Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00456 008551 10998377 na godz. na dobę w sumie
Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów - książka
Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów - książka
Autor: Liczba stron: 160
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0114-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Co daje zarządzanie kluczowymi klientami?
Będąc blisko klienta, możesz przewidzieć jego potrzeby, zanim jeszcze się skrystalizują. Wiedząc o jego planach, możesz składać lepsze oferty. Kiedy zdobędziesz jego zaufanie i staniesz się kluczowym dostawcą, cena sprzedaży nie będzie już najważniejszym punktem rozmów handlowych, a okazjonalne konflikty nie doprowadzą do zakończenia współpracy. W zarządzaniu kluczowymi klientami chodzi o to, aby interesy dostawcy i klienta przestały być przeciwstawne -- aby klient nie szukał korzyści kosztem dostawcy. Dlatego warto wiedzieć, kim są kluczowi klienci, i inwestować w nich.

Jak doprowadzić do korzystnej współpracy z kluczowymi klientami?
Penetrowanie firmy klienta otwiera przed Tobą wielkie możliwości, lecz nie oczekuj, że wszystkim zajmie się jeden dobry sprzedawca. Zarządzanie kluczowymi klientami to gra zespołowa i wielkie wyzwanie. Zacznij od zidentyfikowania kluczowych klientów, a potem stopniowo zacieśniaj relacje z nimi.

Przejdź 10-etapowy proces wyboru kluczowych klientów i dowiedz się, jak:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

B³yskotliwoœæ to za ma³o! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Autor: Peter Cheverton T³umaczenie: Wojciech Sztukowski ISBN: 83-246-0114-7 Tytu³ orygina³u: If Youre So Brilliant... How Come You CantIdentify Your Key Customers?: The Essential Guide to Key Account Selection Format: A5, stron: 160 Co daje zarz¹dzanie kluczowymi klientami? Bêd¹c blisko klienta, mo¿esz przewidzieæ jego potrzeby, zanim jeszcze siê skrystalizuj¹. Wiedz¹c o jego planach, mo¿esz sk³adaæ lepsze oferty. Kiedy zdobêdziesz jego zaufanie i staniesz siê kluczowym dostawc¹, cena sprzeda¿y nie bêdzie ju¿ najwa¿niejszym punktem rozmów handlowych, a okazjonalne konflikty nie doprowadz¹ do zakoñczenia wspó³pracy. W zarz¹dzaniu kluczowymi klientami chodzi o to, aby interesy dostawcy i klienta przesta³y byæ przeciwstawne — aby klient nie szuka³ korzyœci kosztem dostawcy. Dlatego warto wiedzieæ, kim s¹ kluczowi klienci, i inwestowaæ w nich. Jak doprowadziæ do korzystnej wspó³pracy z kluczowymi klientami? Penetrowanie firmy klienta otwiera przed Tob¹ wielkie mo¿liwoœci, lecz nie oczekuj, ¿e wszystkim zajmie siê jeden dobry sprzedawca. Zarz¹dzanie kluczowymi klientami to gra zespo³owa i wielkie wyzwanie. Zacznij od zidentyfikowania kluczowych klientów, a potem stopniowo zacieœniaj relacje z nimi. PrzejdŸ 10-etapowy proces wyboru kluczowych klientów i dowiedz siê, jak: (cid:129) stworzyæ organizacjê przyjazn¹ dla kluczowych klientów, (cid:129) przygotowaæ plan zarz¹dzania kluczowymi klientami, (cid:129) zebraæ zespó³ selekcjonerów, (cid:129) oceniaæ atrakcyjnoœæ klientów oraz podzieliæ ich na kluczowych i pozosta³ych, (cid:129) powiêkszaæ zespó³ wspó³pracuj¹cy z kluczowym klientem, (cid:129) zacieœniaæ relacje z kluczowymi klientami i wspólnie z nimi tworzyæ wizjê przysz³oœci. Wprowadzenie — zacząć od początku Krok 1 Twoje cele Szeroka definicja Możliwe cele Krok 2 Twoje zasoby Zespół idealny Praktyka działania zespołu Wielkość zespołu Znajomość celów Harmonogram 5 13 14 17 25 26 33 34 37 40 40 41 43 43 55 Segment rynku 57 Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59 Korzyści z segmentacji 60 61 Segmentacja a kluczowi klienci Jak podzielić rynek na segmenty? 65 Trzy tryby „sprzedawania” Krok 3 Zbierz zespół selekcjonerów Krok 4 Rekonesans Mapa rynku Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku Krok 6 Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) MIiSKK wyjaśniona Cele MIiSKK i korzyści, które zapewnia 73 76 79 4 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Krok 7 Atrakcyjność klientów Krok 8 Względna siła Krok 9 Selekcja a komunikacja Zarządzanie czterema kategoriami — portfel inwestycji 81 Właściwe plany 83 89 Pakiety oprogramowania 93 93 Typy czynników stanowiących o atrakcyjności 96 Proces 97 Przebieg procesu 102 Wybór sześciu czynników 104 Tworzenie wzorców ocen Ważenie 105 Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107 111 114 114 Proces Identyfikacja kryteriów oceny dostawców Identyfikacja stosowanych przez klienta unikalnych czynników oceny dostawców 117 Określanie wag 122 Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123 125 Dowiedzieć się tego, czego się nie wie 128 Ostatnie wskazówki Wypełnienie macierzy 129 131 131 133 134 135 139 147 149 149 150 150 151 155 Selekcja — pragmatyzm czy teoria? Kwestionowanie wyniku Selekcja — zrównoważony portfel klientów Współpraca między komórkami organizacyjnymi Komplikacje Krok 10 Przeglądy, przeglądy, przeglądy Krok 11 Następne kroki… Plany marketingowe i segmentacja Pakiety oprogramowania Zarządzanie kluczowymi klientami Szkolenie i doradztwo Skorowidz Skoncentruj się na przyszłości, a nie na przeszłości. Istnieje jedna absolutnie kluczowa kwestia, o której należy pamiętać, gdy wybiera się kluczowych klien- tów. Mówiłem już o niej wcześniej, ale jest tak istotna, że wcale nie zamierzam Cię przepraszać za to, że się powtórzę: Firmom zdecydowanie zbyt łatwo przychodzi definio- wanie kluczowych klientów jako dzisiejszych najwięk- szych nabywców. To równie łatwe, jak niebezpieczne. Jeżeli Twoje oto- czenie rynkowe jest naprawdę tak dojrzałe lub tak sta- tyczne, że przez pięć czy sześć lat w ogóle się nie zmie- nia, być może postępowanie według zasad zapisanych w powyższej tezie uszłoby Ci na sucho — nawet wów- czas byłoby to jednak bardzo ryzykowne „być może”. Zbyt wiele firm akceptuje to, raczej leniwe, podej- ście do selekcji, a rezultaty tego są aż nadto przewidy- walne — wspomniani „duzi klienci” przestają przyno- sić zyski, a Ty, poświęciwszy im wszystkie najlepsze zasoby i maksimum koncentracji, nie masz nic, co uła- twiłoby Ci pościg za nowymi, rokującymi nadzieje na- bywcami. 74 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Być może Twoi dzisiejsi najwięksi konsumenci byli kiedyś Twoimi kluczowymi klientami — całkiem praw- dopodobne jest też, że to właśnie dzięki współpracy z Tobą tak się rozrośli, ale czasy się zmieniają. Przyszli najwięksi klienci mogą być dziś całkiem mali — moż- liwe nawet, że nie są jeszcze Twoimi klientami, ale to nie zmienia faktu, że są kluczowymi klientami. Zrób sobie szybki test Wymień dzisiejszych największych nabywców — „pierw- szą dziesiątkę”. Następnie wymień „pierwszą dziesiątkę” sprzed pięciu lat, a potem sprzed dziesięciu lat. Po- równaj te listy. Jeżeli lista znacząco się zmieniła, wy- obraź sobie, jak bardzo ponownie zmieni się w ciągu następnych pięciu i dziesięciu lat, zakładając, że tem- po zmian nieustannie się zwiększa. Jeżeli zaś listy są prawie takie same, czy odważysz się założyć, że kolejne pięć lat okaże się równie „nud- ne”? Cechą wielu dojrzałych rynków, na których firmy przestały rosnąć w dwucyfrowym tempie, jest to, że gracze mają sporo gotówki, ale nie wiedzą, dokąd zmie- rzają. To doskonały scenariusz dla firm, które chcą złożyć ofertę przejęcia, a krótkotrwałe mody na wyku- py i odsprzedaże mogą przekształcić Twojego klienta niemal z dnia na dzień. Konsumujemy dziś czy jutro? Potrzebujemy lepszych sposobów wybierania kluczo- wych klientów niż przeglądanie ostatnich raportów sprzedaży. Bądźmy jednak szczerzy — czy w ogóle je- steśmy w stanie wyobrazić sobie traktowanie naszego największego nabywcy inaczej niż jako kluczowego klienta? Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 75 Napotykamy tutaj aż nazbyt powszechny dylemat — jak skoncentrować się na przyszłej kondycji firmy, kiedy nasi szefowie i udziałowcy naciskają na dzisiej- sze osiągnięcia. Aby zrozumieć, jak bardzo Twoi klu- czowi klienci przyczynią się do poprawy Twoich bie- żących lub przyszłych wyników, przypomnij sobie definicję kluczowego klienta zaproponowaną na po- czątku kroku pierwszego — krótko mówiąc, kluczowy klient to inwestycja w przyszłość. Pozwolisz, że sfor- mułuję bardziej rozwiniętą definicję: Kluczowy klient to nabywca, w którego jesteśmy w sta- nie zainwestować znaczącą część zasobów naszej firmy (czasu, ludzi, pieniędzy) w przekonaniu, że współpraca z nim stanowi najlepszy sposób na spełnienie naszych długoterminowych ambicji biznesowych. Wyobraź sobie, że jesteś ogrodnikiem, a Twój kluczowy klient nasieniem wspaniałej rośliny, które właśnie wy- ciągnąłeś z woreczka, żeby je zasadzić. Czy po przygo- towaniu gleby, zasadzeniu nasionka, nawiezieniu go i podlaniu wrócisz po tygodniu, żeby wyrwać roślinkę i sprawdzić, czy wypuściła jakieś korzenie? Oczywi- ście, że nie — zamiast tego, będziesz powracać co ty- dzień, żeby pielęgnować roślinę w przekonaniu, że Twoje poświęcenie jest tego warte i że uzyskasz rośli- nę-medalistkę. To samo dotyczy kluczowych klientów. Twoi kluczowi klienci stanowią inwestycje długo- terminowe — skąd zatem wziąć środki, których już dziś potrzebujesz na konsumpcję? No, są jeszcze Twoi najwięksi klienci i ci, z którymi właśnie teraz odnosisz największe sukcesy — nie zapominaj też o tych, którzy podążają za Tobą i ochoczo reagują na Twoje zachęty nawet mimo tego, że wiesz, iż należą już do przeszło- ści, a nie przyszłości. Być może gdzieś wśród nich uda Ci się znaleźć nieco środków na bieżące wydatki? Nie „zabijaj” inwestycji w swoich kluczowych klientów, spodziewając się przesadnie szybkiego zwrotu nakładów 76 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Nazwać ich „kluczowymi” to jedno… …ale praktyka ZKK wymaga wzajemności „poważania” — czy jesteś kluczowym dostawcą? Kto kogo wybiera? Proste nazwanie klientów „kluczowymi” nie pomoże Ci niczego osiągnąć. Po pierwsze, cała Twoja organiza- cja musi uznać ich za takich i zacząć odpowiednio się zachowywać. A jeśli sądzisz, że to poważne wyzwania, co powiesz o tym: nabywca musi pozwolić Ci trakto- wać siebie jak kluczowego klienta, bo w przeciwnym wypadku całe przedsięwzięcie okaże się kosztownym źródłem frustracji. Nie możesz wymusić na klientach zaangażowania się w określoną relację — będą Cię „wpuszczać” do swojej firmy dopóty, dopóki będą uważali, że osiągają korzyści, a jeśli nie uznają Cię za wartościowego „za- lotnika”, nie oczekuj, że uda Ci się wiele zdziałać. Krótko mówiąc, jeżeli nie dysponujesz przewagą kon- kurencyjną, nie możesz oczekiwać zwrotu z inwestycji w ZKK. Mamy kolejny dylemat, ponieważ poruszamy się oczywiście w świecie „jajka i kury” — celem ZKK jest znalezienie drogi do osiągnięcia przewagi konku- rencyjnej, mimo że możliwości praktykowania ZKK bez takiej przewagi są znacząco ograniczone. MIISKK WYJAŚNIONA Celem macierzy identyfikacji i selekcji kluczowych klien- tów MIiSKK (rysunek 6.1) jest stworzenie procesu, który pozwoli nam poradzić sobie ze wspomnianymi dwoma dylematami: „Konsumujemy dziś czy jutro?” oraz „Kto kogo wybiera?”, a także z wieloma innymi kwestiami. Macierz pozwala na rozmieszczenie klientów (aktu- alnych oraz potencjalnych) w zależności od dwóch zestawów czynników. Takie zestawy czynników re- prezentują dwie strony wzajemnego procesu wyboru: Twojego (czy Ty ich lubisz?) oraz ich (czy oni lubią Ciebie?). Atrakcyjność dla klienta jest tym, co sprawia, Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 77 Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów MIiSKK Rysunek 6.1. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów MIiSKK że nabywcy bądź potencjalni nabywcy są dla Ciebie atrakcyjni. Wzajemne atuty są tym, co sprawia, że dla swoich nabywców jesteś atrakcyjny w stosunku do konkurentów. Każda oś obejmować będzie gamę osobnych czyn- ników, zarówno ilościowych, jak i jakościowych, uni- kalnych ze względu na Twoją sytuację biznesową. Znaczenia zdefiniowania takich czynników oraz póź- niejszego wykorzystania ich jako mierników nie da się przecenić. Jeżeli macierz ma być swego rodzaju prze- wodnikiem ułatwiającym przydzielanie zasobów, nada- wanie priorytetów czy określanie charakteru relacji z klientami, w trakcie wykonywania niniejszego ćwi- czenia należy szczególnie zadbać o to, by rozważania i analizy cechowały się dyscypliną myślową. W krokach siódmym i ósmym zapoznasz się z pro- cesem identyfikacji kryteriów dla każdej osi i ocenia- nia swoich klientów oraz siebie na podstawie takich kryteriów, dzięki czemu będziesz mógł podzielić zi- dentyfikowanych klientów na cztery szerokie kategorie zgodnie z rysunkiem 6.2: 78 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Kategorie klientów Rysunek 6.2. Kategorie klientów · klienci kluczowi; · rozwojowi klienci kluczowi; · klienci trwali; · klienci okazjonalni. Celem MIiSKK jest pomoc w myśleniu, a nie zastąpienie myślenia Ostrzeżenie o potencjalnej szkodliwości dla zdrowia Chciałbym w tym momencie podkreślić, że, mimo iż MIiSKK oferuje proces umożliwiający radzenie sobie z dylematami przedstawionymi wcześniej w niniejszym rozdziale, nie zapewnia stuprocentowo wiarygodnych i szybkich odpowiedzi. W momencie, gdy przełączysz mózg na bieg jałowy, a na pierwszym miejscu postawisz arytmetykę oceniania i ważenia, zaczniesz mieć kłopo- ty. Jeżeli pozwolisz, by zdrowy rozsądek i pragmatyzm ustąpiły miejsca tyranii modelu biznesowego, będziesz żałować, że w ogóle zacząłeś wykonywać to ćwiczenie. MIiSKK nie mówi Ci, kim są Twoi kluczowi klienci — w istocie dowiadujesz się dzięki niej znacznie waż- niejszych rzeczy. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 79 CELE MIISKK I KORZYŚCI, KTÓRE ZAPEWNIA · Wskazać, gdzie mogą znajdować się kluczowi klienci — Ty możesz mieć inne zadanie. · Sprowokować debatę na temat kryteriów identyfi- kacji kluczowych klientów. · Zidentyfikować kryteria selekcji związane z Twoimi długoterminowymi ambicjami biznesowymi. · Uzyskać zgodę wszystkich komórek organizacyj- nych firmy na posługiwanie się takimi kryteriami. · Zidentyfikować potencjalnych klientów, a istnieją- cych podzielić na kategorie. · Zrozumieć, jak klienci postrzegają atuty konkuren- cyjne firmy. · Określić, jakie badania są potrzebne, aby poznać potrzeby klientów i dowiedzieć się, jak postrzegają otoczenie biznesowe. · Określić, jakie badania są potrzebne, aby poznać atuty konkurentów. · Zdobyć wsparcie wszystkich komórek organizacyj- nych firmy dla nabywców, którzy znaleźli się w ka- tegorii kluczowych klientów. · Sprowokować debatę dotyczącą sposobów zarzą- dzania innymi kategoriami klientów oraz ich ob- sługi. · Zapewnić metodologię, która umożliwi przepro- wadzanie przeglądów i wprowadzanie aktualizacji w sposób regularny i nieskomplikowany. Upewnij się, że wykorzystujes z MIiSKK do wszystkich tych celów 80 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Raczej proces niż wynik Ostateczny rezultat przedstawiający rozmieszczenie klientów w macierzy ma znacznie mniejsze znaczenie niż debata i proces, dzięki któremu zostali w niej umiesz- czeni. To właśnie na tym etapie zespół, który zebrałeś w kroku trzecim, da z siebie wszystko, organizując in- teligentną dyskusję, ułatwiając wzajemne zrozumie- nie oraz zapewniając wynik uzgodniony ze wszystkimi komórkami organizacyjnymi firmy. Być może powinienem Cię jednak ostrzec, że nie- kiedy ostateczny wynik może mieć niewielkie lub zni- kome znaczenie — zastanówmy się nad dwoma prze- ciwstawnymi sytuacjami. Ostateczne rozmieszczenie klientów w macierzy nie zaskoczyło Cię. To dość powszechna sytuacja, zwłasz- cza na dojrzałym rynku, na którym relacje z klientami są już od jakiegoś czasu nadzorowane. Czułeś „w ko- ściach”, kto gdzie się znajdzie. Dlaczego zatem zadałeś sobie tyle trudu, żeby sporządzić tę macierz? Odpo- wiedź znajdziesz, analizując zamieszczoną powyżej listę celów MIiSKK i korzyści, jakie przynosi. Być może jednak wynik jest dla Ciebie niespodzian- ką, a nabywca, którego uznawałeś za „stuprocentowego” kluczowego klienta (i być może nawet zarządzałeś nim jako takim), pojawił się w jakimś innym miejscu ma- cierzy. To mało prawdopodobne, że po przeprowadze- niu tego ćwiczenia taki klient zostanie usunięty z listy, ale mimo to dyskusja zostanie sprowokowana, wzro- śnie zrozumienie, być może kryteria zostaną ponownie przeanalizowane — niewykluczone również, że znaj- dziecie sposób na umożliwienie klientowi powrotu do prawego górnego pola macierzy. Ponownie zatem po- jawia się pytanie: po co tyle wysiłku, skoro i tak nie mieliście zamiaru zaakceptować wyniku? Pozwolisz, że raz jeszcze odeślę Cię do zamieszczonej powyżej li- sty celów i korzyści… Dyskutuj o wyniku — nie przyjmuj go na wiarę! Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 81 Niespodzianki w lewym górnym polu? Ćwiczenie ma tym większą wartość, im krótsza jest Wasza obecność na rynku — bądź jako firmy, bądź jako zespołu. Jeżeli od dawna penetrujecie rynek do granic możliwości, w lewym górnym polu będzie niewiele nie- spodzianek, ale w przypadku nowego przedsięwzięcia lub na szybko rosnącym rynku powinniście oczekiwać, że być może większość nazw klientów znajdzie się wła- śnie w lewym górnym kwadracie. Wśród nich powinny się oczywiście znaleźć nazwy tych firm, które jeszcze nie są Waszymi klientami, ale z pewnością pragniecie, żeby nimi zostały. Gdy już wykonacie to ćwiczenie, nie odkładajcie je- go wyników na zakurzoną górną półkę. Piękno procesu opracowywania MIiSKK wiąże się z tym, że bardzo ła- two jest przeprowadzać przeglądy i aktualizacje macie- rzy — ciężka praca wiąże się ze stworzeniem jej po raz pierwszy. Sprawia to, że jest ona idealnym narzędziem, jeśli chodzi o przeglądanie sporządzonych definicji — przynajmniej co roku, o ile nie częściej. ZARZĄDZANIE CZTEREMA KATEGORIAMI — PORTFEL INWESTYCJI Tematyka niniejszej książki nie obejmuje szczegółowych zaleceń dotyczących zarządzania kluczowymi klientami (Zarządzanie kluczowymi klientami: jak uzyskać status głównego dostawcy, Peter Cheverton, Oficyna Ekono- miczna, Kraków 2001 to pozycja poświęcona tej kwestii) ani innymi kategoriami klientów, ale trzeba podkreślić, że sukces każdej strategii ZKK zależy od posiadania planu dla wszystkich kategorii nabywców. Identyfikacja klientów na podstawie wspomnia- nych czterech kategorii nie wymaga zrezygnowania z niektórych nabywców na korzyść innych. Nie zaleca 82 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów się również tworzenia elit, w ramach których klienci dzieleni są na „wtajemniczonych” i „niewtajemniczo- nych”, a zespół sprzedawców zaczyna dzielić świat na „ich” i „nas”. Opisywany model służy przede wszyst- kim do przydzielania zasobów. To, że klient kluczowy otrzyma więcej zasobów niż klient trwały, nie musi oznaczać, że jest on ważniejszy — jest po prostu inny. Rysunek 6.3 przedstawia sposób postrzegania po- działu zasobów oparty na inwestowaniu najbardziej wartościowych zasobów, ludzi i czasu w klientów klu- czowych oraz rozwojowych klientów kluczowych. Ko- nieczne jest znalezienie innych, angażujących mniej zasobów sposobów zarządzania klientami trwałymi i okazjonalnymi oraz ich obsługi. Jeżeli uda się to osią- gnąć, to w górną połowę MIiSKK będą mogły zostać zainwestowane nie tylko zaoszczędzony czas i energia, lecz również zwiększone zyski stanowiące żniwo sku- teczniejszego zarządzania podmiotami znajdującymi się w dolnej połowie macierzy. Uwalnianie energii, którą można zainwestować w kluczowych klientów Rysunek 6.3. Uwalnianie energii, którą można zainwestować w kluczowych klientów Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 83 Jednym z ewidentnie ironicznych aspektów ZKK jest to, że Twoi kluczowi klienci dzisiaj nie zawsze muszą być najbardziej zyskownymi nabywcami. Jeżeli przy- pomnimy sobie naszą definicję kluczowego klienta (in- westycja w przyszłość), zrozumiemy, dlaczego tak na- prawdę nie jest to ironia, lecz naturalny rezultat decyzji dotyczących inwestycji oraz konsumpcji. Mierzenie zyskowności Dotarliśmy właśnie do gwoździa programu — potrzeby mierzenia zyskowności poszczególnych klientów. Jak można podejmować jakiekolwiek decyzje o podziale zasobów, jeżeli się nie wie, jaki będą one miały wpływ na zysk? Włożenie większych starań w relacje z klu- czowymi klientami może w rzeczywistości przyczy- nić się do zmniejszenia zysków w krótkim okresie związanym z nadzieją na ich długoterminowy wzrost (gdybyś był w stanie mierzyć zyskowność na tym po- ziomie, na którym powinieneś być w stanie to robić, z pewnością udałoby Ci się to zaobserwować), ale pa- miętaj: ci nabywcy stanowią inwestycje. Chcemy rów- nież dowiedzieć się, czy zabranie zasobów poświęca- nych niektórym nabywcom przyczyni się do wzrostu ich zyskowności. WŁAŚCIWE PLANY Przekazawszy niezbędne ostrzeżenia o potencjalnej szkodliwości oraz zrozumiawszy prawdziwy cel i ko- rzyści związane z MIiSKK, możemy pozwolić sobie na kilka uwag dotyczących radzenia sobie z klientami umieszczonymi w każdej kategorii. Jedyna „absolutna reguła” ZKK? Absolutnie! 84 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Ludzie i czas… Odkrywanie… Klienci kluczowi Darzycie się wzajemnym uznaniem, które uzasadnia poświęcenie zasobów mających na celu rozwijanie rela- cji. Najważniejszymi jej składnikami są ludzie i czas — organizowany jest zespół ds. kluczowych klientów, którego zadaniem jest dążenie do zrozumienia potrzeb klientów i dopasowania do nich firmy tak, by mogła je realizować. To nabywcy, których należy „hodować” i dbać o ich rozwój, jeżeli inwestycja ma się zwrócić. Rozwojowi klienci kluczowi Całkiem często zdarza się, że większość nazw klientów znajduje się właśnie w tym polu. Ostatecznie są to klien- ci, których starasz się „złapać”, ale jeszcze ich nie zdo- byłeś, a tak się składa, że większość firm będzie mieć więcej klientów do zdobycia niż do utrzymania. Podstawowym zadaniem będzie odkrywanie — ba- danie potrzeb i sposobów postrzegania, a także zdoby- wanie wejść. Jest to klasyczny przypadek „problemu jajka i kury” — jak zdobyć wejścia, nie rozumiejąc po- trzeb i jak zrozumieć potrzeby, nie dysponując odpo- wiednimi kontaktami? Klienci ci będą również bardzo wymagający, jeśli chodzi o zasoby, a zwrot z inwestycji będzie w ich przy- padku stosunkowo wolny. Pamiętaj: dysponujesz ogra- niczonymi zasobami, nie „rozsmarowuj” ich zbyt cien- ko! Ilu rozwojowych klientów kluczowych Twoja firma jest w stanie jednocześnie „gonić”? Niemal nieuniknione staje się w tym przypadku trudne zadanie, jakim jest dokonanie wyboru klientów z tej ćwiartki. Jeżeli masz naprawdę wielu rozwojo- wych klientów kluczowych, być może warto będzie powtórzyć całe ćwiczenie MIiSKK tylko dla tej grupy, aby wyróżnić najatrakcyjniejszych i zidentyfikować Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 85 …i eksperymen- towanie tych, którzy rokują największe nadzieje na rozwój. Masz tutaj do wyboru naprawdę wiele opcji. Możesz zwiększać zaangażowanie zasobów, jeżeli okazja jest bardzo atrakcyjna bądź wybierać sobie poszczególnych klientów w momencie, gdy zaczną rokować nadzieje na sukces. Jeśli chodzi o tę ćwiartkę, musisz być przy- gotowany na eksperymenty, próby i „testowe” przy- dzielanie zasobów, aby dzięki każdemu doświadczeniu zdobywać nową wiedzę. Niektóre firmy zlecają zajmowanie się tymi klien- tami swoim najmniej doświadczonym sprzedawcom, traktując ten fragment macierzy jako swego rodzaju po- ligon szkoleniowy lub doświadczalny bądź też przy- dzielają ich kierownikom ds. kluczowych klientów, którzy i tak nie radzą już sobie ze współpracą ze zbyt wieloma nabywcami z prawej górnej ćwiartki. W przy- padku gdy kierownictwo firmy postępuje w ten spo- sób, ponieważ nie widzi zbyt wielu szans na rozwój, często okazuje się, że formułowana jest samospełniają- ca się przepowiednia: firma przestaje się rozwijać! In- nym typowym podejściem jest obarczanie odpowie- dzialnością za takich klientów zespołu telesprzedaży i oczekiwanie, że jego członkom uda się przez telefon pozytywnie wpłynąć na sposób postrzegania firmy przez klientów. Nie da się zaprzeczyć, że istnieje tutaj zapotrzebo- wanie na energię i wytrwałość, a wiele firm postrzega klientów z tego pola jako naturalną zwierzynę dla swoich najlepszych łowców (patrz: krok drugi). Niektóre powo- łują nawet specjalne zespoły łowieckie, zwane często „zespołami ds. rozwoju firmy”, „zespołami ds. nowych horyzontów” lub chrzczone innego rodzaju zoriento- wanymi na przyszłość terminami. Taka taktyka może okazać się właściwa, ale w takich przypadkach ko- nieczne jest często radzenie sobie z przeniesieniem 86 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Uwalnianie energii i zasobów… odpowiedzialności za klientów z zespołu łowców na „farmerski” zespół ds. kluczowych klientów. Bynajm- niej nie jest to łatwe zadanie — klienci często opierają się takim zmianom. Warto byłoby zastanowić się nad sposobami radzenia sobie z takim przejściem jeszcze przed stworzeniem wspomnianych zespołów łowców. Klienci trwali Tych klientów należy przede wszystkim utrzymać. Ko- nieczne jest jednak również zarządzanie nimi w celu ograniczenia zaangażowania zasobów, które będą po- trzebne dla klientów kluczowych i rozwojowych. Z wielu względów jest to najtrudniejsza kategoria. To dobrzy klienci — być może są od wielu lat lojalni wobec firmy, a niemal na pewno wielu członków Two- jego zespołu ma wśród nich swoich ulubieńców. Trud- na, ale właściwa decyzja wiąże się z przeniesieniem zasobów i energii poświęcanych takim klientom — po- trzebne są one gdzie indziej. Niektórzy ludzie (a bardzo często przedstawiciele handlowi odpowiedzialni za takich klientów) mogliby powiedzieć, że ich porzucasz. Sprzedawcom nie po- doba się koncepcja „wypuszczania” klientów, ale czyż uwzględniwszy cały wysiłek, jaki włożyli, by ich zdo- być, ktokolwiek mógłby ich za to winić? Z nabywców należących do tej kategorii nie należy jednak rezygnować — trzeba raczej znaleźć sposoby dbania o klientów, które nie uwikłają Ciebie i Twojego zespołu w czasochłonne wywiązywanie się z kłopotliwych zobowiązań. Być może wizyty handlowe mogą odbywać się rza- dziej, a w zamian za osobisty kontakt można zaoferować nabywcy korzystanie z nowoczesnego i dobrze prze- szkolonego wewnętrznego zespołu sprzedaży lub ze- społu telesprzedaży? Nie jest to łatwe — strzeż się, by w bezmyślnym pędzie do obcięcia kosztów, nie zmusić go Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 87 do korzystania z telefonicznego centrum obsługi klien- tów. Jeżeli zrobicie coś niewłaściwie, wielu odepchnię- tych w ten sposób klientów nigdy nie zada sobie trudu, żeby skorzystać z Waszej nowej obsługi. Nie możesz jednak zapominać, że telefoniczne centra obsługi klien- tów mogą wspaniale się sprawdzać w przypadku tych, którzy zechcą w ten sposób kontaktować się z Twoją firmą. W wielu przypadkach użytecznych rozwiązań do- starczyć mogą różnego rodzaju technologie e-commerce, ale bądź ostrożny: wdrażaj takie systemy tylko wtedy, kiedy naprawdę będą się one wiązać z korzyściami dla klienta, a nie tylko dla Twojej firmy. Często klienci mogą nawet woleć takie rozwiązania, jeżeli wydadzą im się one bardziej właściwe ze względu na ich potrzeby. Konieczne może okazać się ograniczenie zakresu lub rezygnacja z niektórych usług (dostępu do wspar- cia technicznego, dostarczania informacji) bądź nawet wprowadzenie opłat za korzystanie z nich. To niełatwe, ale jeśli naprawdę chcesz wdrażać ZKK, musisz na- uczyć się znajdować rozwiązania takich problemów — i to takie, dzięki którym nie stracisz szacunku, jakim darzy Twoją firmę klient. Często sukces lub porażka w kontaktach z nowo zidentyfikowanym klientem trwałym zależą od tego, jak firma poradzi sobie z opisanym powyżej przej- ściem. Powiedzmy, że Twoje rozwiązanie wiąże się z przeniesieniem klienta, który obecnie otrzymuje do- stawy bezpośrednio z własnej sieci dystrybucyjnej firmy i umieszczeniem go pod opieką lokalnych dystrybuto- rów. Porównaj dwa alternatywne podejścia do takiego przeniesienia. Podejście pierwsze. Klient otrzymuje pismo z przepro- sinami, a także list od dyrektora, w którym dziękuje mu on za lojalną współpracę i wyraża nadzieję, że nadal będzie ona kontynuowana pomimo konieczności …chodzi nie tyle o to, jak coś zrobisz, ale, co zrobisz… 88 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów przeorganizowania prowadzonej przez firmę działal- ności. Klient przekazywany jest dystrybutorowi, który dostaje wolną rękę w zakresie współpracy z nowym nabywcą. Po podjęciu decyzji o przekazaniu klienta i odbyciu niezbędnych spotkań poprzedni pracownik działu sprzedaży odpowiedzialny za danego nabywcę nie utrzymuje już z nim żadnych kontaktów. Podejście drugie. Dostawca i dystrybutor wspólnie prze- prowadzają prezentację korzyści, jakie odniesie klient, gdy zacznie się nim zajmować lokalny dystrybutor — mówią m.in. o krótszych terminach dostaw, większej ich częstotliwości, dostępności odmian produktu od- powiadających lokalnym uwarunkowaniom oraz bar- dziej osobistych relacjach z klientami. Dotychczasowa osoba kontaktowa z działu sprzedaży pomaga dystry- butorowi zrozumieć nowego klienta i pozostaje w kon- takcie z nabywcą przez cały okres przejściowy. Niezależnie od tego, jakie rozwiązanie wybierzesz, zadanie będzie polegać na odzyskaniu czasu Twojego i Twojego zespołu oraz „sprzedaniu” zmian twoim „trwałym” klientom w sposób pozytywny. Słyszałem, jak pewien prezes mówił o „agresywnym utrzymywa- niu klientów” — to nie jest złe określenie. Klienci okazjonalni To klienci, których z chęcią obsłużysz, jeżeli współ- praca z nimi będzie odpowiadać Twoim priorytetom. Nie powinieneś formułować obietnic na wyrost, których nie będziesz w stanie dotrzymać, ale też nie powinie- neś traktować tych nabywców jako zła koniecznego. Doceniaj to, że chcą od Ciebie kupować, ale przychody ze sprzedaży potraktuj tak, jak należy je traktować — to …jeżeli możesz i wtedy, kiedy możesz… dobre terytorium dla „łowców”… Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 89 dochód, który pomoże Ci rozwijać relacje z klientami kluczowymi oraz rozwojowymi klientami kluczowymi. Co najważniejsze, nie pozwól, by tacy klienci „kradli” Twoje zasoby. Często będzie się zdarzać, że „soczyste” zamówienie będzie wymagać zaangażowania całej za- łogi — wszyscy dobrze się poczują i wszyscy wszystkim będą gratulować, dopóki ktoś nie odkryje, że w całym tym zamieszaniu zawiedliście prawdziwego kluczowego klienta. No cóż, zdarza się. PAKIETY OPROGRAMOWANIA Istnieją systemy proste i złożone, tanie i drogie. Upew- nij się, że zasięgniesz porady osób doświadczonych, zanim wybierzesz którąkolwiek z droższych opcji. Osta- tecznie najlepiej jest potraktować oprogramowanie jako zbiór „sprytnych” narzędzi obliczeniowych, dzięki któ- rym prezentowane przez Ciebie dane będą wyglądać bardziej profesjonalnie. I w tym przypadku prawdziwą wartością jest myślenie, a nie poleganie na oprogra- mowaniu. Prosty pakiet można otrzymać za darmo od firmy INSIGHT (patrz: rozdział 11., „Następne kroki…”). Dzięki oprogramowaniu nie będziesz już musiał przeprowa- dzać żadnych skomplikowanych obliczeń, a także uzy- skasz prosty sposób na rejestrowanie i aktualizowanie wykonywanych analiz oraz tworzenie drukowanych raportów — nie zapominaj jednak, że oprogramowanie nie może zastąpić rzetelnej dyskusji i wykorzystywania potęgi umysłu. 90 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Ćwiczenie praktyczne Wybór klientów do selekcji Zanim przejdziesz do kroku siódmego i ósmego (wybór kryteriów dla dwóch osi), musisz zająć się pewną ważną kwestią związaną z wstępną selekcją, aby uniknąć dwóch bardzo konkretnych problemów. Pierwszy problem ma naturę praktyczną — jeżeli masz na rynku więcej niż garstkę klientów, umiesz- czenie wszystkich w jednej macierzy okaże się nie- możliwe. Pamiętaj: ponieważ jesteśmy zainteresowani zarówno potencjalnymi, jak i istniejącymi klientami, może się okazać, że są ich setki! Drugi problem polega na tym, że gdy już roz- poczniesz proces porównywania poziomów atrak- cyjności klientów w oparciu o standardowy zestaw kryteriów ustalony w kroku siódmym, może się oka- zać, że porównujesz jabłka z gruszkami. Czy wszyst- kich klientów można porównywać na podstawie jed- nego zestawu kryteriów? Jeżeli Twoja firma działa w jednym, bardzo wyraźnym segmencie rynkowym, odpowiedź na to pytanie będzie twierdząca, ale im więcej segmentów obsługujecie, tym trudniejsze bę- dzie przeprowadzenie takiego porównania. Rozwiązanie drugiego problemu w wielu przypad- kach pozwala pozbyć się również pierwszego. MIiSKK najlepiej wykorzystuje się do odróżniania klientów w obrębie określonego segmentu rynkowego. W kroku piątym przeprowadzisz segmentację rynku na podsta- wie łańcucha okazji znalezionego w kroku czwartym. Jeżeli naprawdę chcesz porównywać klientów dzia- łających w różnych segmentach (być może po to, że- by zidentyfikować globalnych klientów kluczowych dla całej firmy), może Ci się to udać, pod warunkiem, że zastosowane kryteria będą wystarczająco szerokie. Najpierw segmentacja Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 91 Przeprowadź wstępną selekcję, sporządzając listę próbną Najpierw zrób to na papierze… Oto kilka wskazówek: Jeżeli robisz to po raz pierwszy, może się okazać, że warto będzie wybrać na próbę małą grupę klientów. Być może rozmyślnie wybierzesz nazwy, które spo- dziewasz się znaleźć w każdym z pól, praktycznie przeprowadzając „test” procesu. Później będziesz mógł korzystać ze zdobytej w ten sposób wiedzy. Nie musisz porównywać każdego z każdym — gru- py klientów liczące do 10 podmiotów są zarówno praktyczne, jak i wystarczająco reprezentatywne. Najpierw wykonaj całe ćwiczenie na papierze i nie przejmuj się zbytnio absolutną precyzją. Można po- wiedzieć, że robimy wszystko „na brudno”. Wartość takiego podejścia polega na tym, że możesz rozpo- cząć proces grupowania klientów, nie dając się jed- nocześnie sparaliżować przesadnie analitycznemu nastawieniu — Twój umysł zacznie pracować, ale się nie „zatrze”. Gdy już zdecydujesz się na wdroże- nie oprogramowania (o ile się zdecydujesz), zaist- nieje niebezpieczeństwo, iż pogrążysz się w sporach o liczbę miejsc po przecinku, a co gorsza, pozwolisz, by stukot klawiatury zagłuszył logikę rozumowania. Istnieje również zagrożenie związane z robieniem niektórych rzeczy „na brudno” — możesz uznać, że pewne zadania zostaną ostatecznie wykonane. „Na brudno” znaczy często „i tak wiemy, że to prawda”, a tego rodzaju lenistwo umysłowe na dłuższą metę może okazać się bardzo szkodliwe. Jeżeli wykonasz to ćwiczenie w ciągu godziny, będzie to godzina zmarnowana. Możesz zdecydować się na przeprowadzenie oceny klientów, którzy już zostali określeni jako kluczowi, aby ich ze sobą porównać. To może być użyteczne 92 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów ćwiczenie, ale pamiętaj, że macierz umożliwia do- konywanie porównań względnych — najprawdopo- dobniej wszystkie pola i tak zostaną wypełnione. Pamiętając o tym, nie popełnij błędu polegającego na zdegradowaniu niektórych prawdziwych klu- czowych klientów tylko dlatego, że nie zostaną po- równani z klientami nie-kluczowymi! Często powtarzaj to ćwiczenie. Im częściej będziesz je wykonywać, tym mniej czasu będzie Ci ono za- bierać i tym większą precyzję uda Ci się osiągnąć. Tak naprawdę nigdy go nie skończysz — zawsze będziesz mógł się czegoś dowiedzieć i zyskać więk- szą pewność, a w każdym razie — dostrzec zmiany na otaczającym Cię rynku. Na koniec najlepsza rada — masz do czynienia z na- rzędziem, a nie z cudownym lekarstwem. Nie wahaj się samodzielnie podejmować trudnych decyzji — niekiedy pomóc Ci może nawet niewielkie ukłucie w żołądku świadczące o tym, że „coś jest nie tak”. Przydają się tu zarówno instynkty, jak i doświad- czenie, pod warunkiem, że będziesz miał świado- mość, że to tylko przeczucia i nie zinterpretujesz ich jako sprawdzonych faktów. „Złota zasada” MIiSKK
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: