Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00147 003663 18779388 na godz. na dobę w sumie
Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II - książka
Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 368
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4239-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Siła jest w zespole! Uwolnij ją!

Lojalni i zmotywowani pracownicy, z pasją realizujący powierzone im zadania, są skuteczniejsi niż inni. To prawdziwy skarb dla przedsiębiorstwa. W czasie rekrutacji tacy właśnie kandydaci - entuzjastyczni, gotowi do ciężkiej pracy - są poszukiwani i wyławiani z morza chętnych. Niestety, z reguły te pozytywne cechy osób nowo przyjętych szybko toną w codziennej firmowej rutynie - badania dowodzą, iż ponad 80% pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. Na czym polega problem? Autor tego poradnika twierdzi, że poza nielicznymi wyjątkami ludzie chcą się angażować, ponieważ pragną odczuwać satysfakcję płynącą z tego, czym się zajmują w życiu zawodowym. Wygląda więc na to, że przeszkodą są nie tyle sami pracownicy, ile raczej nieumiejętne nimi zarządzanie.

Pracownicy mają świetne pomysły i chcieliby je realizować dla dobra firmy, nawet kosztem zwiększenia osobistych obciążeń, jednak w większości przedsiębiorstw oddolna inicjatywa wciąż się spotyka z niechęcią zarządzających. Tymczasem w dzisiejszym, postnowoczesnym świecie, w którym coraz trudniej znaleźć skutecznego i lojalnego pracownika, zdolność do motywowania oraz rozwijania potencjału zespołu staje się podstawową kompetencją, jakiej się wymaga od menedżera. Celem tej książki jest pomóc osobom na stanowiskach kierowniczych w budowaniu zaangażowania pracowników, wykorzystywany jest do tego autorski model Pro Active Tools. Drugie wydanie wzbogacone zostało o najświeższą wiedzę oraz nowe narzędzia.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/motyz2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-4239-2 Copyright © Helion 2018 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wstęp ......................................................................................19 Początki kapitalizmu ................................................................................20 Zaangażowanie pracowników w pracę ................................................. 21 Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację .................... 21 Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników ...................... 21 Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku .......................................22 Menedżer jak trener sportowy ................................................................22 Jak budować zaangażowanie pracowników? .................................................23 Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji ...................24 Zacznij od efektywnej rekrutacji .............................................................24 Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele .................................24 Efektywnie zarządzaj zmianą ................................................................. 25 Upełnomocnij pracowników ................................................................... 25 Pozwól współtworzyć miejsce pracy ...................................................... 25 Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy .... 25 Stawiaj wyzwania pracownikom ...........................................................26 Angażuj w podejmowanie decyzji ...........................................................26 Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych .................................26 Jak powstawała ta książka? ............................................................................ 27 Jak czytać tę książkę? .....................................................................................30 Dla kogo napisana jest ta książka? .................................................................30 Wstęp do wydania II ............................................................... 33 Proaktywni ludzie kluczem do sukcesu .........................................................34 Otwartość na opinie pracowników ................................................................34 Okazywanie zaufania pracownikom ..............................................................34 Zarządzanie oparte na wartościach ................................................................ 35 Budowanie wartościowych relacji z pracownikami ....................................... 35 Koncentracja na efektywności ....................................................................... 35 Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Droga do budowania przewagi konkurencyjnej: innowacyjność ..................36 Rozwijanie pracy zespołowej ..........................................................................36 Efektywne zarządzanie zmianą ...................................................................... 37 Angażowanie pracowników w rozwój organizacji ......................................... 37 Zdrowa organizacja jako angażujące środowisko pracy ................................ 37 Uczenie się organizacji ...................................................................................38 Synergia ...........................................................................................................38 Co nowego w wydaniu II? ...............................................................................38 Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji ......................... 39 Proaktywni ludzie siłą organizacji .........................................................40 Inwestycja w ludzi ....................................................................................40 Profesjonalna rekrutacja ......................................................................... 41 Wdrożenie do pracy w firmie ..................................................................42 Przejrzyste systemy motywacyjne ..........................................................43 Określanie obszarów do rozwoju ............................................................43 System oceny kompetencji i rozwoju ......................................................43 Zarządzanie talentami pracowników .....................................................44 Zarządzanie wiedzą .................................................................................44 Proaktywność i reaktywność pracowników ...................................................45 Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? ......................................................46 Proaktywność i reaktywność w komunikacji ......................................... 47 Proaktywni ludzie a talenty w organizacji ............................................48 Oczekiwania utalentowanych pracowników .........................................48 Co mówią proaktywni pracownicy? .......................................................49 Co mówią reaktywni pracownicy? .........................................................50 Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? .................50 Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań ................................. 51 Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników .......................................................................52 Czym jest coaching? .................................................................................53 Główne założenia coachingu ...................................................................53 Dlaczego coaching działa? .......................................................................53 Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? ...........................54 Jakie efekty daje coaching w organizacji? ............................................. 55 Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? ............... 55 Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach .......................... 55 Podsumowanie ................................................................................................56 – 6 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Rozdział 2. Relacje z pracownikami — budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi ................................. 59 Zarządzanie bez przymusu — czy to możliwe? ...................................... 61 Kryzys zaufania w relacjach ................................................................... 61 Nieskuteczna rekrutacja ..........................................................................62 Jak budować efektywną organizację bez przymusu? ...........................62 Co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? ........................................62 Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? ...........63 Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem .......................................................................................64 Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? ....................................64 Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) ...............64 Jak wejść w rolę lidera — określenie zasad współpracy z zespołem ............. 65 Modelowanie zachowania pracownika ..................................................66 Określanie oczekiwań i konsekwencji .....................................................66 Angażowanie pracowników w ustalanie zasad ..................................... 67 Kiedy rozmawiać o zasadach? ................................................................ 67 Wartości i przekonania w pracy menedżera ......................................... 67 Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę ............68 Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach .................................................................69 Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych ............................70 Kultura pracowników spotykana na produkcji ......................................71 Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji ..............................71 Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty .................. 72 Okaż szacunek .......................................................................................... 72 Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś .............................. 72 Szczerość w komunikacji ......................................................................... 73 Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy ................................................... 73 Rotacja na stanowiskach pracy .............................................................. 73 Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz ........................................... 73 Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników ...... 74 System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników .... 75 Analiza transakcyjna w zarządzaniu .............................................................. 75 Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? .... 76 Znaki rozpoznania według analizy transakcyjnej ................................. 77 Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? .... 78 Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? ................................................... 79 Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? ............ 79 Ekonomia znaków rozpoznania .............................................................. 79 – 7 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Konflikty w pracy a znaki rozpoznania ................................................. 80 Gry psychologiczne w organizacji .......................................................... 81 Trójkąt dramatyczny Karpmana w konflikcie ....................................... 81 Mediowanie pomiędzy skonfliktowanymi pracownikami ............................83 Koniec ery ocen okresowych? ........................................................................84 Paradoks oceny okresowej ......................................................................84 Rzeczywistość ocen okresowych w firmach ...........................................85 Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? ...................................................85 Co zamiast ocen okresowych? .................................................................86 Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta ........................................................86 Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady .....................................88 Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami ......89 Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? .............................. 91 Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? .........................92 Podsumowanie ................................................................................................92 Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników ...... 95 Przewrót kopernikański w zarządzaniu .........................................................96 Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame ..............................96 Wzrost świadomości pracowników ........................................................96 Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? .................................... 97 Strategia firmy współtworzona oddolnie .............................................. 97 Victor Vroom — koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji ................................................ 97 Jaki model podejmowania decyzji wybrać? ..........................................99 Konfrontacja z wrogą rzeczywistością ................................................. 101 Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy… drogą do innowacji i wzrostu efektywności ..... 102 Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie ........... 105 Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? ............................ 107 Skrzynka z pomysłami od pracowników ..............................................109 Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników ............109 Podsumowanie .............................................................................................. 110 Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie ............................ 113 Wyzwania współczesnego świata ..................................................................114 Funkowa firma ........................................................................................115 Koło zamachowe w firmie ......................................................................116 Zwinne techniki zarządzania — zarządzanie w XXI wieku ..........................116 Scrum — zwinne zarządzanie projektem ...............................................117 – 8 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu .... 117 Planowanie scenariuszowe w strategii firmy ....................................... 117 Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana ..............................................................................118 Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą ...............119 Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych .....................................................................................119 Metoda małych kroków — zasada doskonalenia kaizen ............................. 120 Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? .........121 Zaplanuj zmianę ......................................................................................121 Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? ......................... 123 Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy ........................................................................ 123 Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen ............................... 123 Zasada 5 razy dlaczego ......................................................................... 124 Zasada kanban ....................................................................................... 125 Zasada kontroli wizualnej ..................................................................... 126 Checklisty .................................................................................................127 Zasada PDCA, czyli koło Deminga .........................................................127 Zasady zarządzania czasem w XXI wieku — zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników .......................... 128 Oswoić świat, w którym żyjemy ........................................................... 129 Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy ................................ 129 Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? .................................... 129 Najpierw posprzątaj .............................................................................. 129 Zrób to od razu ....................................................................................... 130 Kalendarz elektroniczny wybawieniem ............................................... 130 Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy .................................... 130 Korzyści ze zwiększenia efektywności .................................................. 130 Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS ............................131 Podsumowanie ............................................................................................. 134 Rozdział 5. Czas na zmiany — angażujące zarządzanie zmianą w firmie ........................... 135 Zarządzanie oparte na zmianie .................................................................... 136 Zmiana jako element życia i pracy ....................................................... 136 Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność .........................137 Opór i obawa przed zmianą ...................................................................137 Nie taka zmiana straszna .......................................................................137 Zwiększanie tempa zmian ..................................................................... 138 Strategia rozwoju pracowników .......................................................... 139 Przyszłość uczącej się organizacji ......................................................... 139 – 9 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany… ..............................................................140 Jak wprowadzać zmiany w organizacji? .............................................140 Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? ................................................ 142 Kryzys ..................................................................................................... 142 Stagnacja, nuda, wycofanie .................................................................. 142 Brak satysfakcji z pracy ........................................................................ 142 Gniew i konflikt ...................................................................................... 142 Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności .................................. 142 Brak kreatywności ................................................................................. 143 Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha ..................................................................... 143 Jak pozyskiwać sojuszników? ............................................................... 144 Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany ............................. 145 Dobry pomysł + czyste intencje ............................................................. 145 Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach ....... 145 Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian ............... 146 Budowanie pozycji w organizacji ......................................................... 146 Uczenie się w procesie zmiany ..................................................................... 147 Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych ............................ 148 Reakcja na zmianę według Julie Hay ................................................... 149 Filmowa lekcja zarządzania zmianą ............................................................. 154 Podsumowanie .............................................................................................. 155 Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie ...... 159 Zacznij od zaufania ................................................................................ 164 Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu ............................. 166 Empowerment — zasady i istota podejścia .......................................... 166 Podsumowanie .............................................................................................. 170 Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy ................171 Świat potrzeb klienta — wyznacznik trendów we współczesnym biznesie .................................................................. 173 Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta ................... 173 Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić .................................... 174 Marketing zorientowany na emocje ......................................................175 Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy .. 176 Trudne sytuacje w firmie a marketing ..................................................177 Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje ........................ 178 Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników .................................... 179 Przeformułowanie .................................................................................. 179 Model rozmowy coachingowej GROW ................................................. 182 Model SCORE ......................................................................................... 183 – 10 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya ........................... 185 Kreatywność zespołowa — burza mózgów .......................................... 186 Model naturalnego planowania D. Allena ................................................... 187 Podsumowanie ............................................................................................. 189 Rozdział 8. Wartości w organizacji — czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki ..................... 191 Zarządzanie przez wartości .................................................................. 192 Misja firmy ............................................................................................. 194 Misja firmy a motywacja wewnętrzna ................................................ 195 Misja firmy a kultura organizacyjna ................................................... 195 Błędy w motywowaniu pracowników .................................................. 196 Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników .... 196 Misja i wartości Akademii Rozwoju Kompetencji .......................................206 Podsumowanie .............................................................................................207 Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym — jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? ............. 209 Czynniki higieniczne w miejscu pracy .................................................. 210 Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników ........................................................ 212 Koło zlecania zadań — zarządzanie realizacją zadań .................................. 213 Delegowanie zadań i celów ........................................................................... 214 Nastawienie wobec zasobów ................................................................. 215 Wskazówki do delegowania zadań ............................................................... 215 Monitorowanie realizacji zadań ....................................................................217 Matryca efektywności działań i rezultatów ..........................................217 Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? ......................................... 218 Wspieranie i korygowanie działań pracowników ........................................220 Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? .......................................................................220 Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? .............. 221 Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania ...................223 Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? .....................................................224 Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników ...............................225 Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie motywowania? ......................226 Motywuj przy każdej sposobności ........................................................ 227 Kontekst motywacji przez pieniądze ....................................................229 Teoria oczekiwań Victora Vrooma ....................................................... 231 Rozmowa motywacyjna — scenariusz .................................................232 Grywalizacja w zwiększaniu efektywności ...................................................233 Podsumowanie .............................................................................................235 – 11 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Rozdział 10. Praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników ................................................237 Lider inteligentny emocjonalnie ..................................................................238 Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna .........................................239 Samoświadomość lidera ........................................................................239 Liderzy panują nad sobą .......................................................................239 Liderzy motywują się od wewnątrz ..................................................... 240 Lider jest empatyczny ........................................................................... 240 Lider wywiera pozytywny wpływ na innych ..................................... 240 Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna ............................................................................................... 241 Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? .............242 Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem ...................................242 Siła zespołu .............................................................................................242 Jak to jest w zespole handlowców? .......................................................244 Spotkania zespołów handlowych ..........................................................244 A więc rywalizacja czy współpraca? ....................................................246 Efektywny i nieefektywny zespół .................................................................246 Zasady funkcjonowania zespołu — nastawienie na cel ...............................246 Cele i strategie ........................................................................................246 Podejmowanie decyzji ............................................................................247 Odpowiedzialność ..................................................................................247 Zaangażowanie w pracę ........................................................................247 Przywództwo zespołu .............................................................................247 Proaktywność .........................................................................................247 Zasoby .....................................................................................................248 Zasady funkcjonowania zespołu — nastawienie na relacje .........................248 Szacunek .................................................................................................248 Optymizm ...............................................................................................248 Tolerancja dla różnorodności ...............................................................248 Koleżeńskie relacje .................................................................................248 Zaufanie ..................................................................................................248 Konstruktywna współpraca ..................................................................249 Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego .................249 Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu .............................................................250 Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu .....................250 Indywidualne strategie motywacyjne — drivery według analizy transakcyjnej .................................................... 251 Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? ...............................256 Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? ............................................. 257 – 12 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Pro Team Tools — checklista obszarów do budowania zespołów ...............260 Podsumowanie .............................................................................................260 Rozdział 11. Organizacja w przyszłości — czym jest rozwój organizacji? .............................................265 Jak funkcjonują systemy? ............................................................................266 Istota podejścia systemowego ...................................................................... 267 Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? .................................268 Czym jest projekt rozwoju organizacji? .......................................................268 Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? .........269 Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? ..........................269 Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge’a ................270 Wybrane metody organizacyjnego uczenia się ............................................270 Future search ...........................................................................................271 Appreciative Inquiry Davida Cooperridera ......................................... 272 Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? ................... 272 Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ............................. 273 Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ........................ 273 Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? ........ 275 Rola HR w rozwoju organizacji ............................................................ 275 Zmiana roli HR ...................................................................................... 277 Pro Org Tools — od przeglądu organizacji do jej rozwoju ......................... 280 Prepare diagnosis — przygotowanie diagnozy stanu organizacji ..... 281 Recommendations — rekomendacje do rozwoju organizacji ............. 281 Opening contract — zawieranie kontraktu z członkami organizacji .....281 On strategy working — aktualizacja strategii lub tworzenie nowej ......281 Reinforcement employees — wzmocnienie pracowników w ich rolach .........................................................................................282 Growing engagement — podtrzymywanie zaangażowania w rozwój ..............................................................................................282 Take the power back — upełnomocnienie pracowników w ich rolach .........................................................................................282 Objectives indicators — wyznaczanie celów i wskaźników .............283 Open new capabilities — wspólna praca przekłada się na kreatywność ...................................................................................283 Leaving organization — pozostawienie silnej organizacji ..................283 Service — czyli wsparcie organizacji w utrzymaniu kierunku ...........283 Rozwój organizacji według Adizesa .............................................................284 Podsumowanie .............................................................................................293 – 13 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Rozdział 12. Organizacja u lekarza — budowanie zdrowych organizacji .......................................295 Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy .................................295 Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość ................................296 Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją .........................................296 Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje ............................297 Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem .....................................................297 Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu ............................298 Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę ................................................................................298 Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie ......................................................................299 Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał ..................................................................299 Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie — na poważnie i na wesoło ....................................................................... 300 Niewidzialne przyczyny upadku firm ...........................................................303 Powolny upadek firmy ...........................................................................303 Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? ................................303 Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive’a ........................................................................ 304 Syndromy starzenia się organizacji według Adizesa .................................. 306 Unikanie ryzyka biznesowego, czyli lepsze jest wrogiem dobrego .... 306 Spadek ambicji — oczekiwania niższe od wyników .............................307 Pojawia się nadmiar gotówki ...............................................................307 Forma działania staje się ważniejsza od samego działania ................307 Od „po co?” i „co?” do „jak?”, „kto?”, „dlaczego teraz?” ....................... 308 Od zaangażowania do konformizmu ................................................... 308 Od przebaczenia do prośby o pozwolenie ............................................ 308 Czy to problem, czy możliwości? .......................................................... 308 W firmie zaczynają rządzić finansiści i prawnicy .............................. 309 Władza należąca do pracowników liniowych zostaje przejęta przez korporację ...................................................... 309 Odpowiedzialność kontra władza ........................................................ 309 Organizacja kieruje zarządzającymi, a nie zarządzający organizacją ......................................................................................... 309 Pęd czy siła rozpędu? ............................................................................ 309 Zmiana lidera nie pomaga .................................................................... 310 Wewnętrzni konsultanci nie pomagają ................................................ 310 – 14 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Od koncentracji na sprzedaży do koncentracji na zysku .................... 310 Od klientów do grup interesów ............................................................. 310 Od gotówki do polityki ........................................................................... 310 Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? .....................311 Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać ...........................311 Nieważna jakość, ważna ilość — czyli realizacja wskaźników ponad wszystko ..............................................................311 Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę .................... 312 Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta ................................ 312 Syndrom nieuczciwego taksówkarza ................................................... 312 Prawo Parkinsona w pracy ................................................................... 313 „Delegowanie” pracy na zewnątrz ........................................................ 313 Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel .......................................... 314 Oceny okresowe jako pole do nadużyć ................................................. 314 Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? ......... 315 Podsumowanie ............................................................................................. 315 Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie — uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania ........... 317 Refleksyjna praktyka — lessons learned ...................................................... 319 Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika ....................... 319 Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów .................... 319 Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne .......................................320 Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów .................................320 Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy ...............................................................320 „Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań” (T. Edison) .......................................... 321 Szkolenia i inne formy rozwoju w organizacji ............................................. 321 Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju .................................................... 321 Rola i efektywność szkoleń w organizacji ............................................322 Czas trwania szkolenia a jego efektywność .........................................322 Jak zwiększyć efektywność szkoleń? .....................................................322 Aktywne szkolenie — tak, ale… .............................................................323 Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników .................................323 Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką .........................................323 Uwaga na wartości i przekonania ........................................................324 Nastawienie uczestników do programów rozwojowych ..............................325 Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana .........................................325 Brak odpowiedzialności za rezultaty ....................................................325 Zastosowanie wiedzy w praktyce .........................................................325 Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło… ..............................................326 Brak utrwalenia wiedzy po działaniu rozwojowym ...........................326 – 15 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Negatywne przekonania uczestników programów rozwojowych .....326 Powrót na stare tory ..............................................................................326 Chodzenie na skróty ...............................................................................327 Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników programów rozwojowych ...........................327 Brak konsultacji i omówienia programu działań z pracownikami ....327 Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb rozwojowych pracowników .......................................................................................327 Kierownictwo nie wie, czego wymagać ................................................327 Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) ..............328 Działanie rozwojowe ma zastępować interwencję kierownika ..........328 Perspektywa firmy organizującej programy rozwojowe .............................328 Działanie rozwojowe nie powinno być jednorazową wycieczką ........328 Zbuduj system szkoleń ...........................................................................328 Mierzenie efektywności działań rozwojowych .....................................329 Wiedza jak mikroskop trzymany w szafie ............................................329 Jak współpracować z firmą doradczo-szkoleniową? ...................................329 Badanie potrzeb rozwojowych ..............................................................330 Otwartość na konsultowanie programu ..............................................330 Dopasowanie prowadzących proces do grupy ....................................330 Know-how firmy szkoleniowej ..............................................................330 Niektóre firmy obiecują zbyt wiele ....................................................... 331 Wartości, którymi kieruje się firma ...................................................... 331 Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) .......... 331 Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie ...................................................... 331 Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb ........................332 Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie ................................332 Blended learning ...........................................................................................334 Korzyści ze stosowania blended learning .............................................335 Podsumowanie ..............................................................................................336 Zakończenie ......................................................................... 339 Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie .....................................339 Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii .............................................................................. 340 Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii ..... 340 Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy .................................................................. 341 Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia ..... 341 Kultura zarządzania oparta na zaufaniu ............................................. 341 Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań ..................................................................342 – 16 – Poleć książkęKup książkę Spis treści Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy ...............................................................................342 Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy .......................................343 Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii ...............................................343 Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość ...............................344 Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników .........344 Uczenie się organizacji jako efekt synergii ...........................................344 Dodatek. Spojrzenie na zespoły samozarządzające się z perspektywy Pro Active Tools ............347 Proactive people — proaktywni ludzie siłą organizacji ...............................350 Relationship — budowanie wartościowych relacji z pracownikami ...........350 Openness — otwartość na opinie pracowników ..........................................352 Accelerate — przyspieszanie procesów w organizacji .................................352 Change — zarządzanie oparte na zmianie ...................................................354 Trust — praca oparta na zaufaniu ................................................................354 Innovation — zaangażowanie pracowników w poszukiwanie innowacji ... 355 Values — wartości w życiu organizacyjnym ................................................. 355 Efficiency — nastawienie na wydajność ......................................................356 Teamwork — praca zespołowa .....................................................................356 OD Process — systemowe myślenie o rozwoju organizacji ......................... 357 Organization (healthy) — zdrowa organizacja ............................................358 Learning — uczenie się organizacyjne .........................................................358 Synergy — synergia wszystkich obszarów Pro Active Tools .......................359 Wdrożenie zespołów samozarządzających się w organizacji ......................360 Przykłady firm turkusowych i stosujących samozarządzanie .....................362 Polskie „turkusy” o sobie ..............................................................................362 – 17 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania – 18 – Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji PRO ACTIVE TOOLS -Proactive people- W rozdziale 1. dowiesz się:  Dlaczego efektywna selekcja i rekrutacja dają przewagę.  Jak skutecznie i bezboleśnie wdrażać nowe osoby do pracy.  Kim są reaktywni oraz proaktywni pracownicy i dlaczego ci ostatni są bezcenni dla firmy.  Jak rozpoznać i wzmacniać potencjał pracowników w kierunku proaktywności.  W jaki sposób zarządzać talentami i wiedzą, aby budować potencjał organizacji.  Jak prawidłowo oceniać kompetencje i identyfikować obszary do rozwoju.  W jaki sposób skutecznie wspierać aktywne postawy u pracowników.  Jak odpowiadać na potrzeby utalentowanych i twórczych pracowników z korzyścią dla całej organizacji.  Dlaczego coaching to ważne narzędzie dla menedżerów i pracowników.  Jak praktycznie stosować kulturę pytań w organizacji. Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Proaktywni ludzie siłą organizacji Budowanie zaangażowania w modelu Pro Active Tools zaczyna się od za- trudnienia proaktywnych pracowników. To oni są siłą napędową każdej orga- nizacji, co potwierdzają liczne wypowiedzi przedsiębiorców odnoszących suk- cesy, takich jak założyciel firmy Virgin, Richard Branson, założyciele firm Google, Amazon i wielu innych, które odniosły sukces globalny. W wielu koncepcjach zarządzania także powtarza się jak mantrę, że to lu- dzie stanowią o sile organizacji, i jest w tym stwierdzeniu wiele prawdy. Warto jednak pamiętać, że stopień prawdziwości tego powiedzenia zależy w praktyce od tego, czym się kierujemy w organizacji. Według badań Jima Collinsa, opisanych w książce Od dobrego do wielkiego1, liderzy najlepiej zarządzanych i osiągających ponadprzeciętne wyniki firm kierują się innymi zasadami niż większość organizacji. Najwięksi przywódcy najpierw zabierają odpowiednich ludzi na pokład, a później obierają właściwy kierunek: wizję, strategię, cel i taktykę. To nie jest model geniusza z pomocnikami, tylko pełnowartościowych zespołów, w których każdy przyczynia się do sukcesów. Przywódcy są rygorystyczni, ale nie bezwzględni wobec współpracowników. Nie uważają, że zwolnienie pra- cowników jest najlepszym sposobem na poprawienie wskaźników w organi- zacji. Kiedy mają wątpliwości, nie zatrudniają. Kiedy muszą kogoś wymie- nić, nie zwlekają. Najlepszym dają szansę na rozwój, zamiast stwarzać im problemy. Zarządy wielkich firm składają się z ludzi, którzy zażarcie dys- kutują nad każdym wyzwaniem, ale popierają podjęte decyzje niezależnie od swoich indywidualnych interesów. Wynagrodzenie nie jest kluczowym czyn- nikiem wpływającym na efektywność menedżerów. Celem wynagradzania jest zdobycie i utrzymanie właściwych ludzi, a nie motywowanie ich do wła- ściwego zachowania. To, czy ktoś jest osobą właściwą na dane stanowisko, zale- ży bardziej od jego charakteru i wrodzonych cech niż od konkretnie posiada- nej wiedzy, umiejętności lub doświadczenia. Inwestycja w ludzi Pierwszym wskaźnikiem nowocześnie zarządzanej firmy jest przekonanie jej właścicieli o konieczności inwestowania w pracowników przedsiębiorstwa. Organizacje, które poważnie myślą o swoim sukcesie, uznają strategię rozwoju 1 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007. – 40 – Poleć książkęKup książkę Proaktywni ludzie siłą organizacji za podstawowy element. Wzorcowe w tym zakresie firmy doskonale wyko- rzystują planowanie strategiczne zasobów ludzkich, to znaczy uświadamiają sobie swoje aktualne i przyszłe potrzeby kadrowe. Wynikiem tego sposobu myślenia jest przygotowanie organizacji na zmiany i możliwe kryzysy oraz uzyskanie maksymalnych zysków. Profesjonalna rekrutacja Najlepiej zarządzane firmy do procesu rekrutacji podchodzą bardzo profe- sjonalnie, uznając go za jeden ze sposobów uzyskiwania przewagi konku- rencyjnej. Pozyskiwanie najlepszych pracowników wiąże się ze współpracą z biurami karier przy uczelniach wyższych, a także z tworzeniem progra- mów dla stażystów, którzy w przyszłości zasilą ich szeregi. Uczelnie powinny być traktowane jako kopalnie talentów, które za kilka lat zajmą najważniejsze posady w firmach. Proces rekrutacji polega na tym, aby znaleźć najlepszych ludzi na wolne stanowisko pracy lub takich, którzy będą mieli potencjał do objęcia go w przyszłości. Rekrutacja musi być przemyślana pod kątem kom- petencji, osobowości i zespołu. W praktyce oznacza to, że warto zwrócić uwagę nie tylko na to, czy poszukiwana osoba ma odpowiednie doświadczenie, ale także na to, czy jej postawa i cechy osobowości odpowiadają stanowisku pracy, oraz na to, czy będzie pasowała do zespołu współpracowników. Jak się oka- zuje w praktyce, współpracownicy, od których można się dużo nauczyć, mogą się stać źródłem dodatkowego zaangażowania. Wiele firm zaprasza swoich obecnych pracowników do uczestnictwa w rekrutacji przyszłych współpra- cowników — w końcu to oni będą z nimi pracować na co dzień. Rekrutacja mająca na uwadze te zagadnienia jest starannie przemyślana, a narzędzia dobrane do jej prowadzenia są adekwatne do potrzeb organizacji oraz sta- nowiska pracy. Wykorzystuje się w niej assessment center i testy psycholo- giczne oraz korzysta się z usług firm zajmujących się profesjonalną rekrutacją, a czasami z tzw. łowców głów, czyli osób, które same docierają do potencjal- nych kandydatów. Nie da się przecenić roli rekrutacji w firmie, a im mniejsza organizacja, tym kosztowniejszy staje się błąd, ponieważ może negatywnie wpłynąć na relację z klientami, współpracownikami, a nawet ograniczyć po- tencjalny rozwój firmy. Dlatego nawet na rynku trudnym dla rekrutacji nie należy spieszyć się z wyborem pracowników. – 41 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania Wdrożenie do pracy w firmie Jeśli przyjmujemy kogoś do pracy, warto zadbać o zapoznanie nowej osoby z jej specyfiką i przygotowanie jej do działań na danym stanowisku. Okres obfitujący w szkolenia, instruktaże czy coaching powinien być starannie zapla- nowany, a całość powinna być przeprowadzona w taki sposób, aby w możliwie szybkim czasie pozwolić nowo zatrudnionej osobie uzyskać wysoki poziom efektywności. Dobrze jest, gdy taka osoba ma wewnątrz firmy opiekuna, który wprowadza ją w klimat i kulturę organizacyjną firmy. Dzięki temu osoba wkraczająca w świat organizacji szybciej zasymiluje się z jej strukturami i zro- zumie zarówno te jawne, jak i ukryte zasady funkcjonowania organizacji. Z życia wzięte Pewien menedżer miał w zwyczaju rzucać nowo zatrudnionych pracowników na głęboką wodę. Nie dawał im wsparcia przy wdrażaniu do pracy, a zespół osiągał niezwykle niskie wyniki w kontekście realizowanych i mierzonych w sieci sprzedaży standardów pracy. Do tego dochodziła nieprzemyślana selek- cja i rekrutacja osób, które nie posiadały odpowiednich kompetencji. Konse- kwencje dla firmy były oczywiste: zwiększona rotacja pracowników, niski wskaźnik satysfakcji obsługi klienta oraz utracone szanse sprzedażowe. Co warto robić, aby wdrażanie do pracy zakończyło się sukcesem? Wdrażanie do pracy warto potraktować jako proces podzielony na etapy, uwzględniający potrzeby psychologiczne pracownika i skalę trudności przekazy- wanych informacji. Oto kilka ogólnych zasad, którymi powinno się kierować: 1. Przekaż pracownikowi szczegółowe instrukcje dotyczące niezbędnych dokumentów, które powinien dostarczyć do działu kadr (warto przygotować checklistę dokumentów wraz z krótkim opisem). 2. Zapewnij poczucie bezpieczeństwa i ogranicz stres w pierwszych dniach pracy poprzez przedstawienie obowiązujących zasad, wymagań i obowiązków. 3. Dostarcz informacji o firmie: ludziach, strategii, wartościach, misji. 4. Ogranicz natłok informacji poprzez zaplanowanie przebiegu procesu wdrażania. 5. Przekaż wiedzę od ogółu do szczegółu. – 42 – Poleć książkęKup książkę Proaktywni ludzie siłą organizacji 6. Zwiększaj stopień trudności zadań, stopniowo przechodząc do najtrudniejszych. 7. Przygotuj biuletyn informacyjny o firmie dla nowych pracowników (np. udostępniany przez intranet lub e-learning). 8. Warto, abyś wybrał mentora (-ów) dla pracownika. 9. Jeśli jest taka możliwość, jak najszybciej zrealizuj szkolenia dla pracownika. 10. Często rozmawiaj z pracownikiem i sprawdzaj jego poziom zaangażowania, pomagając mu w odnalezieniu się w nowym miejscu pracy. Przejrzyste systemy motywacyjne Najlepsze firmy umiejętnie motywują swoich pracowników, stosując proste i przejrzyste systemy motywacyjne, najlepiej takie, które są dopasowane do indywidualnych potrzeb. Pozwalają one osiągnąć cele firmy przy jednoczesnej realizacji zadań stawianych przed menedżerami. Kiedy te cele się nakładają, mamy do czynienia z sytuacją idealną. Określanie obszarów do rozwoju Praca w nowoczesnej firmie to konieczność rozwoju zawodowego i osobistego. Organizacje doskonale rozumiejące ten stan rzeczy określają kluczowe kom- petencje potrzebne do funkcjonowania organizacji, a następnie definiują prze- strzeń pomiędzy stanem aktualnym i pożądanym. W oparciu o tę wiedzę pla- nują systemy szkoleń swoich pracowników. Szkolenia przygotowane w związku ze zbadanymi potrzebami organizacji są wydajniejsze, a ich efektywność jest mierzona w dłuższym czasie. System oceny kompetencji i rozwoju Do czynników motywacyjnych zaliczają się także systemy ocen kompetencji, które pozwalają na dokładne przyjrzenie się skuteczności realizowanych za- dań. Taka ocena stanowi pretekst do otrzymania informacji zwrotnej na temat swojej pracy od menedżera, a przy ocenie 360 stopni także od innych współ- pracowników. Można wykorzystywać w tym celu metodologię development center. Jej celem jest identyfikacja kompetencji pracowników, aby później wykorzystać jej wyniki do planowania rozwoju pracowników i udzielenia im informacji zwrotnej na temat ich umiejętności. Development center orga- – 43 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania nizuje się w małych grupach, w których pracownicy wykonują różne zadania, symulacje i testy, pozwalające na uświadomienie im własnych kompetencji i obszarów do rozwoju. Wyniki takich badań mają służyć rozwojowi kompe- tencji pracowników, jednak nie powinny się przyczyniać do ich zwalniania. Zarządzanie talentami pracowników Ważnym elementem motywowania pracowników do osiągania szczytowych osiągnięć są ścieżki rozwoju zawodowego. Planowanie pomaga pracodawcom w zatrzymywaniu najlepszych ludzi do realizacji długofalowych celów, nato- miast sami zatrudnieni wiedzą, co mogą osiągnąć na danym stanowisku pracy oraz w firmie. Korzystają na tym obie strony: pracodawcy zyskują pracowni- ków, którzy są bardziej zdeterminowani do osiągania założonych celów, a ci wiedzą, że pracując dla organizacji, pracują także dla siebie. Badania Gallupa nad motywacją pokazują, że ludzie, którzy wiedzą dokładnie, jaki jest ich cel, są skuteczniejsi, a także czerpią więcej satysfakcji z pracy i z życia. Jednym z najnowszych trendów w HR jest zarządzanie talentami. Polega ono na po- szukiwaniu ludzi, którzy mają wysoki potencjał intelektualny, osobowościowy i kompetencyjny, chcących rozwijać swoje predyspozycje w sposób planowy i zdyscyplinowany. Wiele firm zaczyna zdawać sobie sprawę z konieczności zatrudniania i wspierania w rozwoju ludzi, którzy mają określone potrzeby oraz samoświadomość w danym obszarze. Właśnie ci ludzie stają się motorem napędzającym rozwój firm o największych dochodach. Zarządzanie wiedzą W związku z tym, o czym piszę, istnieje potrzeba zarządzania wiedzą w or- ganizacjach. Firmy, które poważnie myślą o swoim rozwoju i o zwiększaniu konkurencyjności na rynku, na bieżąco pozyskują wiedzę o najnowszych trendach na rynku — nie tylko w zakresie swojej działalności, ale o systemach zarządzania firmami. W zarządzaniu wiedzą chodzi także o to, aby skutecznie się nią dzielić w organizacji. Pracownicy powinni mieć możliwość uczestni- czenia w szkoleniach, co jest niewątpliwie ważnym elementem zarządzania wiedzą, którą powinno się upowszechniać w ramach organizacji. Zamiast rywalizować między sobą, powinni się oni dzielić doświadczeniami i wza- jemnie udzielać sobie wsparcia — wszystko po to, aby w ramach pracy ze- społowej mogli się przyczyniać do wzrostu organizacji, w której pracują. – 44 – Poleć książkęKup książkę Proaktywni ludzie siłą organizacji Bardzo ważnym elementem zarządzania wiedzą są wewnętrzne systemy co- achingu i mentoringu. Pozwalają one na transfer wiedzy od bardziej doświad- czonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przyszłości zajmą najważ- niejsze stanowiska w firmie. Jeszcze nowszy trend wskazuje, że obie wcześniej wskazane metody stosuje się na coraz niższych stanowiskach w firmie, np. w obsłudze klienta. Coraz więcej firm uświadamia sobie, że pracownicy znaj- dujący się najbliżej klienta stanowią największą wartość dla każdej działalności biznesowej, ponieważ to oni często odpowiadają za wizerunek firmy w świa- domości klientów. Proaktywność i reaktywność pracowników Aby organizacja mogła się rozwijać, potrzebuje zaangażowanych, proaktyw- nych pracowników, którzy będą dbali o firmę tak jak o swoją. Ludzie pro- aktywni koncentrują swoją uwagę na tym, co leży w kręgu ich możliwości. Działają w tych obszarach, w których mogą coś zrobić. Dotykają zagadnień i rozwijają te, na które mają wpływ. Dzięki takiej postawie i działaniom ich zasięg oddziaływania się zwiększa, a oni sami nabierają większej pewności co do własnych możliwości generowania osiągnięć. Osoby proaktywne najczęściej mówią o robieniu czegoś, dlatego też używają czasowników i zwrotów zorien- towanych na akcję. Same inicjują działania. Dużo mówią o projektowaniu, zmienianiu czy kształtowaniu otoczenia. Chętnie wychodzą ze sfery komfortu, ponieważ wiedzą, że tam czekają ich nowe możliwości i wyzwania. W świetle przekonań proaktywnych pracowników to ich własne działania mają duży wpływ na rezultat. Osoby proaktywne używają słów takich jak: „wybieram”, „decyduję”, „tworzę”, „mogę”, „przyjrzyjmy się innym możli- wościom”, „wpływam na bieg zdarzeń, kontroluję sprawy”. Tego rodzaju osoby bardzo niechętnie poddają się sugestiom i są silnie wy- czulone na wszelkie formy manipulacji. Są w stanie osiągnąć bardzo dużo i ponosić wiele ofiar, pod warunkiem że się im nie rozkazuje, a jedynie umie- jętnie stymuluje ich ambicję. Kiedy spotykamy osobę proaktywną, np. w obsłudze klienta, doświadczamy zazwyczaj czegoś, co można nazwać wykraczaniem poza ogólnie przyjęte standardy i normy. Taka osoba na przykład pożyczy klientowi swoją ładowarkę – 45 – Poleć książkęKup książkę Budowanie zaangażowania do telefonu lub pozwoli z niej skorzystać czy też skontaktuje się z nim, kiedy pojawi się produkt, którego nie było, kiedy odwiedzał jej sklep. Ludzie reaktywni koncentrują się na obszarach swoich zainteresowań. Anali- zują innych ludzi, skupiają się na ich zachowaniach oraz na zjawiskach społecznych i sytuacji gospodarczej. Ponieważ jednak nie mają wpływu na te zjawiska, wzrasta w nich realne poczucie niemocy, przez co nabywają nega- tywnych przekonań zarówno o sobie, jak i o świecie, w którym żyją. To często doprowadza do ignorowania tych obszarów, w których mogliby działać z po- wodzeniem. Konsekwencją tego jest zmniejszenie zasięgu ich wpływów. Osoby działające wedle tego scenariusza mówią dużo o oczekiwaniach, po- dejmując decyzje, długo się zastanawiają, komunikują o swoich myślach oraz wątpliwościach. Ich działania kształtuje otoczenie zewnętrzne. Tego typu lu- dzie czekają, aż coś lub ktoś sprawi, że podejmą aktywność. Osoby reaktyw- ne skupiają się na analizie i obmyślaniu spraw. Nie decydują i często nie po- dejmują akcji. Zdarza się, że podjęcie samodzielniej decyzji traktują jak torturę. Używają nawet zdań w trybie biernym. Wypowiadają się w sposób niejasny. Mają trudności z określeniem bądź nazwaniem tego, co myślą i czują. Zamiast mówić o sobie, zastępują swoją podmiotowość jakimś ogólnikiem, np. określeniem „człowiek”: „to człowiek musi zrobić”, „trzeba by się nad tym zastanowić”, „niech nam w końcu powiedzą, co mamy robić”. Osoby reaktywne sprawiają wrażenie, jakby były kontrolowane przez otocze- nie bądź przez to, co sobie wykreowały. W kontaktach z innymi mogą nie- umiejętnie radzić sobie z emocjami. Sprawiają wrażenie, jakby cierpiały na brak osobistego potencjału. Osoby reaktywne używają zwrotów: „nie mogę”, „nie jestem w stanie”, „nic nie mogę na to poradzić”, „on mną rządzi”, „on mnie złości, wyprowadza z równowagi”, „gdyby tylko”, „nie mam czasu, pie- niędzy, zdolności” itd. Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? Przede wszystkim uważaj, aby nie pomylić proaktywności z nadaktywnością, z której niewiele wynika. W organizacjach zawsze znajdzie się kilka osób, które potrafią budować wokół siebie pozytywny klimat, znaleźć się w odpo- wiednim miejscu i czasie, aby oczarować Cię swoimi pomysłami, z których w konsekwencji zazwyczaj niewiele wynika. – 46 – Poleć książkęKup książkę Proaktywni ludzie siłą organizacji Ludzie proaktywni mogą być skoncentrowani na pracy i mniej widoczni dla innych. Ich zachowania nie są spektakularne, ale systematyczne i przemy- ślane. Nie próbują się przypodobać ani nie
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: