Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00363 008076 11063690 na godz. na dobę w sumie
Biznesplan w małej firmie - książka
Biznesplan w małej firmie - książka
Autor: , , Liczba stron: 360
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-622-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Przygotuj biznesplan doskonały

Przygotowanie biznesplanu wydaje się banalnym zadaniem -- są to jednak pozory. Biznesplan okazuje się niezwykle ważny dla przyszłości każdego przedsiębiorstwa: jest potrzebny do zebrania środków finansowych na realizację nowych przedsięwzięć i ma strategiczne znaczenie dla zarządów firm. Bez takiego planu żaden bank ani inwestor nie zechce rozważyć możliwości sfinansowania założenia lub rozwoju firmy. Idealny biznesplan, przyjmowany bez jakikolwiek uwag krytycznych, musi zawierać wiele informacji, których zebranie i przedstawienie w odpowiedniej formie wymaga dużego nakładu pracy.

Książka 'Biznesplan. Podręcznik' to zbiór praktycznych i profesjonalnych wskazówek podanych w przystępnej i zilustrowanej przykładami formie. Książka ta, oparta na Programie Rozwoju Przedsiębiorczości Szkoły Zarządzania w Cranfield, składa się z dwudziestu zadań zawierających przykłady i ćwiczenia pomocne przy tworzeniu własnego biznesplanu. Wykonując je, poznasz kolejne etapy przygotowywania biznesplanu.

Chcesz zyskać przewagę na rynku?
Zacznij od dobrego biznesplanu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytu³: Biznesplan w ma³ej firmie Autor: Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown T³umaczenie: Ewa Borówka (wstêp, rozdz. 1 – 3, 6), Micha³ Lipa (rozdz. 4, 5, 7, dod. A, B) ISBN: 83-7361-622-5 Tytu³ orygina³u: The Business Plan Workbook, 4th Edition Liczba stron: 360 Przygotowanie biznesplanu wydaje siê banalnym zadaniem — s¹ to jednak pozory. Biznesplan okazuje siê niezwykle wa¿ny dla przysz³oġci ka¿dego przedsiêbiorstwa: est potrzebny do zebrania ġrodków finansowych na realizacjê nowych przedsiêwziêæ i ma strategiczne znaczenie dla zarz¹dów firm. Bez takiego planu ¿aden bank ani inwestor nie zechce rozwa¿yæ mo¿liwoġci sfinansowania za³o¿enia lub rozwoju firmy. Idealny biznesplan, przyjmowany bez jakikolwiek uwag krytycznych, musi zawieraæ wiele informacji, których zebranie i przedstawienie w odpowiedniej formie wymaga du¿ego nak³adu pracy. Ksi¹¿ka „Biznesplan w ma³ej firmie” to zbiór praktycznych i profesjonalnych wskazówek podanych w przystêpnej i zilustrowanej przyk³adami formie. Ksi¹¿ka ta, oparta na Programie Rozwoju Przedsiêbiorczoġci Szko³y Zarz¹dzania w Cranfield, sk³ada siê z dwudziestu zadañ zawieraj¹cych przyk³ady i æwiczenia pomocne przy tworzeniu w³asnego biznesplanu. Wykonuj¹c je, poznasz kolejne etapy przygotowywania biznesplanu. • Badania rynku • Analiza konkurencji • Budowanie strategii firmy • Promocja i reklama • Prognozowanie sprzeda¿y • Finanse przedsiêbiorstwa Spis treści Wstęp Jak korzystać z tego podręcznika Dlaczego przygotowanie biznesplanu jest takie istotne? Oczekiwania podmiotów finansujących 1. Wcześniejsze działania i stan obecny 1. Zamierzenia i cele firmy 2. Opis przedsięwzięcia 3. Opis Twoich produktów i/lub usług 2. Badania rynku Wprowadzenie 4. Klienci 5. Konkurencja 6. Plan badań rynkowych 3. Strategia budowania przewagi konkurencyjnej Wprowadzenie 7. Ustalanie ceny 8. Reklama i promocja 9. Lokalizacja i dystrybucja 4. Działania 10. Plan działań 5. Prognozowanie wyników Wprowadzenie 11. Prognoza sprzedaży 5 7 13 17 29 29 38 57 79 79 81 96 109 127 127 138 146 161 179 179 195 195 195 4 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E 12. Bilans prognostyczny 13. Prognostyczny rachunek zysków i strat 14. Prognostyczny rachunek przepływów pieniężnych 15. Analiza progu rentowności 16. Wymagania dotyczące finansowania 6. Kontrola nad firmą Wprowadzenie 17. Controlling finansowy 18. Kontrola sprzedaży i działań marketingowych 19. Inne systemy kontroli 7. Pisanie i prezentacja biznesplanu 20. Pisanie i prezentacja biznesplanu A Źródła informacji przydatnych w badaniach rynkowych Badania gabinetowe Badania terenowe Adresy B Źródła finansowania nowych i małych firm Sektor publiczny — dotacje Sektor publiczny — pożyczki i kredyty Zadłużenie Kapitał własny Konkursy Przydatne adresy WWW Skorowidz 204 222 233 244 257 271 271 272 282 285 287 287 299 299 313 314 317 317 319 337 340 345 346 347 4 Działania 10. Plan działań Działania to ogólna nazwa wszystkich czynności, których wykonanie jest konieczne do wdrożenia strategii. Na przykład po podjęciu decyzji, co sprzedawać, komu i po jakiej cenie, musisz jeszcze znaleźć kogoś, kto wytworzy Twój produkt, a następnie sprzedać towar i dostarczyć go klien- towi. Może będziesz też musiał na przykład ubezpieczyć się, zawrzeć umowy o pracę, wydrukować papier firmowy i przeprowadzić proces re- krutacji pracowników. Oczywiście nacisk, jaki będziesz kładł na poszczególne elementy tego za- dania, będzie całkowicie uzależniony od charakteru Twojej działalności. Twój biznesplan nie musi zawierać wszystkich szczegółów dotyczących poszczególnych działań. Ty i Twoi współpracownicy musicie je znać, w opracowaniu wystarczy jednak pokazać, że wzięliście pod uwagę pod- stawowe kwestie i macie w zasięgu ręki praktyczne rozwiązania. W niniejszym rozdziale poznasz najważniejsze zagadnienia operacyjne, które muszą zostać omówione w biznesplanie. Sprzedaż i zarządzanie sprzedażą Każdy, kto będzie zastanawiał się nad udzieleniem wsparcia Twojej fir- mie, przede wszystkim głęboko i uważnie przeanalizuje Twój plan sprze- daży. Niewiarygodne, ale temat ten jest często zbywany w kilku linijkach 1 8 0 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E biznesplanu. Ten jeden tylko błąd jest w stanie odstręczyć większość po- tencjalnych inwestorów. Twój biznesplan powinien zawierać odpowiedzi na następujące pytania: ♦ Kto w Twojej firmie będzie się zajmował sprzedażą i czy osoba ta została profesjonalnie przeszkolona? Firma Howarda Fabiana zajmowała się projektowaniem i sprzedażą kartek okolicznościowych. Jego głównym rynkiem był Londyn i południowy wschód, gdzie znalazł 120 sklepów, do których chciał sprzedawać swoje wyroby. Planował samodzielnie obsługiwać te punkty, co oznaczało odwiedzenie ich przynajmniej raz, na samym początku. Mógł wykonać od czterech do pięciu wizyt dziennie, co oznaczało, że na odwiedzenie wszystkich będzie potrzebo- wał około czterech do pięciu tygodni. Potem najważniejszych trzydzieści punk- tów mógłby odwiedzać co miesiąc, kolejnych trzydzieści co dwa miesiące, a do reszty mółby zaglądać lub dzwonić raz na jakiś czas i wysyłać im próbki nowych produktów, aby zachęcić sprzedawców do zamawiania. W ramach programu rozwoju przedsiębiorczości szkoły Cranfield Howard przeszedł pro- fesjonalny kurs sprzedaży. Poza obszarem Londynu i południowego wschodu Howard proponował za- trudnienie agentów, przypisanych do głównych miast regionów. W celu ich znalezienia planował wykorzystać m.in. prasę handlową. Każdego zakwalifi- kowanego kandydata zatrudniałby najpierw na trzymiesięczny okres próbny, miał w tym celu przygotowaną umowę agencyjną, określającą warunki współ- pracy. Proponował postawić agentom wymagania dotyczące poziomu sprze- daży na podstawie liczby ludności zamieszkującej poszczególne rejony ich działania. Sprzedaż na poziomie 25 zadanej normy byłaby do zaakcepto- wania, poniżej tego progu umowy musiałyby zostać zrewidowane. Początkowo szukał dziesięciu agentów, z którymi mógłby spotykać się raz na kwartał. Ponieważ godziny handlu w sklepach były krótkie, ważne było, aby Howard i je- go agenci mieli minimalny program rozmowy i listę kwestii do poruszenia oraz wyposażenie umożliwiające szybką prezentację oferty w pozycji stojącej. ♦ Jakie metody sprzedaży będziesz wykorzystywał? Na przykład sprzedaż i akwizycja przez telefon, wykorzystanie informacji zebranych dzięki rozsyłaniu druków reklamowych, emisji ogłoszeń itd. Kiedy Graham Davy otwierał swoją firmę meblową Equinox, do grupy głów- nych potencjalnych klientów zaliczył detalicznych sprzedawców mebli. Był to jednak zbyt duży i rozległy rynek docelowy, żeby obsłużyć go bez skupiania się na konkretnym obszarze. D Z I A Ł A N I A 1 8 1 Początkowo wybrał rejon pomiędzy Bristolem, Londynem i St Albans — trój- kąt pomiędzy autostradami M4 i M40. Czuł, że jest to wystarczająco duży obszar, zamieszkany przez zamożnych ludzi, odpowiedni dla jego umiarko- wanego poziomu produkcji. Za pomocą badań zza biurka ustalił nazwy i ad- resy 250 potencjalnych klientów. Wysłał broszury do nich wszystkich, a na- stępnie zadzwonił do ok. 40 firm, których zainteresowanie jego ofertą było najbardziej prawdopodobne. W tym samym czasie jego wspólnik dzwonił do pozostałych przedsiębiorstw, aby zbadać ich reakcję i ocenić, czy warto je od- wiedzić. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy znaleźli pięciu nabywców, z których dwóch zostało stałymi klientami i gotowych było składać zamówienia przez telefon. W następnym roku wzięli udział w wystawie, co zaowocowało nawiązaniem kontaktu z 25 potencjalnymi klientami, którzy wypełnili ankiety informacyjne na ich stoisku. Dzięki temu zdobyli sześciu kolejnych nabywców. W trzecim roku działalności firma Equinox miała już 23 stałych odbiorców. ♦ Jeżeli planujesz sprzedawać towar detalistom, to jakie materiały promocyjne umieścisz w punktach sprzedaży, aby przyciągnąć klientów? ♦ Kto będzie kierował sprzedażą, monitorował ją i kontrolował oraz jakie umiejętności i doświadczenie ma ta osoba? ♦ Jakiego poziomu sprzedaży i aktywności, mierzonego na przykład liczbą rozmów telefonicznych dziennie, będziesz wymagał od swoich sprzedawców lub metod sprzedaży? ♦ Jakie materiały pomocnicze (ulotki, broszury, nagrania wideo, urządzenia techniczne itd.) zapewnisz sprzedawcom? Uwzględnij również szczegóły dotyczące sprzedaży w siedzibie firmy, takie jak serwis techniczny, telesprzedaż itd. ♦ W jaki sposób zamierzasz przekazać swoim sprzedawcom pełną wiedzę na temat produktu? Paul Howcroft, który w ciągu dziesięciu lat rozwinął swoją firmę odzieżową Rohan od podstaw w przedsiębiorstwo o wartości 7 mln funtów, zawdzięcza sukces temu, że jego pracownicy są tak wyszkoleni, aby móc rozsądnie roz- mawiać o produktach firmy z każdym spośród trzystu tysięcy klientów. ♦ Jakich zarzutów możesz się spodziewać ze strony przyszłych klientów i jak zamierzasz na nie odpowiadać? 1 8 2 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E ♦ Kto dokładnie podejmuje decyzje o zakupach i jakie inne osoby mogą wpłynąć na ich podjęcie? ♦ Jak długo trwa proces nabywania Twojego produktu — od momentu dowiedzenia się o nim do podjęcia decyzji o zakupie, otrzymania produktu lub wykonania usługi i momentu zapłaty? Będzie to miało znaczny wpływ na Twoją płynność finansową i początkowe prognozy sprzedaży, co obrazuje następujący przykład. Firma Medsoft powstała, aby projektować i sprzedawać specjalistyczne sys- temy komputerowe dla szpitali. Pomysł powstał w czasie spotkania Richarda Kensalla, który później odnosił sukcesy jako właściciel domu handlowego oraz był dealerem komputerów (co go nieco rozczarowało), z młodym, dobrze zapo- wiadającym się lekarzem, pasjonatem komputerów. Problemem owego lekarza była zbyt duża ilość danych dotyczących pacjen- tów, które trzeba było klasyfikować i analizować. Około 16 000 lekarzy spe- cjalistów musiało co roku gromadzić dane dotyczące 35 mln wizyt pacjentów oraz 5 mln osób hospitalizowanych. Dla każdego pacjenta trzeba było stwo- rzyć kartotekę, zawierającą wszystkie jego dane, historię leczenia i zalecenia, wyniki badań, diagnozy, opis przeprowadzonych operacji oraz ewentualnych komplikacji, a także dane dotyczące dalszej obserwacji. W roku 1980 wszyst- kie te informacje były zapisywane i gromadzone ręcznie. Medsoft miał więc niezwykłą możliwość wejścia na rynek, a w miarę rozwoju jego produkty zyskiwały renomę. Jedynym problemem był czas, potrzebny klientowi na podjęcie decyzji o zakupie oraz zdobycie pieniędzy. Decyzje inwestycyjne tego rodzaju przechodzą w brytyjskiej służbie zdrowia długą i skomplikowaną procedurę. Od momentu znalezienia lekarza naczel- nego, zainteresowanego zakupem, poprzez zachęcenie go do sporządzenia propozycji projektu, przepchnięcie tej propozycji przez komisję szpitalną, uzy- skanie aprobaty zarządu okręgu, aż po zatwierdzenie przez regionalnego dyrektora naukowego, mogło upłynąć do dziewięciu miesięcy. Nawet po poko- naniu tych wszystkich przeszkód zatwierdzony projekt mógł upaść, jeżeli re- gion nie miał wystarczającej ilości pieniędzy na sfinansowanie jego realiza- cji. Jakby tego było mało, w takim przypadku ponowienie oferty wiązało się z powtórzeniem całej procedury. Ze względu na ten proces, biznesplan Medsoftu musiał zakładać zerowe wpływy ze sprzedaży w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy oraz niewielkie sumy w następnych miesiącach, aż do drugiego roku działalności. Prognostyczny rachunek przepływów pieniężnych dotyczący tego okresu wyglądał więc nie- zbyt dobrze, ale wspólnicy zdołali przedstawić w biznesplanie właściwe argumenty, uzasadniające tę sytuację. D Z I A Ł A N I A 1 8 3 Na szczęście, badając proces decyzyjny (patrz rysunek 4.1), odkryli cztery rodzaje klientów, w przypadku których proces zakupu mógł trwać sześć mie- sięcy. Nowo mianowanym lekarzom naczelnym przyznawano nieoficjalnie 30 000 funtów na wydatki inwestycyjne, niektóre szpitale miały też swoje fundusze powiernicze. Poza tym niektórzy lekarze mieli powiązania z firma- mi farmaceutycznymi, które wspierały ich „ulubione” projekty, a jeszcze inni mieli doświadczenie w zdobywaniu rządowych dotacji od takich organizacji jak Komisja ds. Zatrudnienia (ang. Manpower Service Comission). Ci ludzie mieli być głównymi obiektami zainteresowania Medsoftu w pierwszych sze- ściu miesiącach działalności. Rysunek 4.1. Proces decyzyjny w przypadku Medsoftu ♦ Jakie premie przewidujesz dla swoich ludzi w zamian za osiągnięcie zakładanych wyników i jak chcesz ich zmotywować do ich osiągnięcia? ♦ Jaką wartość mają zamówienia, które już zebrałeś, lub których spodziewasz się w najbliższej przyszłości, kto je złożył? ♦ Jakie procedury przygotowałeś w celu rozpatrywania reklamacji? Produkcja Jeżeli Twoja firma będzie się zajmowała wytwarzaniem produktów, mu- sisz omówić w biznesplanie następujące kwestie: ♦ Czy będziesz produkował swoje wyroby sam, czy raczej zlecisz ich wyprodukowanie albo kupisz je w częściach do samodzielnego montażu? W czasie jednego z kursów przedsiębiorczości szkoły Cranfield podano następujące przykłady prowadzenia działalności: 1 8 4 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E Jenny Row projektowała sama swoje wyroby dziewiarskie, natomiast ich wyko- nanie zlecała podwykonawcom. Mogła w ten sposób szybko poszerzać i kon- traktować produkcję, pokrywając jedynie nadwyżkę kosztów materiałów i wy- twarzania, związaną z dodatkowymi zamówieniami. Pozwoliło jej to również na swobodne projektowanie nowych wyrobów i poszerzanie oferty. Tim Brown sprzedawał zindywidualizowane systemy komputerowe dla nota- riuszy, obsługujące procedury związane z przeniesieniami własności. Zatrudnił programistów, którzy stworzyli aplikacje, kupił od producenta komputery oraz wybrał kilka drukarek, żeby móc spełnić indywidualne życzenia klientów. Pro- dukt końcowy był kompletnym systemem, zakupionym w częściach od róż- nych podwykonawców. Żadna firma, oprócz IBM i kilku innych gigantów, nie mogłaby wyprodukować jego elementów na własną rękę. Graham Davy projektował i wytwarzał swój asortyment mebli. Wynajął warsz- tat, zakupił urządzenia do cięcia, toczenia i polerowania drewna, urządził też lakiernię. Kupił drewno i samodzielnie je obrabiał, produkując swoje wyroby w partiach po trzy — cztery sztuki każdego modelu. Wyposażenie potrzebne do prac projektowych i tworzenia prototypów również było odpowiednie do produkcji na małą skalę. Powinieneś również wyjaśnić, dlaczego wybrałeś właśnie taki a nie inny sposób. ♦ Opisz proces produkcji, który zostanie zastosowany, oraz — jeżeli to adekwatne — wyjaśnij, jakie metody produkcji stosują Twoi główni konkurenci. Firma Jona Newalla — Escargot Anglais Ltd — założona została w celu ho- dowania i sprzedaży ślimaków jadalnych. Zaadaptowany system produkcji był już wypróbowany z powodzeniem na jednej z największych farm ślima- ków na świecie, położonej w Kalifornii. Kolejne etapy produkcji wyglądają na- stępująco: 1. Rozpoczęcie produkcji. Ślimaki rozpłodowe są karmione paszą złożoną, która przede wszystkim powinna mieć niską zawartość związków miedzi (poniżej 13 – 14 mg/kg) i nie zawierać antybiotyków, ale za to powinna mieć odpowiednią zawartość wapnia, aby zapewnić dobry stan muszli. Hodowla młodych ślimaków. Są one hodowane w dwudziestopięciolitrowych kubłach, w partiach po 150 sztuk. Tucz i zakończenie produkcji. Po trzech miesiącach ślimaki osiągają odpowiednią wagę. Są następnie przetwarzane i zamrażane na miejscu. Potrzebne są w tym celu urządzenia do gotowania i zamrażania, kosztujące 2 500 funtów. Na końcu ślimaki pakowane są po sześć sztuk do foremek z folii aluminiowej i owijane kurczliwą 2. 3. D Z I A Ł A N I A 1 8 5 folią opakowaniową, na przedniej stronie opakowania umieszcza się etykietę, natomiast z tyłu znajdują się przepisy. Koszt urządzeń do pakowania wynosi 2 000 funtów. ♦ Jakiego zakładu i wyposażenia będziesz potrzebował i jakie będą limity wydajności tego sprzętu (patrz tabela 4.1)? Tabela 4.1. Przykład pokazujący potrzebne dobra, ich przeznaczenie i koszt Zakład/ wyposażenie Proces (co robi?) Maksymalna ilość Koszt Czy już to posiadasz? ♦ Sporządź ogólny szkic planu swojego zakładu, prezentujący całkowity rozmiar potrzebnego pomieszczenia, umiejscowienie urządzeń itd., a także ścieżki materiałów i gotowych wyrobów. ♦ Jakiego wsparcia inżynieryjnego — jeśli w ogóle — będziesz potrzebował? ♦ Jak będziesz monitorował i kontrolował jakość? Istnieje wiele wysoko cenionych standardów jakości, które mogą Ci pomóc w monitorowaniu i kontrolowaniu jakości swoich produktów. Prawdo- podobnie najbardziej znane są standardy serii ISO 9000. Dzięki ich za- stosowaniu Twoja procedura działania zapewni jednolity, odpowiedni poziom jakości produktów i usług. Jeżeli chcesz być dostawcą dużej firmy, będzie ona nalegać, abyś wdrożył któryś z tych standardów jako- ści. Może też chcieć skontrolować swój zakład, aby się przekonać, czy spełniasz ich wymagania Dokładniejszych informacji na temat standardów ISO udziela polskie przedstawicielstwo Brytyjskiego Instytutu Normalizacji (ang. British Standards Institution), mieszczące się pod adresem: Aleje Jerozolimskie 49/5, 00-697 Warszawa; tel. (022) 628 19 17; faks (022) 628 86 76; e-mail: info@bsiwarsaw.pl; www.bsiwarsaw.pl. 1 8 6 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E Istnieje szereg organizacji komercyjnych, oferujących przyjazne dla użytkownika przewodniki i systemy, które mogą pomóc Ci osiągnąć odpowiedni poziom jakości. Przeszukiwanie internetu według fraz „standardy jakości” lub „ISO 9000” daje niezłe wyniki. Materiały i źródła zaopatrzenia Biznesplan powinien również wyjaśniać, zakupu jakich materiałów wymaga Twoja działalność, od kogo je będziesz kupował i ile będą kosz- towały. Wróćmy do przykładu Escargot Anglais Ltd Jon Newall wyjaśnił w swoim biz- nesplanie, w jaki sposób wybrał główne źródło zaopatrzenia: „Ślimaki rozpłodowe były początkowo karmione odpadami warzywnymi, któ- re otrzymywałem za darmo w wielkich ilościach od okolicznych ogrodników. Z początku wydawało się to bardzo atrakcyjnym rozwiązaniem, ponieważ wi- działem, że działa to we Francji i innych krajach, okazało się jednak, że po- karm ten nie jest zadowalający. Wysoka zawartość wody sprawiała, że były kłopoty z nieczystościami, ale najgorsze, że pestycydy skumulowane w liściach, szczególnie tych mięsistych, powodowały wysoką śmiertelność wśród ślimaków. Po wielu eksperymentach udało mi się znaleźć karmę dla kurczaków, która zawiera odpowiednie składniki. Jest ona dostępna u lokalnego hurtownika w cenie 4,60 funta za dwudziestopięciokilogramowy worek. Mój budżet opie- rał się na założeniu, że karmię ślimaki darmowymi odpadami warzywnymi, pomysł ten upadł, więc będę musiał kupować całą karmę. Zwiększy to koszty o około 7 000 funtów rocznie i zmniejszy zyski. Niemniej jednak, poza wydatka- mi inwestycyjnymi na maszyny do gotowania, zamrażania i pakowania (w sumie 4 500 funtów), jedynymi kosztami niezwiązanymi z wynagrodzeniami, oprócz kosztów paszy, będą wydatki na materiały, masło i czosnek. Z początku będą one kupowane na lokalnym rynku, szukam jednak możliwości zakupu taniej nadwyżki masła z UE”. ♦ Jakie główne materiały lub usługi będziesz musiał nabyć? ♦ Kto może je dostarczyć oraz jakie są warunki zakupu? ♦ Dlaczego wybrałeś takich a nie innych dostawców? Prowadź ewidencję zapasów, żeby wiedzieć, które zużywane są szybko, a które wolno. D Z I A Ł A N I A 1 8 7 Zakupy w internecie Firmy oszczędzają pieniądze, kupując w internecie — oznacza to rów- nież, że mogą „zarzucać sieci” na większym obszarze, w razie koniecz- ności również za granicą. Wiele towarów i usług można kupić za po- średnictwem internetu i wydaje się, że dostępność w sieci WWW będzie niebawem jednym z podstawowych wymogów prowadzenia działalno- ści. Możesz zaoszczędzić czas i pieniądze, musisz jednak przeciwstawić te korzyści zwiększonemu ryzyku, płynącemu z zawierania transakcji z nieznanym kontrahentem. Warto czasem sprawdzić wiarygodność dostawcy. Handel elektroniczny typu business-to-business jest jedną z najszybciej roz- wijających się dziedzin działalności. Dostawcy wyposażenia nieproduk- cyjnego — od spinaczy do papieru po meble biurowe — pojawiają się w sieci z taką szybkością, że internet może wkrótce stać się standardo- wym kanałem nabywczym dla wielu kategorii towarów. Dostawcy są już przygotowani do tej formy sprzedaży bezpośredniej — stworzenie od- powiedniej aplikacji sieciowej do przyjmowania zamówień nie stanowi żadnego problemu. Z punktu widzenia klienta internet stanowi efek- tywną metodę wyszukiwania w wielkim katalogu. Łączy w sobie zalety wizualne drukowanego katalogu (łatwość wyboru — trudno o pomyłkę) z szybkością telefonu czy faksu. Ponieważ w sieci nie jest tak istotna marka produktu, możesz dokonywać zakupów zarówno w firmie działa- jącej wyłącznie w internecie, jak i w witrynie należącej do renomowanego przedsiębiorstwa istniejącego w realnym świecie. Najpierw wypróbuj dostawców, składając małe zamówienia, zanim nie upewnisz się co do ich uczciwości i rzetelności. Będziesz dokonywał zakupów w dużej mierze tak samo, jak robiłeś to do tej pory. Istnieją świetne systemy wyszukiwania, które mogą znaleźć najtańszego do- stawcę wielu dostępnych w internecie standardowych towarów, cena to jednak nie wszystko. Jeżeli dostarczane dobra albo serwis techniczny sprzedawcy nie są zadowalające, tanie kupowanie może być drogim eksperymentem. Przykład internetowej strony handlowej typu business-to-business jest przed- stawiony na rysunku 4.2. 1 8 8 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E Rysunek 4.2. Przykład internetowej strony handlowej typu business-to-business Ludzie Ludzie są najważniejszym elementem każdego przedsięwzięcia gospo- darczego. Niezależnie od tego, jak dobry i nowatorski masz pomysł na firmę lub jak konkurencyjną strategię, nic nie osiągniesz bez ludzi. Dla firmy doradczej F International podstawą są ludzie. Elastyczność kosz- tów, wynikająca z zatrudniania przede wszystkim pracujących w niepełnym wymiarze czasu „wolnych strzelców”, zapewnia F International dużą konku- rencyjność. Może dzięki temu dostosowywać się do zmieniających się wa- runków rynkowych bez konieczności zatrudniania lub zwalniania wielu pra- cowników. Trzon firmy składa się z ponad tysiąca programistów — „wolnych strzelców” (ang. freelance — stąd „F” w nazwie) oraz kadry kierowniczej i administra- cyjnej, której członkowie zatrudnieni są na pełnych etatach lub w niepełnym wymiarze czasu. Duża liczba kierowników w stosunku do liczby personelu podkreśla stopień zorganizowania, konieczny w przypadku zdecentralizowa- nej grupy, której większość pracuje w domach. „Biuro jest tylko kropelką kleju, trzymającą nas razem” — mówi Steve Shir- ley, który założył F International w wieku 28 lat. D Z I A Ł A N I A 1 8 9 Twój biznesplan powinien wyjaśniać, jakie osoby są ważne dla powo- dzenia przedsięwzięcia, i dostarczać odpowiedzi na następujące pytania. ♦ Czy sporządziłeś zakres obowiązków dla każdego stanowiska w swojej firmie? W planie powinno się pojawić podsumowanie wszystkich obowiązków. Michael Golder, który zaczynając od pojedynczej restauracji w ciągu siedmiu lat zbudował przedsiębiorstwo Kennedy Brooks, o rocznych obrotach w wys. 65 mln funtów, daje każdej zatrudnionej osobie „podręcznik pracownika”. Za- wiera on szczegółowy opis obowiązków, łącznie z wymogiem posiadania czy- stych paznokci. ♦ Wprawdzie przepisy polskiego prawa pracy nie stawiają wymogu, aby zakres obowiązków był sporządzony na piśmie i wręczony pracownikowi, niemniej jednak umowa o pracę powinna zawierać określenie rodzaju wykonywanej pracy. Poza tym jasne przedstawienie obowiązków na piśmie jest jednak dobrze widziane i pozwoli na przejrzyste ułożenie relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikim. Umowa o pracę musi również określać wynagrodzenie za pracę odpowiadające rodzajowi pracy, ze wskazaniem składników wynagrodzenia. Warto wspomnieć, że w przypadku pracodawców zatrudniających co najmniej 20 pracowników istnieje obowiązek sporządzenia regulaminu pracy i regulaminu wynagradzania. Sporządzony na piśmie zakres obowiązków może również być pomocny, gdy w przyszłości zajdzie potrzeba zwolnienia pracownika. Według danych Głównego Inspektoratu Pracy w roku 2003 złożono 5 527 skarg w związku z nieprawidłowym nawiązaniem i rozwiązaniem stosunku pracy, o 394 więcej niż w roku 2002, przy czym skargi zasadne lub częściowo zasadne stanowiły ok. 85 wszystkich skarg kierowanych do GIP. ♦ Czy wszystkie kluczowe stanowiska są obsadzone? Jeżeli nie, to w jaki sposób zamierzasz przeprowadzić proces rekrutacji? Carolyn Lowing, sporządzając swój biznesplan w celu zebrania 120 000 funtów na otwarcie centrum sztuk walki Orient w Cambridge, zawarła w nim taki fragment: „Początkowo będę odpowiedzialna za uruchomienie firmy. Przed otwarciem centrum zatrudnię dorywczo asystenta, który pomoże mi w sprawach admi- nistracyjnych i codziennych obowiązkach, dzięki czemu będę mogła swobodnie 1 9 0 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E zająć się promocją centrum i przyciąganiem klientów, a także organizacją pierwszych kursów i imprezy inauguracyjnej. Kiedy ilość pracy wzrośnie na tyle, że będzie sensowne utworzenie następnych stanowisk, zatrudnieni zo- staną kolejni asystenci. Powinni to nastąpić mniej więcej po trzech miesią- cach od otwarcia. Pierwszy asystent będzie odpowiedzialny za sekretariat i sprawy administra- cyjne, ale również zajmie się recepcją i barem. Później, kiedy dodatkowy per- sonel zostanie zatrudniony do obsługi baru, recepcji i spraw ogólnych, osoba ta będzie tylko zajmowała się biurem i administracją. W następnym etapie zewnętrzna firma może zostać wynajęta do sprzątania centrum. Lokalna gazeta w Cambridge będzie odpowiednim miejscem do ogłoszenia rekrutacji na te stanowiska. Mam już w tej chwili dwóch kandydatów na sta- nowisko pierwszego asystenta, obaj mają odpowiednie, bogate doświadcze- nie i są gotowi podjąć pracę od zaraz”. Nowo powstające firmy zazwyczaj zatrudniają znajomych i członków rodzin, ponieważ uważa się, że będą „tani i lojalni”. Jedna osoba może jednak zniszczyć małą firmę. Specjalistyczne umiejętności mogą być mniej ważne niż to, jak ludzie pasują do Twojego przedsięwzięcia. Nie zatrudniaj więc fachowców, których nie lubisz. Może wydaje Ci się, że nie możesz sobie pozwolić na odpowiedniego eksperta, ale nawet jeżeli nie stać Cię na wysoką pensję dla niego, przyznanie niewielkiego udziału w firmie (1 – 2 ) może być bardzo kuszące, szczególnie jeśli budujesz wysoko wykwalifikowaną firmę, wymagającą wykwalifikowanej załogi. ♦ Jakie pensje ustaliłeś dla załogi? Jak mają się one do zarobków pracowników konkurencyjnych firm w Twojej okolicy? ♦ Jakie przygotowania poczyniłeś, aby sprostać wymogom dotyczącym opłacania zaliczek na podatek dochodowy oraz składek na ZUS i ubezpieczenie zdrowotne? ♦ Dbałość o bezpieczeństwo i higienę pracy należy do obowiązków pracodawcy. Czy znasz odpowiednie przepisy w tym zakresie i jesteś świadom kosztów, jakie ich przestrzeganie może za sobą pociągnąć? ♦ Szkolenia, począwszy od ogólnego wprowadzenia po szkolenia zawodowe, powinny również być wzięte pod uwagę na samym początku, a ich koszty uwzględnione w biznesplanie. D Z I A Ł A N I A 1 9 1 Debra Turkington, Kalifornijka, która otworzyła w Govan, w Szkocji, firmę California Cake Cookie Company, zawarła swoje pomysły dotyczące szkoleń w biznesplanie. Wierząc, że warto inwestować w ludzi, Debra od po- czątku wiedziała, że w miarę jak firma się rozrasta, musi szkolić kierowników, żeby działalność przynosiła zyski. „Zawsze doceniaj umiejętności i potencjał swojego personelu. Jeżeli ja mo- głam zrozumieć, co to jest bilans, nie ma powodu, dla którego moi pracownicy nie mogliby tego zrozumieć. Dzięki szkoleniom mieli znacznie lepsze pojęcie o funkcjonowaniu firmy. To oznaczało, że mogli pomóc w efektywniejszym prowadzeniu przedsiębiorstwa”. Program szkoleniowy Debry dla młodych kierowników pozwolił jej zwiększyć marżę zysku brutto, wzrosła również jakość produktów. W wyniku tego jej firma należy do najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw w zachodniej Szkocji. ♦ Jakie masz zabezpieczenie na wypadek choroby lub nieobecności Twojej lub innej kluczowej w firmie osoby? Przyczyny nieobecności mogą być całkiem zaskakujące, o czym przekonał się pewien początkujący przedsiębiorca. Znalazł się on w grupie ok. 400 000 Bryjczyków, którzy corocznie otrzymują wezwania do wzięcia udziału w proce- sie sądowym w charakterze sędziego przysięgłego. Praca ta jest obowiązkowa, ale nieodpłatna. Proces o zniesławienie, do udziału w którym go wezwano, trwał około trzech tygodni, ale spowodował regres w jego działalności odpowiadający sześciu miesiącom! Mógł się ubezpieczyć od takiego zdarzenia, otrzymałby wtedy środki na zatrudnienie zastępcy lub na pokrycie strat. ♦ Czy wymagasz od pracowników jakiegoś konkretnego stroju w pracy, na przykład uniformu? ♦ Jak zamierzasz zwiększyć zaangażowanie pracowników w sprawy firmy (np. obiecując nagrody, umożliwiając szkolenia)? ♦ Czy zamierzasz zaangażować dyrektorów-konsultantów? Mogą stanowić cenne wsparcie dla młodego zespołu, ale muszą mieć odpowiednie doświadczenie i umieć nawiązywać kontakty i robić interesy. Muszą być zainteresowani Twoją firmą i orientować się, jak działa Twoja branża. Na koniec zgromadź dane o swoich pracownikach i przechowuj je w upo- rządkowany sposób (np. dane o przeszłym zatrudnieniu, numery telefo- nów kontaktowych na wypadek nagłej potrzeby). 1 9 2 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E Kwestie prawne i ubezpieczeniowe Każde przedsiębiorstwo musi sobie radzić z problemami prawnymi i ubez- pieczeniowymi. Niektóre rodzaje ubezpieczeń, takie jak np. ubezpiecze- nia motoryzacyjne, są obowiązkowe dla wszystkich firm, ale są również pewne szczególne ubezpieczenia, którymi obowiązkowo objęte są niektó- re szczególne rodzaje działalności. Pozostałe są dobrowolne. Jeżeli chodzi o Twój biznesplan, następujące kwestie zawsze będą intere- sowały potencjalnych sponsorów: ♦ Jakie ustaliłeś warunki sprzedaży i czy są one wydrukowane w Twoich formularzach przyjęcia zamówienia? Pewien niefortunny przedsiębiorca poczuł, że jego firma zajmująca się szkole- niem menedżerów nieźle rozpoczyna działalność, kiedy pierwszy klient — amerykańska firma komputerowa — zarezerwował trzy kursy. Trzy tygodnie przed rozpoczęciem pierwszego z nich, po tym jak człowiek ów poczynił wszyst- kie przygotowania, przygotował odpowiednie przykłady, materiały dla słu- chaczy itd., klient zrezygnował. Jako przyczynę podano zmianę polityki szko- leń, wymuszoną przez firmę macierzystą. Gdyby ten przedsiębiorca zawarł w warunkach sprzedaży klauzulę określa- jącą warunki rozwiązania umowy, otrzymałby odpowiednią rekompensatę. W rzeczywistości działał on tylko dzięki szczęśliwemu zbiegowi okoliczności, nie miał określonych warunków sprzedaży i nawet nie wiedział, że w jego branży istnieje pewna norma. Jego konkurenci pobierali bowiem 100 należności w przypadku odwołania kursu w okresie krótszym niż trzy tygodnie przed jego rozpoczęciem, 50 — gdy było to mniej niż sześć tygodni, 25 — w przy- padku ośmiu tygodni i nie obciążali klienta, gdy rezygnował wcześniej. ♦ Czy Twoja siedziba, wyposażenie i zapasy są odpowiednio ubezpieczone? Musisz zabezpieczyć się przed problemami, które mogą Cię zmieść z powierzchni ziemi. Aby zilustrować potrzebę zasięgnięcia fachowej porady w tych sprawach, można podać przykład przytoczony na zajęciach w szkole w Cranfield: Pewna nowo otwarta firma, chcąc rozwijać się efektywnie, poszukiwała do- stawcy używanego, odnawianego sprzętu do obróbki drewna — tokarek, ob- rabiarek, pił taśmowych itd. — i znalazła go. Po obejrzeniu urządzeń w sie- dzibie dostawcy w Yorkshire zawarto umowę, że sprzedawca przetransportuje je do fabryki nabywcy na zachodzie jako własne towary, zawarłszy uprzednio ubezpieczenie transportowe. D Z I A Ł A N I A 1 9 3 Podczas rozładunku pewne szczególnie ciężkie urządzenie spadło na zie- mię poza budynkem fabryki i uległo bezpowrotnemu zniszczeniu. Ubezpie- czenie nabywcy obejmowało jedynie urządzenia znajdujące się w budynku, natomiast ubezpieczenie dostawcy obowiązywało jedynie w czasie transportu. Luka pomiędzy transportem a umieszczeniem maszyny w hali była ubezpie- czeniową „ziemią niczyją”, gdzie żadna ze stron nie była ubezpieczona. W wy- niku tego zdarzenia przedsiębiorca stracił 3 000 funtów, ale nauczył się, jaką wartość ma fachowe doradztwo. ♦ Czy ubezpieczyłeś się od odpowiedzialności cywilnej lub odpowiedzialności za jakość produktów? ♦ Jeżeli świadczysz profesjonalne usługi doradcze, to czy ubezpieczyłeś się na wypadek zarzutów niedbalstwa, które mogą postawić Ci klienci? ♦ Jeżeli prowadzenie Twojej działalności wymaga posiadania licencji, to jakie kroki podjąłeś, aby ją uzyskać? Zestaw ćwiczeń dla zadania 10. Plan działań Opisz krótko główne aspekty czynności, które muszą być wykonane, żeby wdrożenie strategii mogło zakończyć się sukcesem.W szczególności po- winieneś uwzględnić następujące kwestie: 1. Kto w Twojej firmie będzie się zajmował sprzedażą? Jakie metody sprzedaży będą wykorzystywali sprzedawcy? Czy umieścisz w punktach sprzedaży materiały promocyjne, takie jak na przykład ulotki, broszury czy nagrania wideo? Kto i w jaki sposób będzie kierował sprzedażą, monitorował ją i kontrolował? 2. 3. 4. 5. 6. 7. Opisz proces sprzedaży, począwszy od przyciągnięcia nieświadomego, potencjalnego klienta aż po jego przekonanie do zakupu, uwzględnij sposób identyfikacji decydentów, odpierania zarzutów, osiągania porozumienia itd. Czy będziesz sam produkował swoje wyroby, czy może zlecisz ich wytworzenie — i dlaczego? Jeżeli będziesz sam produkował swoje wyroby, opisz proces produkcji, który zostanie zastosowany, oraz wyjaśnij, jakie metody produkcji stosują Twoi główni konkurenci. 1 9 4 B I Z N E S P L A N W M A Ł E J F I R M I E 8. 9. Jakiego zakładu i wyposażenia będziesz potrzebował, do czego będzie służył sprzęt, ile będzie kosztował i od kogo go kupisz? Jakich głównych materiałów lub usług będziesz potrzebował, gdzie je kupisz i ile będą kosztowały? 10. 11. Jakich pracowników będziesz potrzebował? Jeżeli ich jeszcze nie zatrudniłeś, w jaki sposób masz zamiar ich wyselekcjonować? Jakie przygotowania poczyniłeś w zakresie umów o pracę, określeniu zakresu obowiązków, wysokości pensji, szkoleń dla pracowników, sposobu wypłaty wynagrodzeń itd.? 12. 13. 14. Jakie masz zabezpieczenie na wypadek swojej nieobecności lub innej kluczowej w firmie osoby? Czy przeanalizowałeś wszystkie przypuszczalne kwestie prawne, które mogą dotyczyć Twojej firmy, na przykład warunki sprzedaży? Czy przeanalizowałeś wszystkie przypuszczalne kwestie ubezpieczeniowe, które mogą dotyczyć Twojej firmy, na przykład ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej, ubezpieczenie od odpowiedzialności za jakość produktów czy ubezpieczenie siedziby, wyposażenia i zapasów?
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Biznesplan w małej firmie
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: