Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00280 006621 18984793 na godz. na dobę w sumie
Budowanie zespołu. Młotek Scrum Mastera - książka
Budowanie zespołu. Młotek Scrum Mastera - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-6100-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> zarządzanie projektami it
Porównaj ceny (książka, ebook (-30%), audiobook).

Zbuduj zwinny zespół - szybko i skutecznie!

Zwinne metody zarządzania przeobraziły oblicze branży IT w znacznie większym stopniu niż jakiekolwiek zmiany technologiczne, które mieliśmy okazję obserwować do tej pory. Wśród tych metod prym niewątpliwie wiedzie Scrum - iteracyjny sposób pracy, w ramach którego samoorganizujący się zespół w stałych odstępach czasu dostarcza klientowi realną wartość biznesową. Scrum nie wnosi dużego narzutu organizacyjnego, jest bardzo efektywny i znacznie ułatwia pracę. Jest też łatwy do zrozumienia i... trudny do opanowania w praktyce.

Właśnie z tego powodu warto sięgnąć po odpowiednie źródło wiedzy! Ta książka pozwala z łatwością wkroczyć w świat Scruma, poznać jego zasady i w praktyczny sposób nauczyć się je stosować. Dzięki niej dowiesz się, jak budować zwinny zespół, dbać o efektywną komunikację i dostarczać klientowi wartość. W tym kontekście poznasz też role niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zespołu, ich wpływ na pracę i przebieg procesu wytwarzania oprogramowania. Nauczysz się efektywnie planować, definiować wymagania i prezentować wyniki sprintów klientowi. Z tą książką zostaniesz wzorcowym Scrum Masterem doskonałego zespołu!

Zostań takim Scrum Masterem, jakiego sam chciałbyś mieć!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Grzegorz Krzystek Projekt okładki: Maciej Grzegorek Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/budzem Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-6100-3 Copyright © Helion SA 2020 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Wst(cid:218)p Rozdzia(cid:239) 1. Jak odkry(cid:239)em Scruma Rozdzia(cid:239) 2. Zespó(cid:239) a biznes Rozdzia(cid:239) 3. Buduj zespó(cid:239) Rozdzia(cid:239) 4. Budowanie zespo(cid:239)u Rozdzia(cid:239) 5. Komunikacja Rozdzia(cid:239) 6. Warto(cid:258)(cid:202) Rozdzia(cid:239) 7. Planowanie Rozdzia(cid:239) 8. Daily Scrum Rozdzia(cid:239) 9. Doskonalenie Rozdzia(cid:239) 10. Przegl(cid:200)d — feedback Rozdzia(cid:239) 11. Retrospektywa Rozdzia(cid:239) 12. Zespó(cid:239) Rozdzia(cid:239) 13. Scrum Events Rozdzia(cid:239) 14. O Scrumie Rozdzia(cid:239) 15. EcoScrum — szybka i bezpieczna jazda do celu 7 19 27 35 43 57 73 91 105 131 145 163 179 193 205 229 S P I S T R E (cid:165) C I 5 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:239) 16. B(cid:239)(cid:218)dy poznawcze Scrum Mastera Rozdzia(cid:239) 17. Organizacja zespo(cid:239)owa — pocz(cid:200)tek Rozdzia(cid:239) 18. Niech Scrum b(cid:218)dzie z Tob(cid:200)! Dodatek A. Cykliczno(cid:258)(cid:202) Dodatek B. Zasady transformacji 259 269 273 275 282 6 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:239) 2. Zespó(cid:239) a biznes 27 Poleć książkęKup książkę P racowa(cid:225)em w wielu firmach i zauwa(cid:298)y(cid:225)em w nich cztery style zarz(cid:261)dzania, które przek(cid:225)ada(cid:225)y si(cid:266) na funkcjonowa- nie zespo(cid:225)ów. Pami(cid:266)tajmy, (cid:298)e by(cid:225)em tam mened(cid:298)erem (cid:286)redniego szczebla, CTO (w start-upach) albo programist(cid:261). Real- ne do(cid:286)wiadczenie ró(cid:298)nych stylów pozwoli(cid:225)o mi pozna(cid:252) problemy zespo(cid:225)ów od podszewki i teraz, kiedy o tym pisz(cid:266) czy mówi(cid:266), wiem dok(cid:225)adnie, jakie wyzwania stoj(cid:261) przed pracownikami w or- ganizacjach. Kolejne do(cid:286)wiadczenie, które nadal zdobywam, to prowadze- nie warsztatów z zakresu Agile Scrum — pracuj(cid:266) wtedy z bar- dzo ró(cid:298)nymi firmami. Tematyka jednak filtruje klientów, dlatego moje warsztaty przeprowadzam z firmami otwartymi na zespo(cid:225)y — przez kilka godzin wypracowujemy wskazania, co poprawi(cid:252) w ich dzia(cid:225)aniu. Wtedy równie(cid:298) do(cid:286)wiadczam odmiennych stylów pracy, widz(cid:266) otwarto(cid:286)(cid:252) i ch(cid:266)(cid:252) do zmiany. Podej(cid:286)cie polegaj(cid:261)ce na wykorzystaniu potencja(cid:225)u pracy ze- spo(cid:225)owej odzwierciedla si(cid:266) g(cid:225)ównie w wynikach organizacji, mniej- szej rotacji i lepszej atmosferze pracy — oczywi(cid:286)cie mówimy o tych firmach, które odda(cid:225)y cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) odpowiedzialno(cid:286)ci zespo(cid:225)om. Czasem wystarcza ograniczenie kontaktów pomi(cid:266)dzy prezesem a poko- jem programistów, a ci sami z siebie podejmuj(cid:261) odpowiedzialno(cid:286)(cid:252), bo dopiero wtedy praca dostarcza przyjemno(cid:286)ci. Aby pozna(cid:252) prawd(cid:266) na temat firmy i jej podej(cid:286)cia do pracy zespo(cid:225)owej, wystarczy zobaczy(cid:252), jak wygl(cid:261)da proces rekrutacji. Tam, gdzie w jej pierwszej fazie bior(cid:261) udzia(cid:225) cz(cid:225)onkowie zespo(cid:225)u, do 2 8 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę którego rekrutuje si(cid:266) nowych pracowników, od razu wida(cid:252) na- stawienie na wspólny cel. Je(cid:286)li jednak w pierwszej rozmowie nie uczestnicz(cid:261) reprezentanci docelowego zespo(cid:225)u — wida(cid:252), (cid:298)e w tej kwestii mog(cid:261) by(cid:252) pewne problemy. Bo kto, je(cid:286)li nie oni, powinien podejmowa(cid:252) decyzje o zatrudnieniu nowych wspó(cid:225)pracowników? RODZINNE FIRMY OPARTE NA ZA(cid:146)O(cid:191)YCIELACH, WIECZORY I WEEKENDY Ten model zarz(cid:261)dzania zespo(cid:225)ami wygl(cid:261)da prawie wsz(cid:266)dzie tak samo. Dopóki nie ma w(cid:225)a(cid:286)ciciela, mamy pe(cid:225)n(cid:261) samoorganizacj(cid:266) i samozarz(cid:261)dzanie. Zwykle znane s(cid:261) zasady wynagrodzenia, przej- rzysto(cid:286)(cid:252) jest wysoka. I wszystko wygl(cid:261)da dobrze do czasu spotka- nia w(cid:225)a(cid:286)ciciela z zespo(cid:225)em — wtedy cz(cid:266)sto s(cid:261) rozdysponowywane zadania, zmieniane priorytety i ustalany kierunek pracy. Bo te(cid:298) kto, je(cid:286)li nie szef, wie, jak wykonywa(cid:252) prac(cid:266), jakie pod- j(cid:261)(cid:252) decyzje? W ko(cid:276)cu to firma rodzinna, a na szali jest dobre imi(cid:266) ca(cid:225)ej grupy. Istnieje wielka bariera i ró(cid:298)nica w pojmowaniu biz- nesu pomi(cid:266)dzy w(cid:225)a(cid:286)cicielem a pracownikami. Uznaniowe premie i tworzenie w(cid:225)asnego grona faworytów — to rodzi dysfunkcje i sprawia, (cid:298)e decyzje s(cid:261) podejmowane z pozycji si(cid:225)y i znaczenia. Zespo(cid:225)y w takiej firmie dzia(cid:225)aj(cid:261) zazwyczaj dobrze do czasu podj(cid:266)- cia decyzji — wtedy nast(cid:266)puje kontakt z w(cid:225)a(cid:286)cicielem i, w zale(cid:298)- no(cid:286)ci od sytuacji, albo jest wszystko dobrze, albo otrzymuje si(cid:266) bur(cid:266) za zadawanie pyta(cid:276). Z czasem zespó(cid:225) traci mo(cid:298)liwo(cid:286)(cid:252) podejmowa- nia decyzji, a w(cid:225)a(cid:286)ciciel nabiera pewno(cid:286)ci, (cid:298)e to lenie. Z drugiej strony ma on zaj(cid:266)ty prawie ka(cid:298)dy wieczór i weekend przez spraw- dzanie i poprawianie pracowników. Tym zespo(cid:225)om praktycznie nic nie brakuje — je(cid:286)li czego(cid:286) po- trzeba, to wiary w(cid:225)a(cid:286)ciciela, (cid:298)e grupa osób mo(cid:298)e podj(cid:261)(cid:252) równie dobr(cid:261) decyzj(cid:266) jak on (bonus: odzyska wolne wieczory i weekendy). Takiej zmiany mo(cid:298)na dokona(cid:252) do(cid:286)(cid:252) szybko i konkretnymi narz(cid:266)- Z E S P Ó (cid:146) A B I Z N E S 2 9 Poleć książkęKup książkę dziami. Na spotkaniach dziennych podejmowa(cid:252) wspólnie decy- zje, które na pocz(cid:261)tku b(cid:266)d(cid:261) przedstawiane w(cid:225)a(cid:286)cicielowi do ak- ceptacji. Tygodniowe spotkania wykorzysta(cid:252) na planowanie prac, a raz na miesi(cid:261)c przeprowadza(cid:252) Przegl(cid:261)dy Sprintu i Retrospektywy. Ma(cid:225)ymi krokami oddawa(cid:252) odpowiedzialno(cid:286)(cid:252) w r(cid:266)ce zespo(cid:225)u. FIRMY OPARTE NA KADRZE MENED(cid:191)ERSKIEJ Pocz(cid:261)tki cz(cid:266)sto s(cid:261) równie(cid:298) „rodzinne”, lecz „cia(cid:225)o decyzyjne” tworzy liczna kadra mened(cid:298)erska — d(cid:225)ugoletni pracownicy z w(cid:261)- skimi specjalizacjami. Czasem mo(cid:298)na by odnie(cid:286)(cid:252) wra(cid:298)enie, (cid:298)e na wolnym rynku pracy, na takich samych stanowiskach w innych firmach, ci ludzie by sobie nie poradzili. Struktura decyzyjna jest podzielona mi(cid:266)dzy osoby i obszary, co powoduje, (cid:298)e ka(cid:298)da z nich ma pod sob(cid:261) inny dzia(cid:225). Pomimo to w ka(cid:298)dej chwili ka(cid:298)dy mene- d(cid:298)er mo(cid:298)e wp(cid:225)yn(cid:261)(cid:252) na prac(cid:266) zespo(cid:225)u, zmieniaj(cid:261)c zakres prac. Zespo(cid:225)y w takich firmach dzia(cid:225)aj(cid:261) ca(cid:225)kiem dobrze, bo maj(cid:261) wyznaczone konkretne cele, cho(cid:252) te niestety cz(cid:266)sto si(cid:266) zmieniaj(cid:261). Decyzje podejmowane „na zarz(cid:261)dzie” rzutuj(cid:261) na ca(cid:225)(cid:261) firm(cid:266) i nie do ko(cid:276)ca s(cid:261) rozumiane przez ka(cid:298)dego pracownika — to powo- duje mniejsze zaanga(cid:298)owanie w prac(cid:266). W przypadku zmiany celu w trakcie prac — maleje równie(cid:298) odpowiedzialno(cid:286)(cid:252). Zmienno(cid:286)(cid:252) zarz(cid:261)du w odniesieniu do decyzji skutkuje spad- kiem zaanga(cid:298)owania i odpowiedzialno(cid:286)ci, a to oczywi(cid:286)cie powo- duje kolejn(cid:261) korekt(cid:266) celu — co przyspiesza ów spadek — i pro- wadzi do ci(cid:261)g(cid:225)ej kontroli. Ogólnie, powiedzmy — statystycznie, poziom zaanga(cid:298)owania w takich organizacjach bywa na dobrym poziomie z powodu du(cid:298)ej rotacji — w ko(cid:276)cu nowy pracownik jest zaanga(cid:298)owany przez pierwsze kilka miesi(cid:266)cy, czar pryska po ja- kim(cid:286) roku. Nie mylmy jednak zaanga(cid:298)owania z motywacj(cid:261). 3 0 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę Nieporozumienia na linii zarz(cid:261)d – pracownik s(cid:261) ogromne; jedynym, co (cid:225)(cid:261)czy te poziomy, jest dzia(cid:225) ksi(cid:266)gowo(cid:286)ci dokonuj(cid:261)cy przelewów p(cid:225)ac. Uzdrowienie takiej organizacji to nie lada wy- zwanie, cz(cid:266)sto wr(cid:266)cz niemo(cid:298)liwe do zrealizowania. Jedynie wiel- kie wydarzenia na rynku mog(cid:261) zmotywowa(cid:252) kadr(cid:266) mened(cid:298)ersk(cid:261). Przeprowadzenie warsztatów na temat samoorganizuj(cid:261)cego si(cid:266) ze- spo(cid:225)u jest tam równie(cid:298) ma(cid:225)o prawdopodobne. Pracowa(cid:225)em w dwóch takich firmach i podzi(cid:266)kowa(cid:225)em. Nie chcia(cid:225)em by(cid:252) trybikiem w maszynie ani znajdowa(cid:252) si(cid:266) stale mi(cid:266)dzy m(cid:225)otem i kowad(cid:225)em. FIRMY ONE MAN SHOW Nasze kochane start-upy, firmy tworzone przez kilku znajomych, z których jeden by(cid:225) kiedy(cid:286) programist(cid:261). W tej chwili jest mene- d(cid:298)erem i wie wszystko: jak zainstalowa(cid:252) serwer, zoptymalizowa(cid:252) kampani(cid:266) reklamow(cid:261), gdzie napisa(cid:252) testy, a gdzie nie, jakich u(cid:298)y(cid:252) bibliotek. Oczywi(cid:286)cie nie programuje, tylko czasem, gdy zespó(cid:225) nie daje rady. Zainspirowany Steve’em Jobsem, rozwija firm(cid:266) tak, jak uwa(cid:298)a za stosowne, bez sprzeciwu. Pracowa(cid:225)em w trzech takich firmach, liczy(cid:225)y od kilku do kil- kudziesi(cid:266)ciu osób. Zespó(cid:225) jest tam ograniczany do produkowania idei, nastawienie na osi(cid:261)ganie celu jest bardzo wysokie, panuje stres. Sam by(cid:225)em kiedy(cid:286) takim kierownikiem-programist(cid:261)-sprzedawc(cid:261) w pewnej firmie i dzi(cid:286), przyznaj(cid:266), jest mi wstyd za wiele zachowa(cid:276) z tamtego okresu. Norm(cid:261) jest oczekiwanie, (cid:298)e zespó(cid:225) naprawi b(cid:225)(cid:261)d po godzi- nach, a wieczorami nadgonimy problem — skoro nasz one man mo(cid:298)e pracowa(cid:252), to my te(cid:298). W takich organizacjach lider narzuca swój styl pracy innym, tymczasem niewiele osób jest w stanie tak si(cid:266) zaanga(cid:298)owa(cid:252). I wcale nie chodzi o to, (cid:298)e nie chc(cid:261) — po prostu nie czuj(cid:261) motywacji do takiego dzia(cid:225)ania. Z E S P Ó (cid:146) A B I Z N E S 3 1 Poleć książkęKup książkę Efektem takiego zarz(cid:261)dzania jest wysoka rotacja, co nie po- zwala na zbudowanie warto(cid:286)ci w zespole, a tak(cid:298)e niski poziom kompetencji, co nap(cid:266)dza kolejne fazy mikrozarz(cid:261)dzania. Taka atmosfera powoduje, (cid:298)e zespó(cid:225) nie mo(cid:298)e wzrasta(cid:252) i jest s(cid:225)aby w obliczu osoby, która „wie wszystko”. KLIENT W CENTRUM — PO KILKU KRYZYSACH Ostatni jaskrawy przyk(cid:225)ad to firma skupiona na zarabianiu na kliencie — czyli im wi(cid:266)cej i szybciej, tym lepiej, wszystkie chwyty dozwolone. Warunki: oko(cid:225)o 50 pracowników, klienci to korporacje, decyzje s(cid:261) podejmowane szybko, a firma sk(cid:225)ada si(cid:266) z wielu specjali- stów, którzy niekoniecznie tworz(cid:261) zespó(cid:225). Niektóre organizacje funkcjonuj(cid:261) tak tylko w pocz(cid:261)tkowej fazie istnienia, cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) z nich — z uwagi na brak mo(cid:298)liwo(cid:286)ci skalowania — zostaje z tak(cid:261) „kul- tur(cid:261) organizacyjn(cid:261)”. Organizacja pracuje w mgle tajemnicy pomi(cid:266)dzy pracowni- kami a klientem. Taka sytuacja nie zwi(cid:266)ksza bezpiecze(cid:276)stwa, je(cid:298)eli pracownicy wiedz(cid:261), (cid:298)e jako firma co(cid:286) ukrywaj(cid:261) przed klientem; tak samo tajemnice mog(cid:261) istnie(cid:252) wewn(cid:261)trz organizacji. Czasem wytwarza si(cid:266) tam zespó(cid:225), ale g(cid:225)ównie z osób bardzo dojrza(cid:225)ych. Budowanie zespo(cid:225)u w takim otoczeniu jest utrudnione. Wy- soki poziom stresu i zarz(cid:261)dzanie tajemnic(cid:261) skutkuj(cid:261) murem wy- rastaj(cid:261)cym pomi(cid:266)dzy pracownikami a klientami. Podejmowanie decyzji, które przynosz(cid:261) mniejszy przychód, a wi(cid:266)ksz(cid:261) warto(cid:286)(cid:252), nie jest promowane. Brak mo(cid:298)liwo(cid:286)ci pracy opartej na wewn(cid:266)trz- nej motywacji odbija si(cid:266) negatywnie na zaanga(cid:298)owaniu i podej- (cid:286)ciu do odpowiedzialno(cid:286)ci. (Zdrowy zespó(cid:225) ma zawsze cel spójny z celem klienta — pracujemy razem, wykorzystuj(cid:261)c to, co ka(cid:298)dy umie najlepiej). W takich firmach cz(cid:266)sto wyra(cid:296)ny jest podzia(cid:225) na rekinów i implementatorów. Rekinami s(cid:261) osoby kontaktuj(cid:261)ce si(cid:266) z klientem, 3 2 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę prowadz(cid:261)ce negocjacje, ustalaj(cid:261)ce, co wyjdzie do niego z firmy, a co nie. Implementatorzy otrzymuj(cid:261) listy zada(cid:276) i je realizuj(cid:261) — bez wiedzy na temat ustale(cid:276), szczegó(cid:225)ów itd. Tutaj nie wytworzy si(cid:266) wi(cid:266)(cid:296) zespo(cid:225)owa, trzeba czeka(cid:252), a(cid:298) firma wejdzie na kolejny poziom. NIE DA SI(cid:125) BEZ ZESPO(cid:146)U ROBI(cid:109) D(cid:146)UGOTRWA(cid:146)EGO BIZNESU Bardzo nie lubi(cid:266) narzeka(cid:252) i niech(cid:266)tnie przywo(cid:225)uj(cid:266) antywzorce, ale powy(cid:298)sze przyk(cid:225)ady by(cid:225)y konieczne, aby jasno wskaza(cid:252) obsza- ry, w których budowanie zespo(cid:225)u jest mocno utrudnione. Jak wida(cid:252), to nie tylko firmy z siln(cid:261) hierarchiczn(cid:261) struktur(cid:261). Kluczowa jest mo(cid:298)liwo(cid:286)(cid:252) budowania relacji — w zespole, ale równie(cid:298) z klien- tem. Dobry zespó(cid:225) to taki, który pracuje ci(cid:266)(cid:298)ko i z klas(cid:261): bez za- rz(cid:261)dzania tajemnic(cid:261), bez k(cid:225)ótni, a w porozumieniu z klientem. Oto czego nauczy(cid:225)em si(cid:266) jako pracownik: szukaj pracy w do- brej firmie. Dobra oznacza tak(cid:261), w której wierz(cid:266) w model bizne- sowy — tak, dla mnie, jako programisty, mia(cid:225)o znaczenie, dla kogo b(cid:266)d(cid:266) tworzy(cid:225) produkty i na ile b(cid:266)d(cid:261) one trwa(cid:225)e. Je(cid:286)li pracujemy nad d(cid:225)ugim projektem, mamy mo(cid:298)liwo(cid:286)(cid:252) rozwijania w(cid:225)asnych kompetencji w sposób, jaki nie jest mo(cid:298)liwy, gdy zajmujemy si(cid:266) wieloma ma(cid:225)ymi zadaniami. Oczywi(cid:286)cie w obu sytuacjach mo(cid:298)emy napotka(cid:252) przeciwno(cid:286)ci, takie jak wstrzymanie rozwoju projektu czy blokada bud(cid:298)etowa. Dobry zespó(cid:225) wzmacnia swoje mocne strony, je(cid:286)li jego cz(cid:225)on- kowie uzupe(cid:225)niaj(cid:261) si(cid:266) pod wzgl(cid:266)dem kompetencji, gdy wiadomo, (cid:298)e ka(cid:298)dy lubi robi(cid:252) co innego i wykonuje to zdecydowanie lepiej od pozosta(cid:225)ych. Je(cid:298)eli mamy pod(cid:225)o(cid:298)e biznesowe do takiego funk- cjonowania, rodzi si(cid:266) konieczno(cid:286)(cid:252) wspó(cid:225)pracy, d(cid:261)(cid:298)enie do syner- gii, a wspó(cid:225)zale(cid:298)no(cid:286)(cid:252) wymaga od nas innej jako(cid:286)ciowo pracy. Z E S P Ó (cid:146) A B I Z N E S 3 3 Poleć książkęKup książkę ZESPÓ(cid:146) TO PODSTAWA BIZNESU Mam nadziej(cid:266), (cid:298)e w powy(cid:298)szym wprowadzeniu uda(cid:225)o mi si(cid:266) wy- razi(cid:252) moje podej(cid:286)cie do zagadnienia budowania zespo(cid:225)u. Spójny i mocny zespó(cid:225) jest obecnie kluczowy w funkcjonowaniu organiza- cji, konieczny do osi(cid:261)gni(cid:266)cia stanu równowagi (cid:298)yciowej. Nie da si(cid:266) na d(cid:225)u(cid:298)sz(cid:261) met(cid:266) funkcjonowa(cid:252) z osobami, które nas nie rozu- miej(cid:261), nie szanuj(cid:261) naszych warto(cid:286)ci; po kilku latach przyjdzie wypalenie zawodowe i pomy(cid:286)limy nawet o zmianie bran(cid:298)y — zgodnie z prawd(cid:261) „wsz(cid:266)dzie dobrze, gdzie nas nie ma”. G(cid:225)(cid:266)boko wierz(cid:266) w to, (cid:298)e w ka(cid:298)dej organizacji, nawet w takich, jakie wymieni(cid:225)em powy(cid:298)ej, mo(cid:298)na stworzy(cid:252) wzmacniaj(cid:261)cy si(cid:266) ze- spó(cid:225). Kolejne rozdzia(cid:225)y ksi(cid:261)(cid:298)ki to konkretne narz(cid:266)dzia, dzi(cid:266)ki którym mo(cid:298)emy budowa(cid:252) warto(cid:286)ci zespo(cid:225)owe, oparte na trze(cid:296)wym spojrzeniu, pragmatycznym podej(cid:286)ciu. W zespole dzia(cid:225)aj(cid:261)cym w metodyce Scrum s(cid:261) one kluczowe, lecz nic nie stoi na przeszko- dzie, by zastosowa(cid:252) je w ka(cid:298)dej innej firmie i w ka(cid:298)dym innym zespole. Korzy(cid:286)ci pojawiaj(cid:261) si(cid:266) równie(cid:298) po stronie w(cid:225)a(cid:286)cicieli firm. Po- siadanie mocnych zespo(cid:225)ów to ogromna si(cid:225)a: gwarancja trwa(cid:225)o(cid:286)ci, budowanie solidnej bazy wiedzy, silne poczucie odpowiedzialno- (cid:286)ci w(cid:286)ród pracowników. Oznacza to, (cid:298)e ka(cid:298)dy mo(cid:298)e sobie pozwoli(cid:252) na wolne wieczory i weekendy, wyjazdy wakacyjne, odpoczynek — zarówno pracownicy, jak i w(cid:225)a(cid:286)ciciele. Owszem, wymaga to wiele wysi(cid:225)ku, pracy krok po kroku — lecz jest mo(cid:298)liwe. 3 4 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:239) 3. Buduj zespó(cid:239) 35 Poleć książkęKup książkę STWARZAJ NAJLEPSZYM LUDZIOM OPTYMALNE WARUNKI, NIE KA(cid:297) IM ROZWI(cid:260)ZYWA(cid:251) NAJWI(cid:265)KSZYCH PROBLEMÓW. JIM COLLINS, OD DOBREGO DO WIELKIEGO Scrum udowadnia swoj(cid:261) skuteczno(cid:286)(cid:252) poprzez proces empiryczny1. Oznacza to, (cid:298)e firmy stosuj(cid:261)ce te zasady odnosz(cid:261) sukcesy. Z dru- giej strony dobry Zespó(cid:225) Scrumowy charakteryzuje si(cid:266) spójnym, szczerym i uczciwym dzia(cid:225)aniem — takie cechy s(cid:261) wyszczegól- niane w firmach, które uzyskuj(cid:261) przewag(cid:266) konkurencyjn(cid:261). Po- twierdzaj(cid:261) to badania Instytutu Gallupa, w którym powsta(cid:225) m.in. zestaw pyta(cid:276) Q12, stosowany do badania kultury organizacyjnej. Wynik prac badawczych mówi: im wy(cid:298)szy wska(cid:296)nik kultury or- ganizacyjnej, tym wi(cid:266)ksze szanse na sukces z biznesie. Skuteczno(cid:286)(cid:252) pracy w Scrumie jest na tyle interesuj(cid:261)ca, (cid:298)e co- raz wi(cid:266)cej firm sk(cid:225)ania si(cid:266) do stosowania tych regu(cid:225). Aktualnie (2019 rok) problemem jest ogromna ró(cid:298)nica w wiedzy na temat tego, jak powinni(cid:286)my to robi(cid:252), jak si(cid:266) do tego zabra(cid:252). Z uwagi na 1 Proces empiryczny jest oparty na podejmowaniu dzia(cid:225)a(cid:276), które w prze- sz(cid:225)o(cid:286)ci udowodni(cid:225)y swój pozytywny wp(cid:225)yw. Umuj(cid:261)c krócej — staramy si(cid:266) powtarza(cid:252) sukcesy. 3 6 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę samoorganizacj(cid:266) ka(cid:298)dy zespó(cid:225) pracuje inaczej i praktyk jednej grupy ludzi nie mo(cid:298)na przenie(cid:286)(cid:252) na inn(cid:261). Ta ksi(cid:261)(cid:298)ka zawiera najcz(cid:266)stsze praktyki zwi(cid:261)zane z budowa- niem i prowadzeniem zespo(cid:225)u w sposób s(cid:225)u(cid:298)ebny — czyli tak, jak robi to Scrum Master. Poprzez pomaganie i zadawanie trafnych pyta(cid:276) — osoba stosuj(cid:261)ca te zasady staje si(cid:266) coachem zespo(cid:225)u. Dodatkowo podane tutaj praktyki mog(cid:261) by(cid:252) stosowane nie- zale(cid:298)nie od tego, czy firma ju(cid:298) dokona(cid:225)a transformacji na Scrum, czy nie. Wystarczy po(cid:286)wi(cid:266)ci(cid:252) godzin(cid:266) tygodniowo na czynno(cid:286)ci zwi(cid:261)zane z budowaniem zespo(cid:225)u, a efekty — w postaci bardziej spójnej i wydajnej pracy — b(cid:266)d(cid:261) zauwa(cid:298)alne. Oczywi(cid:286)cie nie mo- (cid:298)e sko(cid:276)czy(cid:252) si(cid:266) na szkoleniu, ten czas powinien by(cid:252) warto(cid:286)ciowy i mie(cid:252) wp(cid:225)yw na codzienn(cid:261) prac(cid:266). Spójny i efektywny zespó(cid:225) nie musi wyst(cid:266)powa(cid:252) tylko w Scru- mie. Ten przewodnik udowadnia i wyja(cid:286)nia, (cid:298)e regularne, krótkie aktywno(cid:286)ci mog(cid:261) budowa(cid:252) ducha zespo(cid:225)u, wzmocni(cid:252) kultur(cid:266) orga- nizacyjn(cid:261) oraz przygotowa(cid:252) go do realizacji z(cid:225)o(cid:298)onych zada(cid:276) i osi(cid:261)- gania wysokich celów. Jako autor mam nadziej(cid:266), (cid:298)e opisane tutaj narz(cid:266)dzia oka(cid:298)(cid:261) si(cid:266) pomocne. Zach(cid:266)cam do udzielania mi feedbacku, abym móg(cid:225) pracowa(cid:252) nad drugim wydaniem ksi(cid:261)(cid:298)ki. BUDOWNICZY ZESPO(cid:146)U W tej ksi(cid:261)(cid:298)ce wprowadzam poj(cid:266)cie Budowniczego Zespo(cid:225)u. Jest to mój manifest: ka(cid:298)dy mo(cid:298)e budowa(cid:252) zespó(cid:225). Codzienne aktywno(cid:286)ci wp(cid:225)ywaj(cid:261) na relacje i ka(cid:298)dy z nas mo(cid:298)e podejmowa(cid:252) dzia(cid:225)ania, które skutkuj(cid:261) budowaniem zespo(cid:225)u lub jego niszcze- niem. Bardzo nie lubi(cid:266) nazw, które okre(cid:286)laj(cid:261) jedn(cid:261) osob(cid:266) odpo- wiedzialn(cid:261) za zespó(cid:225), np. team leader, Scrum Master. Osoby odpowiedzialne za poprawne funkcjonowanie zespo(cid:225)u powinny doprowadza(cid:252) do sytuacji, gdy spójno(cid:286)(cid:252) i jedno(cid:286)(cid:252) w grupie s(cid:261) budowane przez wszystkich jej cz(cid:225)onków. Dlatego stanowisko B U D U J Z E S P Ó (cid:146) 3 7 Poleć książkęKup książkę Budowniczego Zespo(cid:225)u powinno by(cid:252) otwarte dla ka(cid:298)dego, równie(cid:298) wiedza z zakresu „czy moje dzia(cid:225)anie wspiera budowanie zespo(cid:225)u” powinna by(cid:252) otwarta. Moim marzeniem jest, aby ka(cid:298)da osoba w zespole mia(cid:225)a t(cid:266) (cid:286)wiadomo(cid:286)(cid:252). Aktualnie zespo(cid:225)y s(cid:261) budowane pod k(cid:261)tem kompeten- cji (cid:568) i tak u programisty nie szuka si(cid:266) umiej(cid:266)tno(cid:286)ci rozmawiania, a u grafika znajomo(cid:286)ci zagadnie(cid:276) algorytmiki. Jednak to, co (cid:225)(cid:261)czy specjalistów, to zespó(cid:225) (cid:568) kompetencja budowania zespo(cid:225)u jest moim zdaniem kluczowa u ka(cid:298)dego jego cz(cid:225)onka. Jako (cid:298)e nie jest to co(cid:286), z czym si(cid:266) rodzimy, mo(cid:298)emy si(cid:266) tego nauczy(cid:252) i ka(cid:298)dy ma podobny start — czyli pocz(cid:261)tkowo nic nie wiemy, a uczymy si(cid:266) w trakcie. Dobry mened(cid:298)er b(cid:266)dzie promowa(cid:252) postawy proak- tywne maj(cid:261)ce na celu budowanie zespo(cid:225)u — w takich sytuacjach mo(cid:298)e si(cid:266) on sk(cid:225)ada(cid:252) z samych Budowniczych Zespo(cid:225)u. BUDUJ(cid:125) ZESPÓ(cid:146) NA JEGO MOCNYCH STRONACH! Pracy zespo(cid:225)owej musimy si(cid:266) nauczy(cid:252). Niezale(cid:298)nie od regionu geograficznego — spójny i wydajny zespó(cid:225), pracuj(cid:261)cy we wspó(cid:225)- zale(cid:298)no(cid:286)ci jego cz(cid:225)onków, osi(cid:261)ga znacznie lepsze rezultaty ni(cid:298) poszczególne osoby z osobna. D(cid:261)(cid:298)ymy do równania 1+1+1 = 50. Albo nawet 1+1+1 = 120. Wspó(cid:225)zale(cid:298)no(cid:286)(cid:252) to stan, kiedy mo(cid:298)emy pracowa(cid:252) niezale(cid:298)nie, ale (cid:286)wiadomie ograniczamy si(cid:266) w pewnych czynno(cid:286)ciach, aby po- móc innej osobie. Je(cid:286)li ona dzia(cid:225)a tak samo, osi(cid:261)gamy efekt wspó(cid:225)- zale(cid:298)no(cid:286)ci, synergii. Nasze mocne strony uzupe(cid:225)niaj(cid:261) braki innych i vice versa. To podstawa dobrego zarz(cid:261)dzania — cz(cid:225)onkowie ze- spo(cid:225)u wspieraj(cid:261) si(cid:266) nawzajem, aby ka(cid:298)dy podnosi(cid:225) swoje umie- j(cid:266)tno(cid:286)ci w tym zakresie, w którym pracuje najlepiej. 3 8 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę JAKO OSOBA WSPÓ(cid:224)ZALE(cid:297)NA MOG(cid:265) DZIELI(cid:251) SI(cid:265) TYM, CO POSIADAM, A ZARAZEM KORZYSTA(cid:251) Z NIEZMIERNYCH MO(cid:297)LIWO(cid:285)CI INNYCH LUDZI. STEPHEN R. COVEY, 7 NAWYKÓW SKUTECZNEGO DZIA(cid:146)ANIA To tak jak ma(cid:225)(cid:298)e(cid:276)stwo wspó(cid:225)pracuj(cid:261)ce w ramach wype(cid:225)niania obowi(cid:261)zków domowych. Razem szybciej osi(cid:261)gn(cid:261) efekt, ni(cid:298) gdyby dzia(cid:225)ali osobno. Taka naturalna jednostka pracy, któr(cid:261) ka(cid:298)dy z nas odczuwa inaczej, pokazuje, (cid:298)e ka(cid:298)dy z nas jest w stanie pracowa(cid:252) zespo(cid:225)owo i wspó(cid:225)zale(cid:298)nie. K(cid:225)óc(cid:261)cy si(cid:266) rodzice, którzy walcz(cid:261), za- miast wspó(cid:225)pracowa(cid:252), nie gwarantuj(cid:261) dobrego wychowania dziecka. Tak samo jest w pracy — zespó(cid:225), który nie jest spójny wewn(cid:266)trz- nie, nie b(cid:266)dzie pracowa(cid:225) wydajnie i zyskownie. Budowa zespo(cid:225)u jest wi(cid:266)c procesem wdra(cid:298)ania warto(cid:286)ci w co- dzienn(cid:261) prac(cid:266). Mo(cid:298)emy si(cid:266) przy tym opiera(cid:252) na Scrumie — „po- szanowanie, odwaga, zaanga(cid:298)owanie, skupienie, otwarto(cid:286)(cid:252)” — jak równie(cid:298) na pi(cid:266)ciu dysfunkcjach pracy zespo(cid:225)owej, którymi s(cid:261) „brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaanga(cid:298)owania, unikanie odpowiedzialno(cid:286)ci, brak dba(cid:225)o(cid:286)ci o wspólne wyniki”, albo na dowolnych wska(cid:296)nikach, jakie ustalimy razem z zespo- (cid:225)em. Proces budowania jest d(cid:225)ugi i nigdy si(cid:266) nie ko(cid:276)czy — aktu- alne (cid:286)rodowisko jest zmienne (tak jak zawsze) i nale(cid:298)y reagowa(cid:252). Zmiany w (cid:298)yciu prywatnym i zawodowym dotykaj(cid:261) ka(cid:298)dego z nas, dlatego osoba buduj(cid:261)ca zespó(cid:225) musi stworzy(cid:252) naprawd(cid:266) mocne fundamenty. Fundamenty zespo(cid:225)owe ka(cid:298)dy rozumie inaczej: szcz(cid:266)(cid:286)cie, uczci- wo(cid:286)(cid:252), szacunek, zaufanie — nie ma jednej odpowiedzi, co stanowi baz(cid:266). Nie ma te(cid:298) stanu, który by mówi(cid:225), (cid:298)e zespó(cid:225) jest uko(cid:276)czony. Relacje mi(cid:266)dzyludzkie nieustannie podlegaj(cid:261) wp(cid:225)ywom i zmianom, dlatego tak wa(cid:298)na jest ci(cid:261)g(cid:225)a praca nad relacjami — po to, aby praca w zespole by(cid:225)a wydajna, aby(cid:286)my pracowali m(cid:261)drzej, a nie B U D U J Z E S P Ó (cid:146) 3 9 Poleć książkęKup książkę ci(cid:266)(cid:298)ej. Zawarte w tej ksi(cid:261)(cid:298)ce (cid:252)wiczenia, warsztaty i propozycje ak- tywno(cid:286)ci s(cid:261) zbiorem ju(cid:298) dawno odkrytych sposobów na to, aby grupa nieznanych sobie ludzi stworzy(cid:225)a spójny zespó(cid:225). MÓJ SZEF, MÓJ WSPÓ(cid:146)PRACOWNIK Zazwyczaj najwi(cid:266)kszym przeciwnikiem w czasie budowy zespo(cid:225)u jest szef. Ch(cid:266)(cid:252) wywierania wp(cid:225)ywu, brak zaufania i sztywne KPI nie pozwalaj(cid:261) mu na rozlu(cid:296)nianie atmosfery. Dodatek B, „Zasady transformacji”, zawiera niezb(cid:266)dne informacje na temat tego, jakie czynniki umo(cid:298)liwiaj(cid:261) zmiany; je(cid:286)li chodzi o osob(cid:266), najwa(cid:298)niejszy jest tu Twój bezpo(cid:286)redni prze(cid:225)o(cid:298)ony (szef/mened(cid:298)er). Dla uprosz- czenia b(cid:266)dzie to szef — Punkt Zmiany. Z drugiej strony najwi(cid:266)kszym sprzymierze(cid:276)cem w budowaniu zespo(cid:225)u te(cid:298) b(cid:266)dzie szef. Dlatego zanim zaczniesz dzia(cid:225)a(cid:252) w ra- mach zespo(cid:225)u, musisz mie(cid:252) akceptacj(cid:266) dla swoich dzia(cid:225)a(cid:276), uzyska(cid:252) pewno(cid:286)(cid:252), (cid:298)e to, co robisz, ma sens. Rozdzia(cid:225) 16., „EcoScrum — szybka i bezpieczna jazda do celu”, opisuje drog(cid:266) transformacji do stworzenia (cid:286)rodowiska gotowego na wdro(cid:298)enie Scruma. W zale(cid:298)no(cid:286)ci od sytuacji mo(cid:298)esz budowa(cid:252) zespó(cid:225), b(cid:266)d(cid:261)c jego cz(cid:225)onkiem lub osob(cid:261) zatrudnion(cid:261) w tym celu. Aktualny zespó(cid:239) W przypadku gdy chcesz rozpocz(cid:261)(cid:252) budowanie zespo(cid:225)u w aktual- nej jednostce, a jeste(cid:286) jej cz(cid:225)onkiem, proponuj(cid:266) robi(cid:252) to z g(cid:225)ow(cid:261). Chodzi o minimalizowanie ryzyka pora(cid:298)ki. Dlatego zanim za- czniesz dzia(cid:225)a(cid:252), musisz mie(cid:252) sprzymierze(cid:276)ca w osobie Twojego szefa. Je(cid:298)eli nie uda Ci si(cid:266) go pozyska(cid:252), bez wsparcia nie osi(cid:261)- gniesz efektów, a Twoja aktywno(cid:286)(cid:252) zostanie oceniona negatywnie — nie b(cid:266)dzie wi(cid:266)kszej wydajno(cid:286)ci, a po(cid:286)wi(cid:266)cony czas i wysi(cid:225)ek zo- stan(cid:261) zniwelowane przez dyrektywne i niezrozumia(cid:225)e sterowanie. 4 0 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę Zatrudnienie na pozycji Ta sytuacja jest trudniejsza, poniewa(cid:298) efekty Twoich dzia(cid:225)a(cid:276) mo- g(cid:261) by(cid:252) podstaw(cid:261) do zwolnienia lub przed(cid:225)u(cid:298)enia wspó(cid:225)pracy. Jednak tak jak w poprzednim przypadku — równie(cid:298) nale(cid:298)y za- cz(cid:261)(cid:252) od szefa, prezesa. Najpierw musisz si(cid:266) upewni(cid:252), (cid:298)e w trakcie zmian mo(cid:298)esz zapewni(cid:252) warunki opisane w dodatku B, „Zasady transformacji”. Kiedy(cid:286) by(cid:225)em zatrudniony jako mened(cid:298)er IT w (cid:286)rodowisku mocno dysfunkcyjnym. Pierwsz(cid:261) decyzj(cid:261), jak(cid:261) podj(cid:261)(cid:225)em, by(cid:225)o zakazanie prezesowi wchodzenia do pokoju programistów — ja by(cid:225)em osob(cid:261) kontaktow(cid:261). Zespó(cid:225) móg(cid:225) pracowa(cid:252) — efekty by(cid:225)y. Przy czym zmiany zasz(cid:225)y tylko w(cid:286)ród osób tworz(cid:261)cych oprogra- mowanie — stare problemy zosta(cid:225)y: brak zaufania, szczero(cid:286)ci czy ufno(cid:286)ci. Dysfunkcje te wychodzi(cid:225)y na ka(cid:298)dym spotkaniu i pomi- mo efektów ci(cid:261)gle si(cid:266) na mnie odbija(cid:225)y — i ci(cid:261)gn(cid:266)(cid:225)y mnie w dó(cid:225). * * * * Dwa powy(cid:298)sze przyk(cid:225)ady pokazuj(cid:261) zupe(cid:225)nie ró(cid:298)ne sytuacje, lecz jedno jest wspólne: kadra mened(cid:298)erska (jej wp(cid:225)yw te(cid:298) zosta(cid:225) opi- sany w dodatku B, „Zasady transformacji”). Aby unikn(cid:261)(cid:252) pro- blemów i frustracji, w(cid:225)a(cid:286)nie od wspó(cid:225)pracy z tymi osobami nale- (cid:298)y rozpocz(cid:261)(cid:252) zmiany, napraw(cid:266) zespo(cid:225)u. Bez pomocy autorytetów w organizacji moc transformacji, budowy warto(cid:286)ci, b(cid:266)dzie mala(cid:225)a, a(cid:298) wreszcie wszelka aktywno(cid:286)(cid:252) b(cid:266)dzie traktowana z przymru(cid:298)e- niem oka, a Ty, jako osoba „buduj(cid:261)ca”, w najlepszym razie spo- tkasz si(cid:266) z pob(cid:225)a(cid:298)aniem. Taka sytuacja wywo(cid:225)a u Ciebie frustracj(cid:266) z uwagi na brak efektów — a przecie(cid:298) proces budowania zespo(cid:225)u, opisany w tej ksi(cid:261)(cid:298)ce, powinien przynosi(cid:252) tylko satysfakcj(cid:266). Dlatego je(cid:298)eli pewne dzia(cid:225)ania nie przynosz(cid:261) efektów, sprawd(cid:296), co napisa- no w dodatku B, „Zasady transformacji”, i zdecyduj, czy przynie- sie to jak(cid:261)kolwiek dodatkow(cid:261) warto(cid:286)(cid:252) — czasem, je(cid:298)eli opór jest du(cid:298)y, nie ma sensu si(cid:266) szarpa(cid:252). B U D U J Z E S P Ó (cid:146) 4 1 Poleć książkęKup książkę Zanim zaczniesz Niezale(cid:298)nie od stosunku pracy — czy jeste(cid:286) konsultantem, czy pracownikiem wewn(cid:266)trznym — zastosuj zasady transformacji. Rozdzia(cid:225) 16., „EcoScrum — szybka i bezpieczna jazda do celu”, mó- wi o tym, jakie czynno(cid:286)ci s(cid:261) potrzebne, aby wprowadzi(cid:252) w (cid:298)ycie zawarte w tej ksi(cid:261)(cid:298)ce narz(cid:266)dzia i „sztuczki”. Nigdy, ale to nigdy nie daj si(cid:266) wrobi(cid:252) w dzia(cid:225)ania maj(cid:261)ce na celu wdro(cid:298)enie Scruma czy zwinno(cid:286)ci. Poszukaj prawdziwego celu. W drodze do tworzenia otwartego, szczerego, uczciwego (cid:286)rodo- wiska pracy potrzebujesz wspólników, wspó(cid:225)pracowników i part- nerów. O ile cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) dzia(cid:225)a(cid:276) mo(cid:298)esz prowadzi(cid:252) dyrektywnie, o tyle wi(cid:266)kszo(cid:286)(cid:252) wymaga zaanga(cid:298)owania w realizacj(cid:266) wspólnego celu. (cid:295)le zakomunikowany powód aktywno(cid:286)ci, wykluczanie osób ma(cid:225)o zwinnych nie pomo(cid:298)e, dlatego (cid:298)e najlepsze decyzje s(cid:261) podejmowane tylko poprzez wymian(cid:266) odr(cid:266)bnych zda(cid:276), a nawet k(cid:225)ótnie, które w (cid:286)rodowisku scrumowym powinny by(cid:252) na poziomie dziennym. Ze- spó(cid:225), który umie si(cid:266) k(cid:225)óci(cid:252), godzi(cid:252) i podejmowa(cid:252) decyzje oparte na konsensusie, jest skazany na spójne i wydajne dzia(cid:225)anie. 4 2 B U D O W A N I E Z E S P O (cid:146) U Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Budowanie zespołu. Młotek Scrum Mastera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: