Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00524 007510 11263453 na godz. na dobę w sumie
Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych - ebook/pdf
Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-0897-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
W warunkach ekspansji biznesu międzynarodowego i wzrostu liczby filii zagranicznych, w których zachodzą interakcje międzykulturowe, istnieje potrzeba rozwoju wiedzy i prowadzenia badań w zakresie zarządzania tymi interakcjami. Dyscyplina zarządzania międzykulturowego znajduje się przy tym we wstępnej fazie rozwoju i obszar ten jest stosunkowo słabo opisany w literaturze, zwłaszcza w odniesieniu do zarządzania interakcjami międzykulturowymi w korporacjach. Głównym celem tej książki jest poszerzenie wiedzy na temat zarządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych w aspekcie barier kulturowych.
Główne obszary tematyczne to:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Małgorzata Rozkwitalska Bariery w zarządzaniu międzykulturowym Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych Warszawa 2011 Recenzja Prof. dr hab. Dorota Simpson Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Nancy Louie © Thetaxstock Wydawca Magdalena Przek Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Anna Śledzikowska Redakcja, korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2011 All rights reserved. ISBN 978-83-7526-755-6 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 80 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl Spis treści O autorce ............................................................................................................. 7 Wstęp .................................................................................................................. 9 Rozdział 1. Zarządzanie międzykulturowe w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych .............................................................................. 19 1.1. Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa ........... 19 1.2. Stan badań nad filiami zagranicznymi korporacji transnarodowych ....................................................................... 30 1.3. Znaczenie i zakres zarządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych ............................... 44 Rozdział 2. Bariery kulturowe w zarządzaniu filiami zagranicznymi korporacji transnarodowych .............................................................................. 57 2.1. Źródła barier w interakcjach międzykulturowych związane z kulturą narodową ................................................................... 57 2.2. Organizacyjne źródła barier kulturowych w zarządzaniu filiami zagranicznymi ........................................................................... 71 2.3. Zakorzenione w jednostce źródła barier kulturowych w zarządzaniu filiami zagranicznymi .......................................... 90 Rozdział 3. Model efektywności kulturowej w zarządzaniu filiami zagranicznymi korporacji transnarodowych ............................................................ 100 3.1. Pojęcie i koncepcja efektywności kulturowej korporacji transnarodowej .......................................................................... 100 3.2. Poziomy efektywności kulturowej korporacji transnarodowych ....................................................................... 117 Rozdział 4. Filie zagraniczne korporacji transnarodowych w Polsce – aspekty metodologiczne ................................................... 131 4.1. Charakterystyka podmiotów z kapitałem zagranicznym i filii zagranicznych w Polsce ...................................................... 131 Bariery_1-4.indd 5 Bariery_1-4.indd 5 2010-11-22 20:26:16 2010-11-22 20:26:16 6 Spis treści 4.2. Koncepcja badań własnych filii zagranicznych korporacji transnarodowych w Polsce ......................................................... 143 4.3. Charakterystyka próby badawczej i uczestników badania ........... 151 Rozdział 5. Interakcje międzykulturowe w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych w Polsce – wyniki badań własnych ....................... 162 5.1. Rodzaje barier kulturowych w badanych filiach zagranicznych korporacji transnarodowych ...................................................... 162 5.2. Obszary występowania barier kulturowych i ich istotność ......... 178 5.3. Mechanizmy rozpoznawania i przełamywania barier kulturowych w badanych filiach zagranicznych korporacji transnarodowych ....................................................................... 188 Zakończenie ........................................................................................................ 199 1. Podsumowanie rozważań teoretycznych ........................................ 199 2. Podsumowanie wyników badań własnych ..................................... 201 3. Propozycje usprawnień w obszarze zarządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych .................... 206 Załącznik 1. Charakterystyka typów filii zagranicznych ...................................... 211 Załącznik 2. Postrzeganie dystansu kulturowego ................................................. 215 Załącznik 3. Teorie biznesu międzynarodowego – streszczenie głównych koncepcji ........................................................................................ 218 Załącznik 4. Zalety i wady zastosowanej w pracy metodologii badań własnych .... 225 Załącznik 5. Bariery kulturowe w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych w Polsce – przykłady z badań własnych ............... 227 Załącznik 6. Tabele uzupełniające charakterystykę badanych filii zagranicznych korporacji transnarodowych ........................................................... 272 Bibliografia .......................................................................................................... 275 Wykaz skrótów .................................................................................................... 287 Indeks .................................................................................................................. 289 Bariery_1-4.indd 6 Bariery_1-4.indd 6 2010-11-22 20:26:16 2010-11-22 20:26:16 O autorce Małgorzata Rozkwitalska – dr nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Zarządzania Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Ab- solwentka Zarządzania i Marketingu Akademii Morskiej w Gdyni. Wykłada podstawy zarządzania, zarządzanie małą firmą, zarządzanie międzynarodo- we, zarządzanie europejskie, zarządzanie międzykulturowe, nauki o organi- zacji, Essentials of Management, International Management oraz Strategic Management. Autorka około 50 publikacji naukowych i popularyzator- skich z zakresu biznesu międzynarodowego i zarządzania, w tym książki Zarządzanie międzynarodowe (Difin, Warszawa 2007). W 2010 r. wykłada- ła w University of Applied Sciences Stralsund w Niemczech. Współpracuje z firmą konsultingową. Występowała jako ekspert na imprezach zorgani- zowanych przez Gdański Związek Pracodawców oraz firmę ISO-net. Jest członkiem Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa (TNOiK). Bariery_1-4.indd 7 Bariery_1-4.indd 7 2010-11-22 20:26:16 2010-11-22 20:26:16 Bariery_1-4.indd 8 Bariery_1-4.indd 8 2010-11-22 20:26:16 2010-11-22 20:26:16 Wstęp W ostatnim dwudziestoleciu Polska przechodziła gruntowną transformację systemu gospodarczego. Transformacja ta obejmowała m.in. intensywniej- sze włączanie się Polski w gospodarkę światową. Zwiększenie otwartości na świat zaowocowało napływem kapitału zagranicznego. W rezultacie na polskim rynku zaczęły powstawać przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicz- nym. Właścicielami części z nich są korporacje transnarodowe (KTN), któ- re przez tworzone filie zagraniczne dążą do pozyskania nowych rynków zbytu, poprawy efektywności gospodarowania oraz dostępu do zasobów, np. kwalifikacji technicznych. Także polskie przedsiębiorstwa coraz częś- ciej decydują się na ekspansję międzynarodową w różnych formach, w tym przez uruchamianie jednostek za granicą. Przemiany w otoczeniu przedsiębiorstw i nowe wyzwania, przed ja- kimi stają firmy, znajdują odzwierciedlenie we wzroście zainteresowania naukowców i praktyków problematyką skutecznego zarządzania działal- nością międzynarodową, z uwzględnieniem aspektu wielokulturowości. Jest to również widoczne w pozycjach wydawniczych ukazujących się na polskim rynku. W ostatnich latach opublikowano np. kilka znaczących książek poruszających tematykę zasobów ludzkich w otoczeniu międzyna- rodowym1. Ponadto na polskim rynku ukazały się pozycje odnoszące się do korporacji transnarodowych i biznesu międzynarodowego2. W wymie- nionych pozycjach dominuje perspektywa zarządzania strategicznego tym 1 Zob. np. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2002; Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004; J. Schroeder, Międzynarodowe zarzą- dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010. Za- rządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym wymaga uwzględnienia wpływu różnic kulturowych na stosowane narzędzia w obszarze polityki personalnej działającego na ryn- kach zagranicznych przedsiębiorstwa zatrudniającego wielokulturowy personel. 2 Zob. np. A. Zorska, Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospo- darce światowej, PWN, Warszawa 1998; A. Zorska, Korporacje transnarodowe. Przemiany, od- działywania, wyzwania, PWE, Warszawa 2007; Biznes międzynarodowy. Obszary decyzji stra- tegicznych, red. M.K. Nowakowski, Key Text, Warszawa 2000; Biznes międzynarodowy. Od internacjonalizacji do globalizacji, red. M.K. Nowakowski, SGH, Warszawa 2005. Bariery_1-4.indd 9 Bariery_1-4.indd 9 2010-11-22 20:26:16 2010-11-22 20:26:16 10 Wstęp biznesem oraz zarządzania międzynarodowego3. Podręczniki dla studen- tów kierunków ekonomicznych, wydane na polskim rynku, obecnie czę- sto uwzględniają aspekt wielokulturowości lub różnorodności4. Ukazały się również poradniki, np. A. Murdoch Kontakty z cudzoziemcami, który zawiera m.in. przykłady opisów problemów w relacjach międzykulturo- wych Polaków5. Dotychczas w kilku pracach monograficznych i badawczych w Polsce poruszano zagadnienia z zakresu zarządzania międzykulturowego. A. Mur- doch zajęła się problematyką roli czynników kulturowych w działalno- ści reklamowej korporacji ponadnarodowych w Polsce6. Ł. Sułkowski analizował wpływ kultury narodowej na kultury organizacyjne w kilku krajach, w tym w Polsce7. W projekcie badawczym realizowanym przez Uniwersytet Wrocławski w latach 2004–2006 prowadzono studia nad umiejętnościami niezbędnymi w pokonywaniu szoku kulturowego. Wy- niki zostały opublikowane w kilku pracach8. S. Przytuła badała proces doboru menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych prowadzą- cych działalność na polskim rynku9. Podobne badania, ale o szerszym zakresie przedmiotowym, zostały zaprezentowane w pracy doktorskiej S. Machowskiej-Okrój10. W 2010 r. ukazała się ponadto monografia Za- rządzanie międzykulturowe w jednoczącej się Europie, pod red. R. Krzy- 6 A. Murdoch, Wpływ aspektów kulturowych na działalność reklamową korporacji ponadna- 7 Ł. Sułkowski, Procesy kulturowe w organizacjach: koncepcja, badania i typologia kultur or- 3 Zob. również M. Gorynia, Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE, Warsza- wa 2007; A. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe. Konkurencja w klasie światowej, PWE, Warszawa 1999; M.K. Nowakowski, Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Difin, Warszawa 1999; M. Rozkwitalska, Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007. 4 Zob. np. Zarządzanie: teoria i praktyka, red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2001; J.M. Szaban, Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2007; Nowe kierunki w zarządzaniu, red. M. Kostera, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 5 A. Murdoch, Kontakty z cudzoziemcami. Poradnik biznesmena, Centrum Informacji Mene- dżera, Warszawa 1996. W 1999 r. ukazała się kolejna książka tej autorki o podobnej tematyce. Zob. A. Murdoch, Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999. rodowych w Polsce, praca doktorska (mps), Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1998. ganizacyjnych, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002. 8 S.A. Witkowski, M. Łużniak, Menedżer w organizacji ponadnarodowej – adaptacja kul- turowa i zarządzanie zespołami międzykulturowymi, „Organizacja i Kierowanie” 2003, nr 4; S.A. Witkowski, M. Łużniak, Style radzenia sobie z szokiem kulturowym w przedsiębiorstwach globalnych. Aspekty metodologiczne badań interkulturowych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2007, nr 2. wer Polska – Oficyna, Warszawa 2007. 10 W pracy tej autorka analizowała kulturowe aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w przed- siębiorstwach międzynarodowych w Polsce. Zob. S. Machowska-Okrój, Kulturowe aspekty go- spodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach międzynarodowych w Polsce, praca dok- torska (mps), Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2009. 9 S. Przytuła, Pozyskiwanie menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych, Wolters Klu- Bariery_1-4.indd 10 Bariery_1-4.indd 10 2010-11-22 20:26:17 2010-11-22 20:26:17 Wstęp 11 kały-Schaefer, prezentująca szeroki przekrój problemów zarządzania mię- dzykulturowego podejmowanych przez naukowców różnych ośrodków akademickich w Polsce i za granicą. Zagadnienie barier kulturowych nie jest w niej bezpośrednio poruszane11. Od 2008 r. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi wydaje czasopismo „Intercultural Management”. Uczelnia ta pub- likuje także serię Studia z zarządzania międzykulturowego. W wymienio- nych pozycjach prezentowana jest tematyka zarządzania międzykulturowe- go w różnych aspektach. Dotychczas żaden artykuł nie został poświęcony problematyce barier kulturowych w filiach zagranicznych KTN12. Jedynie w czasopiśmie „Problemy Zarządzania”, wydawanym przez Uniwersytet Warszawski, opublikowana została praca o zbliżonej tematyce pt. Proble- my zarządzania międzykulturowego w przedsiębiorstwach z kapitałem za- granicznym13. Również w systemie SYNABA nie udokumentowano prac na- ukowych poświęconych filiom zagranicznym KTN14. Jednocześnie rośnie zainteresowanie tematyką kultury i relacjami międzykulturowymi w przed- siębiorstwach, czego dowodzi m.in. odbywająca się od 2007 r. konferencja Zarządzanie międzykulturowe, organizowana po raz czwarty przez Społecz- ną Wyższą Szkołę Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. Na uczelniach ekonomicznych powstają takie specjalności jak biznes międzynarodowy i zarządzanie międzynarodowe, w ramach których przekazuje się wiedzę z zarządzania międzykulturowego i komunikacji międzykulturowej. Na rynku światowym ukazało się wiele podręczników z zakresu zarzą- dzania międzykulturowego, ale nie poruszają one tematyki barier kulturo- wych w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych15. 11 Zarządzanie międzykulturowe w jednoczącej się Europie, red. K. Krzykała-Schaefer, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2010. 12 W jednym artykule podjęto tematykę barier kulturowych i organizacyjnych integracji grup holdingowych (zob. C. Zając, Barriers to cultural and organizational international holding groups – nature, scope and remedial measures, „Journal of Intercultural Management” 2009, Novem- ber, Vol. 1, No. 2, s. 50–58), w innym sposoby likwidacji barier międzykulturowych w małym przedsiębiorstwie (zob. M. Śnieżyński, Sposoby likwidacji międzykulturowych barier w strukturze organizacyjnej małego przedsiębiorstwa, „Studia i Monografie”, nr 17: Studia z zarządzania mię- dzykulturowego, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2007). łem zagranicznym, „Problemy Zarządzania” 2009, t. 7, nr 3(25), s. 127–149. 14 W tym celu przeszukano bazę SYNABA według słów kluczowych: „filia zagraniczna”, „filie zagraniczne”. W systemie dokumentowane są prace od 1999 r., Nauka Polska [online], http:// nauka–polska.pl/dhtml/raportyWyszukiwanie/wyszukiwaniePraceBadawcze.fs?lang=pl [dostęp: 9 lipca 2010]. 15 Zob. np. N. Jacob, Intercultural Management, Kogan Page, London – Sterling 2003; The Blackwell Handbook of Cross-Cultural Management, ed. M.J. Gannon, K.L. Newman, Blackwell Business, Malden 2002. 13 M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania międzykulturowego w przedsiębiorstwach z kapita- Bariery_1-4.indd 11 Bariery_1-4.indd 11 2010-11-22 20:26:17 2010-11-22 20:26:17 12 Wstęp Analizując literaturę z zakresu zarządzania międzykulturowego, można stwierdzić, że badacze skupiają się przede wszystkim na studiowaniu róż- nic między krajami w aspekcie funkcjonowania organizacji, wpływu kultur narodowych na różne obszary organizacyjne, stopnia i efektywności adap- towania praktyk zarządzania, zwłaszcza w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dużo miejsca poświęca się problematyce ekspatriantów, komuni- kacji, dystansu kulturowego16. Filie zagraniczne KTN były i są przedmiotem badań w ramach biznesu międzynarodowego. Tutaj jednak, z racji perspek- tywy badawczej, tematyka zarządzania międzykulturowego nie jest wprost podejmowana17. Przedstawiony przegląd pozycji wydawniczych i prac badawczych wska- zuje, że brakuje prac monograficznych i studiów naukowych odwołujących się bezpośrednio do problematyki barier kulturowych w filiach zagranicz- nych korporacji transnarodowych. Pracownicy filii, podejmując interak- cje kulturowe, napotykają takie bariery. Spojrzenie z perspektywy tych jednostek w zarządzaniu międzykulturowym może wzbogacić rozumienie i rozwiązywanie problemów, z jakimi mają do czynienia. W powyższym podejściu kładzie się nacisk na aktywną rolę tych podmiotów w kształto- waniu swojej pozycji w korporacji, w tym na konieczność brania odpowie- dzialności za efektywność18 relacji międzykulturowych. Przyjęta w pracy definicja zarządzania międzykulturowego zakłada, że aktywność w zakre- sie przewidywania, diagnozowania i rozwiązywania problemów wynikają- cych z wielokulturowości nie jest wyłączną domeną centrali KTN. Jest to spostrzeżenie o tyle istotne, że wiele problemów dotyczących zarządzania międzykulturowego rodzi się w filii. Takie ujęcie zagadnienia zarządzania międzykulturowego w KTN – i tym samym proponowana monografia, od- wołująca się do problematyki barier kulturowych w filiach zagranicznych – może zatem wypełnić istniejącą lukę w literaturze przedmiotu. W warunkach ekspansji biznesu międzynarodowego i w rezultacie po- wstawania filii zagranicznych, w których zachodzą interakcje międzykultu- rowe, istnieje potrzeba rozwoju wiedzy oraz prowadzenia badań w zakresie zarządzania tymi interakcjami. Dyscyplina zarządzania międzykulturowego znajduje się we wstępnej fazie rozwoju, zwłaszcza w odniesieniu do prob- lematyki funkcjonowania korporacji transnarodowych. Brakuje analiz, w których centrum znalazłyby się filie zagraniczne. Dlatego głównym ce- 16 Zob. podrozdział 1.2. 17 Zob. podrozdział 3.1. 18 Pojęcie „efektywność” rozumiane jest w pracy jako skuteczność, czyli formułowanie właś- ciwych celów i zdolność ich osiągania (zob. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, przeł. M. Rusiński, PWN, Warszawa 2004, s. 6). Efektywne relacje międzykulturowe to takie relacje, które umożliwiają uczestnikom tego kontaktu zrealizowanie postawionych celów i nie pozostawiają poczucia dyskomfortu czy braku satysfakcji. Bariery_1-4.indd 12 Bariery_1-4.indd 12 2010-11-22 20:26:17 2010-11-22 20:26:17 Wstęp 13 lem pracy jest poszerzenie wiedzy na temat zarządzania międzykulturowe- go w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych w aspekcie barier kulturowych, ponieważ obszar ten jest na razie stosunkowo słabo opisany zarówno w literaturze krajowej, jak i światowej. Cele szczegółowe pracy obejmują: 1. Na gruncie teoretycznym: opracowanie klasyfikacji barier kulturowych w zarządzaniu filiami zagranicznymi KTN oraz koncepcji efektywności kulturowej KTN. 2. Na gruncie empirycznym: analizę wybranych problemów zarządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych KTN w Polsce. Rozważania podjęte w tej pracy mają za zadanie przyczynić się do roz- woju wiedzy pomocnej w przewidywaniu i rozwiązywaniu problemów wy- nikających z interakcji międzykulturowych w filiach zagranicznych KTN. Na obecnym etapie rozwoju zarządzania międzykulturowego poszukuje się m.in. skutecznych mechanizmów wydobywania synergii kulturowej. Roz- winięta w pracy koncepcja efektywności kulturowej stanowi wyraz prób podjętych przez autorkę w tym zakresie. Wyniki badań własnych mogą się przyczynić do lepszego zrozumienia problematyki barier kulturowych i znajdowania sposobu ich przełamywania w analizowanych filiach KTN. Koncepcję pracy zaprezentowano graficznie na ilustracji W.1. Rozdział 1 poświęcony został zarządzaniu międzykulturowemu w fi- liach zagranicznych korporacji transnarodowych. Na początku omówiono zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplinę badawczą. Przedstawiono fazy rozwoju zarządzania międzykulturowego, zakres zainteresowań, ko- rzenie i umiejscowienie tej dyscypliny naukowej oraz stosowane podejścia badawcze. Pozwoliło to na zdefiniowanie pojęcia zarządzania międzykul- turowego oraz uzasadnienie wyboru podejść badawczych wykorzystywa- nych w dalszych częściach monografii. Następnie określono, co rozumiane jest w pracy przez pojęcie korporacji transnarodowej oraz jej filii zagra- nicznych. Dokonano także przeglądu stanu badań nad filiami zagranicz- nymi KTN. Umożliwiło to stwierdzenie, że tematyka barier kulturowych w filiach zagranicznych KTN nie była dotychczas podejmowana w zakre- sie odpowiadającym tej pracy. Brakuje m.in. syntetycznej klasyfikacji ty- pów barier kulturowych w zarządzaniu tymi podmiotami. W podrozdziale 1.3 najpierw przybliżono pojęcie zarządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych KTN, a następnie scharakteryzowano kontekst zarządzania tego typu. Wreszcie przedstawiono znaczenie i zakres zarządzania między- kulturowego w filiach w zależności od sposobu utworzenia jednostek zagra- nicznych przez KTN, typu realizowanej przez nie działalności na rynku oraz powierzonej im roli strategicznej. Bariery_1-4.indd 13 Bariery_1-4.indd 13 2010-11-22 20:26:18 2010-11-22 20:26:18 14 Wstęp j y c a r p a c p e c n o K . 1 . W a j c a r t s u l I ł . e n s a w e n a w o c a r p o : o d ó r Ź i ł Bariery_1-4.indd 14 Bariery_1-4.indd 14 2010-11-22 20:26:18 2010-11-22 20:26:18 Wstęp 15 Ze względu na to, że zarządzanie międzykulturowe jest ukierunkowane na rozwiązywanie problemów wynikających z barier kulturowych, w roz- dziale 2 przedstawiono klasyfikację tychże barier. Proponowana klasyfika- cja ma umożliwić poszukiwanie skutecznych mechanizmów19 przełamywa- nia barier lub adaptacji w warunkach ich występowania. Rozwiązywanie problemów wymaga bowiem rozpoznania ich źródeł. Oprócz identyfikacji barier przedstawiono również stosowane przez KTN mechanizmy adaptacji w otoczeniu wielokulturowym. W podrozdziale 2.1 zdefiniowano pojęcie interakcji międzykulturowych oraz zaprezentowano model tego typu inter- akcji i ich barier. Scharakteryzowano bariery kulturowe, których źródłem jest kultura narodowa. W podrozdziale 2.2 przedstawiono organizacyjne źródła barier kulturowych. Zaliczono do nich te, które powstają w wyniku decyzji zarządczych podejmowanych w KTN. Z przedstawionych rozważań można wysnuć wniosek, że KTN jest w stanie zmniejszyć bariery kulturo- we przez uwzględnianie czynników kulturowych w procesach decyzyjnych. W ostatniej części rozdziału 2 omówiono źródła barier kulturowych zako- rzenione w jednostce. Skupiono się więc na pracownikach i menedżerach filii zagranicznych oraz centrali KTN. Przedstawiono czynniki, które powo- dują powstawanie tego typu barier. Zgodnie z prezentowaną w podrozdziale 1.3 definicją zarządzania mię- dzykulturowego w filiach zagranicznych KTN jego istotą jest rozpoznawa- nie barier kulturowych w interakcjach międzyludzkich oraz wdrażanie me- chanizmów, które umożliwiają realizację założonych celów w warunkach występowania tychże barier. KTN musi uwzględniać wpływ wielokultu- rowego środowiska oraz osiągać efektywność kulturową, która umożliwia identyfikowanie barier i reagowanie na nie. W związku z powyższym w roz- dziale 3 przedstawiony jest model efektywności kulturowej KTN. Zdefi- niowane zostało pojęcie efektywności kulturowej, określono jej elementy składowe i skutki. Zidentyfikowano determinanty zarządzania międzykul- turowego w korporacjach transnarodowych na podstawie teorii biznesu międzynarodowego. Próbowano również stwierdzić, w jakim zakresie do- robek teoretyczny tej dyscypliny pozwala zidentyfikować czynniki tworzące efektywność kulturową. Rozważania w tym rozdziale umożliwiają określe- nie, które korporacje transnarodowe szczególnie podlegają wpływom czyn- ników kulturowych, a tym samym kiedy i w jakim zakresie w zarządzaniu filiami zagranicznymi KTN przydatne stają się umiejętności z zakresu za- rządzania międzykulturowego. W podrozdziale 3.2 zostały opisane modele cząstkowe efektywności kulturowej. Założono, że w zależności od zmien- nych sytuacyjnych KTN musi dostosować poziom efektywności kulturowej do potrzeb wynikających z niezbędnego zakresu zarządzania międzykultu- 19 Pojęcie mechanizmu rozumiane jest w pracy jako proces lub zasady/sposoby działania. Bariery_1-4.indd 15 Bariery_1-4.indd 15 2010-11-22 20:26:18 2010-11-22 20:26:18 16 Wstęp rowego. Przedstawiona w rozdziale 3 koncepcja może pomóc w określeniu, jakie czynniki są istotne z punktu widzenia skutecznego funkcjonowania w wielokulturowym otoczeniu, i tym samym usprawnienia zarządzania fi- liami zagranicznymi KTN. Ponadto koncepcja ta jest głosem w dyskusji nad transnarodowym modelem organizacji. Celem rozdziału 4 jest prezentacja problemów metodologicznych, zwią- zanych z badaniem filii zagranicznych korporacji transnarodowych w Polsce, oraz koncepcji badań własnych. W podrozdziale 4.1 dokonano operacjo- nalizacji pojęcia „filia zagraniczna KTN” na podstawie definicji wyprowa- dzonej w podrozdziale 1.2 oraz wyjaśniono związane z tym trudności me- todologiczne. Dokonano charakterystyki populacji podmiotów z kapitałem zagranicznym i filii zagranicznych na podstawie dostępnych danych staty- stycznych. Wskazano na ograniczenia źródeł wtórnych z punktu widzenia celów badań. Szczegóły metodologii badań własnych zawarto w podroz- dziale 4.2. Określono cele badawcze i problemy badawcze oraz opisano etapy badań. Zalety i wady zastosowanej metodologii ujęto w załączniku 4. Wspomniane ograniczenia źródeł wtórnych, stan badań w interesującym obszarze oraz sformułowany temat studiów skłoniły autorkę do zaprojek- towania badań eksploracyjnych, jakościowych, z użyciem metody doboru nielosowego próby i techniką wywiadów indywidualnych, pogłębionych, częściowo ustrukturyzowanych20. Cele pracy oraz przeprowadzone studia literaturowe miały wpływ na sformułowanie głównego i sześciu szczegóło- wych problemów badawczych21. W pracy nie stawiano hipotez, co jest po- prawnym podejściem w przypadku badań eksploracyjnych jakościowych22. Problem główny został określony następująco: Bariery kulturowe w funk- cjonowaniu filii zagranicznych korporacji transnarodowych w Polsce. Prob- lemy szczegółowe dotyczyły określenia występowania, źródeł oraz ob- szarów ujawniania się barier kulturowych i ich istotności23. W badaniach podjęto się również analizy mechanizmów rozpoznawania i przełamywa- 20 Badania jakościowe najlepiej służą celowi eksploracji. Autorka ma świadomość możliwości badania barier kulturowych w sposób ilościowy. Wykorzystana metodologia badawcza miała jednak za zadanie możliwie jak najlepiej uchwycić złożoność badanego zagadnienia, a także po- zwolić na zrozumienie doświadczeń osób uczestniczących w relacjach międzykulturowych. Ba- dania jakościowe są równorzędnym podejściem dociekań naukowych stosowanych w naukach społecznych. Dają też możliwość analizy interakcji ludzkich. Zob. M. Kostera, Antropologia or- ganizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, Warszawa 2003, s. 25, 26. Ciekawą analizę wykorzystywania podejścia ilościowego i jakościowego w badaniach społecznych zawiera praca B. Sławeckiego. Zob. B. Sławecki, Podwójne czytanie rzeczywistości: wspieranie badań ilościo- wych badaniami jakościowymi, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu..., s. 533–549. pracy. 21 Podbudowa teoretyczna miała wpływ na kształt pytań tworzących problemy badawcze w tej 22 M. Kostera, Antropologia organizacji..., s. 26. 23 Szczegółowe problemy badawcze prezentowane są w podrozdziale 4.2. Ich graficzną ilustra- cję zawiera ilustracja 4.4 w podrozdziale 4.2. Bariery_1-4.indd 16 Bariery_1-4.indd 16 2010-11-22 20:26:18 2010-11-22 20:26:18 Wstęp 17 nia barier, tj. identyfikacji, jakie mechanizmy były stosowane w filiach, jak oceniali je rozmówcy, co według nich ułatwiało kontakt międzykulturo- wy. W podrozdziale 4.3 przedstawiono charakterystykę pobranej próby i uczestników badania24. Zadaniem rozdziału 5 jest analiza barier kulturowych w zarządzaniu filiami zagranicznymi KTN w Polsce. Cele szczegółowe obejmują okre- ślenie głównych źródeł barier kulturowych i obszarów ich występowania oraz zbadanie, czy i jakie mechanizmy są wykorzystywane do ich przełamy- wania. W podrozdziale 5.1 opisano bariery kulturowe w badanych filiach zagranicznych. W podrozdziale 5.2 zaś omówiono obszary występowania barier oraz ich istotność. W kolejnym rozdziale pracy prezentowana jest charakterystyka mechanizmów przełamywania barier kulturowych, stoso- wanych w analizowanych filiach zagranicznych KTN. Przykłady ilustrujące zdiagnozowane i opisane w rozdziale 5 problemy zawiera załącznik 5. W Zakończeniu podsumowano wyniki analiz teoretycznych i empirycz- nych, zaproponowano możliwe usprawnienia w wybranych obszarach za- rządzania międzykulturowego w filiach zagranicznych KTN25 oraz przed- stawiono propozycję kierunków dalszych studiów w tym obszarze. Wyniki analiz teoretycznych i badań są adresowane do tych, którzy w swojej pracy zajmują się problematyką interakcji międzykulturowych lub w nich uczestniczą. W proponowanej pracy podjęto próbę odpowiedzi na pytanie, co jest konieczne dla efektywnego funkcjonowania w wielokultu- rowym środowisku. Ze względu na swój monograficzny charakter książ- ka ta może poszerzyć wiedzę na temat barier kulturowych w interakcjach w filiach zagranicznych KTN. Tym samym praktyczne wykorzystanie tre- ści w niej zawartych wymaga od czytelnika wcześniejszego przygotowania teoretycznego z zarządzania międzykulturowego i dyscyplin pokrewnych. Autorka ma nadzieję, że zaprezentowane rozważania teoretyczne i wyniki badań poszerzą wiedzę osób zainteresowanych problemem barier w inter- akcjach międzykulturowych. Prezentowana monografia może być źródłem pogłębionej wiedzy dla studentów wyższych lat studiów magisterskich, a zwłaszcza słuchaczy stu- diów doktoranckich na kierunkach ekonomia, międzynarodowe stosunki gospodarcze i zarządzanie, zainteresowanych problematyką wielokultu- rowości i filii zagranicznych KTN. Adresowana jest do kadry naukowo- 24 W wyniku przeprowadzonych studiów pozyskano dane od 45 uczestników badania, głów- nie menedżerów średniego i najwyższego szczebla w filiach zagranicznych KTN w Polsce, repre- zentujących 48 różnych podmiotów. Szczegóły w tym zakresie zawarto w podrozdziale 4.3. 25 Zastosowana metodologia badań daje ograniczoną możliwość formułowania zaleceń na podstawie uzyskanych wyników. Mimo to zdecydowano się wskazać pewne usprawnienia, suge- rując jednocześnie konieczność podjęcia pogłębionych studiów w tym zakresie. Zob. Zakończe- nie, p. 3. Bariery_1-4.indd 17 Bariery_1-4.indd 17 2010-11-22 20:26:19 2010-11-22 20:26:19 18 Wstęp -dydaktycznej jako literatura stanowiąca punkt wyjścia w badaniach nad zarządzaniem międzykulturowym w tych podmiotach. Wyniki badań i pre- zentowane w Zakończeniu sugestie mogą być kierowane także do tych, któ- rzy w swojej pracy uczestniczą w interakcjach międzykulturowych w filiach zagranicznych KTN. Umożliwiają bowiem porównanie opisanych proble- mów z własnymi doświadczeniami lub wiedzą, a zatem mogą mieć wartość poznawczą oraz skłaniać do dalszych refleksji. Autorka pragnie podziękować tym wszystkim, którzy przyczynili się do napisania tej pracy i bez których nie udałoby się zgromadzić niezbęd- nego materiału badawczego. Szczególnie godny podkreślenia jest wkład uczestników badania: menedżerów oraz specjalistów w filiach zagranicz- nych KTN, którzy dzięki swojej otwartości, doświadczeniu i kompetencjom zawodowym okazali się cennym źródłem informacji dotyczących przed- miotu badań. Autorka dziękuje za czas poświęcony na rozmowy i chęć po- mocy w rozwoju wiedzy z zarządzania międzykulturowego. Dotarcie do tych osób w znacznej mierze ułatwiło wsparcie p. Barbary Stepnowskiej, dyrektor Programu MBA, oraz p. dr Magdaleny Popowskiej z Wydziału Za- rządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Za cenne uwagi pozwalające podnieść poziom merytoryczny publikacji autorka dziękuje p. Dorocie Sim- pson, prof. Uniwersytetu Gdańskiego, specjalizującej się w problematyce międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Bariery_1-4.indd 18 Bariery_1-4.indd 18 2010-11-22 20:26:19 2010-11-22 20:26:19 Rozdział 1 Zarządzanie międzykulturowe w filiach zagranicznych korporacji transnarodowych 1.1. Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa Intensyfikacja zjawisk globalizacyjnych na świecie, w tym głównie rozwój biznesu międzynarodowego, to główny powód wzrostu zainteresowania badaczy i praktyków problematyką interakcji między przedstawicielami różnych kultur, zwłaszcza kultur narodowych. Działalność przedsiębiorstw transnarodowych uwydatniła konieczność zarządzania tymi interakcjami. W takich uwarunkowaniach w latach 80. XX w. wyodrębniła się dyscyplina zarządzania międzykulturowego1. Jednak już w latach 50. XX w. były pro- wadzone pierwsze studia porównawcze nad procesem industrializacji kra- jów rozwijających się; w badaniach tych uwzględniono czynniki kulturo- we2. Fundamentalne znaczenie dla rozwoju tej dyscypliny naukowej miały wyniki prac E.T. Halla – antropologa, który w 1959 r. opublikował książkę The Silent Language3, a rok później artykuł The Silent Language in Over- seas Business4 w „Harvard Business Review”. Hall zauważył, że ludzie nie są świadomi siły, z jaką oddziałuje na nich kultura, którą odbierają podświa- domie. Nowatorskość podejścia Halla wynikała z próby opisania różnic kulturowych krajów. Innym dziełem o kluczowym znaczeniu dla rozwoju zarządzania międzykulturowego była praca G. Hofstede Culture’s Conse- quences5, w której autor zaprezentował wymiary kulturowe i ich konse- kwencje dla interakcji międzyludzkich w zarządzaniu firmą IBM. Zdefinio- 1 M. Kostera, Zarządzanie międzykulturowe, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1997, s. 523; N. Jacob, Intercultural Manage- ment, Kogan Page, London – Sterling 2003, s. 3. of International Business Studies” 1983, Fall, s. 17–27. 2 A.R. Negandhi, Cross-Cultural Management Research: Trend and Future Directions, „Journal 3 E.T. Hall, The Silent Language, Anchor Books, New York 1959. 4 E.T. Hall, The Silent Language in Overseas Business, „Harvard Business Review” 1960, May– 5 G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage June, s. 87–96. Publications, Beverly Hills 1980. Bariery_1-4.indd 19 Bariery_1-4.indd 19 2010-11-22 20:26:19 2010-11-22 20:26:19 20 1. Zarządzanie międzykulturowe... wanie pojęcia kultury przez G. Hofstede, jako „zaprogramowanie umysłu” także stało się kanonem zarządzania międzykulturowego6. N. Jacob wyróżniła trzy okresy rozwoju dyscypliny zarządzania między- kulturowego (zob. ilustracja 1.1). Uwypuklenie różnic kultur narodowych zapoczątkowało fazę, którą można nazwać „dywergencją kulturową”. Po- dejście to uświadomiło konieczność dostosowania stylów zarządzania do uwarunkowań kulturowych kraju, w którym prowadzi się działalność go- spodarczą. Wadą tego podejścia jest natomiast ryzyko zbyt daleko idących generalizacji oraz tworzenia stereotypów kulturowych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: N. Jacob, Intercultural Management..., s. 3–6. Ilustracja 1.1. Fazy rozwoju dyscypliny zarządzania międzykulturowego W latach 90. XX w. pojawiły się dwa nowe podejścia. Pierwsze z nich, określane jako „globalna konwergencja”, narodziło się w wyniku krytyki prac wskazujących dywergencję kulturową7. Badacze dostrzegli, że niektóre elementy kultur narodowych mogą być podobne w różnych krajach. Za- częto rozwijać koncepcję menedżera globalnego, zgodnie z którą osoby za- trudnione na stanowiskach kierowniczych mogą wykazywać pewne zbieżne cechy niezależnie od rynku, z którego się wywodzą. Równolegle z tym po- dejściem narodziła się idea różnorodności zakładająca, że ludzie są dumni z dziedzictwa kulturowego. Konieczne jest zatem dostosowanie metod dzia- łania do warunków lokalnych, jak również poszukiwanie w poszczególnych 6 G. Hofstede, The Business of International Business is Culture, „International Business Re- view” 1994, March, Vol. 3, No. 1, s. 1–14. 7 Dywergencja kulturowa oznacza istnienie różnic między krajami w obszarze kultur naro- dowych. Konwergencja kulturowa to proces upodabniania się do siebie kultur różnych krajów w wyniku globalizacji. Zob. A.M. Francesco, B.A. Gold, International Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River 2005, s. 13. Bariery_1-4.indd 20 Bariery_1-4.indd 20 2010-11-22 20:26:19 2010-11-22 20:26:19 Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa 21 krajach cech kulturowych promujących efektywność. Wzajemne uczenie się od innych kultur to istotny element tego podejścia8. Podejście, które obecnie dominuje w zarządzaniu międzykulturowym, można nazwać „podejściem łączonym”. Jego główną przesłanką jest chęć wypracowania mechanizmów integrujących różnorodność, godzących dy- wergencję i konwergencję9. Istotną koncepcją mieszczącą się w tym nur- cie badań była idea organizacji transnarodowej, działającej w warunkach presji integracji i lokalnego reagowania, opisana w pracy Ch.A. Bartletta i S. Ghoshala Transnational Management10. Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa koncentruje się na problematyce zarządzania zasobami ludzkimi w zróżnicowanym kultu- rowo środowisku11, w tym w interakcjach wielonarodowego personelu oraz „zachowaniach organizacyjnych w układach międzynarodowych”12. Defini- cja N. Jacob wskazuje głównie na wymiar wewnętrzny zarządzania między- kulturowego. Sformułowanie „zachowania organizacyjne w układach mię- dzynarodowych” podkreśla także jego zewnętrzny charakter. Przedsiębiorstwa stają przed koniecznością zarządzania międzykulturowe- go wraz z pogłębieniem internacjonalizacji działalności13. Dlatego też głównie w korporacjach transnarodowych (KTN) występuje konieczność zarządzania wielonarodowym personelem oraz tam zachodzą interakcje z wielokulturo- wymi jednostkami na zewnątrz. Ewentualne problemy w zarządzaniu filiami KTN mogą wynikać zatem z interakcji międzykulturowych w otoczeniu we- wnętrznym i zewnętrznym. Od strony praktycznej wiedza rozwijana w ra- mach dyscypliny zarządzania międzykulturowego oraz narzędzia tam wypra- cowane mają być pomocne w przewidywaniu i rozwiązywaniu problemów wynikających z interakcji międzykulturowych. Na obecnym etapie rozwoju tej dyscypliny poszukuje się skutecznych mechanizmów integrowania różno- rodności, wydobywania synergii kulturowej oraz poszukiwania elementów wspólnych między jednostkami wywodzącymi się z różnych kultur. Z przytoczonych definicji wynika, że zarządzanie międzykulturowe doty- czy interakcji między ludźmi oraz zachowań grup i jednostek, które przejawia- ją w organizacjach lub na ich styku w wyniku podejmowania działań w ska- li międzynarodowej. Według N. Jacob zróżnicowane kulturowo środowisko oznacza, że współdziałają tam osoby reprezentujące różne grupy etniczne lub narodowe, kultury organizacyjne (np. w wielowydziałowej strukturze firmy) 8 N. Jacob, Intercultural Management..., s. 3–5. 9 Ibidem, s. 5–6. 10 Ch.A. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management: Text, Cases, and Readings, McGraw- -Hill Higher Education, New York 1999. 11 N. Jacob, Intercultural Management..., s. 1. 12 A. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe. Konkurencja w klasie światowej, PWE, Warsza- wa 1999, s. 205. 13 Zob. podrozdział 3.1. Bariery_1-4.indd 21 Bariery_1-4.indd 21 2010-11-22 20:26:20 2010-11-22 20:26:20 22 1. Zarządzanie międzykulturowe... czy płeć14. Jest to zatem środowisko, w którym stykamy się z tzw. różnorod- nością15. Wynika z tego, że umiejętności w zakresie zarządzania międzykultu- rowego potrzebne są również w firmach krajowych, w których wystąpi jeden z możliwych aspektów różnorodności. Warto jednak podkreślić, że z reguły problematyka zarządzania międzykulturowego jest odnoszona do interakcji między przedstawicielami różnych krajów lub grup etnicznych16. Sformuło- wanie „międzykulturowe” odwołuje się zatem do wpływu kultur narodowych (ewentualnie organizacyjnych) na zachowania ludzi w organizacjach. Wobec powyższego można przyjąć, że zarządzanie międzykulturowe obejmuje zarządzanie interakcjami społecznymi i zachowaniami ludzkimi, uwarunkowanymi odmiennymi kulturami narodowymi i organizacyjnymi w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Termin „zarządzanie” będzie interpretowany jako przewidywanie, diagnozowanie i rozwiązywanie prob- lemów wynikających z wielokulturowości, tak by możliwe było osiąganie założonych celów przez dany podmiot. Inaczej mówiąc, zarządzanie mię- dzykulturowe koncentruje się na rozpoznawaniu i przełamywaniu barier kulturowych w interakcjach międzyludzkich17, na poszukiwaniu mechani- zmów, w tym struktur organizacyjnych i modeli funkcjonowania, umoż- liwiających osiąganie założonych celów w wielokulturowym środowisku. Prezentowany w niniejszej pracy model efektywności kulturowej KTN18 jest wyrazem wysiłków autorki podjętych w ramach tych poszukiwań. Tak rozumiane zarządzanie międzykulturowe jest nie tylko domeną KTN, ale także jej poszczególnych filii. Również one powinny przewidywać, diagno- zować i rozwiązywać problemy wynikające z wielokulturowości, które za- chodzą w wyniku podejmowanych przez nie interakcji międzykulturowych. 14 N. Jacob, Intercultural Management..., s. 1–2. 15 Różnorodność oznacza, że w organizacji współistnieją pracownicy reprezentujący odmienne rasy, pochodzenie etniczne, narodowość, płeć, wiek, wyznania religijne, poziom sprawności fi- zycznej i intelektualnej, orientacje seksualne itp. Zob. np. M. Rozkwitalska, Różnorodność jako wartość kultury organizacyjnej na przykładzie pięciu największych korporacji transnarodowych świata, „Organizacja i Kierowanie” 2007, nr 2(128), s. 49–56. Jednym z przejawów różnorod- ności jest wielokulturowość oznaczająca, że ludzie reprezentują różne zachowania, postawy, prze- konania, wartości itp. z racji wywodzenia się z odmiennych kultur. Zob. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, przeł. M. Rusiński, PWN, Warszawa 2004, s. 178. 16 Całkowicie odmienne jest w tym przypadku podejście A. Murdoch, która interakcje grup etnicznych zalicza do problematyki zarządzania różnorodnością. W zarządzaniu międzykulturo- wym, zdaniem A. Murdoch, analizuje się relacje zachodzące jedynie między przedstawicielami różnych kultur narodowych lub organizacyjnych, a nie grup etnicznych. Jak podkreśla A. Mur- doch, reprezentant mniejszości etnicznej może identyfikować się nie z grupą etniczną, lecz z kul- turą, w której funkcjonuje. Zob. http://akson.sgh.waw.pl/sknzm/zm.html. 17 Istotą zarządzania międzykulturowego jest rozumienie interakcji międzykulturowych. Wy- jaśnienie pojęć „interakcje międzykulturowe”, wraz z modelem tychże interakcji, oraz „bariery kulturowe” zawarto w podrozdziale 2.1. rozdziale 3.1. 18 Pełna definicja efektywności kulturowej i opis jej elementów składowych zawarte są w pod- Bariery_1-4.indd 22 Bariery_1-4.indd 22 2010-11-22 20:26:20 2010-11-22 20:26:20 Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa 23 W obszarze zarządzania międzykulturowego podejmowane są następu- jące zagadnienia19: • w wymiarze wewnętrznym: funkcjonowanie zespołów wielokulturowych, – – przywództwo w zespole wielokulturowym, w tym koncepcja lidera globalnego, – zarządzanie zasobami ludzkimi, w tym rozwój kompetencji kulturo- wych, problematyka ekspatriantów, – kultura organizacyjna w organizacji wielokulturowej, • w wymiarze zewnętrznym i wewnętrznym: – międzynarodowe strategie i struktury, dla których wielokulturowość stanowi jedną ze zmiennych sytuacyjnych, – zarządzanie wiedzą w organizacji wielokulturowej, w tym w pod- miotach zewnętrznych uczestniczących w sieci korporacyjnej, – komunikowanie się międzykulturowe w obrębie firmy i poza nią, – rozwiązywanie konfliktów międzykulturowych, w tym negocjacje międzykulturowe. N. Jacob postrzega zarządzanie międzykulturowe jako podzbiór dyscy- plin zarządzania międzynarodowego i międzynarodowych zachowań orga- nizacyjnych20. Te z kolei są zakorzenione odpowiednio w biznesie między- narodowym i zachowaniach organizacyjnych (zob. ilustracja 1.2). Zarządzanie międzynarodowe dotyczy problemów związanych z zarzą- dzaniem działalnością gospodarczą, która przekracza granice państw lub ma charakter ponadnarodowy21. Jednym z zagadnień rozważanych w ramach tej dyscypliny są konsekwencje dla zarządzania wynikające z wielokulturo- wości, z którą styka się podmiot angażujący się w biznes międzynarodowy. Są to obszary rozwijane w ramach zarządzania międzykulturowego. Międzynarodowe zachowania organizacyjne stanowią dziedzinę wiedzy, w której bada się zachowania w organizacjach na świecie zarówno w ukła- dach wewnętrznych, jak i na styku organizacji i tym samym kultur22. Oba wy- mienione nurty badań są pomocne w zarządzaniu międzykulturowym. Dlate- go też można zaobserwować zazębianie się obu dyscyplin, również w zakresie celu prowadzonych w ich ramach rozważań, którym jest ułatwienie menedże- rom efektywnego funkcjonowania w wielokulturowym otoczeniu23. 19 M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania międzykulturowego w przedsiębiorstwach z kapita- łem zagranicznym, „Problemy Zarządzania” 2009, t. 7, nr 3(25), s. 129. 20 N. Jacob, Intercultural Management..., s. 2, 6. 21 M. Rozkwitalska, Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007, s. 23. 22 A.M. Francesco, B.A. Gold, International Organizational..., s. 12. 23 M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania..., s. 130. Bariery_1-4.indd 23 Bariery_1-4.indd 23 2010-11-22 20:26:20 2010-11-22 20:26:20 24 1. Zarządzanie międzykulturowe... Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 1.2. Umiejscowienie zarządzania międzykulturowego jako dyscypliny naukowej W szerszym kontekście genezy zarządzania międzykulturowego można się doszukiwać w teorii organizacji, zwłaszcza dwóch koncepcji: teorii sy- stemów otwartych oraz podejścia sytuacyjnego24. W teorii systemów otwar- tych zwrócono uwagę na zależność organizacji od elementów otoczenia, w którym funkcjonuje, w tym otoczenia socjokulturowego. W podejściu sytuacyjnym dostrzeżono relatywizm metod zarządzania, co w praktyce wiązało się z przykładaniem większej wagi do uwarunkowań zarządzania, w tym do tła kulturowego25. Analiza otoczenia kulturowego oraz relaty- wizm, zwłaszcza kulturowy26, widoczne są w zarządzaniu międzykulturo- wym. Odnosząc się do jednej z podstawowych definicji zarządzania, czyli osiągania celów dzięki ludziom, w zarządzaniu międzykulturowym zakłada się, że jest wiele równoważnych dróg dochodzenia do celów. Podstawowym problemem badawczym tej dyscypliny jest wpływ kultury na interakcje społeczne w organizacjach działających w otoczeniu wielokul- turowym, co w rezultacie prowadzi do poszukiwań zakresu niezbędnych dostosowań sposobu funkcjonowania firmy do specyfiki kulturowej. Przed- 24 A.R. Negandhi, Cross-Cultural Management..., s. 17–27. 25 M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania..., s. 130. 26 Pojęcie relatywizmu kulturowego oznacza, że ocena, co jest słuszne lub nie, co jest akcep- towane lub nie, zależy od kultury. Należy więc wystrzegać się sądów wartościujących wobec przedstawicieli odmiennych kultur. Zob. A.V. Phatak, R.S. Bhagat, R.J. Kashlak, International Management. Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment, McGraw-Hill Interna- tional Edition, New York 2009, s. 492. Bariery_1-4.indd 24 Bariery_1-4.indd 24 2010-11-22 20:26:21 2010-11-22 20:26:21 Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa 25 miotem zainteresowania są zatem związki kultury z zarządzaniem27, a jed- nostką analizy człowiek i interakcje międzyludzkie w organizacji. Kultura postrzegana jest jako czynnik kreujący szanse w otoczeniu (kultura narodu) lub będący silną stroną danego podmiotu (kultura organizacyjna). Niezro- zumienie wielokulturowości może prowadzić do ujawnienia się barier ze- wnętrznych i wewnętrznych28. Zarządzanie międzykulturowe, jako dyscyplina badawcza, dostarcza praktycznych wskazówek umożliwiających współpracę między ludźmi wy- wodzącymi się z różnych obszarów kulturowych. Poszerzenie zaintereso- wań tej dyscypliny o perspektywę filii zagranicznych KTN może wzbogacić rozumienie problemów typowych dla interakcji, w jakich uczestniczą pra- cownicy tych podmiotów. N. Jacob podaje następujące cechy zarządzania międzykulturowego29: • Problematyka zarządzania międzykulturowego koncentruje się na jed- nostce i organizacji jako całości. Ważnym aspektem efektywnego funk- cjonowania firmy jest wkomponowanie umiejętności jednostki w syste- my organizacyjne. • Nie ma jednego uniwersalnego systemu organizacyjnego, który promuje zarządzanie międzykulturowe. • Odmienne kultury, z których wywodzą się ludzie, niekoniecznie muszą prowadzić do różnic w wyznawanym i przejawianym w pracy systemie wartości oraz zachowań. Jednocześnie osoby z tego samego obszaru kul- turowego mogą znacząco różnić się w tym zakresie. • Różnice kulturowe mogą wystąpić w wielowydziałowej strukturze firmy niezależnie od tego, czy dywizje działają na rynkach zagranicznych, czy krajowych. • Ponadto warto dodać, że w kontekście zarządzania międzykulturowego: jedną z ważniejszych umiejętności osób pracujących w wielokulturo- wym środowisku jest zdolność odróżniania zachowań wynikających z typu osobowości od zachowań uwarunkowanych kulturowo, • perspektywa komórek organizacyjnych (w tej pracy filii zagranicznych KTN) w zarządzaniu międzykulturowym może uwypuklić problemy niedostrzegane z punktu widzenia organizacji jako całości. N. Adler dokonała opisu podejść badawczych stosowanych w zarzą- dzaniu międzykulturowym w ujęciu historycznym. Podejścia te różnią się 27 A.R. Negandhi, Cross-Cultural Management..., s. 530. 28 M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania..., s. 131. 29 N. Jacob, Intercultural Management..., s. 13–14. Bariery_1-4.indd 25 Bariery_1-4.indd 25 2010-11-22 20:26:21 2010-11-22 20:26:21 26 1. Zarządzanie międzykulturowe... odmiennym typem problemów badawczych poruszanych w ich ramach, zróżnicowanym stosunkiem do kwestii uniwersalizmu zarządzania oraz me- todologią. Ich przegląd umożliwia zrozumienie zmian w zarządzaniu mię- dzykulturowym na przestrzeni lat. Zgodnie z ujęciem N. Adler wyróżnia się sześć podejść30: • parochialne, • etnocentryczne, • policentryczne, • komparatywne, • geocentryczne, • synergiczne. Najstarsze podejście badawcze w zarządzaniu międzykulturowym na- zywane jest parochialnym. Stosowali je głównie naukowcy ze Stanów Zjednoczonych, przede wszystkim po to, by opisać specyfikę zarządzania amerykańskiego. Analizy koncentrują się na ocenie efektywności metod za- rządzania w kraju, z którego wywodzi się badacz. Uważa się, że wnioski z badań można przełożyć na warunki innych krajów. Kultura w ogóle nie jest brana pod uwagę jako czynnik sytuacyjny oraz ignoruje się jej wpływ na organizacje. Milcząco przyjmuje się założenie o podobieństwie między kulturami i uniwersalizmie metod zarządzania31. W ramach podejścia etnocentrycznego badacze podejmowali się repli- kacji badań amerykańskich w sferze zarządzania poza granicami Stanów Zjednoczonych. Naukowiec zakłada wyższość kultury, z której się wywo- dzi, a takie podejście jest typowe w pracach prowadzonych przez naukow- ców amerykańskich. Podstawowym celem badań jest sprawdzenie, czy za granicą można wdrożyć rodzime techniki zarządzania, stąd też poszukuje się podobieństw kulturowych między krajami, choć uniwersalizmu już się nie zakłada. Sprawdza się, czy hipotezy potwierdzone w kraju badacza zo- staną pozytywnie zweryfikowane za granicą, czyli bada, jak szerokie zasto- sowanie może mieć dana teoria. Jej potwierdzenie w innym kraju skłania badacza do przyjęcia postawy, że teoria jest uniwersalna, wolna od wpły- wów kulturowych32. W podejściu policentrycznym, charakterystycznym zwłaszcza w bada- niach antropologów, próbowano opisać i wyjaśnić specyfikę funkcjonowa- nia organizacji w poszczególnych krajach. Badania obejmują wiele krajów, 30 N.J. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture, „Journal of International Business Studies” 1983, Fall, s. 29. 31 Ibidem, s. 29–47; M. Rozkwitalska, Problemy zarządzania..., s. 131–132. 32 Ibidem. Bariery_1-4.indd 26 Bariery_1-4.indd 26 2010-11-22 20:26:21 2010-11-22 20:26:21 Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa 27 w których poszukuje się specyficznych, uwarunkowanych kulturowo ele- mentów zarządzania i zachowań pracowników. Sugeruje się konieczność praktycznej realizacji badań przez osoby z danego kręgu kulturowego w celu uniknięcia błędów w interpretacji uzyskanych wyników. Tworzo- ne teorie można zakwalifikować do indukcyjnych, idiograficznych33. Ce- lem podejścia policentrycznego nie jest znalezienie uniwersalnej koncepcji zarządzania, a raczej takiej, jaka będzie pasować do konkretnych uwarun- kowań kulturowych danego kraju. Uniwersalizm podawany jest w wątpli- wość. Poszukuje się nie tego, co wspólne, ale tego, co specyficzne w danej kulturze. Przyjmuje się dwa założenia: równoważności dróg prowadzących do osiągnięcia danego celu oraz relatywizmu kulturowego, według którego żadna z tych dróg nie jest lepsza od innych. Sposoby osiągania celów (drogi) uwarunkowane są kulturowo34. Studia komparatywne skoncentrowane były na analizach porównaw- czych metod zarządzania stosowanych w różnych państwach w celu od- krycia odmienności i podobieństw między nimi w tym zakresie. Tu tak- że prowadzi się badania w wielu krajach, jednak ich celem jest możliwość porównania kultur. Poszukuje się zarówno elementów różnicujących, jak i wspólnych w zachowaniach ludzi i metodach zarządzania w różnych kra- jach. Celem dociekań jest sprawdzenie, które teorie zarządzania można uznać za uniwersalne, a które podlegają oddziaływaniom kultury. Badacz przyjmuje neutralną postawę względem analizowanych czynników kultu- rowych, czyli nie zakłada z góry, że jakieś metody w jakimś kraju są lepsze od innych. Prowadzenie badań wymaga rozstrzygnięcia wielu dylematów metodologicznych35. Podejście geocentryczne jest ukierunkowane na podmioty działające w skali międzynarodowej, funkcjonujące w więcej niż jednym obszarze kul- turowym. Koncentruje się na identyfikacji podobieństw między krajami, umożliwiających wdrażanie rodzimych technik zarządzania na rynkach za- granicznych. Badacz analizuje fenomen KTN i związaną z ich funkcjonowa- niem ponadnarodowość. W badaniach kultura jest często pomijana. Mimo to podejście geocentryczne zalicza się do studiów zarządzania międzykul- turowego, gdyż podmiot badań – KTN – ze swej natury działa w różnych kręgach kulturowych. KTN postrzega się jako organizacje specyficznego typu, odmienne od innych podmiotów rynkowych, zdolne do stosowania 33 Teoria indukcyjna powstaje w wyniku zgromadzenia materiału badawczego, na podstawie którego badacz próbuje wykryć prawidłowości tworzące ramy teorii. Wyjaśnienie idiograficzne oznacza próbę dokładnego opisu i zrozumienia danego zjawiska. Zob. E. Babbie, Podstawy ba- dań społecznych, przeł. W. Betkiewicz, PWN, Warszawa 2008, s. 37, 70. nia..., s. 131–132. 34 N.J. Adler, A Typology of Management..., s. 29–47; M. Rozkwitalska, Problemy zarządza- 35 Ibidem. Bariery_1-4.indd 27 Bariery_1-4.indd 27 2010-11-22 20:26:21 2010-11-22 20:26:21 28 1. Zarządzanie międzykulturowe... uniwersalnych metod zarządzania w różnych częściach świata. Dlatego też analizuje się sposób działania KTN. Przykładem podejścia geocentrycznego są badania prowadzone w ramach finansów międzynarodowych i zarządza- nia międzynarodowego36. Ostatnia perspektywa badawcza, kulturowej synergii, ukierunkowana jest na poszukiwanie skutecznych metod pozwalających na efektywne in- terakcje międzykulturowe. Chodzi o wypracowanie mechanizmów umoż- liwiających funkcjonowanie organizacji w różnych częściach świata, z za- chowaniem równowagi między różnorodnością a uniwersalizmem. Badacz analizuje interakcje międzykulturowe w pracy. Podmiotem badań są wszyst- kie te jednostki, które uczestniczą w interakcjach międzykulturowych, lub te, w których te interakcje występują. Będą to więc KTN i zatrudnie- ni w nich pracownicy funkcjonujący w zespołach wielokulturowych, pra- cownicy firm krajowych odbywający staże zagraniczne albo firmy krajowe, które nawiązują kontakty z podmiotami zagranicznymi (klientami, dostaw- cami) bądź stykają się z różnorodnością. Celem badań jest odpowiedź na pytanie o efektywne metody zarządzania relacjami międzykulturowymi: kiedy stosować podejście uniwersalne, w jakich warunkach pluralistyczne, a kiedy synergiczne. Próbuje się odkryć prawa rządzące interakcjami mię- dzykulturowymi. Dostrzega się zarówno podobieństwa, jak i różnice wy- stępujące na poszczególnych rynkach. W badaniach nie sprawdza się, czy czynniki kulturowe są istotną determinantą zarządzania i zachowań ludzi37, tylko kiedy tak jest. Wyróżnione perspektywy badawcze różnią się między sobą w wielu aspektach. Jednym z nich jest rozstrzyganie kwestii uniwersalizmu i kultu- rowej unikatowości (zob. ilustracja 1.3). Podejście parochialne prezentuje skrajnie uniwersalny punkt patrzenia na problematykę zarządzania i organizacji. Z kolei policentryzm można umieścić na drugim krańcu skali – kulturowej unikatowości. Etnocentryzm plasuje się blisko kulturowego uniwersalizmu, gdyż w ramach tego podej- ścia próbuje się zweryfikować uniwersalizm koncepcji zarządzania i organi- zacji. Geocentryzm nie wyklucza, że istnieją uwarunkowane kulturą różnice między krajami, jednak poszukuje podobieństw uzasadniających stosowany w niektórych KTN model organizacyjny – globalny38. W podejściu syner- gicznym próbuje się znaleźć równowagę między tym, co specyficzne w kul- turach, a tym, co w nich wspólne. Cztery z przedstawionych podejść ba- dawczych (parochialne, etnocentryczne, policentryczne i komparatywne) koncentrują się na poznaniu i zrozumieniu wzorców kształtujących ludz- 36 Ibidem. 37 Ibidem. 38 Zob. załącznik 3, tabela 6, model Ch.A. Bartletta i S. Ghoshala. Bariery_1-4.indd 28 Bariery_1-4.indd 28 2010-11-22 20:26:22 2010-11-22 20:26:22 Zarządzanie międzykulturowe jako dyscyplina naukowa 29 kie zachowania i funkcjonowanie organizacji. Synergizm idzie o krok dalej, próbując wskazać, jak zapewnić efektywne zachowania jednostek i działania organizacji. Skupia się więc nie tylko na opisie i wyjaśnieniu, ale także na tworzeniu metod skutecznego współdziałania. Podejście synergiczne, oraz do pewnego stopnia geocentryczne, analizuje interakcje międzykulturowe. Pozostałe ukierunkowane są na badanie ludzi i organizacji krajowych bądź zagranicznych, ale zakorzenionych w jednej kulturze39. Źródło: opracowanie własne na podstawie: N.J. Adler, A Typology of Management..., s. 29–47. Ilustracja 1.3. Różnice w podejściu uniwersalnym i specyficznym w zarządzaniu mię- dzykulturowym Podejścia parochialne, etnocentryczne, a zwłaszcza policentryczne po- łożyły podwaliny pod pierwszą perspektywę w zarządzaniu międzykultu- rowym – dywergencję kulturową40. Dwa kolejne podejścia: komparatywne i geocentryczne, zaowocowały drugą fazą w rozwoju zarządzania między- kulturowego – globalną konwergencją oraz różnorodnością. Etap określany jako podejście łączone został zapoczątkowany w wyniku badań podejmo- 39 N.J. Adler, A Typology of Management..., s. 44. 40 Oczywiście jedynie podejście policentryczne wprost uwypukliło różnice kulturowe, a więc dywergencję kulturową. Wydaje się jednak, że bez wcześniejszych wysiłków badaczy w ramach perspektyw parochialnej i etnocentrycznej (które prowadzone rzetelnie mogły wskazywać na pewne nieścisłości teorii uniwersalnych), niemożliwe byłoby posunięcie badań w kierunku orien- tacji policentrycznej. Bariery_1-4.indd 29 Bariery_1-4.indd 29 2010-11-22 20:26:22 2010-11-22 20:26:22
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: