Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00197 009144 10485873 na godz. na dobę w sumie
Atlas strategiczny. Inspiracje dla menedżera - książka
Atlas strategiczny. Inspiracje dla menedżera - książka
Autor: Liczba stron: 112
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0484-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Sztuka myślenia strategicznego

Twój atlas strategiczny. Legenda

Inspiracja
Zafascynowany ideami myślenia lateralnego Edwarda de Bono autor stworzył książkę niezwykłą -- przejrzystą, inspirującą i całkowicie hipnotyzującą. Zamiast tworzyć kolejne opasłe tomiszcze na temat strategii marketingowych i reklamowych, postanowił napisać i narysować atlas strategii kreatywnych.

Teoria
Strategia we współczesnym rozumieniu jest odpowiednim doborem środków i metod dla osiągnięcia założonego celu. To dziś jedno z kluczowych pojęć wszędzie tam, gdzie istotna jest skuteczność prowadzonych działań -- poczynając od polityki, na marketingu kończąc.

Technika
Kolejne strony wypełniają sugestywne przykłady z fizyki, biologii, kodeksu bushido i wielu innych dziedzin, dyscyplin lub światopoglądów, dalekich na pozór od strategii marketingowych, jednak doskonale wyrażających strukturę omawianego zagadnienia strategicznego.

Agenda
Drogi Czytelniku, to książka, która powstała tylko i wyłącznie po to, by służyć Ci w Twojej codziennej pracy, kierować Twoje myśli w stronę niezwykłych rozwiązań, inspirować, gdy potrzeba Ci natchnienia i wytchnienia.

Może
Może nawet rozmyślając nad jednym z modeli, przyśniesz na chwilę nad klawiaturą laptopa i znajdziesz rozwiązanie problemu, który Cię dręczy?

Autor
Z wykształcenia filozof, od dwunastu lat zajmuje się komunikacją marek. W tym czasie pełnił obowiązki dyrektora strategicznego w agencjach: TJ PARTNER, Gruppa 66 Ogilvy, Euro RSCG. Obecnie członek zarządu ds. strategii w grupie Young & Rubicam Brands oraz szef niezależnej struktury doradczej BAV Consulting. Prowadził wykłady lub zajęcia związane z zarządzaniem, marketingiem i reklamą w projektach szkoleniowych, organizowanych przez: Harvard Business Review Polska, Szkołę Strategii Marki przy SAR, Wyższą Szkołę Komunikowania i Mediów Społecznych im. J. Giedroycia, Szkołę Mistrzów Reklamy. Autor kilkudziesięciu artykułów związanych z zarządzaniem marką, marketingiem i komunikacją reklamową.

Wywiad z autorem książki >>

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Atlas strategiczny. Inspiracje dla menedżera Autor: Marek Staniszewski ISBN: 978-83-246-0484-5 Format: A5, stron: 112 Sztuka myœlenia strategicznego • teorie • rysunki • narzêdzia • inspiracje • rozwi¹zania • niespodzianki Twój atlas strategiczny. Legenda Inspiracja Zafascynowany ideami myœlenia lateralnego Edwarda de Bono autor stworzy³ ksi¹¿kê niezwyk³¹ — przejrzyst¹, inspiruj¹c¹ i ca³kowicie hipnotyzuj¹c¹. Zamiast tworzyæ kolejne opas³e tomiszcze na temat strategii marketingowych i reklamowych, postanowi³ napisaæ i narysowaæ atlas strategii kreatywnych. Teoria Strategia we wspó³czesnym rozumieniu jest odpowiednim doborem œrodków i metod dla osi¹gniêcia za³o¿onego celu. To dziœ jedno z kluczowych pojêæ wszêdzie tam, gdzie istotna jest skutecznoœæ prowadzonych dzia³añ — poczynaj¹c od polityki, na marketingu koñcz¹c. Technika Kolejne strony wype³niaj¹ sugestywne przyk³ady z fizyki, biologii, kodeksu bushido i wielu innych dziedzin, dyscyplin lub œwiatopogl¹dów, dalekich na pozór od strategii marketingowych, jednak doskonale wyra¿aj¹cych strukturê omawianego zagadnienia strategicznego. Agenda Drogi Czytelniku, to ksi¹¿ka, która powsta³a tylko i wy³¹cznie po to, by s³u¿yæ Ci w Twojej codziennej pracy, kierowaæ Twoje myœli w stronê niezwyk³ych rozwi¹zañ, inspirowaæ, gdy potrzeba Ci natchnienia i wytchnienia. Mo¿e Mo¿e nawet rozmyœlaj¹c nad jednym z modeli, przyœniesz na chwilê nad klawiatur¹ laptopa i znajdziesz rozwi¹zanie problemu, który Ciê drêczy? Spis treści ZAMIAST WSTĘPU ................................................ 11 ROZDZIAŁ 1. O ISTOCIE STRATEGII ....................... 15 Pochodzenie strategii ...........................................................15 Mapa terenu .........................................................................18 Czas, w jakim działasz ..........................................................28 Układ sił ...............................................................................30 Sytuacje symetryczne ....................................................... 30 Strategie niesymetryczne ................................................. 39 Stabilność czy jej brak? .........................................................50 Wzrost czy ruch? ..................................................................52 Ewolucja czy rewolucja? ........................................................53 Może jesteś falą? ...................................................................55 Pożytki z pływania żabką ......................................................58 Pokonywanie przeszkód .......................................................60 Zderzenie centralne ......................................................... 60 Rykoszet ......................................................................... 61 Ominięcie ........................................................................ 62 Dyfrakcja ......................................................................... 64 Refrakcja ......................................................................... 65 Osoba stratega .....................................................................66 A T L AS S T R A T E G I C Z N Y. I N S P I R A C J E DL A ME N E DŻ E R A ROZDZIAŁ 2. STRATEGIE KREATYWNE .................... 69 Czym jest kreatywność? ....................................................... 69 Wielka opowieść .................................................................. 71 Chronologia zdarzeń ............................................................ 72 Dla wyjątkowych ludzi .......................................................... 74 Kiedy wada staje się zaletą .................................................... 75 Czy nie tego właśnie szukałeś? .............................................. 76 Tylko popatrz, co nas wspiera .............................................. 76 Jak wiele mógłbyś stracić ...................................................... 77 Ty masz problem — my mamy rozwiązanie ........................... 78 To musi być X! ..................................................................... 78 Tylko popatrz, jak to działa .................................................. 79 Wiesz, jak bardzo się staramy? .............................................. 80 Niemożliwe? Nie dla nas ....................................................... 81 Razem możemy wszystko ..................................................... 82 Oni już to mają. Dołącz do szczęśliwych ............................... 83 Dzięki nam możesz dużo więcej ............................................ 83 Spójrz na to z innej perspektywy .......................................... 84 Idealne dopasowanie ............................................................ 85 Poczuj się wolny ................................................................... 85 Inni są ułomni i nigdy Ci tego nie dadzą ................................. 86 ROZDZIAŁ 3. CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI W POLSKIEJ REKLAMIE ........................................... 89 Wielkie wyzwania i realistyczne cele ..................................... 90 Pełne zrozumienie konsumenta ............................................. 92 Odwołanie się do cenionych wartości ................................... 95 Pozytywna tonalność ............................................................ 96 Mocne wsparcie obietnicy ..................................................... 97 Forma reklamy ..................................................................... 98 NOTA BIBLIOGRAFICZNA .................................... 101 SKOROWIDZ ...................................................... 103 8 R O Z D Z I A Ł 1 O istocie strategii Pochodzenie strategii Strategia to słowo dziś bardzo wieloznaczne, ale samo pojęcie wywo- dzi się z wojskowości. Strategos (στρατηγός — gr. strategos) było grec- kim słowem oznaczającym dowódcę, wodza, generała (od stratos — obóz, armia, wojsko, oraz agein — prowadzić). Strategia była więc pierwotnie pewną ideą prowadzenia walki w celu odniesienia zwycięstwa, a strateg (strategos) tym, który prowadził wojsko. Ary- stoteles używał terminu strategike dla określenia sztuki dowodze- nia. Rzymianie zaś słowem tym oznaczali tereny znajdujące się pod komendą strategusa. Stratagema (łac.) oznaczała zaś wojenny fortel albo podstęp. Pojęcie „strategia” nabrało ostrości za sprawą pruskiego generała Carla von Clausewitza oraz jego nieukończonego dzieła na temat teorii wojskowości (Vom Kriege — O wojnie; 1832). Clausewitz do- konał znaczącego rozróżnienia pomiędzy taktyką, czyli planowaniem A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A wykorzystania sił w prowadzeniu pojedynczych bitew, a strategią, czyli takim wykorzystaniem poszczególnych bitew, by dzięki nim wy- grać wojnę. Dziś, mówiąc najogólniej, strategia rozumiana jest jako dobór środków i metod do osiągnięcia założonego celu. Każda dziedzina, w której istotna jest skuteczność prowadzonych działań, używa swo- ich strategii. Tak jest w polityce, życiu kulturalnym, w sztuce czy biologii. Zachowania organizmów żywych są dobrym przykładem wielu strategii pozwalających na przetrwanie czy adaptację. Moje rozumienie strategii jest także bardzo ogólne. Zakładam, że o strategii można mówić wtedy, kiedy w myśleniu chcemy połą- czyć pięć warunków: • cele, • działania, • zasoby, • czas, • efektywność. Inspiracji do myślenia strategicznego poszukuję zatem wszędzie tam, gdzie rozważane są relacje pomiędzy tymi elementami. Jedną z ciekawszych inspiracji wydaje mi się teoria polskiego filozofa Tade- usza Kotarbińskiego, pioniera prakseologii, czyli teorii sprawnego działania. Kotarbiński przyjmował, że efektywne (sprawne) działanie jest przede wszystkim działaniem celowym — cele osiągamy w nim dzięki przemyślanemu, racjonalnemu postępowaniu, a nie w wyni- ku czystego przypadku. Ponieważ są to „działania”, więc odbywać się będą w czasie, a wykonując je, wykorzystywać będziemy posia- dane zasoby i energię. Użytkując zasoby, wszystkie wysiłki kieruje- my na osiągnięcie założonego celu. Kotarbiński określa też sprawne działania jako ekonomiczne, przez co rozumie ekonomię w postaci oszczędności lub wydajności. Ekonomia działań efektywnych może się przejawiać na dwa sposoby: 16 O I S T O C I E S T R A T E G I I 1. Założony rezultat osiągamy, wykorzystując mniejszą ilość zasobów lub energii. 2. Przy wykorzystaniu takich samych zasobów potrafimy osiągnąć lepszy wynik. Istnieje więc ekonomia w postaci oszczędności (zasobów, energii, kapitału) lub w postaci wydajności (większe osiągnięcia). Przyjmu- jąc takie rozumowanie, podaję poniżej „wzór” pomagający oszacować efektywność podejmowanych działań. Na kolejnych stronach będę wielokrotnie używał określeń „wy- nik”, „wysiłek”, „efekt”, więc od razu w tym miejscu wyjaśniam, jak postrzegam zależności pomiędzy tymi pojęciami. Dla osób, które nie zajmują się na co dzień strategią, niezwykle irytująca jest abstrakcyjność pojawiająca się w strategicznych roz- ważaniach. W niniejszym opracowaniu także, mam nadzieję, abstrak- cyjności tej nie braknie. Dużo jest tu „gdybania”, przypadkowości i prawdopodobieństwa, niekoniecznie rozumianego na sposób sta- tystyczny. W tym sensie myślenie strategiczne jest moim zdaniem bliskie filozofii. Myślenie strategiczne to przecież pewien rodzaj do- ciekań, poszukiwanie pewnych praw ogólnych i wzorów postępowa- nia, które wynikają z próby wglądu w naturę rzeczy: naturę świata, człowieka, wojny, biznesu czy nawet komunikacji reklamowej (roz- dział 2 i 3). Podobnie jak w filozofii, tak i w myśleniu strategicznym wiele jest pytań i wątpliwości, a mało definitywnych odpowiedzi. Brak odpowiedzi ostatecznych i gotowych systemów ujmujących 17 A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A wiedzę ogólną sprawia, że myślenie strategiczne dalekie jest od „na- ukowego”. Jeśli już, to chyba najbliższe jest w swojej naturze na- ukom humanistycznym lub wręcz sztuce. Przywołując raz jeszcze Clausewitza, chciałbym też przypomnieć jego ostrzeżenie przed próbami reifikacji (urzeczowienia) strategii. Strategia nie może być traktowana jako rzecz, przedmiot, obiekt skoń- czony. Jest raczej procesem, ciągłym tworzeniem od nowa i nieustan- nym poszukiwaniem. Rzeczywistość wciąż się zmienia, a strategia jest próbą wyraźniejszego dostrzegania zależności w obserwowanych zmianach po to, by skuteczniej wywoływać zmiany celowe. Mapa terenu Dobra strategia powinna dać się zamienić w prostą instrukcję działa- nia, którą jesteś w stanie szybko przekazać innym. Powinna być także regułą na tyle ogólną, by nawet w przypadku zmiany pewnych okoliczności nadal zwiększała szanse na skuteczność działania. Gene- rałowie tworzący strategie wojenne posiadają wiele informacji, ale nawet podczas opracowywania planów strategicznych bardzo dużo rzeczy ulega zmianie. Nie może to jednak ograniczać tworzenia stra- tegii. Strategia jest zatem regułą dosyć ogólną i abstrakcyjną. Pew- nym wyidealizowanym modelem postępowania. Jeśli pomimo zmiany środowiska, warunków otoczenia i pewnego zakresu okoliczności jakiś wzór działania wciąż pozostaje sensowny, to z pewną ostrożnością możemy zacząć go nazywać strategią. Ponieważ strategia pochodzi z dziedziny militarnej, najbardziej oczywistym wstępem będzie pochylenie się nad mapą sztabową. Warto jednak pamiętać, że słowo „strategia” jest bardzo pojemne i nie musi dotyczyć wyłącznie wojny lub czynnie prowadzonej walki. Mahatma Gandhi był bez wątpienia znakomitym strategiem, choć wskazówki, jakich udzielał Hindusom, odwoływały się do znanego im pojęcia ahinsy (poszanowania życia i niekrzywdzenia czujących 18 O I S T O C I E S T R A T E G I I istot) i oparte były na idei biernego oporu. Istnieje wiele strategii, które nie odwołują się do wykorzystywania przemocy. Jednak myśle- nie strategiczne rozpoczęło się na zakurzonych polach walki. Krew, śmierć, cierpienie, sukces, porażka, hańba, odwaga, determinacja, zwycięstwo i zaszczyty to pojęcia, które szły często w parze ze słowem „strategia”. Można próbować zupełnie się od nich odciąć, ale czy warto? Obraz starożytnego generała pochylającego się w zakurzonym namiocie nad zniszczoną mapą i ocierającego pot ze zmarszczonego czoła jest chyba najprostszą alegorią wyrażającą istotę strategicznego myślenia. Jak mawiał Heraklit, rozmyślający nad pierwotną naturą rzeczy: wojna jest wieczna, nigdy się nie kończy. Rozpocznijmy zatem wzorem wspomnianego generała od samego początku. Pochylmy się wspólnie nad mapą. Przystępując do tworzenia strategii, dobrze jest nakreślić pierw- szą mapę, która w prosty sposób zilustruje strukturę zmiany, którą zamierzasz wywołać. Przedstawiam obok przykład mapy, jaką sam się posługuję na pierwszym etapie pracy nad strategią. Na mapie należy umieścić trzy stany: stan obecny, stan przejścio- wy (drogę, którą zamierzasz przebyć) i stan docelowy. Punkt wyjścia jest miejscem, w którym aktualnie się znajdujesz. Opisując to miejsce, weź pod uwagę następujące kryteria: • Co sprawiło, że jesteś tu, gdzie jesteś; jakie ważne wydarzenia w przeszłości doprowadziły Cię do tego miejsca? • Z jakimi pozytywami wiąże się obecna sytuacja, co jest w niej dobrego; jakie główne korzyści osiągasz, będąc w tym miejscu? • Jakie negatywne strony obecnej sytuacji najbardziej Cię ograniczają; z jakimi problemami musisz się na co dzień borykać? 19 A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A Dokładne zrozumienie punktu wyjścia jest koniecznym elemen- tem formułowania strategii. Będzie ono miało kluczowe znaczenie dla formułowania celów i opisu punktu docelowego. Twoje cele są prze- cież opisem stanu, w jakim masz się znaleźć po dokonaniu pewnego wysiłku i przebyciu pewnej drogi. Jeśli chcesz działać skutecznie i efektywnie, nie marnując energii, musisz znaleźć pewien związek 20 O I S T O C I E S T R A T E G I I pomiędzy stanem aktualnym oraz przyszłym i zastosować takie dzia- łanie, które w najprostszy sposób pozwoli osiągnąć zakładany rezul- tat. Spójrz na poniższy rysunek, który tę zasadę ilustruje. Mam nadzieję, że teraz dostrzegasz wyraźnie, dlaczego tak waż- ne jest znalezienie wszelkich relacji pomiędzy „punktem wyjścia” i „punktem docelowym” podczas formułowania strategii. Drugim ważnym miejscem na mapie jest właśnie punkt docelowy. Opisując to miejsce, także dokonaj analizy, stawiając sobie pytania w rodzaju: • Jak w świecie idealnym wyglądałby stan, do którego dążę? • Jakie korzyści osiągałbym, gdybym się tam znalazł; czy osiągałbym wówczas coś, czego nie mogę mieć dzisiaj? 21 A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A • Jakie uczucie towarzyszy mi, kiedy wyobrażam sobie, że jestem już w punkcie docelowym? • Dokąd dalej można pójść z tego miejsca? Opisywanie stanu docelowego jest czynnością na pewno bardziej przyjemną niż analizowanie problemów związanych z obecną sytu- acją. Jest to przecież myślenie życzeniowe, mające wiele wspólnego z zapisywaniem marzeń na temat przyszłości. By jednak nie skoń- czyło się jedynie na marzeniach, musisz zastanowić się, czy punkt docelowy jest w ogóle możliwy do osiągnięcia — na ile jest realny? Słowo „realny” należy w tym przypadku traktować bardzo ostrożnie — chodzi wyłącznie o to, czy masz wystarczające siły i umiejętności, aby faktycznie dany stan osiągnąć. Jeśli podejmujesz jakieś działanie po raz pierwszy, będzie Ci bar- dzo trudno ocenić „realność” zakładanych celów — po prostu jesz- cze nie wiesz, na co Cię tak naprawdę stać. W tej sytuacji musisz być podwójnie ostrożny w wytyczaniu celów i bardziej krytyczny co do swoich możliwości. Być może rozumiesz teraz, dlaczego w opisie punktu wyjścia waż- ne jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: co sprawiło, że jestem tu, gdzie jestem? Jeśli podejmujesz działania od dłuższego czasu i wpro- wadzasz w życie różne strategie, to dużo łatwiej ocenisz swoje siły i umiejętność wykorzystywania sprzyjających okoliczności. Nie tylko uczenie się na odniesionych sukcesach, ale także studiowanie wła- snych porażek jest nieocenioną umiejętnością bardzo przydatną przy tworzeniu strategii. Ustalając cele, wiele osób ma naturalną skłonność do robienia bar- dzo długiej listy tego, co chcą osiągnąć. Czasem może to być przy- datne, jeśli formułujesz przyszłą wizję — lepiej wtedy dostrzegasz wszystkie szczegóły rzeczywistości, którą zamierzasz współtworzyć. Najczęściej jednak zbyt długa lista celów paraliżuje działanie. Oka- zuje się, że niektóre z nich są po prostu sprzeczne — osiągnięcie 22 O I S T O C I E S T R A T E G I I jednego oznacza kompromis lub udawanie, że osiąga się inny. Im wię- cej celów, tym także więcej energii, którą musisz włożyć w ich reali- zację. Każde działanie wymaga zaś przynajmniej dwóch warunków: • czasu, w jakim zostanie wykonane; • energii, jaka będzie się wiązała ze zmianą jednego stanu w inny. Tę samą zaś energię można wykorzystać w inny sposób, osiąga- jąc zupełnie inne stany. Jeśli w świecie zwierząt dany osobnik „wy- kalkuluje” sobie, że niepodejmowanie działania może mu zapewnić w określonej sytuacji największe korzyści, to najprawdopodobniej po- zostanie w bezruchu. Ty prawdopodobnie jesteś bardziej ambitny i chciałbyś lub musisz coś zrobić. Chcąc więc uniknąć paraliżującej sytuacji, przy opisie punktu docelowego możesz zastosować pewną metodę, która lepiej pozwoli Ci ustalić, do czego naprawdę zmie- rzasz. Nazywam to „kalibracją celów”. Rysunek na następnej stronie pokazuje, na czym polega „kali- bracja celów”. W samym centrum znajduje się cel podstawowy, ul- tymatywny. Jeden konkretny stan, który zamierzasz wywołać lub osiągnąć. Nazwijmy go umownie „środkiem tarczy”. Wagę tego celu rozumiesz intuicyjnie. To jest Twoje być albo nie być — trafienie „środka tarczy” będzie miarą Twojej skuteczno- ści i efektywności. Mając przed oczami „środek tarczy”, dopisuj kolejne cele, które chciałbyś osiągnąć. Zadbaj jednak o to, aby sprawdzić, które są naj- bliżej „środka tarczy”. Pomyśl, które cele idą ze sobą w parze? Które można realizować jednocześnie? Które cele są od siebie odległe? Które znajdują się najdalej od „środka tarczy”? Po wykonaniu tego zadania możesz spokojnie skupić się na ce- lach, które wpisałeś w pierwszym okręgu. To tutaj znajdują się Twoje prawdziwe cele. 23 A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A Przy wyznaczaniu „środka tarczy” bądź wymagający wobec sie- bie. Ustalenie ambitnego celu (który wciąż jest w zasięgu Twoich możliwości) pozwoli Ci lepiej skoncentrować energię i wykorzystać posiadane zasoby. Łatwiej wtedy ustalisz priorytety i poszczególne etapy działania. Ambitny cel działa mobilizująco także na osoby, które będą Ci pomagać w realizacji strategii. Ostatnia rzecz, jaką powinieneś zrobić, opisując punkt docelowy, to ustalenie, w jaki sposób będziesz sprawdzał osiągnięcie celów. Czy cele, które sobie wyznaczyłeś, są mierzalne? Czy istnieje proste kryterium, dzięki któremu będziesz mógł np. stwierdzić: „zrealizo- wałem cel w 80 procentach”? Nie wszystkie cele poddadzą się ta- kiemu opisowi, ale każdy z nich może posiadać własne kryterium jego realizacji. Ocena rezultatów działania będzie dla kolejnych stra- tegii równie ważna jak formułowanie zamierzeń. 24 O I S T O C I E S T R A T E G I I Twoja mapa zaczyna się zapełniać. Są już na niej dwa bardzo ważne punkty. Teraz pozostaje tylko wytyczyć drogę i wybrać dzia- łania, które przeniosą Cię z punktu wyjścia do punktu docelowego. Patrząc na oba punkty, pomyśl o relacjach. Co łączy stan aktualny i docelowy rezultat? W jaki sposób wiążą się obecne uwarunkowa- nia i przyszłe korzyści? Co może sprawić, by wykorzystując posiadane zasoby, najłatwiej osiągnąć „środek tarczy”? Cała sztuka w tej części formułowania strategii polega na znalezie- niu odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób najszybciej i z jak najmniej- szym wysiłkiem przejdę z sytuacji obecnej do punktu docelowego? Inne pytania, które warto sobie zadać w tym miejscu: • Jakie przeszkody będę musiał po drodze pokonać? • Ile będzie mnie to kosztowało? Jak duży wysiłek będę musiał wykonać? • W jaki sposób mogę zmniejszyć wysiłek (koszty, energię) i efektywnie wykorzystać posiadane zasoby? • Co może mi pomóc w drodze do punktu docelowego? • Co może pokrzyżować moje plany i ich właściwe wykonanie? Nanieś na mapie kluczowe bariery i przeszkody. Umieść na niej strategiczne alianse. Popatrz teraz na całość uważnie i spróbuj dodać kilka nowych elementów: • Co może się pojawić w sposób zupełnie nieoczekiwany? • Co musiałoby się wydarzyć (nawet jeśli jest to mało prawdopodobne), aby zupełnie pokrzyżować moje zamiary? • Jakie zjawiska powinny lub mogłyby zajść, aby moje działania zostały zrealizowane dużo sprawniej lub szybciej? Są to pytania, na które najtrudniej znaleźć właściwą odpowiedź, są to także pytania najważniejsze, ponieważ odpowiadając na nie, starasz się przewidzieć to, co nieprzewidywalne. Jednak to właśnie te punkty mogą odsłonić ukryty dotąd potencjał. Czasami znajdują 25 A T L A S S T R A T E G I C ZN Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D Ż E R A się tu rzeczy na pierwszy rzut oka niedorzeczne — okazuje się jed- nak, że jeśli jesteś na nie mentalnie przygotowany, to Twoja strate- gia będzie na tyle elastyczna, by w odpowiednim momencie można było właściwie na nie zareagować. Po stworzeniu takiej mapy zaczynasz dostrzegać, że z punktu wyjściowego do docelowego można przejść na kilka różnych sposo- bów. Istnieją różne drogi, którymi możesz podążać. Posiadając dosyć szczegółową mapę, możesz się spokojnie zastanowić nad każdą z nich. Każda ma jakieś plusy, ale też ograniczenia. Sama sytuacja wyboru spośród kilku dostępnych możliwości sprawia, że zaczynasz inaczej patrzeć na swoją mapę. Stworzyłeś kilka strategii — ale tylko jedna z nich zostanie wprowadzona w życie. Która? Zanim podejmiesz tę decyzję, wyobraź sobie, że Twoja mapa kurczy się i staje się malutką mapką — częścią dużo większej mapy (patrz rysunek na następnej stronie). Przypomnij sobie decyzje strategiczne z przeszłości, jeśli nie two- rzysz strategii po raz pierwszy. Spróbuj je narysować według tego samego modelu. Przed jakimi dylematami wtedy stawałeś? Analiza przeszłych doświadczeń i przeprowadzenie dla nich rachunku zy- sków i strat pozwoli Ci tym razem lepiej rozplanować wykorzystanie zasobów i energii. Wiesz już przecież, ile Cię kosztowało osiągnięcie obecnego stanu. W tym momencie warto nawet „pogdybać” i zastanowić się, co by się stało, gdybyś poprzednio podjął inne decyzje? Budowanie światów alternatywnych to swoista symulacja tego, co się dzieje w rzeczywistości. Symulacja, która niewiele kosztuje, ponieważ od- bywa się wyłącznie w Twojej wyobraźni. Postaw wiele hipotez w ro- dzaju: „Jeżeli zrobię to i wydarzy się tamto, to wówczas…”. Posze- rzasz w ten sposób spektrum możliwości strategicznych, a przy okazji masz możliwość wykorzystania w pełni swojej wyobraźni. Jak się okazuje, może być ona przydatna nie tylko do snucia marzeń. 26
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Atlas strategiczny. Inspiracje dla menedżera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: