Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00097 007727 10468446 na godz. na dobę w sumie
Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki planowania marketingowego - książka
Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki planowania marketingowego - książka
Autor: Liczba stron: 208
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0113-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wyczerpujące omówienie wszystkich najważniejszych
aspektów planowania marketingowego

Tworzenie strategii marketingowych nadal pozostaje słabą stroną wielu przedsiębiorstw. Tymczasem realistyczne, użyteczne i osiągalne plany marketingowe są kluczowym elementem sukcesu firmy. Zanim jednak rozpocznie się tworzenie planu marketingowego, należy wykonać kilka czynności przygotowawczych. Po ich realizacji oraz zrozumieniu celów i zasad planowania marketingowego stworzenie doskonałej strategii marketingowej nie powinno nastręczyć trudności.

Książka 'Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki planowania marketingowego' to doskonały podręcznik dla menedżerów, którzy chcą poznać zasady tworzenia strategii podbijania rynków, a nie mają czasu na przebijanie się przez setki stron książek pełnych wiadomości teoretycznych. Przedstawia kluczowe zasady i pojęcia oraz działania niezbędne do stworzenia skutecznego i możliwego do realizacji planu marketingowego. Zawiera wiele ćwiczeń, przykładów i testów, które ułatwią szybkie zastosowanie wiedzy w praktyce.

Poznaj tajniki jednego z najistotniejszych elementów procesów marketingowych.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

B³yskotliwoœæ to za ma³o! Skuteczne techniki planowania marketingowego Autor: Malcolm McDonald T³umaczenie: Anna Kwaœniewska ISBN: 83-246-0113-9 Tytu³ orygina³u: If Youre So Brilliant... How Come Your Marketing Plans Arens Working?: The Essential Guide to Marketing Planning Format: A5, stron: 216 Wyczerpuj¹ce omówienie wszystkich najwa¿niejszych aspektów planowania marketingowego (cid:129) Poznaj zasady planowania marketingowego (cid:129) Sprawnie definiuj rynki i segmenty docelowe (cid:129) Zaplanuj politykê promocji, sprzeda¿y i obs³ugi klienta Tworzenie strategii marketingowych nadal pozostaje s³ab¹ stron¹ wielu przedsiêbiorstw. Tymczasem realistyczne, u¿yteczne i osi¹galne plany marketingowe s¹ kluczowym elementem sukcesu firmy. Zanim jednak rozpocznie siê tworzenie planu marketingowego, nale¿y wykonaæ kilka czynnoœci przygotowawczych. Po ich realizacji oraz zrozumieniu celów i zasad planowania marketingowego stworzenie doskona³ej strategii marketingowej nie powinno nastrêczyæ trudnoœci. Ksi¹¿ka „B³yskotliwoœæ to za ma³o! Skuteczne techniki planowania marketingowego” to doskona³y podrêcznik dla mened¿erów, którzy chc¹ poznaæ zasady tworzenia strategii podbijania rynków, a nie maj¹ czasu na przebijanie siê przez setki stron ksi¹¿ek pe³nych wiadomoœci teoretycznych. Przedstawia kluczowe zasady i pojêcia oraz dzia³ania niezbêdne do stworzenia skutecznego i mo¿liwego do realizacji planu marketingowego. Zawiera wiele æwiczeñ, przyk³adów i testów, które u³atwi¹ szybkie zastosowanie wiedzy w praktyce. (cid:129) Ró¿nice pomiêdzy strategi¹ i taktyk¹ (cid:129) Miejsce planowania marketingowego w procesie planowania w firmie (cid:129) Wewnêtrzny audyt marketingowy (cid:129) Analiza mocnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa (cid:129) Okreœlenie rynków docelowych (cid:129) Analiza portfela produktów (cid:129) Ustalanie strategii reklamy, promocji i sprzeda¿y (cid:129) Stworzenie polityki cenowej Poznaj tajniki jednego z najistotniejszych elementów procesów marketingowych Spis treści Wprowadzenie — zacząć od początku Krok 1 Twoje cele Szeroka definicja Możliwe cele Krok 2 Twoje zasoby Zespół idealny Praktyka działania zespołu Wielkość zespołu Znajomość celów Harmonogram 5 13 14 17 25 26 33 34 37 40 40 41 43 43 55 Segment rynku 57 Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59 Korzyści z segmentacji 60 61 Segmentacja a kluczowi klienci Jak podzielić rynek na segmenty? 65 Trzy tryby „sprzedawania” Krok 3 Zbierz zespół selekcjonerów Krok 4 Rekonesans Mapa rynku Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku Krok 6 Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) MIiSKK wyjaśniona Cele MIiSKK i korzyści, które zapewnia 73 76 79 4 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Krok 7 Atrakcyjność klientów Krok 8 Względna siła Krok 9 Selekcja a komunikacja Zarządzanie czterema kategoriami — portfel inwestycji 81 Właściwe plany 83 89 Pakiety oprogramowania 93 Typy czynników stanowiących o atrakcyjności 93 Proces 96 Przebieg procesu 97 Wybór sześciu czynników 102 Tworzenie wzorców ocen 104 Ważenie 105 Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107 111 114 114 Proces Identyfikacja kryteriów oceny dostawców Identyfikacja stosowanych przez klienta 117 unikalnych czynników oceny dostawców 122 Określanie wag Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123 125 Dowiedzieć się tego, czego się nie wie 128 Ostatnie wskazówki Wypełnienie macierzy 129 131 131 133 134 135 139 147 149 149 150 150 151 155 Selekcja — pragmatyzm czy teoria? Kwestionowanie wyniku Selekcja — zrównoważony portfel klientów Współpraca między komórkami organizacyjnymi Komplikacje Krok 10 Przeglądy, przeglądy, przeglądy Krok 11 Następne kroki… Plany marketingowe i segmentacja Pakiety oprogramowania Zarządzanie kluczowymi klientami Szkolenie i doradztwo Skorowidz Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku Twoja firma ma biznesplan, a także plan marketingo- wy — być może więcej niż jeden, ponieważ przygoto- wała zapewne plan marketingowy dla każdego rynku, na którym działa. Możliwe nawet, że macie plany dla segmentów rynkowych, traktowane jako części składo- we takich planów marketingowych. OK, bądźmy uczciwi — czy to opis rzeczywistości, czy raczej krążymy po biznesowej Kranie Niby-Niby? Przyjmijmy na razie, że jest to prawdziwy opis — kolejne pytania to: czy takie plany marketingowe i pla- ny dla segmentów są aktualne? Czy wszystkie komórki organizacyjne ich przestrzegają? Czy są wdrażane? Zbyt wiele (być może większość) planów marke- tingowych opiera się na danych starszych niż trzylet- nie, opatrzonych jest pieczęcią z napisem „poufne da- ne firmy” i udostępnianych jedynie wybranym — poza tym powoli pokrywają się kurzem, okupując najwyższe półki biurowych regałów (jeżeli nie macie planu mar- ketingowego lub jeśli którekolwiek z tych problemów są w Waszym przypadku prawdziwe, zawsze możecie kupić jakąś dobrą książkę opisującą sposób przygoto- wania strategii marketingowej). 56 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Najpierw rynki, potem segmenty, a na końcu identyfikacja kluczowych klientów Jeżeli jednak żadna z powyższych uwag nie dotyczy Was i naprawdę macie dobrze udokumentowane plany dla rynków i segmentów, to już na starcie dysponuje- cie olbrzymią przewagą, jeśli chodzi o identyfikowanie kluczowych klientów. Tak wielką, że w zasadzie to, co nazywam w niniejszym procesie krokiem piątym, Wy już od dawna macie za sobą. W swoim biznesplanie określiliście cele swoich planów marketingowych, a Wa- si kluczowi klienci zostali objęci planami dla poszcze- gólnych segmentów. Rysunek 5.1 przedstawia typową hierarchię procesu planowania. Rysunek 5.1. Typowa hierarchia procesu planowania W Waszym przypadku krok piąty jest zatem bar- dziej przeglądem, który pozwoli sprawdzić, czy Wasz sposób myślenia o kluczowych klientach jest zgodny z Waszym podejściem do segmentacji rynku. Jeżeli jed- nak macie pewne wątpliwości w związku z dokładno- ścią przeprowadzonej segmentacji, krok piąty będzie dla Was okazją do przeprowadzenia ponownej oceny sytu- acji i przemyślenia pewnych kwestii od nowa. Jeżeli macie do wykonania znacznie obszerniejsze zadanie niż tylko przegląd czy ponowna ocena (być może tak rozległe, jak sporządzenie od nowa strategii segmentacji), to z pewnością zechcecie zapoznać się Plan marketingowy i segmentacja rynku 57 również z innymi źródłami porad i informacji (w roz- dziale 11., „Następne kroki…” znajdziecie kilka przy- datnych wskazówek). Warto poświęcić chwilę na przeanalizowanie kilku kwestii związanych ze znaczeniem segmentacji, jej rolą w firmie oraz olbrzymim znaczeniem w procesie wyboru kluczowych klientów. SEGMENT RYNKU Segment rynku to grupa nabywców o podobnych potrze- bach zaopatrzeniowych, nastawieniu do dokonywania zakupów oraz zachowująca się w podobny sposób. Istotne jest, by podkreślić dwa ostatnie pojęcia: „na- stawienie” i „zachowania”. Gdybyśmy skupili się wy- łącznie na potrzebach, poważnie ograniczylibyśmy licz- bę dostępnych opcji. Wszyscy potrzebujemy jedzenia, ale gdyby tylko to nas wyróżniało, na rynku żywności istniałby tylko jeden segment — żywność! Istnieją oczywiście dziesiątki segmentów, ponieważ oprócz sa- mej potrzeby wykazujemy zdumiewającą liczbę typów nastawienia do żywności i wykazujemy się równie sze- roką gamą sposobów nabywania pożywienia i wyko- rzystywania go. Każdy z tych aspektów zachowania lub nastawienia pozwala utworzyć potencjalny segment rynku. Pomyśl tylko o kilku typowych przykładach seg- mentów rynku spożywczego: • jedzenie na mieście — restauracje, kawiarnie, bary szybkiej obsługi, bary dla kierowców, jedzenie na wynos…; jedzenie w domu — śniadanie, drugie śniadanie, obiad, grill…; • • biznes — stołówki, hotele, instytucje, catering linii lotniczych…; 58 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów • sprzedaż detaliczna — supermarkety, hurtownie, • hurtownie typu cash and carry, delikatesy…; tworzenie marek — marki, własna marka, brak marki…; • zdrowie — dieta niskosodowa, wysokokaloryczna, wysokobłonnikowa…; • dieta — wegeteriańska, wegańska, organiczna…; • kuchnie narodowe — indyjska, chińska, włoska, marokańska…; • rodzina — dwa plus dwa, samotny rodzic, emeryci, kawalerowie/panny…; • doświadczenie — mistrzowie kuchni, początkujący, profesjonaliści…. Dodaj do tej listy całą gamę takich parametrów, jak ka- prysy kulinarne, lokalne upodobania smakowe, trady- cje, poziom dochodu, czas poświęcany na gotowanie, styl życia i inne, a przekonasz się, że jest naprawdę bardzo długa. Tak długa, że musimy znaleźć sposoby na połączenie niektórych takich mikrosegmentów, aby znaleźć segmenty, które będziemy nazywać „zdolnymi do życia”. Segment „zdolny do życia” W przypadku segmentu „zdolnego do życia” odpowie- dzi na poniższe pytania powinny być twierdzące: • Czy jego wielkość usprawiedliwia skoncentrowanie na nim uwagi? • Czy potrzeby, postawy oraz zachowania klientów są wystarczająco podobne, by można je było zgrupować? • Czy potrzeby, postawy oraz zachowania są wystar- czająco specyficzne, by można je było odróżnić od innych segmentów? Plan marketingowy i segmentacja rynku 59 • Czy możliwe jest zaprojektowanie odpowiedniej mie- szanki marketingowej dla segmentu (patrz: niżej)? • Czy segment jest osiągalny, czy może zostać ziden- tyfikowany, zmierzony, przeanalizowany, czy można się z nim komunikować i sprzedawać mu produkty lub usługi osobno, pomijając inne segmenty? SEGMENTACJA A MIESZANKA MARKETINGOWA (MARKETING MIX) Segmentacja jest procesem trójetapowym: 1. Podjęcie decyzji o „pokrojeniu” rynku na segmenty. 2. Wybór segmentów, w których chcemy być aktywni. 3. Dotarcie do każdego z takich aktywnych segmentów za pośrednictwem unikalnej mieszanki marketingowej. Celem dostawcy jest wpłynięcie na popyt i zyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez zastosowanie kom- pozycji marketingowej, obejmującej produkt, cenę, promocję i dystrybucję (zwanej często „czterema P” od pierwszych liter angielskich odpowiedników tych terminów) — przedstawiono ją na rysunku 5.2. Mieszanka marketingowa Rysunek 5.2. Mieszanka marketingowa 60 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Przygotowując odmienną, specyficzną mieszankę mar- ketingową dla każdego segmentu, firma upewnia się, że spełni potrzeby każdej grupy klientów w sposób bar- dziej skoncentrowany. Tego rodzaju koncentracja po- może jej zyskać przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie — zwiększyć zyskowność. KORZYŚCI Z SEGMENTACJI Istnieje wiele korzyści, które można osiągnąć dzięki dobrej segmentacji: • Lepsze zrozumienie dynamiki rynku, a zwłaszcza pojęcia łańcuchów możliwości (patrz: krok czwarty) docierających aż do nabywcy końcowego. • Lepsze zrozumienie atutów konkurentów (konku- rencja będzie różnić się w poszczególnych segmen- tach), a co za tym idzie, okazja do zdobycia przewagi konkurencyjnej. • Lepsze zrozumienie potrzeb, postaw oraz zachowań nabywców. • Większa szansa na dostrzeżenie sposobów rozwoju możliwości Twojej firmy w celu spełnienia takich potrzeb. • Stworzenie podstawy do przeorganizowania i zre- strukturyzowania Twojej firmy — skoncentrowanie całego łańcucha dostaw wokół klienta. • Wzrost umiejętności zarządzania mieszanką marke- tingową w sposób skoncentrowany na kliencie. • Większe szanse na dodawanie wartości, zdobywa- nie przewagi konkurencyjnej i budowanie barier wejścia dla konkurentów bądź produktów lub usług substytucyjnych. • Wzrost szans na tworzenie, utrzymywanie oraz obro- nę nadwyżek cenowych. Plan marketingowy i segmentacja rynku 61 Celem segmentacji jest skoncentrowanie posiadanych ograniczonych zasobów na tych okazjach, które wiążą się z największym prawdopodobieństwem zdobycia prze- wagi konkurencyjnej i pozwolą Ci doprowadzić firmę tam, gdzie zamierzasz. Zaniechanie przeprowadzenia segmentacji w naj- lepszym przypadku będzie się wiązać z przegapionymi okazjami, a w najgorszym — z niezdolnością firmy do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz długotermi- nowego bezpieczeństwa finansowego. SEGMENTACJA A KLUCZOWI KLIENCI Teraz jest już jasne, że segmentacja oraz ZKK są jak nierozłączni partnerzy. Mają podobne cele — skoncen- trowanie ograniczonych zasobów w celu wykorzystania najlepszych okazji. Prezentują również podobne wy- zwania — wcale nie najmniej istotnym jest konieczność dokonywania wyborów. Bez segmentacji wybór kluczowych klientów może ucierpieć na skutek „gigantomanii”. W kroku szóstym przedstawię narzędzie, które pomoże zidentyfikować kluczowych klientów na podstawie ich atrakcyjności dla nas oraz naszych atutów, które możemy im zaofe- rować. Narzędzie to wymaga, by można było dokony- wać na tej podstawie porównań między klientami. Bez segmentacji większość rynków okazałaby się zbyt duża i zbyt zróżnicowana, by w ich przypadku można było posłużyć się tą metodą — to, co wydaje się atrakcyj- ne w jednej części rynku, w innej wcale nie musi być takie istotne, a co za tym idzie, jedynym naprawdę porównywalnym czynnikiem staje się wielkość firmy (stąd „gigantomania”). 20 procent nabywców zapew- niających 80 procent obrotów stanie się kluczowymi klientami. Dlaczego segmentacja musi zostać przeprowadzona w pierwszej kolejności? 62 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Oto, jak niektóre firmy kończą, poświęcając olbrzy- mie środki angażowane w sprzedaż „dużym” nabyw- com działającym w segmentach rokujących niewielkie nadzieje na przyszłość, podczas gdy pracownicy działu marketingu stają się coraz bardziej sfrustrowani tym, że nie poświęca się uwagi „małym” klientom w tych seg- mentach, które zostały zidentyfikowane jako istotne dla przyszłości firmy. Po zebraniu zespołu w kroku trze- cim pamiętaj o tym konkretnym zagrożeniu i upewnij się, że w trakcie przeprowadzania segmentacji wła- ściwie reprezentowane będą zarówno sprzedaż, jak i marketing. Oczywiście, może być gorzej. Jeżeli od samego po- czątku nie ma prawidłowej segmentacji, jej podstawą stają się po prostu „duzi” klienci — musisz tańczyć, jak Ci zagrają. Będzie świetnie, jak będziesz miał szczęście i puszczą Ci jakiś niezły kawałek — ale niezbyt dobrze, jeśli uraczą Cię kakofonią, dbając o swoje interesy i lek- ceważąc potrzeby Twojej firmy. Każdemu klientowi własny segment W teorii segment może być tak mały, że może mieć wielkość pojedynczego klienta — uwzględniane są wtedy jego unikalne potrzeby, postawy i zachowania. W praktyce dzięki ZKK może się to naprawdę okazać wykonalne. To, czy uda się wdrożyć taką segmentację, będzie w znacznym stopniu zależeć od typu branży i rynku. Na rynkach szybkozbywalnych dóbr konsumenckich (ang. fast-moving consumer goods — FMCG), gdy elek- troniczna rewolucja oraz koncepcje, takie jak zarządza- nie relacjami z klientami (ang. customer relationship management — CRM), sugerują, że każdy konsument wkrótce będzie stanowić osoby segment, w praktyce Plan marketingowy i segmentacja rynku 63 nadal bardzo pomocne (i praktyczne) jest grupowanie konsumentów w ramach jakichś ogólnych definicji. Na niektórych rynkach B2B (ang. business-to-business — biznes dla biznesu) traktowanie klienta jako segmentu naprawdę może okazać się wykonalne, pod warun- kiem, że nabywców nie jest tylu, że firma dostawcy za- cznie pękać w szwach. Zapoznawszy się z krótkim opisem ZKK, wiesz, z czym może się ono wiązać (krok trzeci) — przeko- nałeś się, że niezależnie od wszystkiego z pewnością wymaga wysiłku. Skanalizowanie zasobów (zwłaszcza ludzkich) jest być może jego najbardziej charaktery- styczną cechą. Jeżeli każdy nabywca uważany będzie za absolutnie unikalnego, wystąpią dwa rodzaje trud- ności: albo tylko kilku będzie można poświęcić taką uwagę (naprawdę niewielu), albo zasoby zostaną „roz- smarowane” tak cienko, że staną się nieefektywne. Rozwiązaniem tego dylematu może okazać się seg- mentacja, która pozwoli zidentyfikować i pogrupować klientów o tak podobnych potrzebach, postawach i za- chowaniach, że to, co będzie odpowiadać jednemu, z pewnością zadowoli również innych. Korzyść z ZKK w takich okolicznościach wiąże się z tym, że współpra- ca z podmiotem, który moglibyśmy nazwać „wiodącym kluczowym klientem”, wpłynie pozytywnie również na kontakty handlowe z innymi nabywcami (kluczowymi lub innymi) należącymi do tego samego segmentu. Pomoc w wyborze kluczowych klientów Ze względu na cel, jaki określiliśmy w tej książce (wy- bór kluczowych klientów), widzimy jedną bardzo kon- kretną korzyść z segmentacji — dzięki niej nasze zada- nie będzie po prostu o wiele łatwiejsze. 64 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów „Duże” czasami jest piękne — to zależy od natury segmentu rynkowego W kroku czwartym analizowaliśmy rynek ponownego wy- kańczania samochodów jako przykład tworzenia map ryn- kowych. Zastanówmy się nad innym rodzajem farby — de- koracyjną farbą do wnętrz — pozwoli nam on zilustrować wspomnianą korzyść z segmentacji. Działająca w Zjednoczonym Królestwie firma ICI Dulux do- starcza farbę „majsterkowiczom” za pośrednictwem kanałów sprzedaży detalicznej, a także profesjonalnym dekoratorom za pośrednictwem dystrybutorów — część produkcji jest też przedmiotem sprzedaży bezpośredniej. „Majsterkowicze” oraz profesjonalni dekoratorzy reprezentują dwa zróżnicowane seg- menty rynku farb dekoracyjnych. W obrębie tych segmentów istnieje wiele mniejszych segmentów lub podsegmentów — dla celów przykładu nie będziemy ich jednak dalej dzielić. Jeżeli teraz wybierzemy jeden czynnik, który mógłby decy- dować o atrakcyjności dla nabywcy, natychmiast zrozumiemy, jak ważna jest segmentacja w procesie wyboru kluczowych klientów. Zastanówmy się nad skalą (tak, wiem, mówiłem już o skali dobre paręnaście razy, ale ten czynnik ma znaczenie; trzeba tylko pamiętać, że nie jest to jedyne dostępne kryterium). Na rynku produktów dla majsterkowiczów cel, jakim jest zostanie marką o wiodącej pozycji, sprawia, że supermarkety budowlano-remontowe stają się bardzo atrakcyjnymi klientami. Zabierają Dulux wszędzie tam, gdzie powstają, a w dzisiejszych czasach starają się być prawie wszędzie. „Duży” naprawdę oznacza „dobry” dla firmy pragnącej zdobyć krajowy zasięg i przywództwo pod względem marki. Pamiętaj jeszcze o tym, że krajowi sprzedawcy detaliczni potrzebują silnych krajowych marek — Twoja szansa na sukces jest zatem naprawdę spora. Na rynku profesjonalnych dekoratorów duża firma ozna- cza kontrakty na duże kwoty, co wiąże się z presją na obni- żanie cen, często niepopartą kontrargumentem, jakim jest pomoc w tworzeniu silnej marki konsumenckiej — perspek- tywa wcale nie jest tak atrakcyjna, jak mogłoby się wydawać. Prawdziwi kluczowi klienci znajdują się gdzie indziej — być może są nimi dystrybutorzy, być może twórcy specyfikacji wykonawczych, a być może architekci. Plan marketingowy i segmentacja rynku 65 JAK PODZIELIĆ RYNEK NA SEGMENTY? Pełne i szczegółowe omówienie tego wyzwania możesz znaleźć w pozycji Kluczowe umiejętności marketingowe (Onepress 2006) Petera Chevertona. Nam wystarczy krótkie podsumowanie. Mam dla Ciebie dobrą wiadomość — już rozpoczęli- śmy proces segmentacji. Krok czwarty dotyczył sporzą- dzania mapy rynku, a to jest pierwszy etap segmentacji rynku, czyli przygotowanie całościowej wizji otoczenia rynkowego. Na tle takiej całościowej wizji zaczynamy rysować łańcuchy możliwości — konkretne drogi do- tarcia na rynek i do nabywców ostatecznych, które ofe- rują nam do wyboru różne opcje, a często również oka- zje do wykorzystania. Następnie musimy przyjrzeć się, jakie punkty ta- kich łańcuchów moglibyśmy wybrać, żeby „pokroić” rynek. Moglibyśmy poszukać tego, co można by na- zwać „punktami podparcia dźwigni”. To punkty łań- cucha, w których podejmowane są kluczowe decyzje bądź wywierane są znaczące wpływy. Poszukując ta- kich punktów, nie wystarczy rozglądać się za pod- miotami, które podejmują decyzję o zakupie — trzeba również zwrócić uwagę na miejsca, w których podej- muje się lub wpływa się na decyzję o tym, że zakup nie zostanie dokonany. Na tym etapie istnieje kilka ważnych czynników, które trzeba rozważyć — trzeba m.in. odpowiedzieć na następujące pytania: • Czy decyzje podejmowane są w skali globalnej, re- gionalnej, czy lokalnej? • Czy sprzedawcy detaliczni oraz dystrybutorzy do- konują świadomego wyboru, oferując na rynku Twoje produkty, czy po prostu „obsługują” zgłaszany popyt? Innymi słowy, czy Twoje produkty i usługi 66 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów są „wpychane” na rynek staraniami personelu sprze- dażowego lub poprzez agresywną politykę cenową, czy raczej są „ciągnięte” przez zapotrzebowanie zgła- szane przez użytkowników końcowych? • Czy istotne wybory wiążą się z typem kanału, czy raczej z zachowaniem ostatecznego użytkownika? • Gdzie konkurenci angażują się najbardziej? • Kto, co, jak, kiedy i gdzie kupuje? Pamiętaj o prostej prawdzie — rynki niczego nie kupują, za każdym razem to ludzie chodzą na zakupy! • Z jakimi kluczowymi postawami i zachowaniami masz do czynienia? Czy wpływ na decyzję mają pieniądze, parametry produktu lub usługi, czy wi- zerunek firmy? Pewien producent nawozów stwierdził, że sprzedaż jego produktu na dojrzałym rynku zaczęła powoli maleć. Konku- rencja nasilała się, nabywcy konsolidowali się, a zyski malały. Szczególnie dotkliwa była konsolidacja klientów, ponieważ stawali się coraz ważniejsi w miarę wzrostu ich firm na dro- dze fuzji. Ich „najważniejsi” klienci szybko stawali się tymi, którzy przynosili najmniejsze zyski! Firma zdecydowała się dokonać segmentacji, którą uwa- żała za środek pozwalający na wprowadzenie nowych ofert, najpierw testując najbardziej oczywiste „kawałki”: typ zboża, uwarunkowania geograficzne, sezonowość itp. Ostatecznie dotarła do niej przedstawiona powyżej prosta prawda — to nie „pszenica” kupowała nawozy ani nawet „Wschodnia Anglia”, tylko za każdym razem rolnicy z krwi i kości! Rolnicy pochodzili z różnych środowisk i reprezentowali bardzo zróżnicowane postawy, aspiracje oraz zachowania zwią- zane z zakupami. Gdy producent zaczął odkrywać te czynniki, dotarło do niego (w zasadzie po raz pierwszy), co naprawdę sprawiało, że ludzie kupowali jego produkt albo z niego re- zygnowali. Ostateczna segmentacja została przeprowadzona na podstawie postaw i potrzeb — na przykład tradycyjny rol- Opowieść o producencie nawozów albo: jak segmentacja może zrewolucjo- nizować dojrzałą firmę? Plan marketingowy i segmentacja rynku 67 nik rodzinny miał raczej inne poglądy na wiele spraw niż ab- solwent akademii rolniczej zarządzający dużym majątkiem ziemskim. Podział rynku na siedem segmentów (przedsta- wiony na rysunku 5.3) umożliwił firmie przyznanie wyższych priorytetów tym grupom klientów, które zareagowałyby naj- lepiej na posiadane przez nią atuty. Autor dziękuje profesorowi Malcolmowi Macdonaldowi Rysunek 5.3. Rynek nawozów sztucznych podzielony na siedem segmentów Kluczowymi klientami nie byli już po prostu „duzi” — w każdym segmencie wybrano tych, którzy byli najatrakcyj- niejsi, a atrakcyjność coraz częściej oznaczała, iż „zareagują najlepiej na naszą w wysokim stopniu zindywidualizowaną ofertę”. Powstałe w rezultacie takiego podejścia mieszanki marketingowe pomogły producentowi lepiej dopasować ofer- tę do potrzeb konkretnych grup klientów, dodać więcej istotnej wartości, zrestrukturyzować własną organizację, tak by pasowała do wymagań klientów, a także uzyskać znaczą- cy wzrost przychodów i zysków. 68 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Krzywa akceptacji nowego produktu Ta metoda segmentacji jest niezwykle atrakcyjna dla firm zainteresowanych identyfikacją kluczowych klientów, ponieważ tych samych kryteriów można używać za- równo do zidentyfikowania docelowego segmentu, jak i docelowego klienta. Gdy wprowadzany jest nowy produkt, zwykle po- jawia się grupa awangardowych, żarliwych entuzjastów, którzy „połykają haczyk” — czasami prawie w ogóle nie zwracając uwagi na zalety produktu. Często na tym się kończy i produkt umiera, zapamiętywany jedynie jako nowinka wspierana przez klikę fanatyków. Jeżeli produkt ma odnieść sukces, musi wyjść poza taką wąską grupę zwolenników i znaleźć szersze grono odbiorców. Musi czynić postępy — po innowatorach powinni zaakceptować go wcześni nabywcy. Everett Rogers przedstawił tę koncepcję w postaci swojej czę- sto cytowanej „krzywej akceptacji nowego produktu”, pokazanej na rysunku 5.4. Wykres ten przedstawia, jak większość nowych produktów lub koncepcji przecho- dzi przez kolejne etapy akceptacji: najpierw przez in- nowatorów (grupę małą, ale entuzjastycznie nastawio- ną), a następnie przez wczesnych nabywców, którzy pomagają mu zdobyć nieco większy rozgłos. „Wczesna większość” zapewnia wzrost obrotów powodujący spa- dek kosztów i zamienia produkt w wyrób masowy — taki, po który tłumnie zgłosi się do sklepów „późna większość”. Maruderzy to ci, którzy do samego końca będą się opierać pokusie nabycia produktu, a być może nawet nigdy jej nie ulegną. Klasycznym przykładem takiego rozwoju jest kieszon- kowy kalkulator. Pierwsze kalkulatory były nieporęczny- mi przyrządami, często posiadającymi przyprawiający o zawrót głowy zestaw funkcji, od odwrotności do kosi- nusów. Kupowane były jako zaawansowane technicznie Jak zaakcep- towaliśmy kieszonkowy kalkulator? Plan marketingowy i segmentacja rynku 69 Krzywa akceptacji nowego produktu Autor dziękuje Everetowi Rodgersowi Rysunek 5.4. Krzywa akceptacji nowego produktu pomoce naukowe głównie przez firmy i instytucje, przy czym ich zakup bez wątpienia wymagał zatwierdzenia przez komitet ds. wydatków kapitałowych. Nie upły- nęło jednak wiele czasu, zanim dzięki korzystnemu ustawodawstwu na rynku powstał nowy segment. Gdy tylko wyrażono zgodę na korzystanie z kalkulatorów na podstawowej maturze z matematyki, młodzież ru- szyła do domów, by poprosić rodziców, żeby kupili im elektroniczne cudo. Takie nowe zapotrzebowanie zgła- szane przez „wczesnych nabywców” sprawiło, że ceny zaczęły spadać. Wkrótce kieszonkowy kalkulator stał się nieodłącznym towarzyszem ludzi biznesu, a ta „wcze- sna większość” pomogła obniżyć ceny jeszcze bardziej — doszło do tego, że kalkulatory zaczęły być rozdawa- ne za darmo jako upominki promocyjne, a na rynku ujawniła się „późna większość”. Interesującą cechą modelu jest rola innowatora, sta- nowiąca często źródło pozytywnego oddziaływania, ale też wcale nie tak rzadko — utrudniająca zdobycie więk- szego udziału w rynku. Doskonałym przykładem jest internet: wczesnych użytkowników internetu przed- stawiano jako „czubków”, smutne postaci bez życia towarzyskiego, które do późna w nocy siedziały przed monitorem, surfując po sieci w poszukiwaniu innych 70 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów zagubionych dusz. Niezależnie od prawdy, taki wizeru- nek wczesnych użytkowników spowodował wstrzymanie szerszej akceptacji internetu, być może aż o dwa lata. Jako model procesu segmentacji krzywa akceptacji nowego produktu jest bardzo obiecująca — może rów- nież posłużyć jako użyteczna metoda identyfikacji klu- czowych klientów. Jeżeli Twoja oferta jest nowa, opar- ta na zaawansowanej technologii, a nawet ryzykowna, będziesz musiał znaleźć kluczowych klientów wśród innowatorów i wczesnych nabywców. Jeżeli Twoja ofer- ta jest dobrze znana, bezpieczna, pewna, a być może nawet nieco „stateczna”, będziesz musiał ich szukać na drugim końcu krzywej. Bądź jednak ostrożny, jeśli chodzi o pewną szcze- gólną grupę innowatorów — możliwe, że bez trudu sprzedasz im swój produkt, ale uważaj, ponieważ może się okazać, iż zmarnujesz na nich posiadane zasoby, a oni wykażą się zmiennością i „zdradzą” Cię, gdy tylko pojawi się kolejna nowinka. Na dłuższą metę najbez- pieczniejszymi grupami docelowymi mogą okazać się wcześni nabywcy i wczesna większość. Plan marketingowy i segmentacja rynku 71 Ćwiczenie praktyczne W zależności od tego, jak trwała jest Twoja obecna segmentacja rynku, masz do wykonania zadanie sto- sunkowo łatwe lub dość trudne. Zakładając, że segmentacja została już prawidłowo wdrożona, musisz dokonać przeglądu ustalonych ce- lów ZKK, zasobów, którymi dysponujesz i sposobu ich wykorzystania, a także upewnić się, że są one zgodne z celami Twoich planów marketingowych i planów dla poszczególnych segmentów. Jeżeli segmentacja istnieje, ale dojrzała już do wprowadzenia ulepszeń, wykorzystaj pracę, jaką wy- konałeś w kroku czwartym (mapa rynkowa), aby po- szukać nowych podejść. Zwróć szczególną uwagę na bardziej atrakcyjne łańcuchy okazji. A jeśli nie przeprowadziłeś jeszcze segmentacji, nadaj jej najwyższy priorytet, jeszcze zanim przej- dziesz do kolejnych etapów wyboru kluczowych klien- tów. Tak, to trochę spowolni prace, ale załatwienie tej sprawy teraz zaoszczędzi Ci sporo wyrzutów su- mienia (i żałosnego cofania się) później.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki planowania marketingowego
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: