Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00442 008402 10465774 na godz. na dobę w sumie
Biznes i futbol - książka
Biznes i futbol - książka
Autor: , Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0434-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Metody trenerów brytyjskiego futbolu.
Poznaj je i zastosuj na własnym biznesowym boisku

To opowieść o czystej grze i zwyciężaniu tam, gdzie inni tracą nerwy i załamują się. O tym, jak ważne są: pasja, ambicja, solidny trening i praca zespołowa. O tym, jak umiejętności i rozsądna taktyka wygrywają z przeciwnościami losu i chwytami poniżej pasa. Ta książka jest doświadczeniem, jakie trenerzy i kapitanowie pierwszoligowych brytyjskich drużyn mogą wnieść do Twojej codziennej pracy.

Autorzy zaglądają za kulisy zarządzania klubami sportowymi. Pokazują, jak trenerzy-menedżerowie pozyskują nowe talenty, budują wśród członków zespołu wiarę we własne siły, ustanawiają ambitne cele i skłaniają ludzi do maksymalnego zaangażowania i wysiłku. Dowiedz się, jak zastosować te wypracowane metody na własnym boisku:

Chcesz zbudować silny i zmotywowany zespół?
Koniecznie przeczytaj tę książkę!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Biznes i futbol Autorzy: Theo Theobald, Cary Cooper T³umaczenie: Monika Szczêsny ISBN: 83-246-0434-0 Tytu³ orygina³u: Business and the Beautiful Game Format: A5, stron: 192 Metody trenerów brytyjskiego futbolu. Poznaj je i zastosuj na w³asnym biznesowym boisku (cid:129) SprawdŸ, czy masz predyspozycje do kierowania zespo³em (cid:129) Jak wytworzyæ w zespole pasjê — paliwo wspólnych osi¹gniêæ (cid:129) Jak zbudowaæ zgrany zespó³ i zapanowaæ nad nim w chwilach kryzysu To opowieœæ o czystej grze i zwyciê¿aniu tam, gdzie inni trac¹ nerwy i za³amuj¹ siê. O tym, jak wa¿ne s¹: pasja, ambicja, solidny trening i praca zespo³owa. O tym, jak umiejêtnoœci i rozs¹dna taktyka wygrywaj¹ z przeciwnoœciami losu i chwytami poni¿ej pasa. Ta ksi¹¿ka jest doœwiadczeniem, jakie trenerzy i kapitanowie pierwszoligowych brytyjskich dru¿yn mog¹ wnieœæ do Twojej codziennej pracy. Autorzy zagl¹daj¹ za kulisy zarz¹dzania klubami sportowymi. Pokazuj¹, jak trenerzy-mened¿erowie pozyskuj¹ nowe talenty, buduj¹ wœród cz³onków zespo³u wiarê we w³asne si³y, ustanawiaj¹ ambitne cele i sk³aniaj¹ ludzi do maksymalnego zaanga¿owania i wysi³ku. Dowiedz siê, jak zastosowaæ te wypracowane metody na w³asnym boisku: (cid:129) wybór sk³adu dru¿yny: jak szukaæ wspó³pracowników maj¹cych umiejêtnoœci i ducha walki, (cid:129) doskonalenie zespo³u: trening umiejêtnoœci i „oœwiecony” HR, (cid:129) budowanie zasad dobrej pracy zespo³owej: otwartoœæ, uczciwoœæ, zaanga¿owanie i ambicja, (cid:129) pokonywanie destruktywnych emocji i wprowadzanie dyscypliny w zespole, (cid:129) równowa¿enie emocji w zespole, gdy napiêcie i stres bior¹ górê nad rozs¹dkiem, (cid:129) komunikacja w zespole: s³uchanie, mowa cia³a, informacje zwrotne. Chcesz zbudowaæ silny i zmotywowany zespó³? Koniecznie przeczytaj tê ksi¹¿kê! O autorach ......................................................................................... 9 Przygotowanie przed meczem ....................................................... 11 Charakterystyka książki ................................................................. 15 2 Pierwsza połowa .........................................................................17 1 Umiejętności .................................................................................. 19 Wartość umiejętności w walce o talent ....................................................... 19 Jaka jest Twoja wartość? .............................................................................. 20 Mieszanka kluczowych umiejętności .......................................................... 23 Sześć najważniejszych umiejętności ........................................................... 24 Światełko w tunelu ....................................................................................... 30 Bardziej oświecony HR ............................................................................... 31 Ambicja ........................................................................................... 33 Indywidualne czy kulturowe? ..................................................................... 36 Prawdziwy Brytyjczyk ................................................................................. 37 Cykl życia ambicji ........................................................................................ 39 Jakie są Twoje ambicje? ............................................................................... 41 Test na Twoje AQ ........................................................................................ 42 Pasja ................................................................................................ 49 Znaczenie pasji ............................................................................................. 50 Skąd bierze się pasja? .................................................................................. 51 Jak wygląda pasja? ....................................................................................... 52 W jaki sposób wydobyć z siebie więcej pasji? ............................................ 54 Dodatkowy czas i dodatkowy kilometr ....................................................... 55 Miłość i lojalność .......................................................................................... 59 3 6 | Spis treści 4 5 Stres .................................................................................................63 Jak możesz się czymkolwiek stresować? .....................................................64 Co wywołuje stres? .......................................................................................64 Więcej niż kontrola .......................................................................................72 Ulga w stresie ...............................................................................................74 Wsparcie .......................................................................................................78 Dyscyplina ......................................................................................81 Elementy samodyscypliny ...........................................................................81 Dyscyplina i zarządzanie wydajnością pracy ..............................................88 Wyznaczniki dyscypliny ...............................................................................91 Przewinienie i kara .......................................................................................95 7 Druga połowa .............................................................................99 6 Dowodzenie drużyną piłkarską ..................................................101 Co robi kapitan? ..........................................................................................102 Czy masz to, co trzeba? ..............................................................................103 Zastosowanie umiejętności dowodzenia drużyną .....................................109 Oczekiwania w stosunku do kapitana drużyny .........................................111 Trening ..........................................................................................115 Jakie cechy powinien posiadać dobry trener? ..........................................117 Praktyczne podejście do trenowania .........................................................120 Elementy treningu .....................................................................................122 Wsparcie i wyzwanie ..................................................................................127 Zarządzanie ..................................................................................131 Strategia — co to jest? ................................................................................132 Zarządzanie przypomina dowodzenie drużyną ........................................135 Przywództwo i zarządzanie ........................................................................136 Polityka działania ........................................................................................137 Zarządzanie ludźmi ....................................................................................138 Na czym polega ta praca? ...........................................................................138 Radzenie sobie z konfliktem ......................................................................144 Prowadzenie spotkań dyscyplinarnych .....................................................145 Selekcja .........................................................................................149 Podaż i popyt ..............................................................................................150 Podejście zespołowe ...................................................................................151 Budowanie dobrego zespołu ......................................................................151 Struktura .....................................................................................................152 8 9 Spis treści | 7 Identyfikowanie luk ................................................................................... 152 Atrakcyjny talent ........................................................................................ 154 Różnorodność i dyskryminacja .................................................................. 155 Wskazówki dotyczące dobrej selekcji ....................................................... 156 Organiczne zarządzanie ............................................................................. 156 Sprawność fizyczna kontra nastawienie psychiczne ................................ 157 10 Przeciwnik .................................................................................... 161 Kim oni są i gdzie są? ................................................................................. 162 Określanie przewagi .................................................................................. 163 Przeprowadzanie analizy ........................................................................... 164 W co oni grają? ........................................................................................... 165 Miej oko na przeciwnika i planuj z wyprzedzeniem ................................ 166 Kilka przemyśleń o „analizowaniu luk” .................................................... 167 Strategie konkurencji ................................................................................. 167 Koncentracja na najważniejszych zadaniach ............................................ 170 11 Koniec meczu ............................................................................... 173 Polecane książki ........................................................................... 179 Skorowidz ..................................................................................... 181 Gwizdek Możesz nauczyć indyka wchodzenia na płot, ale lepiej zatrudnić małpę. W tym rozdziale, mówiąc o umiejętnościach, skupimy się na Tobie jako jednostce, umożliwimy Ci przyjrzenie się Twoim zdolnościom i możli- wościom ich wykorzystania. Zachęcimy Cię również do przemyślenia, kiedy warto poświęcić czas i włożyć wysiłek w doskonalenie umiejętno- ści grupy, którą zarządzasz, a kiedy lepiej przyznać, że w zespole po- trzebny jest nowy talent. Na początek wystarczy spojrzeć na rosnące koszty transferu zawodni- ków i tygodniowe zarobki najlepszych piłkarzy, aby uświadomić sobie, jak „cenne” dla klubu piłkarskiego są ich umiejętności. Najlepsi zawodnicy 20 | Pierwsza połowa przede wszystkim pomagają klubowi wygrać mecz, a ponieważ różnice punktowe w tabeli między zwycięzcami a przegranymi są coraz mniejsze, nawet jeden zawodnik, grający na jakiejkolwiek pozycji, może przyczynić się do zwycięstwa. Drugą rzeczą, jakiej klub oczekuje od swoich utalentowanych za- wodników, jest to, że będą oni przyciągać tłumy na mecze, zwiększając w ten sposób przychody klubu. Pojawienie się nowej gwiazdy w drużynie może podnieść ceny biletów w danym sezonie i znacząco wpłynąć na przyrost zysków ze sprzedaży gadżetów. Gdy powyższe rozumowanie przeniesiemy do sfery biznesu, to zaczy- namy rozumieć, jak duży wpływ na wykonanie zadania i morale innych pracowników ma jedna osoba; zatem w biznesie, który funkcjonuje w kon- kurencyjnym otoczeniu, równie prawdziwe jest stwierdzenie, że praca pojedynczej osoby może mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. Dokładne określenie swojej wartości jest trudnym zadaniem, bez wzglę- du na to, czym zajmujesz się zawodowo, ale poznanie „własnej wartości” to połowa sukcesu w spełnieniu swoich ambicji. Często ktoś z zewnątrz jest bardziej obiektywny i łatwiej poznaje wartość danej osoby, dlatego pomocna jest współpraca wspierającej się grupy pracowników, w której wzajemne relacje oparte są na szczerości i otwartości. Towarzystwa wzajemnej adoracji, składające się z pozbawionych talentu, „nierokują- cych nadziei” osób, nie zaliczają się do grup prawdziwego wsparcia. W piłce nożnej trzecia strona, posiadająca nabyte uprawnienia, od- grywa ważną rolę; mamy tutaj na myśli agentów, których zadaniem jest windowanie wartości swoich zawodników do jak najwyższego poziomu, przy wykorzystaniu uczciwych sposobów, a czasami nieczystej gry. Prawa ekonomii wskazują, że wartość JAKIEJKOLWIEK RZECZY określa cena, jaką gotowi jesteśmy za nią zapłacić, zatem butelka wody mineralnej w najbardziej ekskluzywnym hotelu w Londynie może kosz- tować cztery razy więcej niż w supermarkecie. Zwykle jesteśmy gotowi zaakceptować taką zawyżoną cenę z powodu pięknego otoczenia, w jakim Umiejętności | 21 się znajdujemy, i „wartości dodanej”, jaką ono nam zapewnia. Wartością nie jest tutaj koszt butelki wody, ale atmosfera, doświadczenie, lniane obrusy i nienagannie ubrany (schlebiający nam) kelner. Jaka jest więc korelacja między kwotą pieniędzy, jaką klub piłkarski jest skłonny zapłacić za najlepszą międzynarodową „gwiazdę”, i Twoją własną wartością w wybranym przez Ciebie otoczeniu zawodowym? Pierwszą rzeczą, którą należy zapamiętać, jest to, że Twoja wartość zostanie rozłożona na dwie części przez potencjalnego „kupca”. Najpierw podda on ocenie Twoje obecne możliwości, a potem sprawdzi Twój przyszły potencjał. Kierownicy działu zasobów ludzkich patrzą na świat w ten sam spo- sób; każdy z nich stara się dopasować umiejętności indywidualnej osoby do potrzeb organizacji. Tak więc drużyna, która traci zbyt wiele bramek, może poszukiwać solidnego środkowego obrońcy, a firma, która traci udziały w rynku na rzecz swoich konkurentów, będzie potrzebować wykwalifikowanego specjalisty marketingu. Zanim zaczniesz rozważać swoją wartość, musisz dowiedzieć się, czy wypełniasz kluczową lukę w organizacji i jakie Twoje, określone umiejętności będą przydatne dla firmy (drużyny). Na koniec o wartości należy powiedzieć, że wciąż pozostaje su- biektywnym odczuciem i z tego powodu często prawdą jest, że Twoja „początkowa wartość” może zdefiniować lub zawęzić Twoje przyszłe aspiracje. Załóżmy, że rozpoczynasz pracę w nowej firmie, Twoja pen- sja w początkowym okresie wynosi 2 tys. zł i — bez względu na to, jak duże będą Twoje osiągnięcia — jest raczej mało prawdopodobne, aby uległa podwojeniu. Jeśli jednak będziesz starać się o pracę w konku- rencyjnym przedsiębiorstwie, za którą możesz otrzymać 4 tys. zł, i kie- rownictwo uzna, że Twoje umiejętności spełniają ich potrzeby, wtedy możesz zdecydować się na zmianę. Tylko w takich okolicznościach Twoja pierwotna firma pomyśli o Tobie jak o pracowniku wartym 4 tys. zł. Im dłużej będziesz „odgrywać rolę” pracownika wartego 2 tys. zł, tym trud- niej będzie Ci przekonać innych, że jesteś wart więcej. Każdy z nas musi gdzieś zacząć i słyszeliśmy ostatnio, że jeden z najbardziej popularnych boysbandów dostał na początku swojej kariery 120 funtów za cały występ, a w szczytowym momencie popularności 22 | Pierwsza połowa z pewnością zarabiali tyle za jedną sekundę swojego show — mimo że wciąż byli tymi samymi chłopakami, ich postrzegana wartość wzrosła, dlatego mogli żądać więcej za swoje występy. Wskazówka treningowa Odkrywanie samego siebie Zwykle pytani o dziedziny, w których jesteśmy dobrzy, opowiadamy o swo- ich osiągnięciach zawodowych, a ponieważ w ten sposób przekazujemy obraz nas samych, to taka odpowiedź opisuje jedynie małą część nas jako jednostki. W tym ćwiczeniu masz szansę spojrzenia na siebie z szerszej perspektywy. Podziel kartkę papieru A4 na trzy kolumny opisujące umiejętności spo- łeczne, praktyczne i zawodowe, przy każdej z kategorii pomyśl przez kilka minut o pięciu rzeczach, w których jesteś dobry, i zapisz je. Bądź szczery, te informacje są przecież tylko dla Ciebie. Jeśli Ci to pomoże, spróbuj przy- pomnieć sobie sytuacje, w których inni ludzie powiedzieli o Tobie coś miłego; może stwierdzili, że jesteś dowcipny, wysportowany, pełen empatii, mądry? Wszystkie te przymioty tworzą Twoją unikatową mieszankę umiejętności. Patrząc na tę listę, pomyśl o trzech ważnych elementach Twojej osobowości. 1. Działanie praktyczne kontra intelekt — podejmujesz działania, czy jesteś myślicielem? Czy lubisz wpadać w wir spraw i ubrudzić sobie ręce (do- słownie i w przenośni), czy raczej jesteś bardziej rozważny i wolisz po- myśleć nad rozwiązaniem problemu? 2. Podejmowanie ryzyka kontra unikanie ryzyka — pomyśl o swoim sto- sunku do podejmowania ryzyka w różnych sytuacjach. Kiedy obstawiasz zawody w zakładach bukmacherskich, wybierasz nieznaną, ale odważ- ną drużynę, czy stawiasz raczej na pewnego faworyta? Czy preferujesz sporty ekstremalne, czy raczej grę w pchełki? Czy zaryzykowałbyś pie- niądze swojej firmy? A może swoje własne? 3. Introwertyk kontra ekstrawertyk — czy jesteś tym, który jako pierwszy w klubie chwyciłby za mikrofon i wziął udział w zabawie zwanej karaoke? Czy lubisz intymne bary, czy raczej głośne, pełne ludzi kluby nocne? Je- steś samotnikiem czy królem towarzystwa? Umiejętności | 23 Umieść te trzy elementy na skali i nie zagłębiaj się zbytnio w szczegóły; po prostu spróbuj ustalić ogólny obraz swojej osoby. Kiedy już określiłeś, kim jesteś i jakie masz zdolności, zastanów się, jak Twoje umiejętności pasują do firmy, w której pracujesz lub chciałbyś pracować w przyszłości. Jacy ludzie tam pracują, jak określiłbyś ich charaktery i jaki jest cel ich działania? Pomyśl również o ich stosunku do podejmowania ryzyka; czy są działaczami, czy myślicielami, introwertykami, czy ekstrawertykami? Spójrz na te dwa przykłady. 1. Jeśli jesteś typem introwertycznym, ostrożnym, empatycznym, wy- czulonym na krzywdę innych osób, z poczuciem sprawiedliwości, możesz zdecydować się na zawodową karierę — być może — w sek- torze publicznym lub w organizacji pozarządowej. 2. Jeśli jesteś towarzyski, przebojowy, masz motywację do działania i wy- tyczony cel, lepszą opcją będzie dla Ciebie kariera w sprzedaży lub zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zarówno w drużynie juniorów, jak i u zawodowców wyróżniamy trzy obszary, które odnoszą się do określonych umiejętności potrzebnych podczas gry w piłkę nożną, są to umiejętności techniczne, taktyczne i praktyczne. Omówimy dokładnie wszystkie, ale najpierw pomyśl, jak można je przełożyć na techniki zarządzania w Twojej firmie. Umiejętności techniczne określają styl Twojej gry; wskazują, jak do- brze potrafisz wykonywać rzeczy, które definiują Ciebie jako świetnego zawodnika. Będą się one różnić, w zależności od pozycji, na której grasz, ale zalicza się do nich na pewno kontrola nad piłką, dryblowanie, wymi- janie, atakowanie i blokowanie. Umiejętności taktyczne dotyczą bardziej świadomości tego, co się dzieje na boisku. Co robią pozostali zawodnicy z Twojej drużyny, na ja- kich są pozycjach, jak grają przeciwnicy, jakie są ich mocne strony i co dzieje się dookoła? 24 | Pierwsza połowa I w końcu umiejętności praktyczne obejmują wszystkie pozostałe elementy, które umożliwiają Ci grę na najwyższym poziomie, takie jak fitness, siła, energia i zdolność regeneracji. W zarządzaniu firmą potrzebne są takie same umiejętności, ponie- waż musisz rozpoznać swoje mocne strony i umieć je wykorzystywać w grze, aby zmaksymalizować swoją efektywność, ale również musisz mieć świadomość „gry”, która toczy się wokół Ciebie, zarówno po stro- nie Twojej własnej drużyny, jak i przeciwnej. Jeśli nie jesteś w najlep- szej formie, a w biznesie odnosi się ona do kondycji mentalnej, fizycz- nej i emocjonalnej, to nie wykorzystasz w pełni swojego potencjału. Jakie zatem umiejętności będą Ci potrzebne w przyszłości i co można z piłki nożnej przenieść do biznesu? Utworzyliśmy listę sześciu rzeczy zaczerpniętych ze świata futbolu, które — naszym zdaniem — są klu- czowe dla sukcesu każdego menedżera firmy. 1. Kontrola Na boisku jest to kontrola nad piłką, ale również może to być samo- kontrola. Menedżerowie firm z pewnością muszą być zdyscyplinowani, aby jak najlepiej wykorzystać ograniczony czas pracy. Kontrolę można sprawować poprzez uważne planowanie, które obej- muje wyznaczanie zadań priorytetowych, określanie czasu ich realizacji i zasobów potrzebnych do ich wykonania. Planowanie oznacza również właściwe przydzielenie zadań po- szczególnym osobom tak, aby działanie firmy było jak najbardziej efek- tywne. Mimo że wszędzie jest miejsce i czas na spontaniczność, to jed- nak trudno sobie wyobrazić, żeby trener drużyny piłkarskiej zupełnie bez zastanowienia udzielał wskazówek swoim zawodnikom; raczej będzie mieć przygotowaną ogólną strategię działania, którą może zaadaptować, w zależności od wyniku pierwszej połowy meczu. Umiejętności | 25 Czas i wysiłek włożone w fazę przygotowania pozwalają menedże- rom firm zachować luksus posiadania kontroli nad życiem zawodowym i prywatnym, nad sytuacjami, które mogą pojawić się w przyszłości (dzięki opracowanemu planowi działania w sytuacji kryzysowej), oraz nad pra- cownikami. Wiele osób wzbrania się przed kontrolowaniem innych, ale nie ma się czego obawiać, jeśli kontrola ta jest sprawowana we właściwy spo- sób i ma na celu dobro całej drużyny. Nie tyle chodzi o kontrolę oso- bowości zawodników, co raczej o kształtowanie ich zachowania. Jeśli obserwowałeś kiedyś grupę małych dzieci grających w piłkę, to na pewno zauważyłeś, że biegają za piłką jak stado owiec. Ktoś musi przejąć nad nimi kontrolę, jeśli te dzieci mają stać się kiedyś dobrymi piłkarzami. Wpływanie na zachowanie w taki sposób, aby rozumiały one grę na pozycjach i to, jak ważne jest pozostawanie w przydzielonych im strefach, jest w pewnym sensie kontrolą, która wszystkim przynosi korzyść. Ten sam pozytywny rezultat można osiągnąć w biznesie, jeśli jako menedżer potrafisz jasno określić pozycje zawodowe swoich pracowni- ków i zachować kontrolę nad sytuacją. 2. Wyczucie To ciekawa umiejętność, ponieważ trudno ją zdefiniować, ale często można usłyszeć, jak znawcy piłki nożnej mówią o jakimś zawodniku, że ma on „świetne wyczucie sytuacji”, bądź „świetne czucie piłki”. Częściowo ma to związek z umiejętnością oceny sytuacji — między innymi tego, co się dzieje dookoła, ale również położenia piłki, atmos- fery gry i nastrojów innych zawodników. Znaczenie tego pojęcia jest dość szerokie, łatwo przełożyć je na kontekst biznesowy i potraktować jako „momenty prawdy”, jako pewną fazę negocjacji albo szczególnie trudną rozmowę o wynikach pracy za- rządu firmy. Biznesowa interpretacja „wyczucia” również odnosi się do potrzeby bycia elastycznym podczas realizacji swojego planu, brania pod uwagę panujących dookoła nastrojów i wprowadzania niezbędnych poprawek. 26 | Pierwsza połowa 3. Wizja W ostatnich latach pojęcie wizji dorobiło się niepochlebnej opinii, po części dlatego, że zostało nierozerwalnie powiązane z najbardziej nie- przydatnymi narzędziami biznesowymi, z misją firmy. Nie chodzi o to, że tworzenie wspólnej dla wszystkich idei jest czymś bezwartościowym, ale o to, że misja firmy jest często czymś tak rozwlekłym i niewyraź- nym, że pracownicy prawie jej nie znają, a — co więcej — nie rozu- mieją. Jeśli szukasz antidotum na szaleństwo związane z ideą misji, weź przykład z firmy Toyota, produkującej samochody, której misja zawie- rała się jedynie w dwóch słowach: „Pobić Mercedesa!” Oczywiście zawsze warto wiedzieć, dokąd się zmierza, ale sztywny schemat wyznaczania misji i wizji firmy często daleki jest od optymal- nego planu działania i nie uwzględnia wielu ważnych czynników. W piłce nożnej wizja jest dość jasna: chodzi o to, by zdobyć jak naj- więcej punktów i nagród, ale w biznesie może istnieć wiele konkurują- cych ze sobą priorytetów. Z pewnością organizacja jako całość musi mieć wyznaczony cel, który prawdopodobnie zostanie przekształcony na wiele różnorodnych zadań przypisanych poszczególnym menedże- rom lub pracownikom. Jedna z już zapomnianych interpretacji pojęcia wizji w biznesie doty- czy „osoby wizjonera”, czyli kogoś, kto poprzez swoje doświadczenie potrafi przewidzieć przyszłe zdarzenia. Zawodnik na pozycji rozgrywają- cego będzie umiał dostrzec szansę na odebranie piłki przeciwnikowi i przekazanie jej napastnikowi swojej drużyny, ponieważ potrafi prze- widzieć, że znajdzie się na pozycji dogodnej do podania. W biznesie często brakuje tego rodzaju prognozowania, a jedynie mając świadomość procesów zachodzących w organizacji i sytuacji na świecie, można rozwinąć cenną umiejętność przewidywania zdarzeń. 4. Świadomość Samoświadomość jest kluczowym elementem sukcesu i mamy nadzieję, że kilka z zaprezentowanych tu technik przeprowadzania analizy pomoże Ci w jej uzyskaniu. Tylko wtedy, gdy znamy swoje słabości oraz mocne strony i potrafimy zaadaptować je odpowiednio do danej sytuacji, możemy w pełni wykorzystać nasz potencjał. Umiejętności | 27 Ale zrozumienie samego siebie nie wystarczy. Trzeba również mieć świadomość tego, co się dzieje wokół; na boisku pomoże Ci to przewi- dywać zdarzenia, dostrzec momenty, w których możesz wykorzystać swoje zdolności, i rozpoznać sytuacje, kiedy musisz zaatakować. Dokładnie to samo odnosi się do biznesu, niemniej jednak przewi- dzenie przyszłych zdarzeń i podjęcie działań, które pozwolą na najlepsze wykorzystanie pojawiającej się szansy, nigdy nie jest łatwe. Częściowo wynika to z faktu, że menedżerowie są przeciążenie pracą i nie mają czasu na rozpoznanie sytuacji. Duże organizacje borykają się również z problemem, który został nazwany „mentalnością silo”, gdzie jeden departament funkcjonuje w izolacji (jest w swoim własnym silo), w ode- rwaniu od pozostałych działów; w efekcie dział zasobów ludzkich nie ma informacji, co się dzieje w marketingu i dziale operacyjnym, a pion zarządzania jest tak pochłonięty maksymalizowaniem swojej własnej wydajności, że zupełnie nie ma rozeznania w działaniach pionu sprzedaży. W takiej sytuacji łatwo zauważyć, jak cenne są umiejętności pro- gnozowania przyszłych zdarzeń. Wskazówka treningowa Twój obraz Uznaliśmy, że na koniec musimy uzupełnić zagadnienie samoświadomości. Możesz uzyskać dość precyzyjny obraz siebie, wykorzystując do tego różne kanały. Jakie zdanie mają o Tobie Twoi przyjaciele? Co lubisz robić, a czego nienawidzisz (to dobry wskaźnik tego, w czym jesteś dobry, a w czym słaby), jakie ćwiczenia służące do dokonania samooceny możesz przeprowadzić (zarówno zaprezentowane w tej książce, jak i w innych publikacjach)? Jak ocenia Cię Twój szef? Zgromadź jak najwięcej informacji z różnych źródeł, a uda Ci się stwo- rzyć całkiem precyzyjny obraz własnej osoby. Mając przed sobą listę swoich mocnych i słabych stron, możesz wybrać dwa różne podejścia. Pierwsze mówi, że musisz poświęcić czas i włożyć wysiłek w usunięcie swoich słabości, po- nieważ stanowią one źródło blokad i są przeszkodą do wykorzystania w pełni Twojego potencjału. 28 | Pierwsza połowa Nasze podejście jest inne. Tak, musisz być świadomy rzeczy, w których nie jesteś dobry, a nawet poświęcić trochę czasu, wysiłku i zasobów na wzmoc- nienie swoich słabych punktów, jednak najwięcej uwagi powinieneś skierować na te obszary, w których już jesteś mocny. Uczyń swoje przymioty Twoim znakiem rozpoznawczym w biznesie, ale nie zapominaj o swoich słabych stronach. Możesz na przykład być bardzo kreatywną osobą, ale za to mieć trudności z koncentracją uwagi i brakiem cierpliwości do szczegółów; jeśli tak właśnie jest w Twoim przypadku, skup się na swojej kreatywności i zadbaj o to, aby w organizacji mieć wokół siebie osoby, które zajmą się szczegółowo Twoimi kreatywnymi ideami i pozwolą Ci je uporządkować; wtedy możesz rozwijać swoje talenty i nie martwić się o to, że Twoje kreatywne pomysły zostaną zdławione, bo ugrzęzną w szczegółach. 5. Elastyczność Jak silny jesteś? Jeśli Twoja drużyna będzie przegrywać 0 do 1, to cała strategia meczu zawali się albo osłabi to dyscyplinę i kondycję zespołu? Czy zawodnicy wpadną w panikę? Umiejętność powrotu do poprzedniego stanu w obliczu niepowodzenia jest czymś, co nabywamy wraz z doświadczeniem. Kiedy po raz pierwszy znajdujemy się w sytuacji kryzysowej, możemy ze zdenerwowania stracić głowę, ale kiedy nauczymy się (co nie jest łatwe), że to nie pomaga w roz- wiązywaniu problemu, istnieje większe prawdopodobieństwo, iż znajdzie- my sposób na przezwyciężenie trudności i wyjście z niełatwej sytuacji. Coraz częściej duże organizacje zdają sobie sprawę z korzyści wyni- kających z przyzwolenia swoim pracownikom na popełnianie błędów (ale nie na ich powtarzanie), ponieważ właśnie dzięki temu uczą się oni wykonywania pracy w prawidłowy sposób. W środowisku biznesowym potrzebne jest wsparcie, które umożliwi pracownikom rozwinięcie ich własnej elastyczności. 6. Fitness Powiedzieliśmy już wcześniej, że menedżerowie muszą zachować dobrą kondycję, jeśli chcą być efektywni w działaniu. Umiejętności | 29 Z pewnością sprawność fizyczna jest kluczowym elementem na bo- isku; szybkość reakcji i energia życiowa pozwalają uniknąć zawodnikom urazów, a nawet w przypadku odniesienia kontuzji szybciej powracają do zdrowia, jeśli są w dobrej kondycji fizycznej. Zachowanie sprawności fizycznej jest ważne dla wszystkich, szcze- gólnie wtedy, jeśli chcemy być bardzo skuteczni w działaniu. Naduży- wanie alkoholu, palenie papierosów, zła dieta i brak wysiłku fizycznego przyczyniają się do obniżenia sprawności intelektualnej menedżerów: ich efektywność decyzyjna jest coraz gorsza, a poziom stresu rośnie; z pewnością gorzej radzą sobie w sytuacji kryzysowej. Dobrą informacją jest to, że ze wszystkich omówionych umiejętności fitness jest tą, na którą możemy mieć największy wpływ. Chcielibyśmy rozszerzyć pojęcie fitness i pomyśleć o nim w kategorii bycia „sprawnym do osiągnięcia celu”. Naprawdę warto zastanowić się, na ile pasujesz do swojej obecnej roli. Świadomość tego, jak dobrze Twoje obecne umiejętności odpowiadają lub nie wykonywanej przez Ciebie pracy, jest umiejętnością, która może zachęcić Cię do podjęcia ważnych decyzji związanych ze zmianą miejsca robienia kariery zawodowej. Przy piłce Znaczenie umiejętności Na zakończenie rozdziału o umiejętnościach potrzebnych menedżerom do efektywnego zarządzania firmą omówimy ostatni punkt dotyczący zdolności bycia „sprawnym do osiągnięcia celu”. Duża organizacja medialna wprowadziła 360-stopniowy system oceny pionu zarządzania, w którym kadra zarządzająca oceniała się wzajemnie. Każdy menedżer wysyłał pozostałym kwestionariusz, w którym wyszcze- gólniono pięć kluczowych kompetencji kierowniczych, i prosił respondenta o ocenienie w skali od 0 do 10, na ile ważna jest dana umiejętność na stano- wisku menedżera określonego działu. Następnie biorąc pod uwagę umiejętno- ści danego menedżera, miał ocenić jego efektywność pracy w skali od 0 do 10. 30 | Pierwsza połowa Przykładowo „umiejętność określenia zadań priorytetowych i nadzorowa- nia wykonania zaplanowanego dla każdego członka zespołu zakresu działań” może zostać oceniona na 8 w skali do 10, a Twoja możliwość realizacji tego zadania na 7 w skali do 10. Kilka tygodni po wypełnieniu formularza jeden z menedżerów przyznał, że podczas oceny swojego kolegi w pierwszej części przyznał 10 punktów na 10, ale w drugiej części 0 punktów na 10, uzasadniając, że wszystkie te umiejętności były kluczowe dla danego stanowiska, ale dany menedżer był nieefektywny w realizacji zadań. Ja robiłem to odwrotnie — powiedział jego kolega — i w rezultacie wy- chodzi na to, że żadna z wymienionych umiejętności nie ma znaczenia na danym stanowisku, ale czyż nie liczy się to, że są oni dobrzy w tym, co robią?! Z całej tej historii wynika, że niewłaściwa osoba na niewłaściwym sta- nowisku daje efekt w postaci słabej wydajności; możemy odnieść to do oceny swojej własnej roli albo osób, którymi zarządzamy, ale tak czy inaczej wskazuje to na niedopasowanie. W takiej sytuacji możliwe jest, że przenie- sienie pracownika do innego działu da lepsze efekty niż poddanie go pro- gramowi szkoleniowemu, ale żeby podjąć takie decyzje, musisz wiedzieć wcześniej, w którym miejscu w organizacji występuje takie niedopasowanie! W tym rozdziale skupiliśmy się na ogólnych umiejętnościach, które są tak samo ważne podczas zarządzania firmą jak w czasie gry na boisku. Wszystkie one dotyczyły atrybutów osobowościowych, a mamy jeszcze wiele innych „mikroumiejętności”, które będą Ci potrzebne w pracy. Możesz na nie natrafić w ogłoszeniach o pracy, gdzie na przykład będzie wymieniona „znajomość programu PowerPoint i Word” albo „umiejętność analizy kompleksowych danych i wnioskowania”, a dobrą wiadomością jest to, że większość tych umiejętności możesz zdobyć. Mając świadomość swoich słabych i mocnych stron, możesz zacząć nadrabiać braki, które — Twoim zdaniem — są istotne dla Twojego przyszłego rozwoju, poprzez merytoryczne zgłębienie danego zagad- nienia, podjęcie decyzji o powrocie na studia albo przedyskutowanie z przełożonym możliwości przeprowadzenia szkolenia. Jak powiedzieliśmy wcześniej, skup się na swoich zaletach, jeśli w pełni chcesz wykorzystać te umiejętności, które już posiadasz. Umiejętności | 31 Powyżej przedstawiliśmy tradycyjny sposób rekrutowania pracowników, od lat stosowany przez działy zasobów ludzkich. Lista wymaganych umiejętności często pozwala odrzucić kandydatów, którzy nie spełniają tych wymagań, już na wstępnym etapie procesu rekrutacyjnego. Jednak w ostatnich latach coraz częściej pojawia się przekonanie, że w wielu branżach, szczególnie w sektorze usług, i na stanowiskach, gdzie wystę- puje bezpośredni kontakt z klientem, ważniejsze od posiadanych kwa- lifikacji jest odpowiednie nastawienie pracownika do pracy. Zgodnie z nowym sposobem myślenia, organizacje powinny przyj- mować pracowników, biorąc pod uwagę ich NASTAWIENIE, a potem szkolić ich, aby maksymalnie wykorzystali swoje UMIEJĘTNOŚCI. A zatem można zatrudnić osoby z właściwym nastawieniem do pracy, a potem przeszkolić je w zakresie wykonywania określonych zadań; jeśli jednak w Twojej firmie są już osoby o odpowiednich kwalifikacjach, ale z niewłaściwym podejściem do swoich obowiązków, nigdy nie wyko- rzystasz potencjału swojej organizacji. Taktyka Wszystkie firmy (i kluby piłkarskie) poszukują osób, które dzięki posiadanym umiejętnościom przyczynią się do wzmocnienia zespołu. q Rozpoznanie swoich własnych umiejętności pomoże Ci oszacować swoją „wartość”. q Twoja „wartość” początkowa zwykle determinuje przekonanie innych osób o Twojej przydatności. q Znając samego siebie, łatwiej odnajdziesz rolę, która będzie Ci najbardziej odpowiadać. q Do ważnych umiejętności należą zdolności techniczne, taktyczne i praktyczne. q Kontrola, wyczucie, wizja, świadomość, elastyczność i fitness to sześć kluczowych umiejętności. Najłatwiejszym zespołem, jaki może sobie wybrać menedżer, jest retrospektywna jedenastka1 (Craig Brown — były menedżer szkockiej drużyny piłki nożnej). 1 Hindsight 11 — przyp. red.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Biznes i futbol
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: