolę odgrywa czynnik ludzki, zazwyczaj problemy są nieustruktu- ralizowane: mamy tu do czynienia z tzw. problemami roztropnościowymi (pru- dential problems) lub problemami nieoperacyjnymi (non-operative problems7). Filozofowie i socjolodzy starają się zrozumieć je teoretycznie, menedżerowie zaś chcą je rozwiązać8. Problemy teoretyczne rozwiązuje się na gruncie nauki, a problemy prak- tyczne – czyli sposoby wpływania na rzeczywistość – przez odpowiedni trening. Sam trening może przebiegać powoli albo szybko, zachodzić w prawdziwym życiu albo być oparty na symulacjach (zob. tabela 2). 6 J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, Pillars of a Pedagogical Process for Educating Professionals of Action, Technical Note #01974500, IESE Business School, Barcelona 2001. 7 Tamże, s. 5–6. 8 Ch.I. Gragg, dz. cyt., s. 3. 16 Wstęp metodyczny Tabela 2. Proces uczenia się przez trening proces uczenia się powolny szybki w prawdziwym życiu zawody cechowe praktyki w różnych działach, staże symulacje piloci, astronauci studia przypadków (case method) Uczeń – krawiec, szewc, inżynier budowlany – uczy się fachu od mistrza przez długie lata. Lekarze i adwokaci w czasie krótkiego stażu zmieniają działy i zadania, aby mieć obraz całości. W wypadku takich zawodów jak pilot czy astronauta trening nie może się odbywać w prawdziwym życiu ze względu na ryzyko związane z potencjalnymi błędami zdarzającymi się w trakcie procesu uczenia się. Ponieważ muszą się oni nauczyć, jak reagować na wszystkie możli- we sytuacje, ich trening wymaga dużo czasu i wielokrotnego powtarzania tych samych czynności. Menedżerowie wyższego szczebla nie mają czasu na powolną naukę, ale też nie mogą sobie pozwolić na błędy, które mogą się okazać bardzo kosztowne i przykre dla interesariuszy przedsiębiorstwa. Opierając się na przykładach z ży- cia, zdobywają bez ryzyka wiedzę, którą będą mogli wykorzystać w przyszłości. Dzięki całościowemu „zanurzeniu się” w rzeczywistym problemie biznesowym łatwiej jest menedżerom rozwijać nie tylko wiedzę konceptualną oraz zdolno- ści analityczne i osobiste, lecz także kompetencje kierownicze i ogólną wizję zarządu9. Tabela 3. Obszary rozwoju dydaktycznego za pomocą metody studiów przypadków Rozwój ogólnej wizji zarządu Rozwój kompetencji kierowniczych studia przypadków (case method) Rozwój zdolności analitycznych i osobistych Rozwój wiedzy i pojęć 9 M. Stawicka, I. Kowalik, Kształcenie za pomocą metody studiów przypadków – zalety i ograni- czenia, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów” 2005, nr 2, s. 91. Wstęp metodyczny 17 Studia przypadków służą doskonaleniu umiejętności w interpretowaniu informacji, identyfikowaniu szans i zagrożeń działania, definiowaniu proble- mów, projektowaniu strategii, podejmowaniu decyzji, a także efektywnej pracy w zespole (zob. tabela 3). Proces decyzyjny Główne zadanie menedżera polega na zobiektywizowaniu złożonych sytuacji przez uporządkowany proces decyzyjny. Uporządkowany proces decyzyjny obejmuje następujące etapy10: • identyfikacja istotnych faktów i określenie problemu, • opracowanie możliwych rozwiązań, • wybór i porządek kryteriów decyzyjnych, • analiza rozwiązań możliwych do wdrożenia, • podejmowanie decyzji, • wdrożenie decyzji. Pierwszym krokiem uporządkowanego procesu decyzyjnego jest sformuło- wanie własnej wizji problemu. Aby to osiągnąć, należy się postawić w sytuacji bohaterów studium przypadku, a jednocześnie postarać się o odtworzenie klu- czowych faktów i spojrzenie na nie z różnych perspektyw. To pozwala określić problem11. Jak powiedział kiedyś Peter Drucker, „dobre określenie problemu to połowa jego rozwiązania”. Drugi krok polega na opracowaniu możliwych rozwiązań. Po pierwsze, uła- twia to weryfikację, w jakim stopniu możliwe rozwiązania pasują do wcześniej zdefiniowanego problemu, a po wtóre, generuje nowe, nieoczywiste rozwiązania (brainstorming)12. 10 Por. J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, dz. cyt., s. 4. 11 Problem bywa często nieoczywisty, jak w wypadku roztargnionej osoby, która idzie do lekarza i mówi mu, że bolą ją oczy, gdy pije kawę. Lekarz pyta pacjenta, czy słodzi kawę. Gdy ten odpo- wiada twierdząco, lekarz radzi mu wyjąć łyżeczkę z filiżanki. Problemem jest przecież łyżeczka, nie kawa. 12 Sir Ernest Rutherford, prezes British Royal Society i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie chemii w 1908 r., opowiadał taką oto anegdotę: Zaprzyjaźniony profesor fizyki chciał postawić ocenę niedostateczną studentowi za rozwiązanie problemu z zakresu fizyki mimo stanowczości, z jaką ten się upierał, że jego odpowiedź jest całkowicie prawidłowa. Profesor i student uzgodnili, że poproszą o niezależny arbitraż – stąd udział Rutherforda. Zadanie było następujące: „Proszę udowodnić, jak za pomocą barometru można zmierzyć wysokość budynku”. Student odpowie- dział: „Należy zabrać barometr na dach budynku, przywiązać go do długiego sznura, spuścić, zaznaczyć i zmierzyć. Długość sznura równa się wysokości budynku”. Rutherford zdał sobie sprawę, że student postawił profesora w trudnej sytuacji, ponieważ odpowiedział prawidłowo. Gdyby jednak profesor dał mu najwyższą ocenę, mogłoby to zmienić jego średnią ze studiów, 18 Wstęp metodyczny Trzeci krok to uporządkowanie możliwych rozwiązań według ustalonych kryteriów. O ile opracowanie owych rozwiązań opiera się na pewnej dozie intuicji i kreatywności, o tyle dobór kryteriów wymaga poważnej refleksji. Kry- teria, według których uporządkowuje się możliwe rozwiązania, zależą zawsze od danej sytuacji, ale ogólnie dobre decyzje biznesowe spełniają wymogi: • skuteczności (effectiveness), czyli prowadzą do osiągnięcia zamierzonego rezultatu, • efektywności (efficiency), czyli dają najlepszy wynik w stosunku do nakładów, • spójności (consistency), czyli są zgodne z prawnym, etycznym i kulturowym otoczeniem przedsiębiorstwa13. dając obraz wysokiego poziomu znajomości fizyki, czego nie potwierdzała odpowiedź udzielona przez studenta. Rutherford zasugerował, by dać studentowi drugą szansę: Niech w ciągu sześciu minut udzieli odpowiedzi na pytanie, ale tym razem niech się wykaże wiedzą z fizyki. Minęło pięć minut, stu- dent jednak nic nie napisał, Rutherford zapytał go więc, czy chciałby już oddać pracę. Student odpowiedział mu, że zna wiele rozwiązań tego zadania, ale trudność polega na tym, że nie wie, które wybrać. Rutherford przeprosił za przeszkadzanie i pozwolił mu kontynuować. W czasie, który pozostał, student podał następujące rozwiązanie: „Wziąć barometr na dach budynku, spuścić go i zmierzyć chronometrem czas spadku. Potem zastosować wzór H = 0,5 × A × t2, gdzie H to wysokość budynku”. Rutherford pozwolił studentowi odejść, po czym sugerował profesorowi fizyki, by postawić egzaminowanemu studentowi najwyższą ocenę. Po wyjściu z sali Rutherford spotkał studenta i poprosił go, aby mu powiedział o pozosta- łych rozwiązaniach. „Jest ich wiele. Można np. czekać na słoneczny dzień, postawić barometr w pozycji pionowej, zmierzyć jego wysokość i długość jego cienia. Potem zmierzyć długość cienia budynku. Wysokość budynku wynika z prostego zastosowania reguły proporcji”. „Doskonale!” – odpowiedział Rutherford. „Jak jeszcze można zmierzyć wysokość budynku?”. „Jest też sposób bardzo rudymentarny. Można wchodzić na dach po drabinie pożarowej budynku i zaznaczać na ścianie kreseczki, używając barometru jako miarki. Liczba kreseczek razy wysokość barometru daje wysokość budynku. To jest metoda bezpośrednia. Oczywiście, jeżeli oczekuje się bardziej wyrafinowanej metody, można przywiązać sznurek do barometru i poruszać nim jak wahadłem. Biorąc pod uwagę prędkość kątową wynoszącą zero, kiedy barometr jest na wysokości dachu, oraz przyspieszenie przyciągania, kiedy barometr idzie w dół ruchem okrężnym, z różnicy tych wartości i po zastosowaniu prostej formuły trygonometrycznej można obliczyć wysokość budynku. Można także użyć barometru jako wahadła i obliczyć okres precesji. Zresztą istnieje wiele innych sposobów. Prawdopodobnie najłatwiej byłoby wziąć barometr i zapukać nim do drzwi dozorcy budynku, a kiedy otworzy, powiedzieć mu: »Panie dozorco, mam tutaj ładny barometr. Jeżeli poda mi Pan wysokość tego budynku, podaruję go Panu«”. Rutherford zapytał studenta, czy nie zna konwencjonalnego rozwiązania zadania, polegającego na tym, że różnica ciśnienia w barometrze pomiędzy dwoma punktami jest równa różnicy wysokości pomiędzy tymi punktami. Student powiedział, że oczywiście znał to rozwiązanie, ale podczas studiów nauczyciele starali się uczyć go myślenia. Student ten nazywał się Niels Bohr i był duńskim fizykiem, laureatem Nagrody Nobla w 1922 r. oraz prekursorem teorii kwantowej. Jego pierwszy model atomu z protonami i neutronami oraz krążącymi wokół nich elektronami jest powszechnie znany. Abstrahując od bohatera i ciekawej anegdoty, którą najprawdopodobniej wymyślił prof. Alexander Calandra do celów dydaktycznych, istota tej historii polega na tym, że Bohr nauczył się myśleć i szukać możliwych rozwiązań. 13 Jeżeli ktoś musi jechać na spotkanie z Warszawy do Łodzi, może to zrobić różnymi środkami lokomocji, np. lecieć helikopterem. Byłaby to decyzja skuteczna, gdyż dojedzie na czas, prawdo- podobnie jednak nie byłaby efektywna. Gdyby chciał pojechać rowerem, być może koszty byłyby Wstęp metodyczny 19 Ilustracja 1. Uporządkowany proces rozwiązywania problemów menedżerskich Opracowanie własne na podstawie: J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, Pillars of a Pedagogical Process for Educating Pro- fessionals of Action, Technical Note #01974500, IESE Business School, Barcelona 2001. Czwarty krok to analiza możliwych rozwiązań w świetle kryteriów i rozwa- żenie możliwości ich wdrożenia14. Może się zdarzyć, że atrakcyjne rozwiąza- nie wydaje się niewykonalne. Rolą menedżera jest wtedy szukanie sposobów wdrożenia tego rozwiązania, a jeżeli okazuje się to niemożliwe, konieczne jest znalezienie następnego dobrego rozwiązania. Na koniec pozostają dwa kroki właściwe tylko dla praktyków: podejmowanie decyzji i jej wdrożenie. Pierwsze cztery etapy są przygotowaniem do podejmo- wania decyzji15. Ostatnie dwa dotyczą działania (zob. ilustracja 1). Są osoby, które ograniczają się do pierwszych czterech etapów. Można je nazwać „Hamletami”: romantycznie zastanawiają się, „być albo nie być...”, ale nie podejmują żadnej decyzji. Istnieją też inne osoby, które od razu chcą przejść do czynów – to „Otellowie”: podejmują decyzję, nie przeanalizowawszy najpierw wszystkich implikacji. Dobry menedżer nie jest ani Hamletem, ani Otellem, musi mieć cechy obu bohaterów. mniejsze, ale nie dojechałby na czas, a zatem ta opcja jest nieskuteczna. Gdyby natomiast chciał pojechać samochodem szefa bez jego zgody, byłaby to decyzja skuteczna, efektywna, ale niespójna z procedurą wewnętrzną firmy. Należy więc spojrzeć na decyzję całościowo. 14 Jeżeli w studium przypadku są załączniki ilościowe, to należy najpierw przeczytać tekst i zro- zumieć go. Niewiele pożytku przynosi przejście od razu do arkusza kalkulacyjnego. Zazwyczaj większość studiów przypadków można rozwiązać na kartce papieru lub za pomocą zwykłego kalkulatora. 15 Por. J.M. Rodríguez, The Art of Giving Advice, „IESE Alumni Magazine”, grudzień–styczeń 2005, s. 33. 20 Wstęp metodyczny Wykładowca jako reżyser Wiedzę można przekazywać na drodze instruowania lub edukowania. In-strúo, in-strúere po łacinie oznacza ‘wkładać’, ‘wznosić’, ‘porządkować’, ‘pouczać’, ‘informować’16. Etymologia słowa „instruować” wskazuje kierunek do wewnątrz człowieka oraz jest przydatna do przekazywania wiedzy teoretycznej i wiedzy stosowanej (technik). Etymologia słowa „edukacja” – łac. e-dúco, e-dúcere: ‘wyprowadzić’, ‘ciągnąć w górę’, ‘poprowadzić’, ‘wychować’17 – podkreśla na- tomiast, że to uczeń jest czynną stroną procesu dydaktycznego. Edukacja jest właściwą formą służącą do przekazywania wartości i umiejętności18. Prowadzenie zajęć dydaktycznych dla menedżerów metodą sokratejską jest sztuką. Na podstawie pytań wykładowca edukuje, wywołując proces analogii, dedukcji i indukcji – czyli efekt „Aha!”. Przygotowanie zaledwie jednych zajęć z wykorzystaniem studium przypadku wymaga od wykładowcy co najmniej 20 godzin pracy. Wykładowca powinien dysponować różnymi scenariuszami zajęć, ale rozwój wydarzeń zależy od uczestników19. To jakby film z półotwartym scenariuszem albo sztuka teatralna, w której reżyser zdaje się na wiedzę artystów20. W miarę poznawania studium przypadku i prowadzenia zajęć po raz kolejny z wykorzystaniem tych samych materiałów czas przygotowania staje się coraz krótszy. Niemniej prowadzenie zajęć dla menedżerów będzie wymagało od wykładowcy przynajmniej 2–3 godzin przygotowań mimo dużego doświadczenia w tym zakresie. Studium przypadku można wykorzystywać na wiele sposobów: można wykła- dać, tj. prowadzić lekcję o studium przypadku, można je analizować teoretycznie, można nawet użyć go jako przykładu do zilustrowania danej sytuacji biznesowej21. Metoda oparta na studium przypadku według szkoły harwardzkiej jest czymś więcej niż praktyczny wykład lub wykład na podstawie przykładu; wymaga ona, tak samo jak w sztuce teatralnej, wielu lat praktyki od wykładowcy-reżysera. 16 K. Kumaniecki (red.), Słownik łacińsko-polski, wyd. XIII, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1981. 17 Tamże. 18 Por. L.M. Applegate, Case Teaching at Harvard Business School: Some Advice for New Faculty, Note 9-189-062, Harvard Business School, Boston 1995. 19 W IESE Business School krąży anegdota o tym, jak pewnego razu prof. Pedro Nueno przy- szedł na zajęcia. Nic nie mówił, lecz tylko patrzył zapraszająco na studentów. Ktoś odezwał się pierwszy, potem ktoś drugi i trzeci... Profesor Nueno notował te uwagi na tablicy i udzielał głosu gestem ręki. I tak do końca zajęć. Uczestnicy zapamiętali te zajęcia jako jedne z najlepszych na MBA. Wkład wnieśli sami uczestnicy, a profesor prowadził je niczym prawdziwy reżyser. 20 Tym, którzy myślą, że artyści mają mało wspólnego z menedżerami i nie podejmują decyzji, lecz jedynie błądzą i czekają na aktywność muz, można zacytować słowa Pabla Picassa: „Jeżeli nie wiesz dokładnie, co będziesz robił, jaki jest sens robienia tego? Ja nie szukam, ja znajduję”. 21 K. Rangan, Choreographing a Case Class, Note 9-595-074, Harvard Business School, Bos- ton 1996. Wstęp metodyczny 21 Przygotowanie zajęć T-P-T-P: tematy, pytania, timing, plan tablicy Przygotowując studium przypadku, wykładowca sporządza listę najważniejszych tematów dydaktycznych, tzw. teaching points lub teaching purpose. Na jednych zajęciach nie powinno się poruszać więcej niż 2–4 tematów; jest wskazane, aby się one zazębiały, tj. by na kolejnych zajęciach pojawiła się część tematów podejmowanych w poprzednich studiach przypadków. Dalej wykładowca przygotowuje listę pytań wywołujących dyskusję o te- matach. Pytania muszą padać płynnie i w zasadzie powinny być otwarte. Nie są to pytania retoryczne: wykładowca musi naprawdę akceptować różne opinie. Należy wyjaśnić, że to wykładowca pyta, a uczestnicy odpowiadają, nie odwrotnie22. Wykładowca musi zaplanować czas: timing. Na Harvard Business School i w IESE Business School zajęcia trwają 75–80 minut. Jest to wystarczający czas na rozwinięcie i zamknięcie tematu. Jeśli trwają one dłużej, to trudno jest utrzymać skupienie i napięcie. Wykładowca powinien panować nad dynamiką zajęć, zadając kolejne pytania w planowanym momencie. Warto zarezerwować ostatnie pięć minut na podsumowanie i utrwalenie najważniejszych tematów dydaktycznych. Wykładowca musi mieć również plan tablicy z jej elementami. Tablica i kre- da są podstawowymi narzędziami pracy wykładowcy. Im większa tablica, tym swobodniejsza praca wykładowcy. Tablica skupia uwagę i utrwala wartościowe myśli. Dlatego wykładowca musi mieć w głowie – i na kartce – obraz elementów końcowej tablicy, np. gdzie będzie analiza rynku, gdzie będą analizy liczbowe, gdzie argumenty „za i przeciw” itd. Tablica jest też „czynnikiem wynagradza- jącym”: zapisywanie słusznej uwagi studenta dowartościuje go i zachęca do dalszego konstruktywnego udziału w zajęciach. Istnieją różne style prowadzenia zajęć23 i – w konsekwencji – tablicy. Ważne jest, aby wykładowca wiedział, jak się poruszać po tablicy. 22 Gdy prowadzę zajęcia z biznesmenami, tłumaczę to następująco: jeżeli ktoś coś umie, to zarabia na tym (tu wskazuję na nich), jeżeli ktoś czegoś nie umie, to tego uczy, a jeśli nie wie nawet, jak tego uczyć (tu wskazuję na siebie), to używa studium przypadku. 23 L.M. Applegate, dz. cyt. 22 Wstęp metodyczny Ocena uczestników zajęć W kursach opartych na studiach przypadków egzaminy pisemne nie powinny odgrywać najważniejszej roli. Ocena studentów powinna być ściśle związana z jakością ich uczestnictwa w zajęciach24. Wykładowca może zastosować nastę- pującą przykładową skalę ocen: 1 2 3 4 5 Student nic nie mówi i nie udziela się Student mówi, ale jego komentarze nie są trafne Student udziela się, ale jego komentarze nie wzbogacają znacząco dyskusji Student udziela się i uczestniczy we właściwy sposób Student udziela się w odpowiednim czasie, spójnie i z trafnymi komentarzami W celu zmotywowania studentów do przygotowywania się do zajęć można prosić ich o opracowanie i oddanie przed zajęciami jednostronicowych stresz- czeń menedżerskich. Klasyfikacja studiów przypadków Prezentowane studia przypadków zostały przygotowane do ośmiu ogólno- polskich edycji konkursu Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości, kursów podyplomowych MBA oraz kursów menedżerskich prowadzonych przeze mnie oraz przez innych wykładowców, w których uczestniczyło ponad 1200 osób. Przypadki poddano więc testowi weryfikującemu ich użyteczność, a ten test potwierdził ich wartość poznawczą. Studia przypadków zostały w niniejszej książce pogrupowane według ob- szarów dyscyplin naukowych i rodzaju poruszanych zagadnień dydaktycznych, wraz z sugerowaną literaturą uzupełniającą. 24 Jeden z wykładowców IESE dobitnie przedstawiał tę radę przyszłym wykładowcom: Shatter expectations of being receivers as early as possible. Hate spectators („Zduście oczekiwania, by być biernymi odbiorcami tak szybko, jak to możliwe. Nienawidźcie publiczności”). Studenci na zaję- ciach powinni być nie publicznością, lecz aktorami. Wstęp metodyczny 23 I. Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu Nazwa przypadku Branża Zagadnienia dydaktyczne Sugerowana literatura uzupełniająca 1. Reuters Serwis Polski serwisy informa- cyjne, energetyka 2. Reproserwis (A) poligrafia B2B 3. Ediko (A) urządzenia biurowe 4. Doradztwo Gospodarcze DGA (A) consulting 5. Zwierciadło prasa 6. Telewizja Polska telewizja, kanały tematyczne 7. RadTech (A) teleinformatyka wprowadzanie nowego produktu, analiza rynku: popyt, konkurencja, ana- liza break-even point, mo- del pięciu sił Portera restrukturyzacja przedsię- biorstwa, łańcuch warto- ści, macierz McKinseya rozwój produktu, organicz- ny wzrost firmy, łańcuch wartości dla klienta, ma- cierz BCG pozycjonowanie firmy przez wejście na giełdę papierów wartościowych, hierarchia strategii przed- siębiorstwa: corporate strategy, strategia bizne- su, strategia marketingo- wa, outsourcing, rynek: segmentacja nabywców, zachowania konkurencyj- ne, rozwój produktów pozycjonowanie produktu, specjalizacja produktowa, dobra luksusowe, strate- gia judo, analiza konku- rentów strategia konkurowania, uwarunkowania techno- logiczne, uwarunkowa- nia polityczne, strategia sumo, mapa systemu działalności strategia–intrategia, sy- stem zarządzania firmą oraz jej reorganizacja (kon- solidacja), zaawansowa- ne technologie, inwestor instytucjonalny – M. Porter, How Competitive Forces Sha- pe Strategy, „Harvard Business Review”, marzec–kwiecień 1979. – J.C. Anderson, J.A. Narus, W. van Ros- sum, Customer Value Propositions in Business Markets, „Harvard Business Review”, marzec 2006. – Ch. Hill, G. Jones, Strategic Management, Houghton Miffin Company, Boston 1992. – R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Market-based assets and shareholder va- lue: a framework for analysis, „Journal of Marketing” 1998, nr 1, s. 2–18. – R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing, „Jour- nal of Marketing” 1999, Special Issue, s. 168–179. – O.C. Walker, Jr., H.W. Boyd, Jr., J.-C. Larréché, Marketing strategy, Irwin, Ho- mewood, Boston 1992. – V. Kumar, D. Shah, Expanding the role of marketing: from customer equity to mar- ket capitalization, „Journal of Marketing” 2009, nr 11, s. 119–136. – R. Luecke, Positioning in Marketer’s Toolkit: The 10 Strategies You Need to Succeed, Harvard Business School Press, Boston 2006. – Survey of the European Management Con- sultancy Market, FEACO, Brussels 2002. – D.B. Yoffie, M. Kwak, Mastering Balance: How to Meet and Beat a Stronger Oppo- nent, „California Management Review”, t. 44, nr 2, zima 2002, s. 8–24. – A. Ries, J. Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, McGraw-Hill 2000. – M. Porter, What is Strategy, „Harvard Business Review”, listopad–grudzień 1996, s. 61–78. – R.M.S. Wilson, C. Gilligan, Strategic mar- keting management, Elsevier, Oxford 2005. – P. Cardona, C. Rey, Management by Mis- sions, cz. I, Palgrave Macmillan, New York 2008. – J. Collins, Level 5 leadership. The triumph of humility and fierce resolve, „Harvard Business Review”, styczeń 2001, s. 67–76. 24 Wstęp metodyczny II. Studia przypadków z zakresu finansów Nazwa przypadku 8. Reproserwis (B) Branża poligrafia, B2B 9. Vet Center: ocena inwestycji usługi specjali- styczne wetery- naryjne 10. Doradztwo Gospodarcze DGA (B) consulting Zagadnienia dydaktyczne sprawozdania finansowe, źródła i przeznaczenie finansowania, zapotrze- bowanie na kapitał ob- rotowy wstęp do analizy opłacal- ności projektów inwesty- cyjnych: zysk księgowy, NPV, IRR wycena firmy, ocena debiutu firmy na giełdzie 11. RadTech (B) teleinformatyka wycena firmy, finan- sowanie rozwoju oraz negocjacje z funduszem private equity 12. Fundusz poręczeniowy FEP 13. Ediko (B) edukacja, kredyty studenckie poręczenia i ryzyko kredy- towe, fundusze bankowe urządzenia biuro- we, B2B leasing zwrotny, VaR Sugerowana literatura uzupełniająca – S. Besley, E. Brigham, Essentials of Ma- nagerial Finance, cz. VI, Thomson South- -Western, Mason 2005. – J. Faus, Operational Finance: Analysis and Diagnosis, FN-386-E, IESE Business School, Barcelona 1995. – J. Estrada, Finance in a Nutshell: A No- -nonsense Companion to the Tools and Techniques of Finance, Prentice Hall- Financial Times Press 2005, rozdz. 21. – S. Besley, E. Brigham, dz. cyt., cz. IV. – W.B. Crane, I.A. Reinbergs, Note on Valu- ing Private Businesses, Note 9-201-060, Harvard Business School, Boston 2001. – P. Fernández, Company Valuation Methods. The Most Common Errors in Valuations, IESE Business School, Barce- lona 2007 (dostępny na: www.iese.edu/ research/pdfs/DI-0449-E.pdf). – A. Damodaran, Applied Corporate Finance, John Wiley Sons, Inc., 2006, s. 536–589 – T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels, Valua- tion: measuring and managing the value of companies, John Wiley Sons, 4th ed., Hoboken, N.J. 2005, rozdz. 12. – T. Hellman, A Note on Valuation of Venture Capital Deals, Case E-95, Stanford Gradu- ate School of Business, Stanford 2001. – International Private Equity and Venture Capital Valuation Guidelines, październik 2006 (dostępny na: www.privateequityva- luation.com/ documents/International_PE_ VC_Valuation_Guidelines_Oct_2006.pdf). – S. Besley, E. Brigham, dz. cyt., rozdz. 3. – T.A. Luehrman, Strategy as Portfolio of Real Options, „Harvard Business Review”, wrzesień–październik 1998. – M. Amram, N. Kulatilaka, Disciplined De- cisions. Aligning Strategy with the Finan- cial Markets, „Harvard Business Review”, styczeń–luty 1999. – S.R. Das, S. Lynagh, Value-at-Risk, Note 9-297-069, Harvard Business School, Bo- ston 1997. 14. Farma wiatro- wa energetyka project finance, analiza i zarządzanie ryzykiem finansowym projektu in- westycyjnego, otoczenie instytucjonalne – B. Esty, Modern Project Finance: A Case- book, John Wiley Sons, New York 2004, s. 1–75. – R. Tinsley, Practical Introduction to Project Finance, DCGardner/Euromoney Work- book, London 1996. Wstęp metodyczny 25 III. Studia przypadków oparte na wybranych fragmentach filmów fabularnych Nazwa przypadku Branża 15. Wall Street inwestycje, giełda, M A 16. Cudze pieniądze inwestycje, giełda, M A Zagadnienia dydaktyczne niemierzalne aspekty decyzji finansowych, etyka w biznesie cele przedsiębior- stwa: społeczna odpowiedzialność biznesu a maksy- malizacja wartości dla akcjonariuszy Sugerowana literatura uzupełniająca – J. Valor, Financial Analysis of Investment Deci- sions: An Attempt to Put Things in Perspective, Technical Note of the Research Department at IESE, FN-377-E, Barcelona 1995. – P. Drucker, The Practice of Management, Har- per Row, New York 1954, rozdz. 5. – I. Davis, What is the Business of Business?, „McKinsey Quarterly” 2005, nr 3. – I. Martí, International Principles and Standards of Corporate Resposibility, Technical Note, IESE Publishing, Barcelona 2006. Uwaga: materiały Harvard Business School i IESE Business School można znaleźć na stronach internetowych: www.hbsp.com i www.iesep.com. Kolejność studiów przypadków w tej książce wynika ze standardowego ułożenia tematów w programach zajęć z zakresu zarządzania strategicznego, marketingu i finansów. Wykładowca może układać zajęcia z wykorzystaniem stu- diów przypadków według potrzeb25, tworząc w ten sposób własne ścieżki i kursy. Wskazówki dla studentów Proces pracy nad studium przypadku składa się z czytania tego studium i pracy we własnym zakresie, pracy w grupie oraz sesji ogólnej. W pierwszej kolejności studenci zapoznają się ze studium przypadku i z do- datkową literaturą we własnym zakresie przed zajęciami oraz określają, jaką decyzję należałoby podjąć w przedstawionej w studium sytuacji. Dyskusje grupowe odbywają się w grupach 5–8-osobowych przed zajęciami i powinny trwać 15–30 minut. Zasadniczym celem dyskusji grupowej nie jest osiągnięcie konsensusu, lecz raczej wzbogacenie się dzięki odmiennym poglądom i punktom widzenia, odnoszącym się do tego samego problemu26. Z tego powodu warto, aby osoby w każdej grupie reprezentowały różne branże, predyspozycje, a nawet osobowości oraz by grupy robocze były stałe. Po spotkaniu grupowym studenci przechodzą do sesji ogólnej z pozostałymi uczestnikami, gdzie razem z wykładowcą dyskutują o podstawowych aspektach problemu i utrwalają najważniejsze pojęcia związane z jego opisywaniem oraz analizą. 25 Przykładowo na zajęciach z zarządzania projektami można wykorzystać: Reuters Serwis Polski, Vet Center, Farma wiatrowa i Ediko (B). 26 R.F. Bruner, Note to the Student: How to Study and Discuss Cases, UVA-G-0561-SSRN, Uni- versity of Virginia Darden Graduate School of Business Administration, Charlottesville 2001. 26 Wstęp metodyczny Przygotowanie się do dyskusji Studium przypadku zawiera dane rzeczywiste, stawia czytelnika na miejscu bohaterów oraz wywołuje empatię wobec nich, ukazując problemy menedżer- skie, przed którymi owi bohaterowie stali, wymagające oceny i podjęcia decyzji. Studenci, dla których nauka ze studiami przypadków stanowi nowość, mają tendencję do uciekania się do dwóch skrajnych (zob. ilustracja 2). Ilustracja 2. Charakterystyka podejścia studentów do studium przypadku „Historycy” skupiają się na tym, co znajduje się w tekście przypadku. Potra- fią zdać relację z wydarzeń i dobrze je streszczają. „Miłośnicy science fiction” natomiast prześcigają się w pomysłach. Próbują na siłę zastosować narzędzia, które znają, i wnioskować na podstawie domniemań. Są gorliwymi wyznawcami „innowacji”, „restrukturyzacji” i „nowych strategii”. Jak mawiali Rzymianie, in medio virtus. Dobry menedżer jest „realistą”: trzyma się konkretów i wybiega wprzód, proponując możliwe do zastosowania propozycje. Jednostronicowe streszczenie menedżerskie Dobrym sposobem na przygotowanie się do dyskusji nad studium przypadku jest próba streszczenia myśli i zapisania go na jednej stronie papieru27. Streszczenie 27 T. Peters i R. Waterman jun. w książce Poszukiwanie doskonałości w biznesie (tłum. E. Abłamo- wicz i in., Medium, Warszawa 2000) podają przykład firmy Procter Gamble, w której filozofia
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Analiza problemów biznesowych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: