Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00670 009211 10483483 na godz. na dobę w sumie
Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk - książka
Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk - książka
Autor: , Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0070-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wdrażać u siebie cudze pomysły -- oto idea benchmarkingu.
Dowiedz się, jak robią to najlepsi: Johnson & Johnson, Xerox, Microsoft...

Już niejedna firma przejęła jakiś pomysł i wykorzystała go lepiej niż wynalazca. Jednak przełomowe odkrycia nie zdarzają się często. Jeśli chcesz regularnie odnosić korzyści z benchmarkingu, stwórz systematyczny proces obserwacji wiodących firm w branży, przeanalizuj, dlaczego są one skuteczniejsze od Twojej organizacji, i pokaż ludziom w swojej firmie dobre praktyki z powodzeniem stosowane przez innych.

Ta książka reprezentuje aktualny stan wiedzy o benchmarkingu. Znajdziesz w niej przykłady stosowania benchmarkingu w najlepszych firmach i nowe ćwiczenia z zakresu zarządzania. Opanujesz wiedzę potrzebną każdemu twórczemu menedżerowi.

Wykorzystuj pomysły najlepszych firm.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk Autorzy: Christopher E. Bogan, Michael J. English T³umaczenie: Piotr Fraœ, Anna Kanclerz, Jaros³aw Dobrzañski ISBN: 83-246-0070-1 Tytu³ orygina³u: Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation Format: B5, stron: 424 Wdra¿aæ u siebie cudze pomys³y — oto idea benchmarkingu. Dowiedz siê, jak robi¹ to najlepsi: Johnson Johnson, Xerox, Microsoft… Ju¿ niejedna firma przejê³a jakiœ pomys³ i wykorzysta³a go lepiej ni¿ wynalazca. Jednak prze³omowe odkrycia nie zdarzaj¹ siê czêsto. Jeœli chcesz regularnie odnosiæ korzyœci z benchmarkingu, stwórz systematyczny proces obserwacji wiod¹cych firm w bran¿y, przeanalizuj, dlaczego s¹ one skuteczniejsze od Twojej organizacji, i poka¿ ludziom w swojej firmie dobre praktyki z powodzeniem stosowane przez innych. Ta ksi¹¿ka reprezentuje aktualny stan wiedzy o benchmarkingu. Znajdziesz w niej przyk³ady stosowania benchmarkingu w najlepszych firmach i nowe æwiczenia z zakresu zarz¹dzania. Opanujesz wiedzê potrzebn¹ ka¿demu twórczemu mened¿erowi. (cid:129) Fazy benchmarkingu: od uruchomienia do asymilacji pomys³ów (cid:129) Zarz¹dzanie zmian¹: zastêpowanie starych praktyk (cid:129) Miary efektywnoœci procesów firmy (cid:129) Benchmarking miêdzynarodowy: mistrzowie z Japonii (cid:129) DŸwignia intelektualna: tworzenie kultury wspieraj¹cej szybkie uczenie siê (cid:129) W³¹czanie nowych pomys³ów do planowania strategicznego (cid:129) Zastosowanie benchmarkingu w sektorze publicznym (cid:129) Powi¹zanie benchmarkingu z reengineeringiem i konkurencyjnoœci¹ czasow¹ Podziękowania Nota od wydawcy polskiego 1 Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk — sukces dzięki innowacyjnej adaptacji Benchmarking jako jedna z najważniejszych koncepcji biznesowych Benchmarki a benchmarking Zarządzanie zmianą Trzy podstawowe rodzaje benchmarkingu Zastosowania i korzyści Przydatne narzędzie 2 Szybkie uczenie się dzięki innowacyjnym adaptacjom Szybkie uczenie się a przewaga konkurencyjna Matką innowacyjnej adaptacji często bywa konieczność Przypadek firmy Manco Uczenie się jest kwintesencją ciągłego usprawniania Doskonalenie sposobu uczenia się organizacji Lekcje z Krajowej Nagrody Jakości Doświadczenie firmy Xerox Nagroda Baldrige’a a benchmarking Tworzenie kultury wspierającej szybkie uczenie się Potęga dźwigni intelektualnej 3 Benchmarki a pomiar efektywności Czym są benchmarki Rewolucja w pomiarach efektywności Projektowanie skutecznych benchmarków Architektura projektu benchmarku Miary efektywności obsługi klienta Miary efektywności związane z produktem i usługą Miary efektywności procesu biznesowego Miary efektywności procesów (usług) pomocniczych Miary efektywności pracownika 11 13 15 15 18 21 24 26 31 35 38 39 42 44 44 47 49 52 56 60 67 68 72 75 77 79 81 82 83 85 6 Spis treści Miary efektywności dostawcy Miary efektywności związane z technologią i innowacyjnością Miary efektywności kosztowej Miary efektywności finansowej Benchmarki jako „liczniki Geigera-Müllera” najlepszych praktyk Matryca miar firmy Eastman Kodak Strategiczna karta wyników Kaplana i Nortona Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Perspektywa operacji wewnętrznych Uczenie się przez organizację Wybrać to, co najlepsze 4 Sekrety skutecznego benchmarkingu Wyciągnięte nauki Najważniejsze czynniki sukcesu badania benchmarkingowego Wsparcie ścisłego kierownictwa Szkolenie benchmarkingowe Johnson Johnson Systemy informatyczne Czynniki kulturowe zachęcające do uczenia się Zasoby Projektowanie procesu benchmarkingowego Specjalnie przygotowany proces benchmarkingu Prosty kompromisowy model Studium przypadku GTE Faza uruchomienia Faza organizacji Wielkość zespołu Faza wyjścia na zewnątrz Zrozumienie procesu Prowadzenie badania Prowadzenie ankiety benchmarkingowej Prowadzenie telefonicznych wywiadów benchmarkingowych Rozpoznawanie partnerów benchmarkingu Zestawy pytań benchmarkingowych Dostępność partnerów benchmarkingu Kodeks postępowania benchmarkingowego Wyjście na zewnątrz Przeprowadzanie wizyt roboczych Studium przypadku GTE — faza wyjścia na zewnątrz Asymilacja Ujednolicenie danych Przygotowywanie raportu z benchmarkingu Studium przypadku GTE — faza asymilacji Działanie Studium przypadku GTE — faza działania 86 88 88 88 89 89 93 96 96 97 97 98 99 99 101 102 105 109 110 111 117 118 120 122 122 124 125 126 127 128 128 129 133 136 137 138 138 139 139 141 142 142 143 148 148 149 Spis treści 7 5 Projekt skutecznego wdrażania Planowanie wdrażania Konsekwencje DFM Najczęstsze błędy Studium przypadku firmy DuPont Sponsorowanie projektu Dobór członków zespołu Podział ról i obowiązków w zespole Pozyskanie i utrzymanie wsparcia ze strony beneficjentów Benchmarkingowa krzywa uczenia się 6 Stosowanie benchmarkingu w Twojej firmie Benchmarking „pod wpływem innych” Siedem poziomów benchmarkingu Benchmarking i uczenie się na przykładach Wyciąganie wniosków z własnych sukcesów Zapożyczanie dobrych pomysłów Steal This Idea® Rozwijanie wewnętrznych najlepszych praktyk Rozwijanie najlepszych praktyk z zewnątrz Inżynieria wsteczna Porównuj się do najlepszych Benchmarking firm najlepszych w swojej klasie Analiza porównawcza firmy AT T dotycząca reklamacji Wybór właściwej koncepcji benchmarkingowej 7 Benchmarking i wyższa kadra kierownicza Określenie sytuacji firmy względem najlepszych przedsiębiorstw Podstawowe kompetencje kierownictwa Kreowanie kultury organizacyjnej przez kierownictwo Inicjatorzy projektu benchmarkingowego Obserwowanie działań konkurencji Nadzór korporacyjny i kontrola Działania podejmowane przez kierownictwo 8 Benchmarking i planowanie strategiczne Proces myślenia strategicznego Benchmarking strategiczny i przewidywanie działań konkurencji Benchmarking i planowanie ulepszeń Benchmarking i strategiczne wykorzystanie technologii Benchmarking i zarządzanie zasobami ludzkimi Benchmarking i możliwości dostawców Zapożyczanie strategii i planowanie sukcesu Podsumowanie 9 Benchmarking i reengineering procesów biznesowych Cztery sposoby na poprawę wyników Natychmiastowa zmiana taktyczna Natychmiastowa zmiana strategiczna Rozłożona w czasie zmiana taktyczna 151 151 152 153 154 156 156 157 157 158 167 169 172 173 177 180 182 186 192 193 194 198 200 205 207 208 209 211 213 214 215 217 221 224 227 230 233 235 239 241 242 245 245 247 248 248 8 Spis treści Reengineering procesów biznesowych Wybieraj — Korzystaj — Płać Technologia informatyczna Kiedy reengineering? Siedem etapów procesu reengineeringu Wskazówki Podsumowanie 10 Benchmarking i konkurowanie czasem Konkurowanie czasem Korzyści szybkiego tempa Mierzenie czasu trwania cykli Inne metody skracania czasu trwania cyklu Skuteczne przykłady skrócenia cykli Benchmarking i skrócenie czasu cyklu Rozwiązania pozwalające na skrócenie czasu cyklu 11 Benchmarking i zarządzanie zmianą Benchmarking motywacją do zmiany Benchmarking i wizualizacja zmiany Co należy zmienić? Dwa wymiary zmian Zapanować nad zmianą 12 Benchmarking międzynarodowy Japońscy mistrzowie Kultura biznesu Wieczni studenci Keiretsu Rząd Japonii Stowarzyszenia branżowe Relacje klient – dostawca Benchmarking strategiczny Ograniczenia japońskiego benchmarkingu Benchmarking w Europie Benchmarking w Ameryce Łacińskiej Wnioski 13 Benchmarking w sektorze publicznym Pustynny ekspres Program AIDS w Seattle Benchmarking formalny w sektorze publicznym Sektor publiczny — Keiretsu Przeszkody w benchmarkingu w sektorze publicznym Rosnąca popularność benchmarkingu rządowego Stowarzyszenia w sektorze publicznym Wnioski 249 254 257 258 259 260 262 265 265 266 268 273 276 279 280 285 286 288 290 292 295 299 299 301 303 304 306 306 307 309 310 311 312 313 315 315 316 317 318 319 322 324 325 Spis treści 9 14 Zarządzanie wiedzą na temat najlepszych praktyk Opracowanie skutecznych rozwiązań w zakresie kultury Opracowanie skutecznych rozwiązań z zakresu systemów fizycznych Bazy danych najlepszych praktyk IBM Rochester Eastman Kodak AT T Motorola Poczta elektroniczna Xerox ALCOA Wybór między bazą danych a pocztą elektroniczną Pozostałe sposoby zarządzania wiedzą Wskazówki co do zarządzania wiedzą 15 Benchmarking i organizacja XXI w. Organizacja przyszłości Wezwanie do działania Wnioski Dodatki Steal This Idea® — sztuka twórczej adaptacji i jej zastosowanie we własnej organizacji Steal This Idea® — ćwiczenie Wypracowywanie kultury — ćwiczenie dla kierownictwa Benchmarking a nagroda Baldrige’a Wybrana bibliografia Skorowidz 327 328 330 332 332 333 334 334 335 335 336 337 338 339 341 341 342 348 351 351 367 370 394 400 407 Początkowo benchmarking nie był integralną częścią wyznacza- nia strategii i planowania strategicznego. A powinien. Bez moż- liwości porównania i uzasadnienia strategii, planów i celów firmy względem zewnętrznych punktów odniesienia, kadra zarządzająca będzie błądzić po omacku. Niektóre dobrze prosperujące firmy mają w swojej historii „wpadki” świadczące o wysokich aspira- cjach bez oglądania się na poczynania konkurencji. Jeśli zebra- łyby odpowiednie informacje benchmarkingowe, znaczna część ich wysiłków nie poszłaby na marne. Doświadczenie firmy Compaq Computer Corp.1 jest przykładem na to, jak łatwo dostępna informacja benchmarkingowa pomogła firmie z listy pierwszych pięciuset firm magazynu Fortune zmie- nić strategię i odzyskać udział w rynku, który straciła w 1990 roku, w momencie nagłej zmiany koniunktury na rynku tanich komputerów osobistych. Gwałtowna zmiana rynkowa przekształciła rynek komputerów osobistych z pola bitwy, na którym zaawansowana technologia i wysoka jakość gwarantowały wysokie marże i duży udział w rynku, w rynek artykułów niezróżnicowanych, na którym oprócz zaawansowanych technologii i wysokiej jakości obowiązują niskie ceny. Dotychczas skuteczna strategia Compaqa, polegająca na dostarczaniu klientom najlepszych technologii i rozwiązań 1 Firma Compaq obecnie już nie istnieje jako samodzielna jednost- ka — w roku 2002 została przejęta przez koncern Hewlett-Packard — przyp. red. 222 Rozdział 8. w zamian za odpowiednio wysoką cenę, zmieniła się w „antystra- tegię” przynoszącą firmie jedynie słabe wyniki i malejący udział w rynku. Historia Compaqa jest szczególna z tego względu, że działania benchmarkingowe zostały zlecone przez ówczesnego prezesa rady nadzorczej firmy, Benjamina M. Rosena, za plecami dyrektora generalnego i współzałożyciela — Josepha R. Caniona. Benjamin Rosen, doświadczony inwestor w branży komputerowej, był świę- cie przekonany, że rynek komputerów osobistych radykalnie się zmienia i że Compaq będzie musiał bezpośrednio konkurować z dostawcami tanich pecetów. Ale kadra zarządzająca, będąca w zespole Caniona, nie chciała przyjąć tego do wiadomości i re- agowała zbyt wolno, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych i stawić czoło nowemu wyzwaniu. Sfrustrowany oporem kadry zarządzającej, Benjamin Rosen po cichu zatrudnił dwóch menedżerów średniego szczebla jako „tajnych agentów”, którzy mieli za zadanie zebranie informacji benchmarkingowych dotyczących kosztów zakupu i dostępności części komputerowych. Bez wiedzy dyrektora generalnego i jego zastępców, razem z prezesem wzięli udział w targach sprzętu komputerowego Comdex 1991 w Las Vegas. Krążąc incognito od stoiska do stoiska, ze zdziwieniem odkryli, że niektórzy dostawcy komponentów oferowali im ceny zakupu niższe, niż wtedy otrzy- mywał Compaq — firma osiągająca 3,3 mld USD obrotu — od swoich dostawców. Zespół benchmarkingowy złożył naprędce 2 zestawy demonstracyjne, które przekonały Rosena, że Compaq mógłby produkować proste komputery dla niewymagających użytkowników znacznie szybciej i taniej, niż przekonywał go za- rząd2. Kiedy później inżynierowie Compaqa zaczęli przyglądać się tanim podróbkom komputerów osobistych, przyznali ze zdziwie- niem, że ich jakość była znacznie lepsza od oczekiwanej. Cała historia zakończyła się bezceremonialnym zwolnieniem pana Ca- niona oraz szybkim rozwojem nowej strategii Compaqa. Ta przełomowa w skutkach analiza porównawcza doprowadziła do zdecydowanego i zadziwiającego zwrotu w historii Compaqa. Można się tylko zastanawiać, czy można było uniknąć starcia między członkami najwyższych organów firmy i o ile szybciej by- łaby możliwa zmiana strategii, jeśli benchmarking strategiczny byłby częścią procesu planowania. Coraz więcej firm zaczyna wykorzystywać benchmarking jako kluczowy etap procesu planowania strategicznego. Zaznajamiając 2 Allen, Michael, „Developing New Line of Low-Priced PCs Shakes Up Compaq: The Compaq Went Behind Chief Executive’s Back to Target Cheap Clones”, The Wall Street Journal, 15 lipca 1992, s. A1, A8. Benchmarking i planowanie strategiczne 223 się z produktami, cenami, praktykami, strategiami czy struktu- rami konkurencji lub innych firm, kierownictwo może ocenić za- sadność własnych celów, planów i strategii. Na przykład w firmie Mutual Life Insurance Company of New York (MONY) wszyscy członkowie kadry zarządzającej muszą zdobyć informacje bench- markingowe dotyczące głównych konkurentów firmy w ramach nowego, zreorganizowanego procesu planowania. Jan Howard, kierownik ds. systemów jakości w MONY, mówi: „Planowanie bez świadomości poczynań konkurencji to jak lot samolotem nad Alpami we mgle i bez urządzeń nawigacyjnych”. (Rysunek 8.1 przedstawia rolę benchmarkingu w planowaniu strategicznym). Rysunek 8.1. Plan strategiczny Benchmarking staje się w procesie planowania swego rodzaju przyrządem nawigacyjnym. Badając i określając to, co robi kon- kurencja, benchmarking jest szczególnie przydatny w następu- jących dziedzinach: n n n n Określaniu rozwoju firmy na tle konkurencji i najlepszych firm spoza branży; Potwierdzaniu zasadności celów krótko- i długoterminowych; Ustalaniu i dopracowywaniu strategii korporacyjnej, która ma największe szanse powodzenia; Zapewnianiu, że podstawowe procesy niezbędne do osiągnię- cia sukcesu są na konkurencyjnym poziomie; 224 Rozdział 8. n n n n Zapewnianiu wykorzystania zaawansowanych technologii na poziomie niezbędnym do utrzymania pozycji na wybranych rynkach; Potwierdzaniu, że struktura, ceny, wydajność, produkty i usłu- gi są na tyle dobre, że mogą odnieść sukces w walce z kon- kurencją na danym rynku; Upewnianiu się, czy możliwości dostawców są wystarczające i pozwolą firmie odnieść sukces na wybranych rynkach; Rozpoznawaniu kluczowych czynników prowadzących do ob- jęcia wiodącej pozycji rynkowej. Coraz więcej firm, łącznie z takimi jak Johnson Johnson, AT T czy Digital Equipment Corporation, traktuje benchmarking jako zasadniczą część procesu planowania strategicznego. „Po- strzegamy benchmarking jako funkcje przedsiębiorcze, nie opera- cyjne” — mówi Robert H. Ogle, dyrektor kontrolujący program poprawy jakości w J J na cały świat. — „Nigdy nie poprowa- dziłbym przedsiębiorstwa, gdybym nie mógł znowu wykorzystać benchmarkingu”3. Wnioski płynące z analiz porównawczych mogą okazać się bo- lesne dla niektórych menedżerów, zwłaszcza tych, którzy szczycą się prowadzeniem interesów na światowym poziomie. Odkrycie tego, że inne firmy rozwinęły lepsze i bardziej efektywne podejście może być upokarzające. Ale jeśli jest jeszcze czas na wykorzysta- nie tej wiedzy, to ukłucie zazdrości nie jest tak bolesne, jak ciągłe kurczenie się rynku, spadek zysku, zamykanie fabryk i powta- rzające się zwolnienia pracowników. Proces myślenia strategicznego Michel Robert w swojej książce Strategy Pure and Simple: How CEOs Outthink Their Competition4 przekonuje, że tradycyjne wzory analiz konkurencyjnych i kształtowania strategii są niewłaściwe. Opierając się na piętnastoletnim doświadczeniu we współpracy z dyrektorami generalnymi 300 firm, Robert twierdzi, że ustalenie strategii biznesowej nie polega jedynie na wykonaniu analizy kon- kurencji; przedsiębiorstwo musi wyznaczyć strategię i plany przed rozwinięciem konkurencyjnej taktyki. Robert wyróżnia osiem eta- pów procesu myślenia strategicznego, a benchmarking może być niezwykle pomocnym narzędziem, umożliwiającym powodzenie 3 Biesada, Alexandra, „Strategic Benchmarking”, Financial World, 29 września 1992, s. 30 – 36. 4 Robert, Michel, Strategy Pure and Simple: How CEOs Outthink Their Competition, McGraw-Hill, Nowy Jork, N.Y., 1993. Benchmarking i planowanie strategiczne 225 każdego z nich. (Rysunek 8.2 przedstawia proces myślenia stra- tegicznego według koncepcji Roberta). Rysunek 8.2. Proces myślenia strategicznego Etap 1: Analiza obecnej sytuacji firmy. Jaka jest obecna sytuacja firmy? Odpowiedzią na to pytanie jest profil organizacyjny obej- mujący aktualne trendy efektywności produktów i usług, wzrost na każdym obszarze geograficznym, aktualne dane dotyczące udziału w rynku, główne koncepcje biznesowe lub siły napędowe i te działania operacyjne, które firma opanowała do perfekcji. Etap 2: Analiza zewnętrznych i wewnętrznych zmiennych opera- cyjnych. Przestudiuj wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie opera- cyjne, które może mieć negatywny lub pozytywny wpływ na dzia- łalność firmy w przyszłości. Zmienne wewnętrzne to kluczowe cechy produktów i usług, rynków i segmentów rynkowych, mocne i słabe strony oraz możliwości rozwoju firmy. Zmienne zewnętrzne to czynniki związane z konkurencją, szanse i zagrożenia strate- giczne lub słabości firmy. Etap 3: Zbadanie sił napędowych i opcji strategii. Jakie umiejęt- ności, środki lub korzyści firma może wykorzystać, żeby osiągnąć sukces rynkowy? Kierownictwo może odpowiedzieć sobie na to pytanie, formułując dwa lub trzy obszary o wysokim potencjale, na fundamencie których chciałoby zbudować strategię. Ostatecznie 226 Rozdział 8. kierownictwo musi wybrać najlepszy obszar (lub dwa), będący siłą napędową przedsiębiorstwa, i przełożyć go na zintegrowaną misję strategiczną, wizję lub plan operacyjny. Etap 4: Określ wstępny profil strategii przedsiębiorstwa. Profil strategii przedstawia podstawową koncepcję biznesową, łącznie z tymi obszarami, w których firma osiągnęła perfekcję i prze- wyższa konkurencję. Wytycza również ramy czasowe wdrożenia, może także szczegółowo określić, na które produkty firma w przy- szłości będzie kładła większy nacisk, a które przestanie rozwijać. Profil określa rynki docelowe i segmenty rynku, wartości i politykę firmy, wielkość rynków docelowych, wartość wskaźników rozwoju oraz spodziewanego zwrotu z inwestycji i wysokość marży zysku. Etap 5: Opracowanie profilu strategii konkurencji. Kadra zarzą- dzają firmy gromadzi podobne profile 3 lub 4 głównych konku- rentów, analizując ich produkty i usługi, politykę cenową i wybór rynków docelowych. Dzięki analizie zbieranych przez kilka lat pro- filów konkurencji kierownictwo może lepiej przewidzieć, w jakim kierunku rozwijać się będzie konkurencja w krótkim terminie. Etap 6: Przetestowanie i ocena konsekwencji wyboru przez firmę określonego kierunku rozwoju strategicznego. Testując obecny pro- fil firmy, kierownictwo może lepiej określić zakres zmian potrzeb- nych do wprowadzenia w życie wizji strategicznej. Kierownictwo chce mieć pewność, że operacyjne mocne strony przedsiębiorstwa będą w pełni wykorzystane, słabe strony zostaną zminimalizo- wane, główne założenia nie zostaną naruszone, szanse zostaną wykorzystane, a zagrożeń da się uniknąć. Kadra zarządzająca chce również porównać profil własnej firmy z profilem konku- rencji, żeby się upewnić, czy przyjęta przez firmę strategia dokład- nie odzwierciedla mocne i słabe strony konkurentów oraz przy- jęty przez nich kierunek działania. Wyniki sprawdzianu profilu strategicznego podpowiedzą kierownictwu, w jaki sposób strategia przedsiębiorstwa może zostać zmodyfikowana i umocniona. Etap 7: Ustalenie ostatecznego profilu strategicznego. Na tym eta- pie kierownictwo zmienia i dopieszcza strategię firmy poprzez za- jęcie się tymi sprawami, które wyszły na jaw w czasie testów na 6. etapie. Etap 8: Rozwiązanie jakichkolwiek pozostałych krytycznych kwe- stii. Na ostatnim etapie procesu planowania strategicznego kierow- nictwo rozwiązuje wszystkie problemy, które ujawniły się podczas analizy profilu strategicznego. Takie krytyczne kwestie dotyczą struktury organizacyjnej, podstawowych systemów operacyjnych, kwalifikacji pracowników i systemu wynagrodzeń. Benchmarking i planowanie strategiczne 227 Myślenie strategiczne ma charakter iteracyjny lub ewolucyjny. Robert wspomina, że zazwyczaj proces ten jest wynikiem pracy wielu osób — w tym dyrektora generalnego i innych członków najwyższego kierownictwa. Najmocniejsze profile strategiczne czę- sto są wynikiem kompromisu i obejmują głównie cztery podsta- wowe obszary podejmowania decyzji: 1. Szczegółowe określenie tych produktów, które w przyszłości będą rozwijane; 2. Określenie odbiorców tych towarów i usług; 3. Wybór segmentów rynku; 4. Wybór obszaru działania pod względem geograficznym. Benchmarking jako proces biznesowy jest wszechstronnym do- datkiem i zarazem narzędziem wykorzystywanym w planowaniu strategicznym. Benchmarking strategiczny i przewidywanie działań konkurencji Przed przyjęciem strategii firma musi ustalić, jaka jest jej obecna sytuacja. Najlepiej to zrobić, opracowując podstawowe miary lub benchmarki, dzięki którym menedżerowie mogą ocenić kondycję firmy w porównaniu do jej konkurentów. Zmienne strategiczne, takie jak udział w rynku, ocena satysfakcji klienta, zmienne do- tyczące produktów i usług (współczynnik wadliwości, czas cyklu, dane dot. gwarancji), wydajności i kosztów — to dane, które po- magają w określeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Inne miary, takie jak tempo wzrostu, zyskowność i zwrot z akty- wów lub kapitału, również mogą być pomocne w ocenie relatyw- nego stanu przedsiębiorstwa. Analizowanie zmiennych decydujących o kondycji przedsiębior- stwa jest proste. Przygotuj profile benchmarkingowe 3 lub 4 firm konkurencyjnych, a potem porównaj ich wyniki z wynikami Twojej firmy. W ten sposób określisz jej mocne i słaby strony w porów- naniu do firm konkurencyjnych oraz będziesz mógł dostrzec szan- se stwarzane przez konkurentów i zagrożenia z ich strony. Czy postrzegane przez Ciebie mocne strony firmy pozostają niezmie- nione po szczegółowym porównaniu z konkurencją? Czy Twoje mocne strony, wzięte po lupę, mogą stanowić podstawę zdrowej, dającej się wdrożyć strategii? Jeśli nie, skoryguj fundamenty strategii, na których budowane są cele i plany przedsiębiorstwa. Weźmy na przykład firmę GTE Telephone Operations. W roz- woju jej pięcioletnich planów strategicznych z 1993 roku główną 228 Rozdział 8. rolę odgrywały benchmarki konkurencyjne i najlepsze praktyki. Po pierwsze, analizy porównawcze pozwoliły GTE określić różnicę w kosztach, która wynikała z niesprawnych, nieaktualnych i nie- wydajnych procesów. W tym przypadku benchmarking najlep- szych praktyk pozwolił firmie na zidentyfikowanie słabych stron jej podstawowych procesów. W większości przypadków te słabe strony procesów lub systemów operacyjnych były źródłem dodat- kowych kosztów, które zdecydowały o słabszej pozycji konku- rencyjnej przedsiębiorstwa. Zarząd GTE przeprojektował wszyst- kie główne procesy, które zostały uznane jako niekonkurencyjne i które przeszkadzały w osiągnięciu planów i celów strategicznych. Podczas tego procesu benchmarking był również narzędziem, dzięki któremu zespoły naprawcze mogły zidentyfikować najlepsze praktyki pomocne w skutecznym przeprojektowaniu procesów i systemów. Benchmarki efektywności są również przydatne w tworzeniu prognozy konkurencyjnej. Karta „Z” jest jednym z ulubionych narzędzi stosowanych przez specjalistów ds. benchmarkingu w celu określenia wyników operacyjnych firmy. Wykres ten przed- stawia wyniki dwóch firm — firmy źródłowej i konkurencyjnej — w okresie wieloletnim. Plusem tego wykresu jest graficzne przed- stawienie zakresu koniecznych zmian, które pozwolą dogonić lub prześcignąć firmę konkurencyjną. Dzięki temu wykresowi wy- raźnie widać, że porównywane firmy konkurują ze sobą, będąc w ciągłym ruchu — stale się rozwijając. Oznacza to, że pozycja każdej firmy konkurencyjnej na pewno się zmieni, ponieważ każ- dy ceniony konkurent pracuje nad poprawą jakości i wyników. Jeśli Twojej firmie osiągnięcie aktualnej pozycji konkurenta zaj- mie rok, to należy oczekiwać, że za rok pozycja firmy konkuren- cyjnej, która przecież również się rozwija, będzie zupełnie inna. Plany strategiczne wielu firm legły w gruzach, ponieważ firmy te oceniały potencjał konkurenta na podstawie jego aktualnej po- zycji rynkowej, zamiast starać się przewidzieć na podstawie tej pozycji i szybkości wprowadzania zmian, gdzie firma konkuren- cyjna będzie się znajdować w przyszłości. W tym znaczeniu sku- teczne planowanie można przyrównać do strzelania do rzutków: kierownictwo musi wytyczać cele sięgające dalej niż obecna po- zycja konkurencji, wytyczając kierunek i tempo zmian szybsze niż tempo rozwoju konkurenta, jeśli ma zamiar zająć jego miejsce. (Rysunek 8.3 prezentuje tworzenie karty „Z”). Firma, która nie stosuje analizy luk w swoim procesie plano- wania, zawsze będzie pozostawać w tyle. Weźmy na przykład fir- mę A. W 1990 roku firma A przeprowadziła analizę benchmar- ków, z której wynikało, że koszt jednostkowy (150 zł) był o 20 wyższy niż koszt konkurenta B, wynoszący 125 zł, co stawiało Benchmarking i planowanie strategiczne 229 Rysunek 8.3. Karta „Z” firmę A w bardzo niekorzystnej sytuacji. Aby wyeliminować tę niekorzystną sytuację, firma A wprowadziła program obniżki kosztów, którego celem było obniżenie kosztów o 6 w skali roku. Dzięki temu programowi firma A miała dorównać firmie B w 1993 roku. Jednak firma B sama prowadziła program redukcji kosz- tów, planując obniżanie kosztu jednostkowego o 11 rocznie w ciągu trzech najbliższych lat. W 1993 roku, jednostkowy koszt firmy B spadł do 88 zł, podczas gdy firma A osiągnęła zakładany cel w wysokości 125 zł. W rzeczywistości koszty jednostkowe firmy A stały się wyższe od kosztów firmy B o 42 w miejsce 20 różnicy w roku 1990. Pomimo zredukowania kosztów jed- nostkowych średnio o 6 rocznie w ciągu trzech lat, firma A wła- ściwie została z tyłu, ponieważ nie potrafiła spojrzeć na konku- renta jak na poruszający się cel. Dlatego coraz więcej firm, takich jak Johnson Johnson, AT T, GTE, Xerox, MONY i Digital Equipment Corporation, trak- tuje benchmarking jako zasadniczą część procesu planowania strategicznego. Rzeczywiście, zdolni menedżerowie i stratedzy już dawno zdali sobie sprawę z tego, że przewidzenie dynamiki poru- szającego się celu jest częścią skutecznej strategii konkurencyj- nej, niezależnie od tego, czy używali formalnego narzędzia pla- nistycznego, takiego jak karta „Z”. Na przykład były dyrektor 230 Rozdział 8. generalny General Electric, Jack Welch, aby pobudzić myślenie strategiczne, wymagał od kadry zarządzającej przygotowania kilku slajdów prezentujących aktualną sytuację biznesową. Benchmar- king pomaga odpowiedzieć na następujące pytania dotyczące dy- namiki rozwoju konkurencji: Jakie jest Twoje światowe otoczenie konkurencyjne? Co zrobili Twoi konkurenci w ciągu ostatnich 3 lat? Co Ty zrobiłeś w ciągu ostatnich 3 lat? Czym mogą zagrozić Ci w przyszłości? Jak zamierzasz ich prześcignąć?5 n n n n n Benchmarking i planowanie ulepszeń Benchmarking może zainspirować zarówno stopniową poprawę jakości, jak i znaczny skok modernizacyjny. W obu przypadkach niezbędne jest ciągłe planowanie programu poprawy jakości, który obejmuje każdy proces planowania strategicznego firmy. Kryteria Baldrige’a mówią jasno o związku między benchmarkami, bench- markingiem i planami oraz celami strategii ciągłych usprawnień. Tak opisują one dynamiczną rolę miar efektywności i benchmar- ków w pobudzaniu zarówno stopniowej, jak i przełomowej po- prawy jakości: Nienarzucone z góry kryteria oraz kluczowe miary i wskaźniki rezul- tatów skupiają się na tym, co wymaga poprawy. Dzięki takiemu po- dejściu można upewnić się, że program poprawy jakości w całej firmie przyczyni się do osiągnięcia ogólnych celów biznesowych firmy. Oprócz pobudzenia kreatywności, kryteria, miary i wskaźniki rezultatów za- chęcają do przełomu w myśleniu — otwartości na stopniowe i prze- łomowe zmiany. Jednak jeśli kluczowe miary i wskaźniki są zbyt mocno powiązane z obecnymi metodami pracy, procesami i organi- zacją, mogą w efekcie zniechęcać do przełomowych zmian. Dlatego analizy operacji, procesów i postępu powinny również obejmować wybór miar i wskaźników oceny oraz ich wartości. Dzięki temu firma może mieć pewność, że wybór ten nie stłumi kreatywności i korzystnych zmian (przeprojektowanie) w organizacji czy procesie operacyjnym. Benchmarki mogą również być wykorzystywane jako praktyczny sposób na sprowokowanie zasadniczej zmiany w sposobie myślenia. Benchmarki tworzą sposobność dokonania znacznej poprawy jakości wynikającej z przyswojenia czy adaptacji obecnie najlepszych prak- tyk obowiązujących w danym okresie na rynku. Dodatkowo poma- gają w promowaniu kreatywności poprzez otwartość na alternatywne 5 Tichy, Noel M., Sherman, Statford, Control Your Destiny or Someone Else Will, Doubleday, Nowy Jork 1993, s. 26. Benchmarking i planowanie strategiczne 231 koncepcje. Benchmarki są również wyzwaniem do „pokonania naj- lepszych”, dlatego firmy skłonne są do poszukiwania programu znacznej poprawy jakości, a nie tylko stopniowego wdrażania now- szych wersji obowiązujących w firmie koncepcji. Wybór benchmarków jest tak samo ważny jak wybór miar i wskaźników oceny, i powinno się dokonywać ich okresowego przeglądu, żeby sprawdzić aktualność. Dowodem na to, jak skuteczny jest benchmarking i bench- marki w stymulowaniu programów stopniowej poprawy jakości i skoków modernizacyjnych, jest przykład dwóch firm. Firma WordPerfect6, w swoim czasie wiodący producent oprogramowa- nia do edycji tekstu, wdrożyła program poprawy jakości mający na celu pobudzenie innowacyjności i ciągłych usprawnień syste- mu wsparcia obsługi klienta. WordPerfect konkurował ze znacznie większą firmą Microsoft, mającą we wczesnych latach 90. znacz- ny i rosnący udział w rynku. Aby móc konkurować z Microso- ftem, potentatem w branży oprogramowania, firma WordPerfect jako swój główny cel walki konkurencyjnej wyznaczyła doskona- lenie wsparcia obsługi klienta. Każdego roku WordPerfect wyda- wał ponad 24 mln USD na rachunki telefoniczne pokrywające połączenia zamiejscowe od klientów dzwoniących na darmową li- nię pomocy technicznej. WordPerfect tak skutecznie radził sobie z funkcjami pomocy obsługi klienta, że był postrzegany jako wiodąca firma wzorcowa w dziedzinie zarządzania informacją te- lefoniczną i infolinią dla klientów. Rzeczywiście, WordPerfect co- dziennie obsługiwał 17 000 – 18 000 połączeń telefonicznych, a centrala telefoniczna firmy mogła przyjąć jednocześnie 1300 połączeń. Aby efektywnie zarządzać taką liczbą połączeń, Word- Perfect dokonał benchmarkingu rozwiązań stosowanych przez prezenterów radiowych przyjmujących zgłoszenia telefoniczne od kierowców w godzinach szczytu komunikacyjnego. WordPerfect w sposób kreatywny przystosował obowiązujące w radiu rozwią- zania i zatrudniał telefonistów zajmujących się klientami ocze- kującymi na połączenie z obsługą techniczną — włączających muzykę, udzielających prostych odpowiedzi na pytania klientów i omawiających następne wersje programu, które miały pojawić się na rynku. Dzięki telefonistom klienci nie musieli słuchać 6 Informacje podawane przez Autora uległy znaczącej dezaktualizacji. Firma WordPerfect Corporation mimo wysiłków nie była w stanie spro- stać konkurencji ze strony znacznie większego Microsoftu, co spowo- dowało jej przejęcie w 1994 roku przez firmę Novell, a następnie, w roku 1996, przez firmę Corel. Najbardziej znany produkt firmy, edytor tek- stu WordPerfect, jest nadal rozwijany i sprzedawany , choć od czasu swojej szczytowej popularności (przypadającej na początek lat 90. XX w.) stracił bardzo dużą część udziału w rynku na rzecz Microsoft Word — przyp. red. 232 Rozdział 8. nagranych wiadomości — a to, jak pokazują ankiety, jest dla nich szczególnie denerwujące. Ciągłe prowadzenie programu poprawy jakości i innowacyjnego przystosowania cudzych pomysłów umac- niało pozycję firmy WordPerfect jako lidera branży w obsłudze klienta. W badaniu przeprowadzonym przez czasopismo PC Ma- gazine w 1992 roku obsługa klienta firmy WordPerfect została oceniona jako najlepsza w branży, uzyskując 8,5 punktu na 10 możliwych7. Żaden z jej konkurentów, nawet taki gigant jak Microsoft, nie otrzymał więcej punktów niż 7,58. W firmie Motorola benchmarking umożliwił zarówno przepro- wadzenie przełomowej modernizacji, jak i prowadzenie programu ciągłej, stopniowej poprawy jakości. Jednym z przełomowych osiągnięć było znaczne skrócenie czasu potrzebnego działom ope- racyjnym na zamknięcie ksiąg rachunkowych na koniec miesiąca i sporządzenie raportu dla zarządu firmy. Założony przez całą firmę ambitny cel skrócenia czasu głównych cykli o 50 wzmógł wysiłki zespołu w poszukiwaniu lepszych rozwiązań. Jednak ist- niała przeszkoda o charakterze operacyjnym, wynikająca z tra- dycyjnego systemu Motoroli, która zagrażała powodzeniu przed- sięwzięcia: wielu pracowników Motoroli korzystało z tradycyjnych zegarów stemplujących karty do zapisywania godzin pracy. Go- dziny pracy zapisane tradycyjną metodą później wprowadzano do komputerów, często z drobnymi pomyłkami, które na póź- niejszym etapie opóźniały działanie całego procesu. W rezultacie czasami Motorola potrzebowała prawie trzech tygodni, żeby za- mknąć księgi, a zadaniem zespołu naprawczego było skrócenie tego okresu do mniej niż jednego tygodnia. Członkowie zespołu doszli do wniosku, że system rejestracji czasu pracy oparty na tradycyjnych zegarach nigdy nie pozwoli na osiągnięcia tego ambitnego celu. Dlatego zespół zaczął szukać przełomowego rozwiązania poza firmą. Członkowie zespołu zaobserwowali, że w supermarketach i firmach innych branż wykorzystywano karty magnetyczne, które pozwalały na szybkie przetwarzanie podob- nych informacji. Dzięki przystosowaniu sprawdzonej technolo- gii do wymogów rejestracji czasu pracy i wypłat pracowników Motorola usprawniła proces przygotowywania raportów finanso- wych i zredukowała liczbę pojawiających się błędów, osiągając jednocześnie zakładany cel. Bez innowacyjnego przystosowania 7 Mimo tych wspaniałych wyników, firma poniosła porażkę na kon- kurencyjnym rynku — przyczyny jej upadku leżały jednak nie w sposo- bie obsługi klienta, który do dziś jest wspominany jako bardzo dobry, ale w błędnych założeniach strategicznych, które nie przewidziały, że Microsoft Windows zdobędzie tak wielki udział w rynku — przyp. red. 8 Dubashi, Jagannath, „Customer Service”, Financial World, 29 września 1992, s. 58. Benchmarking i planowanie strategiczne 233 technik stosowanych w innej branży Motorola mogłaby nie osią- gnąć tak znacznej poprawy wydajności procesu. Benchmarking i strategiczne wykorzystanie technologii Technologia jest dla wielu przedsiębiorstw źródłem wielkiego en- tuzjazmu i zarazem frustracji. Firmy o wysokich notowaniach gieł- dowych, takie jak American Airlines, Federal Express9, PepsiCo’s Frito Lay, Wal–Mart i USAA, wykorzystały technologię w celu osią- gnięcia przewagi nad konkurentami. Jednak wiele innych firm było rozczarowanych zwrotem z inwestycji w technologie i skut- kami ich wdrożeń. Technologia, jeśli jest dobrze zarządzana, może przynieść pozytywne skutki, takie jak wzrost wartości postrze- ganej przez klientów, zredukowanie czasu cyklu, uproszczenie skomplikowanych procesów, obniżenie kosztów i zwiększenie wy- dajności — wszystkie te czynniki zwiększają przewagę konkuren- cyjną przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie wdrożona technolo- gia może denerwować klientów, wydłużyć czas trwania cyklów, obciążyć firmę ogromnymi kosztami i postawić przedsiębiorstwo w niekorzystnej sytuacji rynkowej — po prostu zaszkodzić pozycji firmy. Dlatego benchmarking stanowi podstawowe narzędzie, któ- re pomaga menedżerom w lepszej ocenie cech, funkcjonalności, korzyści i funkcji technologii oraz kosztów związanych z jej wpro- wadzeniem. Różnego rodzaju benchmarki są stałą częścią oto- czenia technologii informatycznych. Coraz częściej informatycy oceniają najlepsze rozwiązania różnych procedur i systemów występujących w dziedzinie informatyki, telekomunikacji i innych szeroko stosowanych technologii. Na przykład firmy telekomunika- cyjne wykorzystywały benchmarking do porównywania skutecz- ności technologii cyfrowej i analogowej. Lokalne firmy telekomuni- kacyjne w Stanach Zjednoczonych wykorzystują skomplikowane centrale telefoniczne, które przełączają rozmowy do (od) wielkich operatorów (takich jak AT T, MCI i Sprint). W rzeczywistości centrale telefoniczne stanowią jedną z większych i bardziej kosz- townych inwestycji kapitałowych. We wczesnych latach 80. firmy telekomunikacyjne przeprowadziły badania benchmarkingowe po- równujące technologie cyfrowe i analogowe — dzięki tym bada- niom mogły ocenić, w jakim środowisku dana technologia daje firmie przewagę konkurencyjną i który dostawca oferuje najlepszą. Analiza dotyczyła jednorazowych kosztów zakupu technologii, 9 W styczniu 1998 roku firma ta, wraz z wieloma innymi firmami branży logistycznej i pokrewnych, utworzyła nową firmę, FDX Corp. W styczniu 2000 roku FDX Corp. zmieniła nazwę na FedEx Corpora- tion, jednocześnie zmieniając tradycyjną nazwę Federal Express na FedEx Express. 234 Rozdział 8. kosztu utrzymania jednej linii, liczby minut przestoju jednej li- nii w miesiącu i różnych wskaźników operacyjnych do przetwa- rzania danych dotyczących czasu i pomyłek. Początkowo badane dane potwierdziły zasadność zakupu sprzętu cyfrowego tylko w głównych węzłach obejmujących 100 000 linii lub więcej. Póź- niej wprowadzenie aktualizacji oprogramowania i nowych modeli spowodowało spadek kosztów cyfrowych technologii i zwiększe- nie ich wydajności; następnie okazało się, że poza paroma wy- jątkami sprzęt cyfrowy okazał się najlepszy prawie w każdej centrali. Trwające badania benchmarkingowe pomogły planistom z branży telekomunikacyjnej dowiedzieć się, kiedy mogą oprzeć plany strategiczne na nowej technologii. W 1990 roku benchmar- king znowu prowadzi wiodące firmy telekomunikacyjne do po- dobnych wniosków co do kosztów — tym razem chodziło o wyż- szość światłowodów nad kablami miedzianymi. Ocena i wybór najlepszych technologii to tylko jedna z wielu możliwości wykorzystania benchmarkingu w informatyce. Jako narzędzie wykorzystywane w zarządzaniu benchmarking dostar- cza cennych informacji dotyczących najbardziej efektywnych roz- wiązań i metod wykorzystania obecnych technologii wspierają- cych wykonanie planu strategicznego. W rezultacie badania nad najlepszymi rozwiązaniami bardzo rozwinęły się w dziedzinach związanych z technologią, stanowiących strategiczny fundament wielu firm. Zarządzanie help deskiem lub centrum obsługi tele- fonicznej, planowanie przepustowości sieci komputerowej, kon- serwacja sprzętu komputerowego, szkolenia i nauka wspomagane komputerowo, operacje logistyczne wymagające zaawansowanych technologii, badania i rozwój technologii, zarządzanie siecią kom- puterową i proces patentowania technologii — to wszystko źró- dła projektów badawczych szukających najlepszych praktyk, prze- prowadzonych w wielu amerykańskich firmach. Wiele procesów organizacyjnych, które wspierają efektywne wykorzystanie tech- nologii, jest podstawą skutecznego wdrożenia strategii firmy. Dobrym przykładem może być firma Toshiba, która działa na światowych rynkach zaawansowanych technologii. Toshiba sto- suje najlepsze rozwiązania w dziedzinie zarządzania patentami i własnością intelektualną. Wysokie kompetencje w tym zakresie są firmie szczególnie przydatne, ponieważ Toshiba stawia raczej na badania stosowane i ulepszanie już istniejących technologii, niż na przełomowe odkrycia czy rozwój nowych. Jak wiele innych japońskich firm Toshiba nadrabia potencjalne słabości w rozwi- janiu całkiem nowych technologii, zdobywając niezliczone patenty na te procesy, które są niezbędne do wyprodukowania obecnych i przyszłych produktów firmy. „Nawet w przypadku pionierskiego patentu, jeśli my dokonamy modyfikacji procesu, to pierwotny Benchmarking i planowanie strategiczne 235 właściciel procesu musi wykorzystywać nasz patent” — mówi Kensuke Norichika, dyrektor działu własności intelektualnej w firmie Toshiba10. Strategia ta była na tyle skuteczna, że w 1991 roku firma z Tokio uzyskała największą liczbę patentów w USA. Toshiba stara się umacniać tę strategię poprzez uważną obser- wację i szeroko zakrojony benchmarking patentów i technologii innych przedsiębiorstw. „Podstawowym zadaniem pracowników pracujących w dziale własności intelektualnej jest pomoc w bada- niach i rozwoju” — dodaje Norichika. W ten sposób dział Toshiby zajmujący się prawem własności intelektualnej i bardzo skuteczny proces patentowy są podporą ogólnej biznesowej strategii firmy. Benchmarking pomaga firmie ocenić jej podstawowe umiejęt- ności i konkurować ramię w ramię z konkurencją, a nawet ją wy- przedzić. Benchmarking i zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ludźmi to „miękka” strona większości działań ope- racyjnych. Ale czy firma może osiągnąć długookresowe cele, nie włączając zarządzania pracownikami do planu strategicznego? Zarządzanie zasobami ludzkimi i ich rozwój to tak ważne elementy skutecznego wdrażania strategii, że cała grupa kryteriów oceny Baldrige’a jest poświęcona ocenie jakości pracy ludzi. Co więcej, wskazówki Baldrige’a rozpoczynają badanie systemu od „Plano- wania i zarządzania zasobami ludzkimi”. W tym punkcie ubiega- jący się o nagrodę Baldrige’a opisują, w jaki sposób udaje im się pogodzić plany dotyczące zasobów ludzkich z ich realizacją. Jako przykład możemy potraktować Winstona Chen, byłego prezesa firmy Solectron — producenta płytek obwodów druko- wanych i innych komponentów do komputerów, który zdobył w 1991 roku nagrodę Baldrige’a. Chen opisuje, w jaki sposób ciągła odnowa zasobów ludzkich staje się fundamentem strate- gii biznesowej zakrojonej na światową skalę: Jedynym sposobem na to, by dotrzymać kroku konkurencji i za- bezpieczyć się na przyszłość, jest inwestowanie w wewnętrzny roz- wój. Musimy zachęcić naszych pracowników do tego, żeby wzięli na siebie odpowiedzialność wobec udziałowców i właścicieli firmy za wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Jeśli chcesz konkurować na ryn- ku tylko poprzez utrzymywanie najniższych kosztów, to możesz to robić w wielu krajach. Ale jeśli chodzi o Stany Zjednoczone, to kom- petencje intelektualne pracowników muszą odgrywać w biznesie większą rolę. 10 Meyer, Richard, „Patent Management”, Financial World, 29 wrześ- nia 1992, s. 56. 236 Rozdział 8. Informowanie pracowników o perspektywach i przyszłości firmy jest bardzo ważne. Szkolenia są podstawą każdej filozofii bizneso- wej. Ludzie są największym bogactwem firmy. Mamy budynki i czę- ści, ale bez ludzi nie mielibyśmy nic. Pracownicy Solectron spędzają 100 godzin rocznie (czyli 5,5 cza- su pracy) na szkoleniach poświęconych nowym technologiom, przy- wództwu, motywacji i innej tematyce biznesowej. W branżach zwią- zanych z wykorzystaniem zaawansowanych technologii 20 wiedzy pracowników staje się każdego roku nieaktualne. Musimy ciągle się szkolić, inaczej nasze kwalifikacje staną się w ciągu 5 lat nieade- kwatne do szybko zmieniającej się rzeczywistości11. Benchmarking jest podstawowym narzędziem wspomagającym działania menedżerów w kierunku integracji planów i praktyk dotyczących zasobów ludzkich ze strategicznym planem firmy. Dla firm takich jak Solectron, które postrzegają zarządzanie zasobami ludzkimi jako źródło przewagi konkurencyjnej, umiejscowienie właściwych ludzi o właściwych kwalifikacjach na właściwych sta- nowiskach, a potem ciągłe szkolenie i rozwijanie ich umiejętno- ści, jest regułą. Benchmarki operacyjne pomagają menedżerom ocenić wydajność działów, którymi zarządzają, biorąc pod uwagę takie czynniki jak utrzymanie zatrudnienia, szkolenia, uczenie się i wydajność. Benchmarking najlepszych praktyk wskazuje najbar- dziej skuteczne rozwiązania i procedury służące wdrożeniu sku- tecznego planowania i działań związanych z zasobami ludzkimi. Firma Ritz-Carlton Hotels, laureat nagrody Baldrige’a w 1992 roku, wdrożyła system benchmarków do procesu rekrutacji i wy- boru nowych pracowników. Ta sieć luksusowych hoteli inwe- stuje różne zasoby w pielęgnowanie kultury firmy skupiającej się na obsłudze klienta, a benchmarking zasobów ludzkich umożli- wia menedżerom podejmowanie trafniejszych decyzji o zatrudnie- niu. Ritz-Carlton przeprowadził studium porównawcze w celu poznania pożądanych cech charakteru potencjalnie najlepszego kandydata na prawie każde stanowisko w hotelu. Następnie opracował proces wstępnych rozmów kwalifikacyjnych, dzięki któ- remu można stworzyć profile kandydatów według tych samych kryteriów. Udzielone odpowiedzi tworzą profil osobowościowy kan- dydata, który potem może być porównany do najlepszego profilu wzorcowego na dane stanowisko. W ten sposób Ritz-Carlton może lepiej ocenić, czy cechy charakteru i kwalifikacje kandydata są wystarczające do wykonywania pracy na danym stanowisku i od- niesienia sukcesu. Ten system, traktowany jako wstępny wskaźnik 11 Chen, Winston, „Lead By Example: Use High Personal Standards, Not Words, to Motivate Performance”, z biuletynu zarządu Tom Peter On Achieving Excellence, sierpień 1993, tom 8, wydanie 8, s. 5 – 6. Benchmarking i planowanie strategiczne 237 jakości pracy kandydatów, okazał się bardzo skuteczny. Dzięki niemu firma Ritz-Carlton zatrudniała lepszych pracowników i za- trzymywała ich dłużej niż konkurencja. Benchmarking zasobów ludzkich jest bardzo istotny jeszcze z tego względu, że wiele procesów ogólnych związanych z zaso- bami ludzkimi ma zastosowanie w wielu firmach i branżach. Procesy ogólne takie jak selekcja i rekrutacja, wstępne przeszko- lenie, szkolenia, rozwój, system nagradzania i oceny okresowe pracownika mają zastosowanie niemal w każdej branży i orga- nizacji. To sprawia, że porównania między branżami i nabywanie wiedzy jest coraz łatwiejsze i ważniejsze. Benchmarking zasobów ludzkich jest bardzo często wykorzystywany w następujących działaniach operacyjnych: 1. System rekrutacji i selekcji. Dane benchmarkingowe umoż- liwiają menedżerom porównanie skuteczności procesu rekrutacyj- nego firmy względem podobnych systemów konkurencji i innych firm działających na tym obszarze. Za pomocą kluczowych bench- marków, takich jak wskaźnik przyjęć kandydatów, rotacja kadr i czas cyklu rekrutacji, można szybko określić efektywność proce- su rekrutacji. W rezultacie informacje o najlepszych praktykach mogą pomóc kierownictwu dostroić lub zrestrukturyzować proces selekcji i strategię firmy. Pod wpływem benchmarkingu najlep- szych praktyk niektóre firmy zaniechały szukania kandydatów na uczelniach, a postawiły na pozyskiwanie pracowników z innych firm; niektóre przedsiębiorstwa wycofały swoje ogłoszenia o pracę i rozpoczęły poszukiwania pracowników wewnątrz własnej orga- nizacji. Dzięki benchmarkingowi menedżerowie mogą dowiedzieć się, jak dotrzymać kroku trendom branżowym i sprostać zmia- nom rynkowym. Zaopatrzone w takie informacje, kierownictwo może dostosować krótkoterminową strategię rekrutacji i prze- widzieć długookresowe zmiany strukturalne w możliwościach, zróżnicowaniu i podaży siły roboczej. 2. Rozwój i nauka pracownika. Były prezes firmy Solectron Winston Chen twierdzi, że w jego branży ok. 20 wiedzy pracow- ników staje się każdego roku nieaktualne. Dlatego ciągły rozwój kwalifikacji i szkolenia są niezbędnym elementem utrzymania konkurencyjności firmy. Benchmarking jest zasadniczym narzę- dziem wspomagającym menedżerów zasobów ludzkich w ocenie adekwatności, jakości i względnej pozycji rozwoju pracownika w takich dziedzinach jak edukacja, szkolenia, przekwalifikowanie, okresowe oceny pracowników, planowanie kariery i upodmioto- wienie. Wzorce wynikające z badań benchmarkingowych pozwa- lają ocenić obecny poziom kwalifikacji pracowników i jednocześnie 238 Rozdział 8. stanowią wskazówki, w którym kierunku pracownicy powinni się rozwijać. 3. Relacje między pracownikami. Dawno temu pewien mędrzec obserwujący przedsiębiorstwa zauważył, że: „klient otrzymuje to, na co zasłużyło kierownictwo”. W związku z tym obsługa klienta czasem jest świetna, a czasem kiepska. Tak czy inaczej relacje między pracownikami i ich morale wpływają na jakość obsługi klienta. Firmy, które potrafią docenić swoich pracowników i sku- tecznie informują ich o wartościach organizacji, zazwyczaj do- starczają klientom lepsze produkty i usługi. Analizy benchmarkin- gowe pomagają w ocenie wewnętrznych wskaźników wydajności, takich jak poziom satysfakcji pracowników i jego trendy, pre- tensje i urazy, współczynnik zgłaszanych przez pracowników su- gestii, poziom zaangażowania pracowników, poziom rotacji kadr i statystyka wypadków w pracy. Najlepsze praktyki ułatwiają zro- zumienie, jak firma może umocnić swoje mocne strony i zlikwi- dować słabe. 4. Systemy wynagradzania i motywacji. Nadchodzące co pe- wien czas fale restrukturyzacji, redukcji zatrudnienia i reorgani- zacji w korporacjach mają przynajmniej jeden wspólny mianow- nik: zarówno od kierownictwa, jak i pracowników wymaga się wykonywania więcej pracy za mniejsze wynagrodzenie. W dzi- siejszych czasach w firmach o płaskiej strukturze organizacyj- nej, nastawionej na klienta, pracownicy oddelegowani do obsługi klienta mają większe uprawnienia i szerszy zakres podejmowa- nia decyzji, odpowiedzialności i podejmowanego ryzyka. Od kie- rownictwa oczekuje się poprawy wyników, a jednocześnie daje mu się do dyspozycji skromniejsze środki. Aby dokonać takich her- kulesowych wyczynów, system motywacyjny pracowników musi być przygotowany na takie wyzwania. Dlatego coraz większe zna- czenie zdobywają systemy nagród, wyrażania uznania, premio- wania i wynagradzania. Benchmarking dostarcza menedżerom danych dotyczących działania i zastosowania najlepszych prak- tyk, które pomogą im ocenić adekwatność systemu motywacyj- nego pracowników i zmodyfikować w taki sposób, aby wspierał strategię firmy. 5. Zespoły pracowników, które są wydajne i samodzielne; za- angażowanie pracowników i przekazanie im większych upraw- nień. Nieustające poszukiwania sposobów poprawy wydajności zaprowadziły wiele firm do zbadania nowych struktur, strategii, zasad i koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Rezultatem jest rewolucja w obecnym sposobie współpracy między pracownikami. Pracownicy każdego szczebla hierarchii organizacyjnej przejmują nowe funkcje i zakresy obowiązków, coraz częściej pracują również Benchmarking i planowanie strategiczne 239 w zespołach, które mają więcej swobody w zarządzaniu takimi za- gadnieniami jak zatrudnianie nowych pracowników, zwalnianie, nagradzanie, wyrażanie uznania, przygotowywanie budżetu czy wyznaczanie celów operacyjnych. Mają również udział w zyskach wygenerowanych poprzez poprawę jakości. Benchmarking jest zasadniczym narzędziem, którym posługuje się firma w moni- torowaniu i badaniu tych nowych struktur i zasad współpracy. 6. Skład, zróżnicowanie, rozkład pracy i dobre samopoczucie pracowników. Zmiany strukturalne w miejscu pracy są widoczne w gruntownych zmianach demograficznych i indywidualnych oczekiwaniach pracowników. Organizacje otwierają się na coraz bardziej zróżnicowane grupy pracowników. Zdają sobie jedno- cześnie sprawę z tego, że zadowoleni pracownicy pracują lepiej. Dlatego przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces, przygoto- wuje się do zmian społecznych, takich jak większa liczba kobiet i przedstawicieli mniejszości (np. rasowych) wśród pracowników, a także przywiązuje większą wagę do spraw socjalnych, takich jak opieka dzienna dla dzieci, opieka dla osób starszych lub elastycz- ne godziny pracy. Dzięki benchmarkingowi kierownictwo może nadążać za najlepszą strategią wykorzystania siły roboczej. Benchmarking i możliwości dostawców „Jeśli czysta woda wypływa z górnego strumienia, to nie ma po- trzeby jej oczyszczać w dolnej jego części” — mówi Hiroto Ka- gami, doświadczony menedżer zajmujący się sprawami zapew- nienia jakości w firmie Canon. Ta mądrość jest fundamentem, na którym międzynarodowe organizacje coraz częściej łączą stra- tegie operacyjne z bezpośrednimi możliwościami ich dostawców. Firma nie może świadczyć usług na światowym poziomie, jeśli firmy dostarczające jej materiały, części, pracowników czy inne komponenty są trzeciej kategorii. „Jeśli zamierzamy być wzor- cową firmą dostarczającą sprzęt końcowemu użytkownikowi, to nasi dostawcy muszą być wzorcowymi dostawcami części” — mó- wi Anthony Pollock, menedżer odpowiedzialny za zakupy towarów w Ameryce Północnej w firmie Xerox. — „Po prostu inaczej to nie działa”12. Xerox i inne wiodące firmy zmodyfikowały tradycyjne relacje między klientem a dostawcą. Negocjacje cenowe nie są już jedynym czy najważniejszym wymiarem tych relacji. Xerox traktuje dostawców jak partnerów lub wspólników we wspólnym przedsięwzięciu. Co za tym idzie, Xerox skrócił listę dostawców z 5000 we wczesnych latach 80. do 420 w 1993 roku. Xerox 12 David, Gregory E., „Supplier Management — Xerox”, Financial World, 28 września 1993, s. 2. 240 Rozdział 8. ściśle współpracuje z tą mniejszą grupą dostawców, podpisuje z nimi wieloletnie kontrakty, dzieli się informacjami na temat planów operacyjnych, angażuje w proces projektowania nowych produktów i rozwoju już istniejących, a także dostarcza im do- kładne wytyczne co do wymaganej jakości oraz zapewnia odpo- wiednie szkolenia, żeby dostawcy mogli spełniać te wysokie wy- magania. Jeśli traktuje się dostawców jak partnerów, to ich rola w pla- nowaniu strategicznym staje się bardzo ważna. Dlatego wybór kompetentnych dostawców jest z punktu widzenia strategii fir- my kluczowy. Mając kompetentnych dostawców, firma ma więk- sze szanse na osiągnięcie sukcesu na rynku docelowym. Bench- marking ułatwia firmie ocenę poziomu kompetencji w szybko zmieniającym się i konkurencyjnym otoczeniu biznesowym. Tego typu informacje są niezbędne, żeby we wzajemnej współpracy określić standardy jakości, a także rozwijać je i dzielić się infor- macjami o nich, oraz opracować plany poprawy jakości. Przykładem tego, jak zmienił się sposób zarządzania dostaw- cami, może być historia firmy Motorola. W 1985 roku Motorola przeprowadziła badania benchmarkingowe praktyk związanych z zarządzaniem dostawcami w firmie Xerox. Ówczesny dyrektor do spraw zakupów i materiałów określił spotkanie z pracowni- kami Xeroksa jako religijne nawrócenie13. Motorola uczyła się szybko i coraz większą uwagę przywiązywała do stosunków z do- stawcami. Celem, jaki wyznaczyła sobie Motorola, było produko- wanie wyrobów o minimalnej awaryjności. Motorola chciała, aby jej dostawcy zobowiązali się do poprawy jakości dostarczanych części. W 1989 roku Motorola wysłała list do wszystkich swoich dostawców, w którym wymagała od nich podjęcia próby zdoby- cia prestiżowej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldrige’a w cią- gu pięciu lat. Listy te zostały wysłane w ciągu sześciu miesięcy od zdobycia przez Motorolę nagrody Baldrige’a w kategorii pro- ducentów. Dlaczego Motorola narzuciła swoim dostawcom taki wymóg? Ponieważ zdała sobie sprawę z tego, że będzie w stanie dostarczać swoim klientom produkty wolne od wad, jeśli od do- stawców będzie otrzymywać wolne od wad części, sprzęt, kompo- nenty i surowce. Bez względu na to, jak wysokiej jakości byłby proces produkcyjny w Motoroli, firma nie osiągnęłaby swoich celów jakościowych, gdyby dostawcy nie zapewniali takiego sa- mego poziomu jakości w swoich firmach. Zarząd firmy Motorola z własnego doświadczenia wiedział również, jak wiele można się dowiedzieć i nauczyć o standardach jakości firmy, oceniając je według kryteriów Baldrige’a. Proces ubiegania się o nagrodę 13 Ibid. Benchmarking i planowanie strategiczne 241 Baldrige’a miał być świetnym sposobem na to, aby dostawcy sami dowiedzieli się czegoś o panujących u nich standardach jakości, oraz na zachęcenie ich do rozpoczęcia programu poprawy jakości. Niektórzy dostawcy skarżyli się, że pomysł Motoroli był czymś w rodzaju rózgi, na co kierownictwo Motoroli odpowiadało, że do- stawcy nie muszą ubiegać się o nagrodę Baldrige’a, ale wtedy za- pewne stracą kontrakty Motoroli. W rezultacie w ocenie systemu zarządzania dostawcami, któ- rym posługiwała się Motorola, jej dostawcy wykazywali stały wzrost standardów jakości. Niemal 10 lat po tym, jak Motorola przepro- wadziła benchmarking systemu zarządzania dostawcami w firmie Xerox, proces certyfikacji i zarządzania dostawcami w Motoroli sam stał się systemem światowej klasy, wartym benchmarkingu. Zarówno systemy Motoroli, jak i Xeroksa traktują dostawców jak czynniki umożliwiające wykonanie planu strategicznego. Zapożyczanie strategii i planowanie sukcesu Wszystkie firmy odnoszące sukcesy są więźniami kultury przed- siębiorstwa i tradycyjnych paradygmatów, według których do tej pory konkurowały. Badanie firm, które odniosły sukces rynkowy na całym świecie, pokazuje, że jest wiele strategii pozwalających im skutecznie konkurować. Dlatego coraz więcej przedsiębiorstw studiuje sprawdzone strategie i dostosowuje najlepsze rozwiązania tych strategii do swoich potrzeb. W lata 80. Bath Iron Works, czwarta co do wielkości stocznia w Stanach Zjednoczonych, do- starczała swoje wyroby tylko jednemu klientowi — Marynarce Wojennej USA. Kiedy w 1991 roku nagle skończyła się zimna wojna, marynarka nie potrzebowała już dużych okrętów wojen- nych. Ten diametralny zwrot w potrzebach klienta stał się za- grożeniem dla istnienia stoczni. Duane D. „Buzz” Fitzgerald, dyrektor generalny stoczni, stwierdził, że jego firma powinna obmyślić nowy plan strategiczny. Zamiast jednak zaczynać od zera, Fitzgerald wysłał czteroosobowy zespół wiceprezesów do kilku stoczni w Holandii, które już zdywersyfikowały swoich od- biorców, gdzie mieli wykonać badanie benchmarkingowe. Zespół benchmarkingowy odkrył, że stocznie holenderskie, oprócz budo- wania statków, wykorzystują swoje moce przerobowe, projektując i budując kotły, obudowy zabezpieczające do zbiorników paliwa radioaktywnego przy reaktorach jądrowych i mosty. Wyniki tego benchmarkingu umożliwiły Bath Iron Works ponowne określenie mocnych stron firmy i zmianę kierunku strategii. Ostatecznie Fitzgerald stwierdził, że „Może nasze kluczowe kompetencje to nie budowanie statków, ale raczej projektowanie, produkowanie, 242 Rozdział 8. integracja i testowanie złożonych struktur. Oczywiście, statki też wchodzą w grę, ale nie tylko one”14. Zamiast budować strategię od zera, Bath Iron Works wyko- rzystał benchmarking do zbadania sprawdzonych strategii i kon- cepcji firm, które stopniowo zdywersyfikowały swoją ofertę. Wy- niki benchmarkingu zachęciły Bath Iron Works do porzucenia wąskiej specjalizacji i otwarcia się na potrzeby rynku. Dzięki benchmarkingowi stocznia mogła powtórnie określić swoje mocne strony i przyszłe perspektywy. Zebrane podczas benchmarkingu informacje o sukcesach i porażkach innych firm oraz sprawdzo- nych koncepcjach stanowią podstawę formułowania i przewidy- wania potencjalnego sukcesu planu strategicznego. Podsumowanie Benchmarking jest niezwykle przydatnym narzędziem strategii. Umacnia proces planowania i pomaga w myśleniu strategicznym. Coraz częściej benchmarking jest stosowany w obszarze strategii organizacyjnej. Najważniejsze przykłady wykorzystania bench- markingu zawarte są w poniższym zestawieniu: n n n n n n Opracowanie benchmarków, czyli porównywalnych wskaźni- ków efektywności, jest niezwykle istotne w procesie planowa- nia (udział w rynku, produkty, usługi, wydajność, poziom sa- tysfakcji klienta, koszty). Dzięki benchmarkingowi firmy łatwiej mogą przewidzieć przy- szłe działania konkurencji. Takie prognozy konkurencyjne od- grywają dużą rolę w ocenie adekwatności krótkoterminowych lub długoterminowych celów lub zadań. Dzięki benchmarkingowi firma może wykorzystać wewnętrz- ne lub zewnętrzne zasoby w celu zdobycia przywództwa ryn- kowego. Benchmarking pobudza firmę do planowania długotermino- wego, zapewniającego konkurencyjność kluczowych procesów biznesowych. Benchmarking pomaga w określeniu najlepszych praktyk we wdrażaniu technologii wspierających strategię długoterminową. Dzięki benchmarkingowi firma może ocenić swoje własne struktury i systemy operacyjne pod względem pr
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: