Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00128 004918 14273523 na godz. na dobę w sumie
Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy - książka
Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy - książka
Autor: , , Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3678-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Właściwy pracownik na właściwym miejscu

Kapitałem każdej firmy są przede wszystkim jej pracownicy. Banał? Tak! Prawda? Zawsze i wszędzie! Fakty są takie, że żadna firma nie będzie dobrze funkcjonować, jeśli nie zatrudnia kompetentnych ludzi. Kompetentnych, czyli takich, których umiejętności, wiedza i postawa w powierzonym obszarze pozwalają na efektywne wykonywanie pracy na danym stanowisku. Do zadań działu HR i osób rekrutujących kandydatów do pracy należy ocena tego, czy kompetencje konkretnego kandydata są właściwe w odniesieniu do stanowiska, na które aplikuje, oraz tego, czy dotychczasowy pracownik sprawdza się w zakresie zadań, jakie mu wyznaczono.

Metoda Assessment/Development Center (w skrócie AC/DC) pozwala na obiektywną ocenę kompetencji, czyli poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pracowników oraz kandydatów do pracy. AC/DC to w uproszczeniu zestaw testów, rozmów, symulacji i ćwiczeń zaprojektowanych w ten sposób, aby sprawdzić, jak dana osoba poradzi sobie w określonej roli zawodowej. Dobrze przygotowany i rzetelny AC/DC pozwala przewidzieć potencjalny sukces aplikanta na danym stanowisku oraz minimalizuje ryzyko podjęcia złych decyzji związanych z zatrudnianiem lub awansowaniem kluczowych pracowników.



Katarzyna Wąsowska-Bąk - Socjolog i psycholog organizacji i pracy (UW). Absolwentka Szkoły Trenerów Biznesu TROP. Od 6 lat realizuje projekty doradcze, badawcze, szkoleniowe i rekrutacyjne. Trener w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi - specjalizacja: rekrutacja i selekcja pracowników oraz treningi dla asesorów sesji AC/ DC. Koordynator i asesor w projektach Assessment/Development Center. Rekrutowała menadżerów średniego i wyższego szczebla do pionów sprzedażowych oraz usługowych różnych branż. Konsulat HR w obszarze budowy modeli kompetencyjnych, oceny 360 stopni oraz systemów ocen okresowych pracowników.

Dorota Górecka - Psycholog biznesu, asesor, coach (absolwentka UW i SGH). Ukończyła akredytowaną przez ICF (International Coach Federation) szkołę coachów The Art and Science of Coaching, prowadzoną przez Erickson College International z Vancouver. Przez wiele lat pracowała w organizacjach biznesowych na stanowiskach menadżerskich. Ma doświadczenie w zarządzaniu zespołami rozproszonymi, prowadzeniu projektów oraz negocjacjach międzynarodowych. Współpracuje z firmą MABOR w projektach doradczych (AC/DC, CSR) oraz szkoleniowych.

Marzena Mazur - Doktor psychologii ze specjalizacją w psychologii społecznej. Praktyk, menadżer, doradca działów HR, coach i superwizor trenerów. Posiada dziesięcioletnie doświadczenie akademickie, wykształciła kilka roczników trenerów, coachów i asesorów. W ciągu 15 lat poprowadziła setki projektów szkoleniowych, coachingowych i rozwojowych. Projektuje i uczestniczy w Assessment/ Development Center. W radiu TOK FM prowadzi audycję o zarządzaniu 'Strefa szefa'.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/assede Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3678-5 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Od autorek ................................................................................................... 9 Rozdziaï 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 11 1.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 11 1.2. Historia AC/DC ................................................................................. 13 1.3. Czynniki wpïywajÈce na obiektywizm AC/DC ................................... 14 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników .... 15 1.5. Podstawowe róĝnice pomiÚdzy AC i DC ............................................ 15 1.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16 1.6.1. Wysoka skutecznoĂÊ i trafnoĂÊ w porównaniu z innymi metodami ..........16 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalnoĂÊ ocen .........................................16 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................16 1.6.4. AdekwatnoĂÊ w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................17 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników ..............................17 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................17 1.6.7. Kreowanie poĝÈdanych postaw i zachowañ ..............................................18 1.6.8. SpójnoĂÊ z systemami zarzÈdzania kompetencjami w firmie ....................18 1.6.9. Minimalizacja ryzyka bïÚdnej oceny, czyli oszczÚdnoĂci ...........................18 1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 18 1.8. Wpïyw wykorzystania sesji AC/DC na kulturÚ organizacyjnÈ firmy ... 19 1.9. Warunki efektywnoĂci metody AC/DC .............................................. 19 Rozdziaï 2. Kompetencje jako gïówne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 21 2.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21 2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................22 2.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23 2.2. Sïownik kompetencji ......................................................................... 24 2.2.1. Tworzenie sïownika kompetencji w firmie ..............................................25 2.3. PrzeglÈd róĝnych podejĂÊ i modeli kompetencji .................................. 26 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 2.4. Definiowanie kompetencji — dobre praktyki ..................................... 31 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................31 2.4.2. NieïÈczenie kompetencji zbliĝonych treĂciowo ........................................32 2.4.3. RozïÈcznoĂÊ definicji kompetencji ...........................................................32 2.4.4. Najwaĝniejsze pytanie .............................................................................33 2.5. Wskaěniki behawioralne kompetencji ................................................ 33 2.5.1. Definicja oraz lista wskaěników behawioralnych .....................................33 2.5.2. Przypisanie wskaěników behawioralnych do poziomów kaĝdej kompetencji ..............................................................34 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowañ, które róĝniÈ siÚ miÚdzy sobÈ jakoĂciowo ..................................................34 2.5.4. Opis kompetencji uwzglÚdniajÈcy charakter Êwiczeñ podczas sesji AC/DC ...............................................................................38 2.6. Profile kompetencyjne — ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 39 2.7. OkreĂlenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 40 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji ........ 44 Rozdziaï 3. NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 47 3.1. Metodologia tworzenia narzÚdzi ......................................................... 47 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji ...............................................................48 3.1.2. OkreĂlenie typu zadania ..........................................................................48 3.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................48 3.1.4. Pilotaĝ .....................................................................................................49 3.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49 3.2. Rodzaje narzÚdzi AC/DC ................................................................... 49 3.2.1. NarzÚdzia indywidualne ...........................................................................50 3.2.2. NarzÚdzia grupowe ..................................................................................55 3.2.3. NarzÚdzia symulacyjne ............................................................................60 3.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................63 3.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................65 3.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66 3.3. Skalowanie poziomu trudnoĂci Êwiczenia, instrukcje przeprowadzania Êwiczenia, ocena wykonania ................... 70 3.4. NajczÚstsze bïÚdy popeïniane przy tworzeniu zadañ ........................... 71 3.5. Zastosowanie poszczególnych narzÚdzi do najczÚĂciej uĝywanych kategorii kompetencji ................................ 73 3.6. Tworzenie instrukcji do Êwiczeñ ........................................................ 73 Rozdziaï 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 75 4.1. Analiza celów sesji ............................................................................. 75 4.2. Matryca „kompetencje – narzÚdzia” ................................................... 76 4.3. KolejnoĂÊ Êwiczeñ .............................................................................. 77 4 Spis treĂci 4.4. Zadania poszczególnych osób zaangaĝowanych w projekt .................. 77 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79 4.5.1. Sale ..........................................................................................................79 4.5.2. Kamery wideo, sprzÚt audio .....................................................................79 4.6. PodrÚcznik asesora ............................................................................. 80 4.7. Przygotowanie aktorów ...................................................................... 80 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesjÈ .................................... 81 4.9. Przygotowanie materiaïów dla uczestników, asesorów i aktorów .......... 82 4.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów .......................................................83 4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 85 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z listÈ wskaěników ...............................................87 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z listÈ wskaěników oraz plusami i minusami .......87 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z listÈ wskaěników oraz danymi iloĂciowymi ..........87 4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 89 4.12.1. Przed sesjÈ .............................................................................................89 4.12.2. Na poczÈtku sesji ...................................................................................90 4.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91 4.13. Informacja zwrotna dla zespoïu asesorskiego po sesji ....................... 91 Rozdziaï 5. Integracja wyników po sesji AC/DC ......................................... 93 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC ....................... 94 5.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 95 5.3. Organizacja sesji integrujÈcej wyniki testów ...................................... 95 5.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 98 5.5. Wskazówki dla koordynatora ............................................................. 98 5.5.1. Organizacja ..............................................................................................99 5.5.2. Czego unikaÊ w trakcie sesji integrujÈcej ...............................................100 Rozdziaï 6. Warsztat asesora .................................................................... 103 6.1. Gïówne zadania asesora ................................................................... 103 6.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 104 6.3. Predyspozycje asesorów .................................................................... 105 6.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106 6.4.1. BïÚdy poznawcze w ocenie .....................................................................106 6.4.2. Sposoby przeciwdziaïania bïÚdom poznawczym w ocenie .......................108 6.5. Dobór zespoïu asesorskiego ............................................................. 109 6.6. Ograniczenia wystÚpowania w roli asesora ....................................... 110 Rozdziaï 7. Przygotowanie raportów ........................................................ 111 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu ................................. 111 7.2. JÚzyk raportów ................................................................................. 112 7.2.1. Uzgodnienie form jÚzykowych uĝywanych w raporcie ............................113 5 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 7.3. Format raportów .............................................................................. 114 7.4. Raporty indywidualne i caïoĂciowe .................................................. 115 7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................115 7.4.2. Raport caïoĂciowy ..................................................................................117 7.4.3. UdostÚpnianie raportów uczestnikom ....................................................118 Rozdziaï 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narzÚdzie rozwoju ............................................................... 121 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 122 8.1.1. PoczÈtek sesji informacji zwrotnej .........................................................123 8.1.2. Opis procesu ..........................................................................................124 8.1.3. Przedstawienie wyników ........................................................................125 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126 8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 127 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................128 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji ....................................................129 8.3.3. Wynotowanie przykïadów zachowañ .....................................................129 8.3.4. Przygotowanie dziaïañ rozwojowych moĝliwych w organizacji ...................129 8.3.5. SporzÈdzenie planu rozmowy .................................................................130 8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 130 8.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................131 8.4.2. Szacunek ...............................................................................................131 8.4.3. UczciwoĂÊ ..............................................................................................131 8.4.4. Wsparcie ................................................................................................132 8.4.5. Jasne reguïy rozmowy ............................................................................132 8.4.6. Posïugiwanie siÚ opisem zachowañ, a nie cechami charakteru ...............132 8.4.7. GotowoĂÊ do udzielania wyjaĂnieñ .........................................................133 8.4.8. Uĝywanie technik coachingowych .........................................................134 Rozdziaï 9. WewnÈtrzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 137 9.2. Zagroĝenia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................140 9.2.2. PowtarzalnoĂÊ zadañ ..............................................................................140 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................140 9.2.4. BiegïoĂÊ w AC/DC .................................................................................140 9.2.5. NiewïaĂciwe wykorzystanie wyników ....................................................141 9.3. Tworzenie wewnÈtrzorganizacyjnego zespoïu asesorskiego .............. 141 9.4. ZewnÚtrzny zespóï asesorski ............................................................ 142 6 Spis treĂci ZaïÈczniki ................................................................................................ 145 Z.1. mwiczenia grupowe ......................................................................... 145 Z.2. mwiczenia symulacyjne ................................................................... 161 Z.3. mwiczenia indywidualne .................................................................. 175 Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208 Z.5. CaïoĂciowy harmonogram sesji ....................................................... 210 Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214 Z.7. Wzór raportu indywidualnego .......................................................... 215 Z.8. Wzór raportu caïoĂciowego .............................................................. 220 Sïowniczek ............................................................................................... 229 Bibliografia ............................................................................................... 233 Informacje o autorkach ............................................................................ 235 7 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 46 ROZDZIA’ 3 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC Wybór odpowiednich narzÚdzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wpïywa zarówno na trafnoĂÊ oceny poziomu kompetencji, ale równieĝ oddziaïuje na za- angaĝowanie uczestników i ich opiniÚ o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncen- trujemy siÚ na: x omówieniu rodzajów zadañ stosowanych podczas sesji AC/DC, x zasadach konstruowania poszczególnych Êwiczeñ, x przydatnoĂci poszczególnych zadañ do oceniania róĝnych grup kom- petencji. 3.1. Metodologia tworzenia narzÚdzi PrzygotowujÈc sesjÚ AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kom- petencji dojdziemy do momentu, w którym trzeba bÚdzie wybraÊ odpowiednie zadania. Ale skÈd je wziÈÊ? Jeĝeli dysponujemy odpowiednimi Ărodkami finanso- wymi i jednoczeĂnie nie mamy ludzi doĂwiadczonych w tworzeniu zadañ, naj- proĂciej jest je kupiÊ. W Polsce kilkanaĂcie firm sprzedaje gotowe narzÚdzia do wy- korzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. OczywiĂcie minusem takiej opcji jest niebezpieczeñstwo zbyt duĝej powszechnoĂci tych zadañ. Zawsze moĝe nam siÚ trafiÊ uczestnik znajÈcy juĝ dane Êwiczenie. Kolejnym minusem moĝe byÊ niepeïne dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowane kompetencje, róĝnice pomiÚdzy branĝami itp.). Moĝemy wtedy albo wynajÈÊ fir- mÚ, która napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusiÊ siÚ o samodziel- ne stworzenie narzÚdzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmy narzÚdzi za pierwszym razem nie jest ïatwe, ale wraz z nabieraniem doĂwiadcze- nia moĝe sprawiaÊ coraz wiÚkszÈ satysfakcjÚ. A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narzÚdzi 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji RozpoczynajÈc proces tworzenia narzÚdzia, musimy podjÈÊ decyzjÚ o tym, jakie kom- petencje chcemy za jego pomocÈ oceniaÊ. W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemy wybraÊ maksymalnie duĝo kompetencji i napisaÊ zadanie uniwersalne — warto siÚ jednak oprzeÊ takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno oceniaÊ wiÚcej niĝ 3 – 4 kompetencji. OczywiĂcie duĝe, rozbudowane zadanie moĝe byÊ potem uĝywane do oceniania równieĝ innych kompetencji, które mogÈ siÚ pojawiÊ przy jego rozwiÈ- zywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej. 3.1.2. OkreĂlenie typu zadania Wybór typu zadania podporzÈdkowany jest z jednej strony wybranym kompeten- cjom, a z drugiej strony caïoĂci sesji AC/DC. Niektóre kompetencje determinujÈ rodzaj zadania. Na przykïad nie da siÚ dobrze oceniÊ wspóïpracy zespoïowej w sy- mulacji „jeden na jeden” lub w zadaniu typu „papier-oïówek”. Tak samo jak nie moĝna oceniaÊ motywowania bez rozmowy z podwïadnym lub wspóïpracownikiem. Typ zadania ma stwarzaÊ najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto, trzeba pamiÚtaÊ o potrzebie róĝnorodnoĂci zadañ w trakcie sesji AC/DC. Nie mogÈ to byÊ jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. PlanujÈc tworzenie narzÚdzi, warto myĂleÊ o caïej sesji i korzystaÊ z peïnego zakresu typów zadañ. 3.1.3. Pisanie scenariusza WymyĂlanie scenariusza to najbardziej kreatywna czÚĂÊ tworzenia narzÚdzi. DziÚki temu osadzimy nasze zadanie w okreĂlonym kontekĂcie sytuacyjnym. Musimy podjÈÊ decyzjÚ o wyborze branĝy (ta sama czy teĝ inna), zadaniu do wykonania (rozmowa oceniajÈca z podwïadnym, reklamacja klienta, negocjacje) oraz wziÈÊ pod uwagÚ specyfikÚ konkretnej organizacji. Oprócz scenariusza zadanie powinno zawieraÊ równieĝ instrukcjÚ dla uczestnika, asesora i aktora oraz klucz odpowiedzi (moĝliwe sposoby rozwiÈzania). Byïoby dobrze, gdyby 48 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC autorem narzÚdzia byïa osoba dobrze znajÈca realia firmy lub danej branĝy a jeĂli nie jest to moĝliwe, warto pomyĂleÊ o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniu zadania, a jeszcze przed pilotaĝem dobrze jest pokazaÊ je osobom znajÈcym zagad- nienia w nim poruszane w celu wyïapania ewentualnych bïÚdów lub nieĂcisïoĂci. 3.1.4. Pilotaĝ Pilotaĝ to próbne zastosowanie narzÚdzia, które nastÚpuje przed uĝyciem go w pla- nowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorów i aktorów. MajÈ oni doĂwiadczenie i wiedzÚ, dziÚki którym mogÈ wychwyciÊ potencjalne problemy i braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadziÊ jesz- cze jednÈ próbÚ na zaprzyjaěnionych pracownikach biznesu (jeĝeli to dla takiej grupy przygotowujemy sesjÚ). Jako eksperci w swojej branĝy bÚdÈ oni potrafili zwróciÊ uwagÚ na te aspekty, które umknÚïy asesorom. 3.1.5. Standaryzacja Jeĝeli Êwiczenie posiada zamkniÚty klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest stan- daryzacja, czyli dokïadne okreĂlenie parametrów wykonania zadania. Na przykïad w próbie pamiÚciowej, w której trzeba odpowiedzieÊ na 10 pytañ, liczba prawidïo- wych odpowiedzi moĝe korespondowaÊ z ocenÈ kompetencji myĂlenie analityczne. Stworzenie tabeli „Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji” pozwala na obiektywnÈ i powtarzalnÈ ocenÚ wszystkich uczestników. 3.2. Rodzaje narzÚdzi AC/DC NarzÚdzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Naj- czÚĂciej wykorzystywane sÈ narzÚdzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne. Jako narzÚdzia uzupeïniajÈce stosuje siÚ równieĝ testy kompetencyjne i psycholo- giczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2). Rysunek 3.2. Rodzaje narzÚdzi AC/DC 49 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 3.2.1. NarzÚdzia indywidualne NarzÚdzia indywidualne wymagajÈ od uczestników samodzielnej pracy. NajczÚĂciej umoĝliwiajÈ ocenÚ kompetencji niewymagajÈcych kontaktowania siÚ z innymi osobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: myĂlenie strategicz- ne, analiza (myĂlenie analityczne), synteza (myĂlenie syntetyczne), kreatywnoĂÊ, innowacyjnoĂÊ, planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne. 3.2.1.1. Koszyk zadañ Koszyk zadañ (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najczÚĂciej wykorzysty- wanych w sesjach AC/DC Êwiczeñ. Uczestnik dostaje instrukcjÚ dotyczÈcÈ swojej sytuacji (np. jesteĂ nowym pracownikiem, zastÚpujesz kogoĂ lub wïaĂnie dostaïeĂ awans) oraz zbiór dokumentów pozostawionych przez swojego poprzednika lub do niego kierowanych. WĂród dokumentów znajdujÈ siÚ zarówno rzeczy nieistotne (ogïoszenia, luěne notatki), jak i dokumenty zawierajÈce kluczowe informacje do- tyczÈce dziaïalnoĂci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygo- towaniu i zaprezentowaniu planu dziaïania, przydzieleniu zadañ odpowiednim ludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy. Koszyk zadañ — Êwiczenie indywidualne polegajÈce na analizie zbioru do- kumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu dziaïania. TworzÈc koszyk zadañ, zaczynamy od okreĂlenia stanowiska, które w scenariu- szu zajmuje osoba rozwiÈzujÈca zadanie. NajczÚĂciej wystÚpujÈ koszyki menadĝer- skie, dyrektorskie i asystenckie. SÈ one najbardziej uniwersalne, ale moĝna równieĝ spotkaÊ koszyki zadañ dla programistów, ksiÚgowych czy kontrolerów. Skonstru- owanie koszyka wymaga duĝej wiedzy o zakresie odpowiedzialnoĂci i obowiÈzkach na danym stanowisku. W zaleĝnoĂci od stopnia trudnoĂci zadania, stanowiska i czasu trwania sesji AC/DC koszyk moĝe siÚ skïadaÊ z 10 – 30 dokumentów. W trakcie dobierania dokumentów do koszyka zadañ warto przestrzegaÊ kilku reguï: 1. Dokumenty powinny byÊ dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nie przyjdzie mail z proĂbÈ o akceptacjÚ budĝetu, a do ksiÚgowego oferta ogïo- szeñ marketingowych. Aby poradziÊ sobie z zadaniem, uczestnicy muszÈ rozumieÊ, o co chodzi w dokumentach, które otrzymali. 2. Dokumenty w koszyku powinny daÊ siÚ podzieliÊ na kategorie: pilne i waĝne, niepilne i waĝne, pilne i niewaĝne oraz niepilne i niewaĝne. Naj- lepiej, gdy reprezentowane sÈ wszystkie kategorie, nawet „niepilne i nie- waĝne”. DziÚki temu moĝemy sprawdziÊ na przykïad kompetencjÚ dele- gowanie lub umiejÚtnoĂÊ oddzielania szumu informacyjnego od rzeczy naprawdÚ istotnych. 50 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC 3. Warto zadbaÊ o pojawienie siÚ w zestawie dokumentów „przeterminowa- nych” (np. zaproszenie do audycji radiowej, która odbyïa siÚ poprzedniego dnia). CoĂ siÚ zdarzyïo, a uczestnik nie mógï na to zareagowaÊ we wïa- Ăciwym czasie. Co zrobi teraz? 4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawiaÊ wraĝenie, ĝe znalazïy siÚ tam omyïkowo, sÈ pozornie niezwiÈzane z pracÈ na danym stanowisku. NiosÈ ze sobÈ jednak dodatkowÈ informacjÚ, którÈ uczestnik moĝe wykorzystaÊ w zadaniu. 5. CzÚĂÊ dokumentów powinna powodowaÊ konflikty. Przykïadowo trzy oso- by chcÈ siÚ spotkaÊ o tej samej godzinie lub waĝny klient zapowiedziaï siÚ w czasie cotygodniowego zebrania dziaïu. Poradzenie sobie z takÈ sytu- acjÈ mówi nam duĝo o umiejÚtnoĂci planowania i ustalania priorytetów przez uczestnika. Typowe konflikty pojawiajÈce siÚ w dokumentach to: konflikty miÚdzydziaïowe, niezadowoleni klienci, skarĝÈcy siÚ pracownicy, problemy prawne, nakïadajÈce siÚ zamówienia lub ustalanie budĝetu. Dodatkowo w instrukcji do Êwiczenia naleĝy podaÊ dane na temat organizacji pomocne w realizacji zadania. Moĝe to byÊ struktura dziaïu lub firmy, osoby bÚdÈce wspóïpracownikami i zakresy ich obowiÈzków, historia stanowiska lub kluczowe elementy kultury organizacyjnej. DziÚki temu uczestnik wie, z jakich zasobów mo- ĝe korzystaÊ oraz jakie zadania i komu moĝe delegowaÊ. Przykïad koszyka zadañ moĝna znaleěÊ w zaïÈczniku — Êwiczenie IT DREAM. RozwiÈzywanie Êwiczenia z koszykiem zadañ moĝe trwaÊ od 45 minut do dwóch godzin i zazwyczaj 60 – 70 czasu przeznaczone jest na analizÚ dokumentów, a reszta na dziaïania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwiÈzañ przed asesorami). Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: planowanie, organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po- dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna. 3.2.1.2. Przypadek OdmianÈ koszyka zadañ moĝe byÊ tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku — to inne zadanie). O ile w koszyku zadañ dokumenty wyglÈdajÈ jak oryginalne (wy- drukowane maile, pisma urzÚdowe itp.) i ciÚĝar zrozumienia, o co w nich chodzi, spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krótkim wyciÈgiem z pism. Zamiast dïugiej wiadomoĂci e-mail od dyrektora marketingu uczestnik dostaje informacjÚ: „WiadomoĂÊ od dyrektora marketingu, ĝe opóěniajÈ siÚ prace nad projektem nowego produktu”. DziÚki skrótowej formie na przypadek zazwyczaj przeznacza siÚ mniej czasu niĝ na peïen koszyk zadañ. Przypadek — Êwiczenie, które jest odmianÈ koszyka zadañ, polegajÈce na analizie zestawu (wyciÈgu z zestawu) pism. 51 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R TworzÈc przypadek, naleĝy pamiÚtaÊ o tych samych reguïach, którymi rzÈdzi siÚ konstruowanie koszyka zadañ. Duĝa liczba przypadków powstaje wïaĂnie przez zmodyfikowanie istniejÈcego zadania typu In-basket. PiszÈc podsumowania, naleĝy jedynie pamiÚtaÊ o wyciÈgniÚciu esencji z kaĝdego dokumentu i zawarciu jej w 2 – 3 zdaniach. O ile w koszyku zadañ moĝemy pozwoliÊ sobie na dowolny styl i zawiïy jÚzyk, o tyle przypadek wymusza na nas duĝÈ dyscyplinÚ sïowa. Przy- kïad przypadku (modyfikacja koszyka zadañ) moĝna znaleěÊ w zaïÈczniku — Êwi- czenie IT DREAM. RozwiÈzywanie przypadku moĝe trwaÊ krócej (Ărednio od 30 minut do godziny), a czas potrzebny na przygotowania i dziaïania rozdziela siÚ najczÚĂciej po poïowie. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: planowanie, or- ganizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po- dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna. 3.2.1.3. Analiza przypadku W analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymujÈ zbiór wielu mate- riaïów zawierajÈcych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniem jest dokonanie peïnej analizy tej sytuacji. W zaleĝnoĂci od instrukcji trzeba do- konaÊ oceny sïabych i mocnych stron, wskazaÊ szanse i zagroĝenia oraz uwzglÚd- niÊ wewnÚtrzne i zewnÚtrzne czynniki wpïywajÈce na sytuacjÚ. Efektem oceny moĝe byÊ przygotowanie strategii dalszych dziaïañ lub przedstawienie rekomenda- cji podjÚcia okreĂlonych decyzji kierownictwu firmy. Analiza przypadku — (case study) Êwiczenie wymagajÈce peïnej analizy sytu- acji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, róĝnorodnych materiaïach. Nieïatwo jest napisaÊ peïne, rozbudowane zadanie bÚdÈce analizÈ przypadku. Potrzebna jest duĝa wiedza z opisywanej branĝy lub rodzaju biznesu, a takĝe sporo doĂwiadczenia w tworzeniu narzÚdzi. Osobom poczÈtkujÈcym przydaÊ siÚ mogÈ za- sady, jakimi rzÈdzi siÚ konstruowanie tego typu zadañ: 1. TworzÈc case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania: Co ma byÊ efektem zadania? Mamy sporo moĝliwoĂci, poniewaĝ w za- leĝnoĂci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku moĝemy ocze- kiwaÊ od uczestnika podjÚcia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnej decyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarzÈdowi firmy lub prze- ïoĝonemu. Uczestnik moĝe równieĝ udzieliÊ odpowiedzi na zadane w scenariuszu pytania lub ustaliÊ silne i sïabe strony (szanse i zagroĝenia) danej sytuacji. DosyÊ rzadko stosowana jest jeszcze jedna moĝliwa opcja: dyskusja grupowa, podczas której kaĝdy z uczestników dokonuje samo- dzielnie analizy sytuacji, a nastÚpnie grupa wspólnie wypracowuje rozwiÈ- zanie lub podejmuje decyzjÚ. 52 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC 2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposób ma byÊ przedstawione roz- wiÈzanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zaleĝy to od cha- rakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy badaÊ. Jeĝeli oceniamy dodat- kowo komunikacjÚ pisemnÈ, to w scenariuszu prosimy o pisemny raport zawierajÈcy wnioski. Jeĝeli oceniamy umiejÚtnoĂci prezentacyjne i ra- dzenie sobie ze stresem, to najlepszym wyjĂciem jest przygotowanie przez uczestnika prezentacji wniosków i jej przeprowadzenie. Jeĝeli zaleĝy nam tylko na wnioskach wyciÈgniÚtych z analizy, to prosimy o przedsta- wienie ich asesorom w dowolnej formie. NajczÚĂciej asesor lub grupa asesorów wcielajÈ siÚ w rolÚ przeïoĝonego (zarzÈdu firmy) i wysïuchujÈ rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasnoĂci lub wÈtpliwoĂci mogÈ zadawaÊ pytania i prosiÊ o wyjaĂnienie. Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj: x ogólny opis sytuacji, w jakiej znalazïa siÚ organizacja, x cel stojÈcy przed uczestnikiem (np. podjÚcie decyzji, rekomendacja decy- zyjna, odpowiedě na pytania itp.), x potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarzÈd, struktura, kluczowe osoby), x wstÚpne dane dotyczÈce analizy sytuacji zebrane z róĝnych ěródeï i czÚ- Ăciowo juĝ przez kogoĂ w organizacji opracowane, x surowe dane finansowe, statystyczne, sprzedaĝowe lub inne dane liczbowe potrzebne do analizy sytuacji, x inne dane zwiÈzane z sytuacjÈ, ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie- wnoszÈce nowych informacji (szum informacyjny), x opis przedstawienia efektów zadania (raport, prezentacja, rozmowa z przeïoĝonym). W case study wiÚcej czasu przeznacza siÚ na przygotowanie i analizÚ sytuacji niĝ na przedstawienie wniosków. WyjÈtkiem sÈ sytuacje, gdy zamiast spotkania z przeïo- ĝonym lub prezentacji uczestnicy biorÈ udziaï w grupowej dyskusji. CzÚĂÊ pierwsza Êwiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a czÚĂÊ druga (przedstawie- nie wniosków) od 10 do 30 minut. Przykïad analizy przypadku moĝna znaleěÊ w zaïÈczniku — Êwiczenie SALUD. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: planowanie, komunikacja, organizowanie, ustalanie priorytetów, otwartoĂÊ na zmiany, zarzÈ- dzanie, analiza, synteza, kreatywnoĂÊ, innowacyjnoĂÊ, roztropne podejmowanie ryzyka, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna. 53 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 3.2.1.4. Prezentacja W prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wystÈpienia na okreĂlony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zaleĝnoĂci od badanych kompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje siÚ komputer z podïÈczeniem do in- ternetu, tablicÚ typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadku sesji DC temat prezentacji moĝe byÊ znany wczeĂniej i uczestnik przygotowuje siÚ do tego zadania w domu. Zdarza siÚ teĝ, ĝe tematem prezentacji majÈ byÊ wnioski i rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zaleĝ- noĂci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji moĝe byÊ zwiÈ- zany z pracÈ uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwagÚ branych jest wiele czynników, jak forma prezentacji, jej treĂÊ, umiejÚtnoĂci komunikacyjne, przeko- nywania, odpornoĂÊ na stres czy dyscyplina czasowa. Prezentacja jest jednym z ïatwiejszych narzÚdzi do przygotowania. Wymaga od nas jedynie napisania krótkiej instrukcji i opracowania listy tematów dla uczestni- ków. Czasami nawet nie trzeba tworzyÊ tematów, gdyĝ niektóre sesje DC zakïa- dajÈ, ĝe uczestnik sam wybiera zakres prezentacji — jedynym narzuconym ograniczeniem jest wtedy czas jej trwania. Przykïad zadania (stanowisko menadĝerskie w dziale zasobów ludzkich): KorzystajÈc z wïasnej wiedzy i róĝnych kanaïów dostÚpu do informacji (telefon, internet), przygotuj 10-minutowÈ ustnÈ prezentacjÚ dotyczÈcÈ róĝnych sposobów motywowania pracowników. OkreĂl warunki stosowania tych metod oraz ich skutecznoĂÊ. Wybierz jednÈ metodÚ rekomendowanÈ do zastosowania w Twoim dziale. Wybór uzasadnij. Na przygotowania masz 30 minut, moĝesz korzystaÊ z komputera, internetu i wïasnego telefonu, nie moĝesz jednak kontaktowaÊ siÚ z innymi uczestnikami sesji. Nie ma obowiÈzku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, ale nie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji sÈ wszystkie pomoce dostÚpne w tym pomieszczeniu: tablica suchoĂcieralna, flipchart, blok kartek, wskaěnik lase- rowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: analiza, synteza, komunikacja, poszukiwanie informacji, wyciÈganie wniosków, prezentacja, auto- prezentacja, przekonywanie. 3.2.1.5. Próby pamiÚciowe Próby pamiÚciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na których potrzebna jest duĝa, staïa koncentracja uwagi na duĝej iloĂci danych róĝnego typu. Uĝywamy ich na przykïad przy rekrutacji asystentów menadĝerów. Uczestnicy w trakcie prezen- tacji tekstu czytanego majÈ za zadanie zapamiÚtaÊ jak najwiÚcej informacji, które nastÚpnie sÈ sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemnoĂÊ pamiÚci operacyjnej, czyli ta czÚĂÊ pamiÚci, która jest odpowiedzialna za aktywi- zowanie przetwarzanych informacji, ma duĝy wpïyw na rozumienie komunikatów (poleceñ), uczenie siÚ i wyciÈganie prawidïowych wniosków. 54 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC W praktyce wyglÈda to tak, ĝe bierzemy fragment dowolnego artykuïu prasowego — opis przypadku (bÈdě teĝ przygotowujemy go sami) z bardzo duĝÈ iloĂciÈ infor- macji róĝnego typu — liczbowych, technicznych itp. Optymalna dïugoĂÊ tekstu to okoïo 1,5 strony. Moĝemy uĝyÊ tekstu bezpoĂrednio zwiÈzanego z branĝÈ czy ob- szarem dziaïania uczestników sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzajÈ siÚ artykuïy niepo- wiÈzane treĂciowo z ich dotychczasowÈ pracÈ. Tekst spoza branĝy pozwoli nam do- datkowo na zaobserwowanie efektywnoĂci, na przykïad myĂlenia analitycznego, w przypadku pracy na materiale zupeïnie nowym dla uczestnika. Przykïadowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC na stanowisko asystentki prezesa: Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w duĝym, francuskim koncernie in- formatycznym, dostarczajÈcym innowacyjnych rozwiÈzañ dla branĝy medycznej. Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesiÚcy, chociaĝ do firmy przy- szïa trzy i póï roku temu, kiedy Francuzi zakïadali jej polski oddziaï. Dokïadnie byï to marzec 2007 roku. Na staïe wspóïpracuje z czterema osobami, gïównie informatykami, choÊ nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa siÚ ta firma, wymusza na niej wspóïpracÚ z marketingiem i sprzedaĝÈ. Jak ona tego nie lubi… Sama Hania jest magistrem inĝynierem informatyki, skoñczyïa studia w czerwcu 2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie córki Asi. Jej praca magister- ska dotyczyïa bezpieczeñstwa serwerów i to jest to, co tak naprawdÚ lubi robiÊ… Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwaÊ dïuĝej niĝ 5 minut). Oczy- wiĂcie nie mogÈ oni nic notowaÊ ani zadawaÊ pytañ w trakcie czytania tekstu przez asesora. NastÚpnie prosimy ich o wypeïnienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wy- boru, z pytaniami zamkniÚtymi). Przykïadowe pytanie: Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej: † peïni funkcjÚ kierownika projektu, † na obecnym stanowisku pracuje szeĂÊ miesiÚcy, † Delta jest firmÈ belgijskÈ, † urodziïa córkÚ w 2003 roku, † jej praca magisterska dotyczyïa integrowania sieci informatycznych. Oprócz umiejÚtnoĂci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceniÊ takie kompe- tencje, jak myĂlenie analityczne i syntetyczne. 3.2.2. NarzÚdzia grupowe NarzÚdzia grupowe wymagajÈ od uczestników zademonstrowania szerokiej gamy kompetencji spoïecznych: komunikacji, wspóïpracy, asertywnoĂci, budowania rela- cji, czy umiejÚtnoĂci przekonywania. PozwalajÈ na zaobserwowanie i ocenienie 55 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R kompetencji niezbÚdnych w pracy zespoïowej, tak waĝnej we wspóïczesnych orga- nizacjach. W tej klasie narzÚdzi wyróĝniamy: dyskusjÚ z liderem, dyskusjÚ bez lide- ra, z podziaïem na role i bez takiego podziaïu oraz grupowe poszukiwanie faktów. 3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych ról Grupa uczestników biorÈcych udziaï w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 – 10 osób. Kaĝdy dostaje zestaw takich samych materiaïów, opisujÈcych okreĂlonÈ sytuacjÚ. Na ich podstawie uczestnicy majÈ wspólnie dokonaÊ analizy jej przyczyn oraz wy- pracowaÊ rozwiÈzanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okreĂla siÚ szczegóïowych zasad funkcjonowania grupy, pozostawiajÈc to inwencji uczestników. W trakcie Êwiczenia ocenia siÚ aktywnoĂÊ poszczególnych osób, sposób i efekt analizy dostarczonych danych, wspóïpracÚ i komunikacjÚ z innymi oraz wpïyw na koñcowe rozwiÈzanie. Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, w której kaĝdy z uczestników do- staje zestaw takich samych materiaïów, opisujÈcych okreĂlonÈ sytuacjÚ. Zasady konstruowania dyskusji grupowej: x Instrukcja skïada siÚ z opisu sytuacji, w jakiej znaleěli siÚ uczestnicy, oraz niezbÚdnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struk- tura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby). x Materiaïy dla uczestników powinny zawieraÊ dane finansowe, statystycz- ne lub logiczne, wymagajÈce uwaĝnej analizy skutkujÈcej nieoczywistymi wnioskami. Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych ról: x RozwiÈzywanie problemu Uczestnicy wspólnie rozwiÈzujÈ problem lub problemy wewnÈtrz organizacji. Problemy mogÈ dotyczyÊ róĝnych kwestii, na przykïad motywacji pracowników, przywództwa, obsïugi klienta czy bieĝÈcej pracy dziaïu (przykïad w zaïÈczniku nr 1). x Sprawy pracownicze lub budĝetowe Uczestnicy podejmujÈ decyzjÚ dotyczÈcÈ zatrudnienia lub awansu opisanych w materiaïach osób albo rozdzielenia budĝetu pomiÚdzy poszczególne jednostki organizacyjne. ¿aden z uczestników nie ma swoich typów, wspólnie majÈ zmak- symalizowaÊ korzyĂci dla caïej organizacji. x Burza mózgów Uczestnicy proszeni sÈ o stworzenie listy pomysïów bÚdÈcych odpowiedziÈ na zadany problem, na przykïad: „Jak moĝna podnieĂÊ wydajnoĂÊ produkcji?”. Sce- nariusz zakïada zazwyczaj równieĝ koñcowe uïoĝenie pomysïów wedïug rangi. 56 NarzÚdzia stosowane podczas sesji AC/DC CzÚĂÊ pierwsza Êwiczenia (przeczytanie materiaïów i indywidualne przygotowanie do dyskusji) jest krótka i trwa zazwyczaj 10 – 20 minut, a czÚĂÊ druga (dyskusja grupowa) 40 – 90 minut. Przykïad dyskusji bez lidera (bez przypisanych ról) znajduje siÚ w zaïÈczniku — Êwiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDA¿Y. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: wspóïpraca, budowanie relacji, praca zespoïowa, komunikacja, asertywnoĂÊ, inicjatywa, orien- tacja na cel, zdolnoĂci adaptacyjne, przywództwo. 3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolami W dyskusji z przypisanymi rolami kaĝdy uczestnik oprócz materiaïów ogólnie opisujÈcych sytuacjÚ (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swojÈ in- dywidualnÈ rolÚ. Role rozpisane sÈ tak, aby zaaranĝowaÊ sytuacjÚ konfliktowÈ i do- prowadziÊ do wzajemnego przekonywania siÚ uczestników oraz negocjowania waĝ- nych dla nich kwestii. Na wynik koñcowy ma wpïyw stopieñ realizacji wïasnych interesów, zdolnoĂÊ do ustÚpstw i umiejÚtnoĂÊ wpïywania na innych. Dyskusja grupowa z rolami — dyskusja, w której kaĝdy z uczestników do- staje dodatkowo swojÈ indywidualnÈ rolÚ. Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami: x RozwiÈzywanie problemu Zadaniem grupy jest rozwiÈzanie problemu w organizacji. Dodatkowo kaĝdy uczestnik ma opisane w materiaïach potrzeby swoje lub swojego dziaïu. Celem jest realizacja interesów organizacji i jak najlepsze zaspokojenie wïasnych potrzeb. x Sprawy budĝetowe Grupa podejmuje decyzjÚ o rozdziale Ărodków pomiÚdzy poszczególne dziaïy lub jednostki organizacyjne. Kaĝdy uczestnik dostaje rolÚ szefa pojedynczej jednost- ki walczÈcej o pieniÈdze. Celem jest uzyskanie jak najwiÚkszej kwoty dla swojego dziaïu przy jednoczesnej realizacji strategii i celów firmy. x Sprawy pracownicze Grupa ma zadecydowaÊ o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materiaïach osób. ModyfikacjÈ tego zadania moĝe byÊ przyznanie firmowej nagrody lub stypen- dium. Do kaĝdej osoby przypisany jest jeden czïonek grupy, którego zadaniem jest promowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji. Przykïad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje siÚ w zaïÈczniku — Êwiczenie SAMORZkD — ZDRÓJ GÓRNY MA’Y. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomocÈ tego Êwiczenia to: umiejÚtnoĂci negocjacyjne, wspóïpraca, budowanie relacji, praca zespoïowa, komunikacja, prze- konywanie (wpïywanie na innych), asertywnoĂÊ, inicjatywa, orientacja na cel. 57 A S S E S S M E N T/D E V E L O P M E N T C E N T E R 3.2.2.3. Dyskusja z liderem Dyskusja z liderem to wyjÈtkowy przykïad dyskusji z przypisanymi rolami, w któ- rym jeden z uczestników gra rolÚ przeïoĝonego caïego zespoïu. To narzÚdzie jest do- syÊ rzadko uĝywane, poniewaĝ moĝe sprawiaÊ kïopoty organizacyjne w trakcie sesji. ChcÈc sprawdziÊ, jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespoïu, ustawia siÚ pozostaïych w roli podwïadnych. Aby sprawdziÊ wszystkich uczestników, naleĝa- ïoby albo przygotowaÊ tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osób chcemy oceniÊ (co siÚ praktycznie nie zdarza), albo zmieniaÊ lidera w trakcie trwania Êwiczenia (co jest spotykane czÚĂciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematycz- na i moĝe nie byÊ obiektywna (grupa jest w róĝnych fazach dyskusji, co wymusza odmienne zachowania lidera). Zastrzeĝenia te powodujÈ, ĝe to Êwiczenie uĝywane jest tylko w ostatecznoĂci, a zamiast niego stosuje siÚ symulacjÚ spotkania z ze- spoïem, podczas której podwïadnych odgrywajÈ aktorzy lub asesorzy. Dyskusja z liderem — dyskusja z przypisanymi rolami, w której jeden z uczest- ników gra rolÚ przeïoĝonego caïego zespoïu. Kompetencje oceniane za pomocÈ tego Êwiczenia to: przywództwo, motywowa- nie, delegowanie, budowanie relacji, praca zespoïowa, komunikacja, planowanie, proaktywnoĂÊ, zaangaĝowanie, orientacja na cel. 3.2.2.4. Poszukiwanie faktów Poszukiwanie faktów (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku (porównanie obu zadañ przedstawia tabela 3.1), jednakĝe opis sytuacji jest niepeïny lub nieznane sÈ przyczyny, które do niej doprowadziïy. Zadaniem grupy jest uzy- skanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorów) poprzez zadanie ograniczonej liczby pytañ. Od sposobu zbudowania pytania zaleĝy rodzaj udzielo- nej odpowiedzi, co przekïada siÚ na iloĂÊ uzyskanych przez grupÚ informacji. Po- zyskane informacje majÈ posïuĝyÊ do opracowania rozwiÈzania lub naprawienia sytuacji. Oceniana jest umiejÚtnoĂÊ analitycznego myĂlenia, syntezy informacji i dokïadnoĂÊ w zadawaniu pytañ. Poszukiwanie faktów wystÚpuje teĝ w wersji in- dywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewaĝnie w sesjach AC na stanowiska wymagajÈce duĝej precyzji w komunikowaniu siÚ i poszukiwaniu in- formacji (konsultant, inspektor). Poszukiwanie faktów — Êwiczenie, w którym zadaniem grupy jest znale- zienie przyczyn problemów i zaplanowanie rozwiÈzañ. Uczestnicy majÈ moĝliwoĂÊ uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zada- nie ograniczonej liczby pytañ. 58
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: