Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00052 006543 13598531 na godz. na dobę w sumie
Budowanie zespołu. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleń outdoor - książka
Budowanie zespołu. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleń outdoor - książka
Autor: Liczba stron: 92
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7197-948-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

'Budowanie zespołu' to poradnik napisany w niezwykle praktyczny sposób, oparty na polskich i zagranicznych przykładach. Adresowany jest nie tylko do specjalistów oraz menedżerów szkoleń w przedsiębiorstwach. Autor radzi, jak zorganizować szkolenie własnymi siłami, jak wybrać dobrą firmę szkoleniową do bardziej złożonych projektów, jak sprawdzać trenerów, którzy próbują nam sprzedać szkolenie. Pisze też o tym, jak zajęcia integracyjne wpisują się w życie firmy i życie konkretnych zespołów - na co dzień i w momentach szczególnych - takich, jak fuzje czy zmiana strategii działania.

O autorze:
Rafał Szczepanik jest partnerem i trenerem w firmie Training Partners, prowadzi regularnie szkolenia typu team building, głównie w formie outdoor. [więcej...\

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytu³: Budowanie zespo³u. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleñ outdoor Autor: Rafa³ Szczepanik ISBN: 83-7197-948-7 Liczba stron: 92 „Budowanie zespo³u” to poradnik napisany w niezwykle praktyczny sposób, oparty na polskich i zagranicznych przyk³adach. Adresowany jest nie tylko do specjalistów oraz mened¿erów szkoleñ w przedsiêbiorstwach. Autor radzi, jak zorganizowaæ szkolenie w³asnymi si³ami, jak wybraæ dobr¹ firmê szkoleniow¹ do bardziej z³o¿onych projektów, jak sprawdzaæ trenerów, którzy próbuj¹ nam sprzedaæ szkolenie. Pisze te¿ o tym, jak zajêcia integracyjne wpisuj¹ siê w ¿ycie firmy i ¿ycie konkretnych zespo³ów — na co dzieñ i w momentach szczególnych — takich, jak fuzje czy zmiana strategii dzia³ania. Autor jest partnerem i trenerem w firmie Training Partners. Wczeġniej pracowa³ jako trener Copenhagen Business School, odby³ te¿ sta¿ w Gwatemali. Prowadzi regularnie szkolenia typu team building, g³ównie w formie outdoor. Do tej pory prowadzi³ zajêcia z zakresu pracy w zespole i integracyjne m.in. dla firm: Microsoft, Polkomtel, Siemens, Assi Domain, House of Prince, UPC/Wizja TV, Komfort, Pilkongton Sandoglass, BRE Leasing, Biomedica, Gaspol i wielu innych. Prowadzi te¿ wyk³ady na studiach podyplomowych z zakresu zarz¹dzania ludĥmi w Górnoġl¹skiej Wy¿szej Szkole Handlowej. Opublikowa³ kilkadziesi¹t artyku³ów na temat zarz¹dzania ludĥmi i szkoleñ, wiêkszoġæ w Businessman Magazine, Managerze, Personelu i Rzeczpospolitej. Spis treści Wstęp...................................................z.......................................................................................... 7 Rozdział 1. Podstawowa wiedza o zespole............................................................................... 9 Cykl życia zespołu...................................................z...................................................z..........9 Forming ...................................................z...................................................z.................................9 Storming ...................................................z...................................................z..............................10 Norming...................................................z...................................................z...............................10 Performing...................................................z...................................................z...........................11 Transforming...................................................z...................................................z.......................11 Role zespołowe...................................................z...................................................z.............11 Proces budowania zespołu...................................................z...............................................13 Zespół a grupa ...................................................z...................................................z.....................14 Relacje i rezultaty...................................................z...................................................z................15 Moje miejsce w zespole...................................................z...................................................z......16 Wspólne działanie...................................................z...................................................z...............16 Dlaczego nauka przez doświadczenie ...................................................z.............................17 Rozdział 2. Organizacja i logistyka szkolenia outdoor............................................................. 19 Wybór hotelu ...................................................z...................................................z................19 Ubiór uczestników...................................................z...................................................z........22 Rozdział 3. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracyjnych............................ 25 Krok po kroku...................................................z...................................................z...............25 Style uczenia się ...................................................z...................................................z...........27 Zanim rozpoczniesz...................................................z...................................................z......27 Budowanie atmosfery szkolenia...................................................z......................................28 1. Przygotuj ćwiczenia przed sesją ...................................................z.......................................29 2. Bądź kreatywny ...................................................z...................................................z..............30 3. Zaplanuj kolejność zabaw ...................................................z.................................................31 4. Zadbaj o efekt edukacyjny ...................................................z................................................31 5. Kiedy brakuje pomysłów ...................................................z..................................................32 Sposób prowadzenia poszczególnych modułów ...................................................z.............33 Prowadzenie gry...................................................z...................................................z..................34 Zadawanie pytań podsumowujących i wnioskujących ...................................................z.......35 Rozwiązywanie problemów...................................................z..................................................36 Zasady prowadzenia dyskusji podsumowujących...................................................z...............37 4 I Budowanie zespołu Feedback — informacja zwrotna po ćwiczeniu ...................................................z..............39 Trudni uczestnicy ...................................................z...................................................z.........40 1. Cicha Czesia...................................................z...................................................z....................40 2. Dominujący Darek...................................................z...................................................z..........40 3. Będący zawsze przeciw Bazyl...................................................z..........................................41 4. Przeszkadzający Piotrek ...................................................z....................................................41 5. Wątpiący Wacek...................................................z...................................................z.............41 6. Narzekający Norbert...................................................z...................................................z.......42 7. Wiedząca najlepiej Wiesia ...................................................z................................................42 8. Złośliwa Zosia...................................................z...................................................z.................42 9. Mający osobiste problemy Marek ...................................................z....................................43 10. Błaznujący Błażej ...................................................z...................................................z.........43 11. Mądra Monika...................................................z...................................................z...............43 12. Zmieniająca temat Zenobia...................................................z.............................................44 Koszty podwykonawców...................................................z.................................................44 Rozdział 4. Budowanie zespołu we współpracy z zewnętrzną firmą szkoleniową................ 45 Rodzaje szkoleń outdoor ...................................................z.................................................45 Wybór firmy szkoleniowej ...................................................z..............................................46 1. Czy firma szkoleniowa oferuje treningi integracyjne czy także edukacyjne? ..................46 2. Jeśli cel jest edukacyjny — to czy firma buduje swoje szzkolenia w oparciu o konkretny model kształcenia?...................................................z......................47 3. Czy trenerzy samodzielnie wymyślają ćwiczenia i gry terenowe — pod potrzeby konkretnego zlecenia — czy też korzystają jedynie z posiadanego zestawu ćwiczeń? ..47 4. Czy można zażyczyć sobie ćwiczeń mniej ekstremalnych, ale bardziej innowacyjnych?...................................................z.............................................47 5. Jeśli szkolenia wykorzystują sporty ekstremalne czy survival, to w jaki sposób zapewnione jest bezpieczeństwo? ...................................................z....................................48 6. Czy firma szkoleniowa nie ma w swoich tradycjach wyłącznie szkół przeżycia?...........48 7. Czy — w przypadku szkoleń połączonych ze szkołą przeżycia — będziemy spać w namiotach czy w hotelu? ...................................................z.............................................49 8. Czy trenerzy są przygotowani na nagłe zmiany pogody?..................................................49 Szkolenia z manipulacją ...................................................z..................................................50 Wybór trenerów...................................................z...................................................z............50 Survivalowcy...................................................z...................................................z.......................51 Imprezowicze ...................................................z...................................................z......................51 Psychoterapeuci...................................................z...................................................z...................51 Analiza potrzeb szkoleniowych...................................................z.......................................54 Współpraca po szkoleniu...................................................z.................................................55 Rozdział 5. Specyficzne zastosowania szkoleń outdoor ......................................................... 57 Kształtowanie otwartości na zmiany ...................................................z...............................57 Wprowadzanie zmian strategicznych ...................................................z..............................61 Szkolenia dla dużych zespołów...................................................z.......................................65 Wyprawy integracyjne...................................................z...................................................z..66 Kreowanie wizerunku pracodawcy ...................................................z.................................68 Spis treści I 5 Rozdział 6. Przykładowe gry integracyjne i komunikacyjne ................................................... 71 Komunikacja zespołowa...................................................z..................................................71 Umiejętność słuchania...................................................z...................................................z..73 Komunikacja międzykulturowa...................................................z.......................................74 Planowanie zespołowe...................................................z...................................................z..77 Koordynacja pracy zespołu ...................................................z.............................................78 Wyznaczanie celów ...................................................z...................................................z......79 Aneksy — przykłady narzędzi wykorzystywanych w szkoleniach integracyjnych.................. 81 Przykładowy program szkolenia integracyjnego...................................................z.............81 Ankieta dla uczestników szkolenia team building ...................................................z..........83 Przykładowa ankieta oceniająca proste wewnętrzne szkolenie integracyjne.....................85 List do uczestników — zapowiedź szkolenia...................................................z..................86 Przykładowe case’y wspomagające dyskusję, która podsumowuje poszczególne gry ......87 Rozdział 3. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracyjnych W tym rozdziale: z krok po kroku, z style uczenia się, z zanim rozpoczniesz, z budowanie atmosfery szkolenia, z sposób prowadzenia poszczególnych modułów, z feedback — informacja zwrotna po ćwiczeniu, z trudni uczestnicy, z koszty podwykonawców, Krok po kroku Prace nad projektem szkolenia w terenie, realizowanego od początku do końca własny- mi siłami, mają następujący przebieg: 1. Analiza potrzeb szkoleniowych W przypadku zewnętrznej firmy szkoleniowej, która od zera musi poznawać swo- jego klienta, taka analiza jest mocno rozbudowana. Jeśli jednak szkolenie organizu- jemy własnymi siłami, wystarczy często bieżąca wiedza i rozmowa z 2 – 3 poten- cjalnymi uczestnikami. Pamiętać trzeba, iż analiza potrzeb powinna dotyczyć także formy szkolenia. Jeśli np. połowa osób ma lęk wysokości, wspinaczka raczej odpaoda. 2. Konstruowanie merytorycznej zawartości programu Na tym etapie chodzi jedynie o dobór tematyki. Trzeba podjąć decyzję, czy np. szko- lenie ma koncentrować się na komunikacji w zespole, umiejętności wspólnego po- dejmowania decyzji, rozwijaniu asertywności w kontaktach z innymi czy też na pracy w zespole międzykulturowym. Podczas jednego szkolenia (zwykle 2 – 3 dni) nie powinno się poruszać więcej niż 5 – 6 tematów szczegółowych. Nadmiar oma- wianych treści powoduje bowiem, że uczestnicy szybko zapominają o tym, co było podczas zajęć. Kiedy już znamy zakres tematyczny, trzeba ustalić, coo po kolei będziemy omawiać. 3. Dobór i testowanie ćwiczeń Ten etap to projektowanie konkretnych ćwiczeń i gier. Jeśli np. zdecydowaliśmy się na temat „komunikacja”, należy znaleźć ćwiczenia, które rozwijają tę konkretną umie- jętność. Przykłady takich zadań prezentuję w ostatniej części ksoiążki. 26 I Rozdział 3. Etap ten jest trudny dla osoby, która nigdy wcześniej nie prowadziła szkoleń outdoor. Oczywiste jest, że nie można ich prowadzić, jeśli nigdy nie było się ich uczestni- kiem. Ale nawet ktoś, kto wielokrotnie brał w nich udział, może mieć problemy z doborem ćwiczeń. Doborem — bo projektowanie własnych od zera to zadanie dla osób bardziej doświadczonych. Początkującym polecam albo konsultacje z zaprzyjaźnioną firmą szkoleniową, albo książki z opisami gier team building (w wersji anglojęzycznej można znaleźć dzie- siątki takich w księgarni Amazon). Tego typu opracowanoia zawierają nawet i po 100 różnych gier. Można też zwrócić się po radę do podwykonawców (patrz punkt „Koszty podwy- konawców”), ale ostateczna decyzja należeć powinna do onas jako organizatorów. Każde z ćwiczeń powinno być w miarę możliwości przetestowane, choćby na małej grupie. Zajęcia outdoor to nie prezentacje — nie da się do końca przewidzieć czasu ich trwania ani przebiegu. Jeśli gry nie przetestujemy, może się okazać, że zamiast rozwijać zdolności przywódcze, wywołuje ona konflikty. Zamiast bawić — męczy. I trwa dwie godziny, a nie pół. Tego typu wpadki są czymś naturalnym dla począt- kującego trenera. To element nauki, trzeba ich doświadczyć. Ważne, by w warun- kach testowych, a nie na prawdziwym szkoleniu. 4. Ustalenie listy pytań, które są punktem wyjścia do dytskusji Żeby ćwiczenie miało sens, uczestnicy muszą wciągnąć z niego wnioski. Żeby tak się stało, trzeba po ćwiczeniu dokonać jego analizy. Oczywiście nie w formie mono- logu trenera. To powinna być dyskusja, w której prowadzący pytaniami naprowadza uczestników na właściwy tor myślenia. Powinien mieć jednak świadomość, iż są py- tania, które warto zadać i takie, jakich lepiej unikać. Są też takie, jakie można zadać na początku i takie, z jakimi lepiej nieco poczekać. Dlatego właśnie już na starcie po- winien mieć listę pytań, jakie chce zadać uczestnikomo po każdym ćwiczeniu. Oczywiście nie należy się tej listy uczyć na pamięć. Nie warto też trzymać się jej w stu procentach. Pewne dodatkowe pytania wymusi przebieg dyskusji. Innych nie trzeba będzie zadawać, bo już wcześniej na nie odpowiedziano. Ważne jednak, by nie zapomnieć o najważniejszych zagadnieniach, które cohcemy przedyskutować. Możliwe pytania i metodykę ich zadawania poruszymy dokładniej w kolejnych punktach. 5. Znalezienie podwykonawców Nie wszystko przygotujemy sami. Sprzęt do wspinaczki, wybór terenów do biegów na orientację, organizacja pikniku, itp. — to wszystko lepiej zlecić poszczególnym podwykonawcom. Przykładowe koszty, z jakimi wiąże się podwykonawstwo, przed- stawiam na kolejnych stronach. 6. Załatwienie spraw organizacyjnych i ubezpieczenia O tym mówiliśmy w poprzednim rozdziale. 7. Przeprowadzenie szkolenia Więcej na ten temat w kolejnych punktach. 8. Ocena po szkoleniu, wnioski, propozycje zmian organtizacyjnych po szkoleniu itp. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 27 Style uczenia się Szkoleniowcy powinni przekazywać wiedzę w sposób dostosowany do ludzkich możli- wości i stylów uczenia. Te ostatnie można podzielić na trzy podstawowe grupy: audytyw- ny, wizualny i kinestetyczny. Oznacza to, że trener powinien przekazać każdą informację trzy razy, w różnej formie, tak by dotarła do wszystkich uczestników niezależnie od ich stylów uczenia. Styl audytywny oznacza, że informacje przyswajamy poprzez słuch. Zapamiętujemy dźwięki, słowa, melodię, mocno reagujemy na barwę głosu czy intonację. Osoby uczące się wizualnie — wręcz odwrotnie — pamiętają to, co widziały. Kolory, kształty, napisy i wykresy — to przyswajają najlepiej. A kinestetycy uczą się poprzez ruch i dotyk. Ro- zumieją to, czego mogli dotknąć i użyć, pamiętają to, co miało w sobie jakąś dynamikę. Chętnie uczestniczą w inscenizacjach, grach menedżerskoich, ćwiczeniach grupowych. Sprawny trener nie powtarza zwyczajnie trzy razy tej samej informacji. Po prostu mówi o czymś i jednocześnie pokazuje wykresy czy slajdy dotyczące poruszanego zagadnie- nia. Dodatkowo odpowiednio porusza się po sali i gestykuluje. Wreszcie, kiedy omówi dany punkt, przeprowadza dynamiczne (kinestetyczne) ćwiczenie utrwalające wiedzę czy sprawdzające zdobytą umiejętność w praktyce. Najlepsi trenerzy idą nawet o krok dalej. Dostosowują do owych trzech kanałów także przekaz głosowy i wizualny. „Jak to brzmi?” — dopytują się osób o stylu audytywnym. „Widać tutaj wyraźną zależność” — przekonują wizualistów. „Poruszymy kolejny punkt” — mówią do kinestetyków. Używają na przemian słów kojarzonych z dźwiękiem, ru- chem i obrazem, by podtrzymywać uwagę wszystkich trzech typów uczestników szko- lenia. Podobnie postępują z pokazywanymi obrazami. Prezentują nie tylko wykresy i hasła, ale także rysunki przedstawiające rzeczy kojarzące się z ruchem, dotykiem czy muzyką — np. biegnących sportowców albo fortepian. W przypadku outdooru kinestetyka jest czymś naturalnym. Outdoor to przecież ruch. Równie oczywista jest konieczność przedyskutowania ćwiczeń (słuchowcy). Ale często zapomina się o jeszcze jednym elemencie: zanotowaniu wniosków (wzrokowcy). Jak to zrobić, skoro w terenie nie ma tablicy czy flipcharta? Ja stosuję prosty zabieg — noszę ze sobą markery i kartki papieru. Rozdaję je i proszę, by każdy zanotował na swojej kartce jeden wniosek. Potem je krótko podsumowuję, pokazując kartki. Na koniec, po powrocie do sali szkoleniowej rozwieszam wszystkie okartki na ścianie. Zanim rozpoczniesz Prowadzący powinien być w pełni przygotowany na wszelkie niespodzianki na szkole- niu. Powinien też upewnić się, że sprawy organizacyjne są dograne, nawet jeśli to inna osoba odpowiada za logistykę. To od trenera zależy efekt końcowy i to jego będą uczest- nicy winić za wpadki, nawet jeśli wpadką będzie ulewa. Bo to trener miał zadbać, by wszyscy mieli peleryny. 28 I Rozdział 3. Oto lista rzeczy, które powinieneś zrobić lub sprawdzić na kilka, kilkanaście godzin przed szkoleniem. z Pojaw się na miejscu szkolenia na kilka godzin przeod uczestnikami i obejrzyj dokładnie ośrodek. z Sprawdź, czy kucharze słyszeli kiedyś o wegetarianach. z Upewnij się, że stojący przy recepcji automat do kawoy działa. Jeśli nie, uprzedź obsługę, że muszą ją dostarczać w inny sposób. z Skoro planujesz ćwiczenia plenerowe, sprawdź wersję zoapasową (sala gimnastyczna, korytarz) na wypadek załamania pogody, szczególnie wo górach. z Weź zapasowy przedłużacz, bezpieczniki i żarówki do rzoutnika i więcej flipchartów. z Miej w bagażniku samochodu zestaw nietypowych rekwizytoów do gier i zabaw, które wykorzystasz, gdyby trzeba było rozbudzić i zmootywować uczestników do pracy. z Zaplanuj ewentualne atrakcje (konkursy, gitara itp.) noa wieczorną imprezę, która jest zwykle nieodłączną częścią szkolenia. Trener powoinien być jej dobrym animatorem. Po pierwsze, poprawia to atmosferę szkolenia i integrację uczestników. Po drugie, obecność trenera na imprezie zowykle w magiczny sposób zmniejsza rozmiary porannego bólu głowy uczestników. z Załóż wersję najgorszą: w ośrodku nie będzie projektoroa LCD, dziurkacza, drukarki, przedłużacza ani ksera. Czy wiesz, jak się owtedy zachowasz? z Pamiętaj, że i tak najważniejsza jest twoja postawa,o uśmiech, pomysłowość i zaangażowanie. To ty — a nie zepsuta kserokopiarka —o decydujesz o końcowym efekcie. Budowanie atmosfery szkolenia To, w jaki sposób trener rozpocznie szkolenie, wpływa na cały efekt edukacyjny. Pierwsze minuty determinują nastawienie uczestników do prowadzącego, tworzą atmosferę w grupie i pobudzają do myślenia lub usypiają. Dlatego trenerzy opracowują specjalne ćwiczenia (ice-breakers) na rozpoczęcie szkolenia czy jednej zo jego sesji. Ice-breakers (przełamywacze pierwszych lodów) to drobne, kilku-, kilkunastominutowe ćwiczenia, które mają rozluźnić atmosferę, pobudzić myślenie i zintegrować uczestni- ków szkolenia. Mogą polegać na tradycyjnym przedstawianiu się w małych podgrupach, ale mogą też opierać się na łamaniu konwencji i stereotypów — aż do rzucania w okre- ślony sposób zgniłymi pomidorami do tarczy. Wszystko zależy od celu ćwiczenia, mo- mentu, w którym je prowadzimy, i specyfiki grupy. Zdaniem Juliusa Eitingtona („The winning trainer”, Gulf Publishing Company, 1996) rolą ice-breakers jest: Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 29 z Rozbudzenie uczestników i rozluźnienie ich, jeśli przyoszli na szkolenie spięci czy zestresowani, co w naturalny sposób utrudniłobyo im uczenie się. z Przedstawienie uczestnikom stylu prowadzenia zajęć o— ice-breaker przeprowadzony na początku kursu (ice-breakers wykoorzystujemy też po przerwach) powinien być przeprowadzony w takim stylu,o w jakim będzie przebiegało szkolenie: zabaw, zajęć terenowych, dyskousji, prezentacji czy też mieszanki tych form (można wtedy zacząć od kilku różnoych ćwiczeń rozluźniających). z Zwrócenie uwagi, że za proces uczenia się odpowiadająo uczestnicy — w takim samym stopniu jak trener, który nie jest wszechwiedzoącym ekspertem lecz partnerem i facilitatorem. z Zaprezentowanie stylu pracy trenera: przyjaciel czyo pozostający na dystans autorytet, prowadzący szkolenie w całkowicie nieforomalnej atmosferze czy zachowujący pewne konwencje biznesowe, itp. z Pokazanie związków pomiędzy poruszanym na szkoleniu tematem a tematami pokrewnymi, np. komunikacją a pracą w zespole. 1. Przygotuj ćwiczenia przed sesją Jak planować i dobierać ice-breakers? Podstawowe kryteria to specyfika grupy, jej oczeki- wania względem szkolenia, długość szkolenia, moment, kiedy ice-breaker zostanie prze- prowadzony, kultura organizacyjna firmy, dla której prowadzimy szkolenie (w przypadku szkoleń zamkniętych), osobowość trenera. Trener musi czuć się komfortowo z ćwiczeniem, które proponuje. Jeśli jest to nietypowa, harcerska zabawa, której sam nie chciałby wykonywać, nie przekona do niej grupy — albo zrobi to w sposób sztuczny, tworzący barierę między nim a grupą. Np. trener preferujący zachowanie dystansu między sobą a uczestnikami (choćby z racji dużej róż- nicy wieku) nie przekona nikogo do ćwiczenia wymagającego fizycznej bliskości — bo nie będzie sam przykładem, jak dobrze je wykonać. Ważna jest też specyfika grupy. Wspomnianej już harcerskiej zabawy zwykle nie będą zbyt chętnie wykonywać prezesi poważnego banku, przynajmniej na początku szkolenia. Bo warto pamiętać, że ice-breakers stosowane są także np. po przerwie obiadowej, by przebudzić osoby uśpione zbyt ciężkim posiłkiem. Im dalej posuwamy się w szkoleniu i im lepsza atmosfera w grupie, na tym dziwniejsze i intymniejsze (fizycznie i psychicz- nie) ćwiczenia możemy sobie pozwolić. Oczywiście nie można przesadzić — szczegól- nie jeśli grupa składa się z osób o dość konserwatywnym spojrzeniu na formę szkolenia albo nie jest przygotowana (wiek, ubiór itp.) na ćwiczenia wymagające sprawności fi- zycznej i ruchu. Ice-breaker ma przecież integrować ludzi i pobudzać ich do myślenia, a nie narażać ich na fizyczny czy psychiczny szok. Oczywiście ilość przeprowadzanych ćwiczeń łamiących lody zależy od czasu szkolenia. Kilkugodzinny trening zostawia nam kilkunastominutowe pole na zabawę, weekendowe szkolenie — daje nawet dwie godziny czasu. Z całą pewnością czas poświęcony na dobrze 30 I Rozdział 3. przygotowane i poprowadzone ćwiczenia rozluźniające nie jest zmarnowany. Dobra atmos- fera i psychiczny komfort znacznie zwiększają tempo uczenia się. A mocno zintegrowani uczestnicy będą bardziej skorzy do wygłaszania szczoerych poglądów podczas dyskusji. 2. Bądź kreatywny Stali bywalcy szkoleń narzekają, że trenerzy ciągle wykorzystują te same zestawy ćwi- czeń na rozpoczęcie sesji. Standardem jest zadanie polegające na przechadzaniu się po sali i wyszukiwaniu osób o tym samym znaku zodiaku, wykształceniu czy hobby, co nasze. Podobnie popularne jest budowanie swojej wizytówki z klocków czy rysowanie swojego portretu i potem tłumaczenie, co on wyraża. To, że pierwsze ćwiczenia nie mogą być zbyt intymne czy dowcipne, nie zwalnia nas z kreatywności. Nawet zabawę polegającą na przedstawianiu się można przeprowadzić w niekonwencjonalny sposób. A wszystkie następujące po niej z całą pewnością mogą być nietypowe — np. zbuduj z zadanych materiałów trampolinę i spadochron dla jajka, zbuduj z klocków samochód, gdy wszyscy uczestnicy zabawy mają zawiązane oczy, przedstaw — według otrzymanego scenariusza — jeden ze skeczy Latającego Cyrku Monthy Pythona. Oczywiście do przeprowadzenia wielu ćwiczeń wystarczy papier, długopis i fantazja. Warto jednak zabierać ze sobą na szkolenie nieco więcej rekwizytów — można wtedy przygotować naprawdę nietypowe zabawy. Zestaw takich rekwizytów prezentuję poni- żej. Taki komplet często pozostanie niewykorzystany w całości, warto go jednak mieć na wypadek jakichś nieprzewidzianych sytuacji. Zestaw rekwizytów do projektowania ice-breakers: z papier, nożyczki, kolorowe pisaki, spinacze, kartecyzki samoprzylepne (etykiety kopertowe i post-it), taśma klejąca; z kilka piłeczek do tenisa; z puzzle i mała paczka klocków; z zapałki lub inne małe patyczki; z paczka baloników; z kilka jajek; z kolorowe kijki o długości ok. 70 cm; z zwój cienkiego sznurka i kilka kolorowych linek luby wstążek, kilka gumek aptekarskich; z kawałek miękkiego, plastycznego kabla; z kilka gwizdków; z kilka małych pluszowych maskotek; z opaski do zawiązywania oczu; z niebrudząca plastelina; z karty do gry; z kilkanaście woreczków foliowych lub toreb reklamowyych; z wszelkiego rodzaju dowcipne gadżety. Można je kupić yw specjalnych sklepach z pamiątkami i gadżetami. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 31 3. Zaplanuj kolejność zabaw Prowadzący zajęcia musi ustalić, w jakiej kolejności przeprowadzi zaplanowane ćwi- czenia. Trudno rozpoczynać od zabaw wymagających bardzo nieformalnej atmosfery, gdy uczestnicy dopiero się poznali. Warto wtedy rozpocząć od niekonwencjonalnej firmy przedstawiania się, opowiadania o swoich oczekiwanioach względem treningu itp. Dopiero po jakimś czasie można przeprowadzić ćwiczenia wymagające od uczestników więcej szczerości i zaufania. Można wtedy np. poprosić o to, by dobrali się w trzyoso- bowe grupy i opowiedzieli nawzajem o najbardziej nietypowym dniu, jaki zdarzył im się w ciągu ostatniego roku. Wreszcie można przejść do zadań bardziej nietypowych, wymagających bardziej nie- formalnej atmosfery ale też lepiej integrujących uczestników i zmuszających do rusza- nia się (ważne dla kinestetyków). Można np. poprosić grupę, by ustawiła jak najwyższy domek z kart, ale wszyscy, prócz jednego członka zespołu, będą mieli zawiązane oczy. Pamiętaj, że tego typu ćwiczenie można przeprowadzić dopiero, gdy uczestnicy są na tyle ośmieleni i zrelaksowani, by móc śmiać się z własnego zachowania w tak nietypo- wej sytuacji. Kiedy uczestnicy są naprawdę odprężeni i zintegrowani, możesz przedstawić im ćwi- czenia wymagające dotykania się nawzajem i wspólnych ćwiczeń fizycznych — np. no- szenia się na plecach czy łapania spadających ze stołu uczestników (zabawy rozwijające wzajemne zaufanie). To, jak długo zajmie przejście od tradycyjnego przedstawiania się do niemal szalonych kilkuminutowych zabaw, zależy nie tylko od danej grupy. Dużo ważniejsza jest osobo- wość prowadzącego. Zdarza się, że w identycznych grupach jedni trenerzy po kilku dniach wciąż nie potrafią wyjść poza rozmowy w podgrupach, podczas gdy inni na tyle ośmielili grupę, że już pierwszego dnia domaga się ona uczestnictwa w zabawach, jakie pamięta z harcerstwa. 4. Zadbaj o efekt edukacyjny Uczestnicy nietypowych ćwiczeń czy gier czasem mogą być im niechętni. — Czy to, że zbuduję sześć trójkątów z czterech zapałek albo zrobię kilka podskoków ma jakikol- wiek związek z tematem szkolenia? — powątpiewają. Trener musi wtedy dokładnie wytłumaczyć cel zabawy, schodząc czasem nawet do poziomu biologii i fizjologii („Po obiedzie jesteście nieco ociężali i trudno wam się myśli, a trochę ruchu i śmiechu po- zwoli wam się rozbudzić”). Trener powinien też dokładnie wytłumaczyć, na czym polega zadanie. Jest ono w końcu nietypowe, ma przełamywać stereotypowe myślenie, trudno więc oczekiwać, że uczest- nicy wykonają je zgodnie z oczekiwaniem trenera, jeśli nie dostaną zrozumiałych in- strukcji. Zrozumiałych — nie znaczy kompletnych. Czasem właśnie chodzi o to, by części domyślili się sami. 32 I Rozdział 3. Jeśli zadanie wymaga rozpisania ról, lepiej zrobić to na osobnych kartkach i wręczyć je uczestnikom. Inaczej sporo czasu zostanie poświęcone na tłumaczenie każdemu z uczest- ników z osobna jego obowiązków. Trener powinien przetestować ice-breaker, zanim przeprowadzi go po raz pierwszy. Można to zrobić na grupie innych trenerów z firmy. Inaczej trudno będzie przewidzieć, ile czasu zajmie nietypowa gra czy ćwiczenie. Może się też zdarzyć, że przebiegnie ona całkowicie niezgodnie ze scenariuszem, jaki trener owymyślił. Uwaga Jednym ze źródeł inspiracji trenera opracowującego icye-breaker mogą być książki z zagadkami logicznymi. W jednej z nich znalazłem zaydanie typu: w trzech zbiornikach o określonych pojemnościach znajduje się w sumie losyowo rozlane 2 litry wody. W 5 przelaniach doprowadzić do sytuacji, w której w ykażdym ze zbiorników będzie ta sama ilość wody. Uznałem, że jest to proste zadanie, yktóre może pobudzić myślenie po przerwie obiadowej. Kupiłem pojemniki, oznaczyłemy kreską poziomy wody i przetestowałem to na grupie znajomych. Okazało sięy jednak, że w sytuacji, gdy zadanie rozwiązuje cała grupa (sprzeczne pomysły, tryudności z komunikacją) i nie wolno prowadzić notatek, jest ono dużo trudniejsze.y Musiałem więc zwiększyć limit czasu na wykonanie zadania i ilość przelań wody do syiedmiu. Noszę też przy sobie kartkę z prawidłowym rozwiązaniem — na wypadek, gdyyby grupa go nie znalazła, a ja go zapomnę. Jeśli to możliwe, warto przeprowadzić część tego typu ćwiczeń na świeżym powietrzu — szczególnie jeśli świeci słońce, a przed ośrodkiem szkoleniowym jest odpowiednio duży trawnik. Spacer i ćwiczenia na świeżym powietrzu niewątpliwie pobudzają szare komórki do dalszej pracy. Najlepiej iść tam, gdzie jest dużo zieleni, a nie tylko na taras przed budynkiem. Ice-breakers, które nie są prowadzone na początku zajęć, nie służą przedstawianiu i po- znawaniu się. Powinny one wtedy nieść ze sobą jakiś efekt edukacyjny: rozwijać kre- atywność, zdolności komunikacyjne czy pracy w zespole, itp. Najlepiej jest, jeśli są związane z tematyką szkolenia. Warto wtedy przedyskutować wynikające z takich ćwi- czeń wnioski i poprosić uczestników o ich zanotowanieo. 5. Kiedy brakuje pomysłów Trenerzy pracujący w USA czy Europie Zachodniej są w stosunku do Polaków dość uprzy- wilejowani, jeśli chodzi o dostęp do materiałów szkoleniowych. Np. pracownicy Copen- hagen Business School mają do dyspozycji ogromną bibliotekę pełną materiałów szko- leniowych, podzielonych tematycznie. Gdy przygotowywałem trening z kreatywności dla menedżerów sprzedaży, wpisałem do komputerowego katalogu temat „creativity”. Na ekranie pojawiło się kilkadziesiąt pozycji. Dopiero zawężenie tematu do „creativity and sales” dało 4 pozycje. Mogłem więc nie trudzić się z samodzielnym wymyślaniem ice-breakers. Wystarczyło zaadaptować propozycje z kosiążek do specyfiki mojej grupy. W wielu zachodnich bibliotekach i księgarniach ekonomicznych książki dla trenerów zapełniają wiele półek. Można znaleźć po kilka pozycji dotyczących najbardziej zawę- żonych tematów — m.in. książki z opisami setek ćwiczeń rozluźniających i krótkich za- baw. Przygotowano je specjalnie z myślą o trenerach prowadzących kursy menedżerskie. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 33 Np. sposób wydania książki ułatwia zrobienie kopii dla uczestników — są one w folde- rach, a każdą kartkę można wyjąć. I jest to całkowicie legalne — wydawca uwzględnił w cenie egzemplarza prawa do kopiowania na użytek sozkoleń. Oczywiście takie „gotowce” rzadko są wykorzystywane w 100 . Najczęściej służą jedy- nie jako pomoc i inspiracja do przygotowywania własnych treningów. Trudno przecież mówić o szkoleniu „skrojonym dokładnie na potrzeby klienta”, gdy skopiowaliśmy słowo w słowo książkę. Polscy trenerzy, którzy jeżdżą doszkalać się na kursach na Zachodzie, mogą kupić tego typu opracowania w dobrych księgarniach biznesowych. Jeśli ktoś mówi tylko po an- gielsku, nie musi jechać do Anglii. Niezależnie od kraju, do jakiego się udamy — ku- pimy wersję anglojęzyczną (nie spotkałem jeszcze lokalnych tłumaczeń). Osoby, które w najbliższym czasie nie planują zagranicznych wojaży, też nie są bez szans. Sporo opi- sów ćwiczeń i zabaw wykorzystywanych podczas szkoleń oznajduje się w Internecie. Sposób prowadzenia poszczególnych modułów Szkolenie w terenie nie powinno opierać się na modelu, w którym prowadzący mówi, a uczestnicy słuchają. Rolą szkoleniowca w większym stopniu jest wspieranie procesu sa- mouczenia niż nauczanie. Coraz częściej mówimy więc nioe o trenerach, lecz facilitatorach. Dla większości osób zajmujących się szkoleniami oczywiste jest, że tradycyjnymi tech- nikami można przekazywać specjalistyczną wiedzę dotyczącą np. informatyki czy księ- gowości. Ale trudno poprzez wykład czy prezentację rozwijać umiejętności tzw. miękkie — negocjacji, pracy w zespole, komunikacji itp. Do tego dochodzi brak wyłączności na rację. W dziedzinach „twardych” często istnieje tylko jedno rozwiązanie problemu — determinuje to prawodawstwo czy matematyka. W dziedzinach „miękkich”, społecznych nikt nie ma monopolu na rację. Rozwiązań danego problemu będzie tyle, ile osobowości i charakterów uczestników szkolenia. Postawa, wcześniejsze doświadczenia czy charakter wpływają na to, w jaki sposób komunikuje- my się, pracujemy z ludźmi i samymi sobą. Nikt nie może więc odgórnie nauczyć nas właściwych metod pracy i samorozwoju. Może jedynie zaprezentować użyteczne tech- niki, stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu i wesprozeć nas w rozwiązywaniu własnych problemów. Dlatego wykład czy prezentacja tu nie zadziała — ona może być tylko czę- ścią szkolenia. Wychodząc z tego założenia, coraz więcej uczestników oczekuje od prowadzących za- jęcia, że nie będą trenerami, lecz facilitatorami. Facilitator to ktoś, kto wspiera i ułatwia proces samouczenia i samorozwoju. Jego rolą w mniejszym stopniu jest dostarczanie wiedzy, a w większym — zapewnienie takiej struktury szkolenia, w której uczestnicy będą się efektywnie uczyć i sami dochodzić do rozwiązaoń postawionych problemów. Podstawowym założeniem pracy facilitatora jest to, żeo nie powinien on występować w roli eksperta. Uczestnicy muszą oczywiście wiedzieć, że pracują z kimś, kto ma bogate 34 I Rozdział 3. doświadczenie w danej dziedzinie, potrafi pracować z ludźmi i potrafi rozwiązywać problemy. Jednak nie przychodzi on na sesję, by zaprezentować gotowe rozwiązania. „Je- stem tu, byśmy wspólnie zastanowili się nad tematem szkolenia, jestem tak samo przy- gotowany do dyskusji jak wy, nikt nie jest lepszy” — powinien uświadomić uczestni- kom na samym początku. Facilitator nie stoi więc cały czas przed grupą. Raczej siada między uczestnikami i więk- szość czasu — oczywiście już po przeprowadzeniu gry czy ćwiczenia terenowego — przeznacza na rozmowę. Komunikuje się głównie poprzez zadawanie przyjaznych, otwartych pytań. Celem pracy facilitatora jest doprowadzenie do sytuacji, kiedy każdy z uczestników z osobna (lub czasem cała grupa) samodzielnie osiągnie założony na początku poziom rozwoju danej umiejętności lub w określony sposób zmioeni swoją postawę. Dobry facilitator musi oczywiście posiadać zwykłe zdolności trenerskie. Jednak przede wszystkim potrzebne mu są dwie umiejętności: zadawania pytań i przekładania dysku- towanego ćwiczenia na konkretne problemy firmy. W przypadku szkoleń w terenie każda z sesji prowadzoona jest w następujący sposób: z wyjaśnienie celów gry, symulacji czy ćwiczenia; z przeprowadzenie gry; z zadanie pytań podsumowujących (jak się czuliście, jakoie macie wnioski itp.); z dyskusja na temat problemu, którego dotyczyło dane oćwiczenie. Np. jeśli chodziło o komunikację werbalną, po pytaniach dotyczących gryo powinna się pojawić dyskusja na temat konkretnych problemów firmy. Rolą proowadzącego jest znalezienie — wspólnie z uczestnikami — możliwych rozwiązań dyskutoowanego problemu. Prowadzenie gry Każda gra (zabawa, ćwiczenie) ma określony porządek proowadzenia: z wyjaśnienie reguł; z podanie ewentualnych przykładów zachowania właściwego oi niewłaściwego (ludzie znacznie lepiej zapamiętują treść podaną na porzykładach); z czas na pytania uczestników; z upewnienie się, że wszystko jest jasne (reguły w graoch bywają nietypowe i skomplikowane); z ogłoszenie rozpoczęcia gry i od tego czasu monitoroowanie sposobu zachowań uczestników (w tym dbałość o bezpieczeństwo); z wprowadzanie ewentualnych zmian zasad w czasie trwaonia zabawy, dodatkowe sugestie, podpowiedzi itp.; z zakończenie ćwiczenia. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 35 Zadawanie pytań podsumowujących i wnioskujących Zadawanie pytań to jedno z najważniejszych narzędzi facilitowania sesji. Powinny to być pytania otwarte, zadawane w przyjaznej atmosferze. Chodzi o to, by naprowadzały uczestników na właściwe rozwiązania i sprzyjały myśleniu. Jednym z najważniejszych pytań jest „dlaczego” w kontekście sposobu zachowania. By trwale zmienić swoje za- chowanie — a to jest zwykle głównym celem szkolenia — uczestnik musi zrozumieć motywy swojego postępowania. Często nie wystarczy tuo pojedyncze „dlaczego”. Ludzie zwykle podają jakąś odpowiedź, w stosunku do której znowu trzeba postawić pytanie „dla- czego” i powtarzać to aż do ujawnienia najbardziej elementarnych motywów i czynni- ków. Dopiero ich przedyskutowanie pozwala na zmianę zachowań. Np. na pytanie „Dlaczego niechętnie uczestniczymy w spotkaniach z przełożonymi?” może paść odpo- wiedź „Bo panuje na nich niedobra atmosfera”. Trzeb wtedy znowu zadać pytanie „Dla- czego ta atmosfera jest niedobra?” i powtarzać to aż do poznania elementarnych czynni- ków powodujących problem nieefektywności spotkań z szeofem. Dyskusja, w której facilitator zadaje pytania, zmusza nie tylko do otwartej, dwustronnej komunikacji. Facilitator musi często pozostać neutralny wobec spornych kwestii. Np. w szkoleniu dotyczącym organizacji pracy może się wywiązać spór na temat porządko- wania biurek — czy konieczne jest ich sprzątanie, czy też można pracownikom zezwo- lić na twórczy bałagan. Rolą facilitatora nie jest wtedy obstawanie przy którejś z opcji. Ma on jedynie uzmysłowić uczestnikom czynniki, które wpływają na tę lub inną opinię, i przedyskutować wady i zalety każdego z rozwiązań. Dobry facilitator przygotowuje wcześniej listę pytań, które, postawione w odpowiedniej kolejności, doprowadzą rozmowę do określonego rezultatu. Musi też przewidzieć różne, często sprzeczne odpowiedzi na swoje pytania. Powinien wiedzieć, jak w takich sytu- acjach będzie reagował i dostosowywał dalszą rozmowę do pojawiających się odpowiedzi. Jedną z bowiem najważniejszych cech facilitatora jest elastyczność. Nigdy nie da się do końca przewidzieć różnych zachowań i toru przebiegu roozmowy. Dlatego ważne jest, by dobrze czuć się w temacie, którego dotyczy szkolenie — tylko wtedy zejście z głównej ścieżki szkolenia nie zapędzi prowadzącego w kozi rógo. Opracowanie właściwych, pobudzających do myślenia pytań to połowa sukcesu. Druga to odpowiednie ich zadawanie. Warto tu pamiętać o kiloku zasadach: z Początkowo skieruj pytanie do całej grupy, nie wyszoczególniając, kto ma odpowiedzieć. z Pozwól grupie przez chwilę w ciszy pomyśleć. Gdy ktoś odpowie, doceń wysiłek i kontynuuj rozmowę ona dany temat. Np. poproś z o podanie przykładów, o bardziej szczegółowy opis, oo indywidualne opinie i wnioski. z Jeśli przez dłuższą chwilę nikt nie odpowiada, poszukaoj niewerbalnych sygnałów — często uczestnicy szkolenia nie chcą „wyrywać się do odpowiedzi”, ale całymi sobą pokazują, że mają na dany temat coś do powiedzeonia. z Jeśli rzeczywiście nikt nie jest skory do rozmowy, zaostanów się, czy zostałeś zrozumiany. Zadaj pytanie, używając innych słów, podajo jakiś przykład, który pokaże, co masz na myśli. Nie pytaj, czy delegaci cię orozumieją. Pytaj, czy wyraziłeś się wystarczająco konkretnie i zrozumialeo. 36 I Rozdział 3. z Unikaj pytań zamkniętych. z Buduj pytania w sposób pozytywny, tak by nikt nie pooczuł się urażony. Zasada „oddziel ludzi od problemu” obowiązuje także podczas ozadawania pytań. z Jeśli ktoś odpowie pytaniem do ciebie, przekaż je na gorupę. Powiedz np. „To ciekawy problem, czy ktoś już się kiedyś z tym zetoknął?” z Jeśli grupa utknęła w martwym punkcie, zadaj pytanieo podsumowujące: „Z naszej dotychczasowej dyskusji wynika to i to, a skoro tako, to jaki powinien być następny krok?” Takie pytania ułatwiają pójście dalej. oCzęstą bowiem przyczyną przyblokowania rozmowy jest to, że uczestnicy, przyotłoczeni mnogością dyskutowanych wątków, zwyczajnie się gubią. Podsumowaonie pozwala im spojrzeć na całość dotychczasowej dyskusji. Ułatwia odnoalezienie kierunku, w którym powinno zmierzać szkolenie. Przykładowe pytania zadawane często po ćwiczeniach z zakresu budowania zespołu i komunikacji: z Jak się wam pracowało? z Co pomagało, co przeszkadzało? z Co czujecie? z Czym jest zaufanie? z Czy to zadanie było trudniej zrobić na początku szkoolenia niż teraz? z Jakie emocje powoduje takie wejście na skałę? z Jakimi zasadami (nawet podświadomie) się kierowaliścieo? z Jak się podzieliliście rolami, zadaniami? z Kto był liderem? z Jak to się stało, że zostałeś liderem? z Jaki lider to dobry lider? z Jak zmotywowałeś resztę, by dobrze pracowała? z Kto wymyślał koncepcję? Jak przekonałeś resztę do swoioch pomysłów? z Czy były momenty konfliktów? Kto je rozładowywał? Jak? Rozwiązywanie problemów Podczas szkolenia prowadzonego metodą facilitowania często zdarza się, że uczestnicy mówią: „tak, ale...” i prezentują konkretny problem, który ich zdaniem przeczy dysku- towanym treściom. W takich sytuacjach facilitator może poprowadzić szkolenie w taki sposób, by głównym omawianym przykładem był właśnie ów problem. Zdarza się, że taką formę narzucają sami uczestnicy. Można wykorzystać wtedy proces zespołowego rozwiązywania problemów składający się z pięciu faz: ustanowienia zasad pracy zespołu, skonkretyzowania celów, identyfikacji przyczyn zaistnienia problemu, identyfikacji potencjalnych rozwiązań i planowania działań. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 37 Pierwszy etap — ustalenie zasad pracy — powinien być przeprowadzony na samym po- czątku szkolenia. Jest on szczególnie istotny, jeśli zespół ma pracować ze sobą dłużej. Bez ustalonych reguł działania uczestnicy mogą nie być efektywni, może też pojawić się chaos i wzajemne niezrozumienie. Przykładowe zasady to: ustalenie, że to, co zostało powiedziane podczas szkolenia, nie wyjdzie poza drzwi pokoju szkoleniowego; zadecydowanie o tym, że dyskusja trwa do momentu, aż wszyscy będą mieli zgodną opinię i ten sam poziom rozumienia problemu, itp. Oczywiście poza tymi regułami obowiązują takie, jakie ustanawia się na każdym szkoleniu: punktualność, szacunek dla odmienności opionii, otwarta komunikacja, itp. Skonkretyzowanie celów to etap, w którym definiujemy, jaki rezultat będzie dla nas za- dawalający. Problem prezentowany przez grupę może często być niekonkretny — wiemy, że coś jest nie tak, jak powinno, ale nie wiemy, co odokładnie i dlaczego. Facilitator musi mieć umiejętność przekładania wypowiedzi uczestników na konkretne, krótko i zwięźle sformułowane cele i rezultaty. Wreszcie przystępujemy do analizy problemu — co wpływa na obecny stan i dlaczego pro- blem istnieje. Tutaj przydaje się umiejętność zadawania pytania „dlaczego”. Facilitator nie zna przecież powodów pojawienia się problemu. Musi odpowiednimi pytaniami doprowa- dzić uczestników do sytuacji, w której sami będą w stanie dokonać odpowiedniej analizy. Dopiero sprecyzowanie celu działania i zrozumienie przyczyn, które wpłynęły na pojawie- nie się problemu, pozwalają na zaproponowanie kilku potencjalnych rozwiązań i w efekcie wybranie jednego. Na samym końcu następuje zaplanowanie, krok po kroku, jak będzie- my wybrane rozwiązanie wdrażać. Zasady prowadzenia dyskusji podsumowujących 1. Zaczynaj program od rzeczy pozytywnych i na pozytywnych punktach kończ To pozwoli uczestnikom na początku przybrać bardziej pozytywne nastawienie, a pod koniec wniesie motywację do wdrożenia w życie podjętoych decyzji. 2. Pozwalaj na różnice zdań i konstruktywną krytykęj Uczestnicy powinni być świadomi, że szkolenie jest właśnie tym miejscem, na którym można przedstawić różne, często wzajemnie sprzeczne poglądy. Prowadzący musi za- chowywać się, tak by nikt nie bał się zaprezentować zdania innego niż zdanie np. szefa. Ale jeśli różnice w opiniach są znaczne, dbaj, by dyskusja nie przerodziła się w niekon- trolowany konflikt. Naucz ludzi, że konstruktywna, rzeczowa krytyka nie jest naganą, tylko prezentacją innego poglądu, a nikt nie ma monopolu na rację. Promuj zespołowe, a nie indywidualne rozwiązania — wtedy nikt nie będzie bronił jakiejś tezy, tylko dlatego, że jest to jego własna teza. Przydatne jest też nauczenie uczestników kanapkowej formy prezentacji krytyki (patrz punkt „Feedback — informacja zwrotna po ćwiczeniu”). 38 I Rozdział 3. 3. Pilnuj, by każdy miał możliwość wypowiedzenia się Ta zasada odnosi się do wszystkich, niezależnie od stanowiska służbowego. Ale to, że każdy może się wypowiedzieć, nie oznacza, że każdy ma nieograniczony czas na wypo- wiedź. Dyskretnie ograniczaj gaduły (w tym miejscu przypomina mi się pewne zebra- nie, które prowadziłem rok temu. Pojechałem na miejsce autobusem. Siedzenia tego zielonego... nie, autobus był czerwony.... Chociaż, nie, noo przecież miał zielone reklamy na bokach. Właśnie, wtedy trwała przecież kampania reklamowa...) i ciągnij za język milczków (ale nie nagle, z zaskoczenia, bo ich wystraoszysz). 4. Jeśli dyskusja utknie w martwym punkcie, podsumuj dotychczasowe ustalenia Czasem w ferworze dyskusji zaczynamy skupiać się na jakimś nieistotnym, ale emocjonują- cym wątku. Potem mamy problem z powrotem do zasadniczego tematu rozmowy — po prostu pogubiliśmy się w strukturze rozmowy. Warto wtedy raz jeszcze przedstawić główny cel rozmowy i podsumować dotychczasowe ustalenia. Uczestnikom ułatwi to ogarnięcie całości sesji, dostrzeżenie, w którym punkcie się znaojdują i jaki powinien być kolejny krok. 5. Pilnuj czasu dyskusji Jeśli rozważasz w zbyt dużej grupie wiele złożonych problemów, dyskusja może prze- ciągać się w nieskończoność. Lepiej podziel wtedy ludzi na podgrupy i każdej daj do przedyskutowania dany problem. Potem każda z podgrup zaprezentuje końcowy wynik dyskusji, a reszta uczestników zebrania skomentuje to. W ten sposób nie każdy będzie miał szansę wypowiedzieć się, ale zmarnujesz znacznoie mniej czasu. 6. Dąż do tego, by w dyskutowanej sprawie osiągnąć konjsensus Jeśli to niemożliwe, lepiej będzie, gdy jako trener podejmiesz ostateczną decyzję, niż poddasz problem pod głosowanie. Ale pamiętaj, że wtedy musisz wyjaśnić swoje argu- menty za daną opcją. Zrób to w taki sposób, by ci, którzy mieli odmienne zdanie, nie czuli dyskomfortu. 7. Organizuj minimum co półtorej godziny kilkuminutowje przerwy Postaraj się, by wszyscy wyszli w tym czasie, poruszali się, albo chociaż wstali. Nie chodzi tylko o odrobinę ruchu. Fizyczna zmiana miejsca ułatwia umysłowi oderwanie się od tematu zebrania i relaks. 8. Zakończ dyskusję podsumowaniem Po pierwsze, przypomnisz raz jeszcze, co zostało ustalone, po drugie, uzmysłowisz uczest- nikom, że jednak sporo osiągnęli. Powoli im to opuścioć sesję w pozytywnej atmosferze. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 39 9. Nie sądź, że dyskusja sama w sobie coś zmieni Musisz wyznaczyć osoby odpowiedzialne za wdrożenie konkretnych wniosków i pomy- słów oraz wyznaczyć terminy realizacji tych zadań. Bez tego najczęściej zapanuje od- powiedzialność zbiorowa: „wszyscy to popieramy, więc oktoś z nas to kiedyś wdroży”. Więcej o umiejętnościach facilitatorskich można przeczytać w książce „Facilitation Skills for Team Leaders” wydanej w 1994 r. przez Kogan Page. Feedback — informacja zwrotna po ćwiczeniu Na poprzednich stronach wspomnieliśmy, iż ważną umiejętnością, jaką powinni posiąść uczestnicy szkolenia, jest przyjmowanie informacji zwrotnej. Chodzi o to, by każdy po- trafił dobrze przyjąć pozytywne i krytyczne uwagi na temat swojego zachowania, suge- stie jego zmiany. Tu przedstawiam zasady, jakie warto wyjaśnić (i nawet przećwiczyć) na początku szkolenia terenowego. Poniższe zestawienie można nawet wydrukować i dać każdemu uczestnikowi na początku szkolenia (ale rozdanie kartek nie zwalnia z wyja- śnienia przedstawionych na nich zasad). Przekazywanie drugiej osobie naszej opinii o niej wymaga wiele delikatności i odpo- wiedzialności. Zanim coś powiesz, powinieneś się zastanowić nad skutkami swojej wy- powiedzi. Musi ona zabrzmieć tak, byś ty osiągnął swój cel, ale i osoba „opiniowana” odczuła satysfakcję z odpowiedzi. Oznacza to, że czasem — np. w przypadku krytyki — nie można odpowiedzieć wprost. Lepiej zrobić to za pomocą przykładu, przenośni, pytania, które sprawi, że słuchający sam dojdzie do właściwych wniosków. A czasem potrzebna jest dłuższa rozmowa, bo odpowiedzią „prosto z mostu” można zdemotywo- wać rozmówcę. Warto pamiętać, że krytyka ma mu przede wszystkim pomóc, pod warunkiem oczywi- ście że jest konstruktywna, połączona z propozycjami usprawnień i pozbawiona nega- tywnych emocji. Nie powinna wywoływać w nikim stresu — i tak mamy go wiele w codziennej pracy. W języku angielskim słowo krytyka zwykle zastępowane jest mniej negatywnym: feedback, co można przetłumaczyć jako informacja zwrotna. Taką informację można dawać nie tylko w cztery oczy, ale także podczas szkolenia. Cały zespół zbiera się wtedy razem i wszy- scy wypowiadają swoją opinię o wszystkich — także podwładni o szefie. By dyskusja zawierająca elementy informacji zwrotnej się udała, trzeba spełnić kilka warunków: z Mówimy o konkretnych zachowaniach (nie: jesteś głupi, aloe: w czwartek na zebraniu zachowałeś się głupio, bo…). z Sesja musi przebiegać w przyjaznej atmosferze, w któreoj ludzie otwarci są na informacje wypowiadane bez negatywnych emocji. 40 I Rozdział 3. z Wszyscy uczestnicy doceniają rolę informacji zwrotnoej i potrafią otwarcie przyjąć krytykę. z Osoba, która otrzymała informację zwrotną, nie komentouje jej w żaden sposób, także niewerbalny (np. grymasem twarzy). Zostawia to soobie do przemyślenia. z Krytykę podajemy w wersji kanapkowej: najpierw coś poozytywnego, potem coś negatywnego, na koniec znów pozytywy. Ważne, by poozytywy były szczere, inaczej będą odbierane jako nic nie znaczący lukiero. z Obowiązuje zasada: to, co zostało powiedziane podczoas sesji, nie wychodzi poza grupę i nie jest obiektem plotek. Trudni uczestnicy Na każdym szkoleniu zdarzają się tzw. trudni uczestnicy. To osoby, które zachowują się niewłaściwie, przeszkadzają, rozbijają przebieg zajoęć albo spowalniają go — nie zawsze świadomie. Oczywiście tylko niewielka część uczestników szkoleń zachowuje się nie- właściwie. Zwykle — jedna, maksymalnie dwie osoby na sotatystyczną grupę. Poniżej przedstawię główne kategorie trudnych uczestników i sposoby radzenia sobie z nimi (na podstawie „The Winning Trainer”, Julius E. Eitington, Gulf Publishing Company, 1996). 1. Cicha Czesia Cicha Czesia to uczestnik, który pozostaje w ogóle niezauważony. Biernie uczestniczy, siedzi cicho jak trusia — nie ze znudzenia, ale z nieśmiałości. Nie robi problemów — bo tak naprawdę nie robi nic — ale jeśli przyjmiemy, że Cicha Czesia ma coś wynieść ze szkolenia, to trzeba ją pobudzić do aktywności mimo ojej nieśmiałej natury. Sugestie Zrób początkowo ćwiczenie w parach (wtedy Czesia będziye musiała uczestniczyć), potem w trójkach, wreszcie w 5 -, 7-osobowych zespołacyh. Na zakończenie zadaj niezbyt trudne pytanie do grupy i poproś, by odpowiyadali wszyscy po kolei (np. od prawej do lewej). Po ćwiczeniach w grupach Czesia powiynna już być w stanie wypowiedzieć się na łatwy temat na forum. 2. Dominujący Darek Dominujący Darek to facet, który chętnie gadałby cały czas — na każdy temat ma coś do powiedzenia i oczywiście musi podać pięć przykładów. Może jest gadułą, a może chce zabłysnąć? Sugestie Przypisz mu rolę notującego (sekretarz), to zajmie spoyro jego czasu i uwagi. Powiedz mu, że możemy rozwinąć temat podczas przerwyy, bo czas nas goni. Powiedz grupie, że na kolejne pytanie powinien odpoywiedzieć każdy, ale maksymalny czas to minuta na odpowiedź. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 41 3. Będący zawsze przeciw Bazyl Bazyl nigdy nie zgadza się z trenerem i zawsze ma argumenty na poparcie tezy dokład- nie przeciwnej niż założona. — Myślę, że trener myli się, twierdząc, że koń ma cztery nogi — twierdzi Bazyl — bo ja widziałem konia, który… Sugestie Pamiętaj, że żaden trener nie wygrał jeszcze sporu yz Bazylem, bo przecież Bazyl dobrze wie, że liczba kończyn konia zamyka się w pryzedziale od 1 do 3 i jest pewny, że ma rację. Poza tym, jeśli zbyt długo będziemy się yspierać z uczestnikiem, to w końcu grupa weźmie go w obronę („To przecież jeden z ynas”). Dlatego lepiej samej grupie pozwolić rozprawić się yz Bazylem. „Co sądzicie o opinii Bazyla?” — możesz spytać uczestników. Możesz też stwierdzić: „Rozumiem, że pozostajesz przyy swoim zdaniu, ale pozwolisz, że ja także pozostanę przy swoim i przejdziemy do kyolejnego punktu”. Albo: „Zgadzam się z tobą i myślę, że grupa też, wobec tego kontynuyujmy temat”. 4. Przeszkadzający Piotrek Piotrek ciągle przerywa mówiącemu albo gada z uczestnikiem siedzącym obok. Może nie jest zainteresowany, a może wręcz przeciwnie — ma tyle pomysłów na dany temat, że nie może się powstrzymać, by przestać mówić. Niezależnie od przyczyny — wpro- wadza szum i bałagan. Sugestie Naciskaj na wypowiadanie się we właściwym czasie: „Wieym, Piotrek, że twoje obserwacje są bardzo ciekawe, ale przecież Monika niye skończyła jeszcze swojej wypowiedzi”. Zapytaj: „Piotrek, nie zrozumiałem, co Zosia przed chwyilą powiedziała, mógłbyś to wyjaśnić z twojego punktu widzenia?”. Jeśli Piotrek nie ysłyszał, bo gadał, powinien zrozumieć, o co chodzi. Możesz też spytać o podobną ryzecz „Piotrek, co sądzisz o pomyśle Zosi?” 5. Wątpiący Wacek Wacek zawsze twierdzi, że to, co proponuje trener lub któryś z uczestników, nie za- działa. — To się nie może udać — twierdzi Wacek — próbowaliśmy tego rok temu, a poza tym nie spełniamy kryteriów i to jest za drogie i za długo trwa. Zresztą dyrekcja na pewno nie zezwoli. Najczęściej Wacek jest przeciwny wszelkim zmianom, jest urodzonym pesymistą albo zazdrości, że prezentowane pomysły nie są jego własnymi. Może być kłopotliwy, ponie- waż swoją krytyką zabija kreatywność uczestników. Sugestie Spytaj resztę uczestników, czy podzielają opinię Wackya. Poproś Wacka, by w takim razie podał swój własny pomysł, a wtedy grupa zadecyyduje, czy dalej będziemy dyskutować jego pomysł, czy ten, który skrytykował.y A jeśli Wacek podał dobry pomysł — oczywiście pociągnij go dalej. Dzięki temu Waycek, zamiast krytykować innych, skupi się na własnym pomyśle. 42 I Rozdział 3. 6. Narzekający Norbert Narzekający Norbert jest ze wszystkiego wiecznie niezadowolony. — Dlaczego nie ma do dyspozycji ksero? — pyta — a poza tym na obiad były niedobre ogórki i do tego to krze- sło się rozlatuje. Czy moglibyśmy w ogóle zmienić temaot szkolenia, bo ten jest nudny? Norbert potrafi znaleźć problem w każdej sytuacji, ale nie należy oczekiwać, że będzie się starał ten problem rozwiązać. Sugestie Zachęć go do podejścia skupiającego się na rozwiązaniuy problemu: „Masz jakiś pomysł, by to zmienić? Masz na to jakąś radę? Czy kiedyyś już się z tym zetknąłeś?” Powiedz mu: „Jako człowiek, który wie, jak konstruktywynie przekazywać krytykę, potrafisz na pewno znaleźć jakieś pozytywy”. A kiedy zynajdzie jeden plus, spytaj go „Tylko to pozytywnego w tym dostrzegasz? Spróbuj dokonyać głębszej analizy”. Jeśli czepia się nie organizacji zajęć, ale merytoryycznej ich zawartości („To prawda, co mówimy o sprzedaży, ale u nas w firmie mamy takiy problem…”), zgódź się z nim: „To prawda, że u was w firmie macie taki problem… i wyłaśnie po to się tu spotykamy, by wspólnie poszukać jakiegoś rozwiązania. Masz jakieyś pomysły?” 7. Wiedząca najlepiej Wiesia Wiesia zawsze wie najlepiej, jak rozwiązać dany problem. To ona zna najlepszą odpo- wiedź, a co więcej, nikt inny nie może jej znać, bo prawidłowa odpowiedź jest tylko jedna — ta, którą poda Wiesia. I jeśli ktoś poda inne rozwiązanie, to Wiesia będzie wal- czyć do upadłego, by jej — i tylko jej — pomysł dalej dyskutować (ale rzecz jasna dys- kutować to znaczy chwalić). Sugestie Powiedz „Wiesiu, myślę, że dokładnie przedstawiłaś swóyj pomysł. A myślisz, że jesteś w stanie podać jeszcze jedno lub dwa inne rozwiązania? A czy inni mogą też dorzucić coś swojego?”. Jeśli dobrze Wiesię podpuścisz, na pewno pyoda jeszcze 2 inne rozwiązania („Co, ja nie dam rady?”), a w tym czasie innyi podadzą i swoje pomysły. Skoro Wiesia się zorientuje, że sama podała w sumie y3 pomysły a każdy inny, zauważy (albo ty zauważ, ale mówiąc nie do Wiesi, ale do całeyj grupy), że może istnieć wiele różnych punktów widzenia. Powiedz Wiesi: „Wiesiu, na pewno zgodzisz się, że każdyy problem można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. Myślisz, że potrafisz opiysać punkt widzenia tego problemu inny niż twój?”. 8. Złośliwa Zosia Złośliwa Zosia jest gorszą wersją krzyżówki Bazyla i Wacka. Nigdy się nie zgadza i zawsze wątpi, ale jej ataki mają charakter personalny. Ona po prostu odczuwa potrzebę zniszczenia kogoś. Najlepiej trenera — przecież on jest najbardziej widoczny. Zadaje więc zło- śliwe, męczące pytania, które mają wytrącić trenera z równowagi i pokazać grupie, jaki on jest głupi. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracy jnych I 43 Sugestie Podstawowa strategia to nie dać się wyprowadzić z ryównowagi ani wciągnąć w potyczkę. Możesz jej złośliwe wypowiedzi parafrazować w bardziyej obiektywny sposób. Gdy Zosia powie „Hmm, wygląda na to, że trener nie przeczyytał ostatniej książki na temat, o którym mówi”, powiedz „To prawda, nikt nie może czyytać wszystkiego, ale jeśli masz jakieś nowe dane na ten temat, czy mogłabyś je yprzedstawić?”. Możesz też powiedzieć „Widzę Zosiu, że jesteś silnie eymocjonalnie związana z tym, co mówisz. Skoro tak cię to interesuje, posłuchaj opyinii reszty grupy”. 9. Mający osobiste problemy Marek Marek to człowiek, który co chwila wciela się w inną postać: Zosię, Wacka, Norberta… Właściwie nie zależy mu na tym, by pogrążyć trenera czy trening, albo pokazać, jaki to on jest mądry. Marek ma po prostu wewnętrzne problem
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Budowanie zespołu. Przygotowywanie i prowadzenie szkoleń outdoor
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: