Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00724 009499 11025976 na godz. na dobę w sumie
CRM. Relacje z klientami - książka
CRM. Relacje z klientami - książka
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 83-7197-843-X Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> crm
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników --
od menedżerów do użytkowników

Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi biznesu zainteresowanych zrozumieniem składników CRM i ich definicji, a także sposobów ich zastosowania.
Część 2. napisana została z myślą o menedżerach projektów, konsultantach, analitykach i technikach, którzy potrzebują praktycznych wskazówek na temat planowania i wdrażania CRM.

Książka stara się łagodzić niekorzystne zjawiska na rynku CRM, najpierw poprzez zdefiniowanie pojęcia i jego różnych składników, a następnie dostarczając przewodnika do efektywnego wdrożenia programu CRM. Jednocześnie służy jako źródło informacji, określające i przedstawiające kluczowe koncepcje CRM, a także jako praktyczny przewodnik ułatwiający wybór najlepszego sposobu zaadaptowania i wdrożenia własnego rozwiązania CRM. Książka przedstawia również typowe błędy i najczęstsze sukcesy, jakie stały się udziałem tych, którzy jako pierwsi zaczęli stosować CRM. Wcześniej jednak pomoże uporządkować posiadane wiadomości i zrozumieć różne funkcje pełnione przez CRM wraz z możliwymi kombinacjami.

Stanowi wprowadzenie do oceny wartości CRM z perspektywy firm. Wyjaśnienie powodów, dla których firmy bez zastanowienia podejmują decyzje o naśladowaniu innych działań w zakresie CRM. Wyjaśnia powody, dla których obsługa klienta stanowi sedno większości programów CRM. Przedstawienie wpływu nowych strategii i technologii obsługi klienta na wzrost lojalności klientów i dochodów firmy.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDZ DO IDZ DO PRZYK£ADOWY ROZDZIA£ PRZYK£ADOWY ROZDZIA£ SPIS TRE(cid:140)CI SPIS TRE(cid:140)CI CRM (cid:151) relacje z klientami KATALOG KSI¥flEK KATALOG KSI¥flEK KATALOG ONLINE KATALOG ONLINE ZAM(cid:211)W DRUKOWANY KATALOG ZAM(cid:211)W DRUKOWANY KATALOG Autor: Jill Dyche T‡umaczenie: Marzena Witek ISBN: 83-7197-843-X Tytu‡ orygina‡u: Format: B5, stron: 272 The CRM Handbook Niniejsza ksi„¿ka stara siŒ ‡agodzi(cid:230) niekorzystne zjawiska na rynku CRM, najpierw poprzez zdefiniowanie pojŒcia i jego r(cid:243)¿nych sk‡adnik(cid:243)w, a nastŒpnie dostarczaj„c przewodnika do efektywnego wdro¿enia programu CRM. Jednocze(cid:156)nie s‡u¿y jako (cid:159)r(cid:243)d‡o informacji, okre(cid:156)laj„ce i przedstawiaj„ce kluczowe koncepcje CRM, a tak¿e jako praktyczny przewodnik u‡atwiaj„cy wyb(cid:243)r najlepszego sposobu zaadaptowania i(cid:160) wdro¿enia w‡asnego rozwi„zania CRM. Ksi„¿ka przedstawia r(cid:243)wnie¿ typowe b‡Œdy i(cid:160) najczŒstsze sukcesy, jakie sta‡y siŒ udzia‡em tych, kt(cid:243)rzy jako pierwsi zaczŒli stosowa(cid:230) CRM. Wcze(cid:156)niej jednak pomo¿e uporz„dkowa(cid:230) posiadane wiadomo(cid:156)ci i(cid:160) zrozumie(cid:230) r(cid:243)¿ne funkcje pe‡nione przez CRM wraz z mo¿liwymi kombinacjami. TW(cid:211)J KOSZYK TW(cid:211)J KOSZYK DODAJ DO KOSZYKA DODAJ DO KOSZYKA CENNIK I INFORMACJE CENNIK I INFORMACJE ZAM(cid:211)W INFORMACJE ZAM(cid:211)W INFORMACJE O NOWO(cid:140)CIACH O NOWO(cid:140)CIACH ZAM(cid:211)W CENNIK ZAM(cid:211)W CENNIK CZYTELNIA CZYTELNIA FRAGMENTY KSI¥flEK ONLINE FRAGMENTY KSI¥flEK ONLINE Wydawnictwo Helion ul. Chopina 6 44-100 Gliwice tel. (32)230-98-63 e-mail: helion@helion.pl Referencje ...................................................O...................................................O............... .............. 9 O Autorce...................................................O...................................................O................ ............ 11 Wprowadzenie...................................................O...................................................O............. ....... 13 Część I Definiowanie CRM...................................................f.................... 19 Rozdział 1. Dzień dobry, do widzenia. Nowe spojrzenie na lojalność klientów ............... 21 Koszt zdobycia nowego klienta...................................................c.......................................22 Od zdobycia klienta do jego lojalności ...................................................c...........................23 … do poprawy doświadczeń klienta...................................................c................................25 Sposób, w jaki Internet zmienił reguły...................................................c............................27 Co oznacza nazwa?...................................................c...................................................c.......28 CRM a business inteligence ...................................................c......................................31 Dla menedżera ...................................................c...................................................c..............32 Rozdział 2. CRM w marketingu ...................................................O........................................ 35 Od produktu do klienta: marketing retrospektywny...................................................c........35 Marketing docelowy...................................................c..................................................37 Marketing relacji (Relationship Marketing) i marketing jeden na jeden .....................40 Zarządzanie kampanią marketingową ...................................................c.............................41 Projekty marketingowe wykorzystujące CRM...................................................c................45 Cross-selling i up-sellings ...................................................c.........................................45 Zatrzymywanie klienta...................................................c..............................................45 Przewidywanie zachowań ...................................................c.........................................46 Zyskowność klientów i modele wartości ...................................................c..................47 Optymalizacja kanałów ...................................................c.............................................48 Personalizacja...................................................c...................................................c.........48 Marketing oparty na faktach ...................................................c.....................................52 Prywatność klienta czy sabotaż jeden na jeden? ...................................................c.............53 Automatyzacja marketingu — podsumowanie ...................................................c...............55 Studium przypadku: Eddie Bauer...................................................c....................................56 Co osiągnęli...................................................c...................................................c............57 Wyzwania...................................................c...................................................c...............58 Wskazówka ...................................................c...................................................c............58 Złota myśl...................................................c...................................................c...............59 Dla menedżera ...................................................c...................................................c..............59 6 I CRM — relacje z klientami Rozdział 3. CRM i obsługa klientów (Customer Service) .................................................. 61 Call center i obsługa klienta ...................................................c............................................62 Automatyzacja centrum kontaktu...................................................c....................................64 Obsługa połączeń ...................................................c...................................................c...64 Wsparcie sprzedażowe centrum kontaktu ...................................................c.................66 Samoobsługa w Internecie ...................................................c........................................67 Ocena satysfakcji klientów ...................................................c.......................................70 Scenariusze rozmów...................................................c..................................................71 Cyberagenci...................................................c...................................................c............72 Zarządzanie personelem...................................................c............................................73 Obsługa klientów — podsumowanie...................................................c...............................74 Studium przypadku: Juniper Bank ...................................................c..................................78 Co osiągnęli...................................................c...................................................c............78 Wyzwania...................................................c...................................................c...............79 Wskazówka ...................................................c...................................................c............79 Złota myśl...................................................c...................................................c...............80 Dla menedżera ...................................................c...................................................c..............80 Rozdział 4. Automatyzacja pracy personelu zajmującego się sprzedażą ......................... 83 Automatyzacja pracy handlowców: kołyska CRM ...................................................c.........84 Dzisiejsze SFA ...................................................c...................................................c.............86 Zarządzanie procesami/działaniami sprzedażowymi ...................................................c86 Zarządzanie sprzedażą i regionami ...................................................c...........................88 Zarządzanie kontaktami ...................................................c............................................89 Zarządzanie okazjami...................................................c................................................90 Wspomaganie konfiguracji ...................................................c.......................................91 Zarządzanie wiedzą ...................................................c...................................................c92 SFA i mobilny CRM ...................................................c...................................................c....93 Od architektury klient-serwer do sieci ...................................................c......................93 SFA staje się mobilne...................................................c................................................94 Automatyzacja zadań pracowników terenowych ...................................................c............97 SFA — podsumowanie...................................................c...................................................c.99 Studium przypadku: Hewlett Packard ...................................................c...........................101 Co osiągnęli...................................................c...................................................c..........102 Wyzwania...................................................c...................................................c.............102 Wskazówka ...................................................c...................................................c..........103 Złota myśl...................................................c...................................................c.............104 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............104 Rozdział 5. CRM w handlu elektronicznym...................................................O................... 107 Ewolucja eCRM ...................................................c...................................................c.........108 Wielokanałowe CRM...................................................c..............................................108 CRM w segmencie B2B...................................................c..........................................110 Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning — ERP)............111 Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management — SCM) ..........................112 Zarządzanie relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management — SRM) .....114 Zarządzanie relacjami partnerskimi (Partner Relationship Management — PRM).........117 Handel elektroniczny — podsumowanie...................................................c.......................118 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............120 Rozdział 6. Analityczne CRM ...................................................O.......................................... 121 Spis treści I 7 Studium przypadku — zintegrowane dane...................................................c....................121 Jedna wersja prawdy klienta ...................................................c...................................124 CRM i zbiory danych ...................................................c..............................................127 Firmowe CRM złapane na gorącym uczynku ...................................................c.........128 Podstawowe rodzaje analiz danych ...................................................c...............................132 OLAP ...................................................c...................................................c...................132 Gdy teoria spotyka się z praktyką: gromadzenie danych w CRM .............................133 Analizy ścieżek nawigacji ...................................................c.............................................134 Personalizacja i wspólne filtry...................................................c.......................................138 Analizy — podsumowanie ...................................................c............................................141 Studium przypadku: Union Bank of Norway ...................................................c................143 Co osiągnęli...................................................c...................................................c..........143 Wyzwania...................................................c...................................................c.............144 Wskazówka ...................................................c...................................................c..........145 Złota myśl...................................................c...................................................c.............145 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............145 Część II ...................................................f............................Wdrożenie CRM 147 Rozdział 7. Planowanie programu CRM ...................................................O........................ 149 Definiowanie sukcesu CRM...................................................c..........................................150 Od wariantu operacyjnego do ogólnoorganizacyjnego: scenariusz wdrażania..........154 Określanie złożoności CRM ...................................................c...................................157 Przygotowanie biznesplanu dla CRM ...................................................c...........................159 Określanie wymagań dla CRM ...................................................c...............................161 Uzasadnianie kosztów CRM ...................................................c...................................164 Zrozumienie procesów biznesu ...................................................c.....................................169 BPR (Business Process Reengineering): projektowanie interakcji z klientami.........169 Analizowanie procesów biznesu ...................................................c.............................172 Studium przypadku: Verizon...................................................c.........................................174 Co osiągnęli...................................................c...................................................c..........174 Wyzwania...................................................c...................................................c.............176 Wskazówka ...................................................c...................................................c..........176 Złota myśl...................................................c...................................................c.............177 Przygotowanie do CRM — podsumowanie ...................................................c..................177 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............182 Rozdział 8. Wybór właściwego narzędzia CRM ...................................................O............ 185 Rozwijanie orientacji na klienta: wybór produktu opartego na wymaganiach ................187 Określanie funkcjonalności CRM ...................................................c...........................188 Zawężanie wyboru technologii ...................................................c...............................190 Określanie wymagań technicznych...................................................c.........................191 8 I CRM — relacje z klientami Inne możliwości rozwoju CRM...................................................c.....................................199 CRM stworzony w firmie...................................................c........................................199 Korzystanie z ASP (Application Services Providers — dostawcy usług aplikacyjnych) ...................................................c.......................201 Wybór właściwego narzędzia CRM — podsumowanie...................................................c205 Studium przypadku: Harrah’s Entertainment ...................................................c................206 Co osiągnęli...................................................c...................................................c..........207 Wyzwania...................................................c...................................................c.............208 Wskazówka ...................................................c...................................................c..........209 Złota myśl...................................................c...................................................c.............209 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............210 Rozdział 9. Zarządzanie projektem CRM ...................................................O...................... 211 Przed rozpoczęciem wdrażania ...................................................c.....................................211 Grupa rozwijająca CRM...................................................c................................................214 Wdrażanie CRM ...................................................c...................................................c.........217 Określanie zakresu i priorytetów projektów CRM ...................................................c.218 Plan wdrażania CRM ...................................................c..............................................220 Łączenie projektów ...................................................c.................................................228 Wdrażanie CRM — podsumowanie… niepowodzenia ...................................................c229 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............231 Rozdział 10. ...................................................O...................................Przyszłość projektu CRM 233 Złożenie oferty: wewnętrzna sprzedaż CRM ...................................................c................233 Tak...................................................c...................................................c........................233 Nie ...................................................c...................................................c........................234 Przeszkody w CRM...................................................c...................................................c....234 Cztery P ...................................................c...................................................c................235 Inni sabotażyści CRM ...................................................c.............................................239 Patrzenie w przyszłość ...................................................c..................................................241 Klient staje się ekspertem...................................................c........................................242 Rozwój pośrednictwa ...................................................c..............................................242 Cyfrowa i szerokopasmowa rewolucja w reklamie..................................................c..243 Zagrożenie i obietnica społeczności klientów...................................................c.........244 CRM staje się globalne ...................................................c...........................................245 Czy nadchodzi kontrofensywa CRM? ...................................................c....................246 Dla menedżera ...................................................c...................................................c............247 Dodatki...................................................f...................................................f.......... 249 Dodatek A Dla zainteresowanych ...................................................O................................... 251 Dodatek B Słownik pojęć ...................................................O................................................. 257 Skorowidz ...................................................O...................................................O................ ......... 269 Rozdział 2. W latach 60. w firmach przeprowadzono badania nad motywacją, które miały odpowie- dzieć na pytanie, co irytuje klientów. Miały na celu odkrycie możliwości bardziej efek- tywnego pozycjonowania produktów. Badania te wykorzystywały wszystkie dostępne metody. Naukowcy prezentowali ochotnikom serie reklam i badali ich reakcje fizyczne. Stosowali testy Roschach i przewidywali zachowania uczestników tradycyjnych grup dyskusyjnych. Praktyki te sprawdzają się także dzisiaj, głównie w branży spożywczej i rozrywkowej. Wysiłki te pozostawały niezmiennie skierowane na produkty, a konsumenci trakto- wani byli jako pomocniczy element procesu zakupu. Jak głosiło popularne powiedze- nie, królowała marka danego produktu. Zrozumienie przez przedsiębiorstwa znacze- nia strategii zorientowanej na klienta wymagało wielu ingerencji w marketingowy cykl życia produktu. W rzeczywistości marketing produktu stał się odrębną dziedziną wiedzy, której adepci te- stowali rynek, stosując różne chwyty i promocje. Częściowo w wyniku metod badań, czę- ściowo z powodu nieprzewidywalności rezultatów, a częściowo z przekonania, działania związane z marketingiem produktu w wielu firmach przekształciły się w sformalizowaną organizację. Proces, jak pokazuje rysunek 2.1, stał się łatw.y do przewidzenia. Kampanie marketingowe produktów miały na celu zdobycie możliwie największej liczby nabywców. Masowe kampanie marketingowe nie tylko traktowały wszystkich klientów tak, jakby mieli identyczne potrzeby i pragnienia, ale przede wszystkim skupiały się na lansowanym produkcie, a nie jego potencjalnych nabywcach. Masowy marketing pro- duktu oznacza eksponowanie go na takich samych półkach we wszystkich sklepach i in- formowanie potencjalnych klientów w ten sam sposób. Założenie polegało na tym, że zasadniczym wyznacznikiem sukcesu firmy było zaoferowanie dostępnych produktów w dużym wyborze. 36 I Rozdział 2. Rysunek 2.1. Proces marketingu produktu Niemniej jednak orientacja na produkt nie sugeruje braku zrozumienia istoty marketingu. Przeciwnie, z chwilą wypuszczania produktów na rynek firmy zaczęły analizować od- powiedzi rynku, aby ich kampanie marketingowe mogły odnosić sukcesy. Czasopisma ekonomiczne rozpisywały się o strategiach dystrybucji produktów. Pojawił się nagły popyt na statystyków, gdyż firmy rozpoczęły instytucjonalizowanie analiz danych zwią- zanych z rentownością określonych produktów i modeli .elastyczności cenowej. W latach 60. pojawił się fenomen „marketingu bezpośredniego” (direct marketing). Opierał się on na komunikacji z wieloma konsumentami, zwykle za pośrednictwem promocyjnych przesyłek lub ogłoszeń w magazynach, i zachęcaniu ich do odpowiedzi na działania promo- cyjne, czyli złożenia zamówienia. Opierając się na zasadach marketingu masowego, marke- ting bezpośredni zwykle koncentrował się na sprzedaży masowych produktów, na przykład płyt gramofonowych czy kompletów porcelany możliwie .największej liczbie klientów. Ale pod jednym względem specjalistom marketingu bezpośredniego należy się uznanie. Monitorowali odpowiedzi na reklamy, często tworzyli kilka wersji tej samej kampanii dla potrzeb różnych regionów czy państw. Następnie analizowali wskaźniki odpowiedzi, modyfikowali przekazy, które nie odniosły pożądanego efektu i opracowywali inne kampanie oparte na tych doświadczeniach. Marketing bezpośredni zmienił świat kon- wencjonalnej reklamy, ogłaszając po raz pierwszy, że przekazy reklamowe mogą być różnicowane, a klienci mają swoje preferencje. Pomimo większego zróżnicowania w porównaniu do ogólnego marketingu masowego promocja w marketingu bezpośrednim była uważana za niezwykle udaną, jeśli wskaź- nik odpowiedzi osiągał 2 . W rzeczywistości, zgodnie z danymi Direct Marketing As- sociation, jeśli kampania firmy skierowana jest do 100 000 klientów, a jej koszt wynosi 98 000 dolarów, firma ponosi znaczne straty1. 1 Zgodnie z danymi CIO Magazine, 15 sierpnia 2000 r. CRM w marketingu I 37 Marketing docelowy W momencie, gdy klienci zaczęli robić zakupy i wykorzystywać produkty, okazało się, że pojawiło się znacznie więcej informacji na ich temat. Analitycy danych zaczęli łączyć produkty z ich nabywcami. Dzięki tym analizom a także wzrostowi konkurencji i odpo- wiednim artykułom prasowym, firmy zrozumiały, że ich własne, najczęściej niewyko- rzystywane dane o klientach mogą być równie wartościowe jak dane o produktach, które dotychczas z zapałem analizowały. Wtedy właśnie rozwinął się „marketing docelowy”, czyli działania związane z promocją produktu lub usługi ukierunkowane na grupę klientów lub potencjalnych klientów. Z technicznego punktu widzenia rozmiar rynku docelowego może być różny: od sumy wszystkich klientów do pojedynczego nabywcy, jednak w początkowym okresie rozwoju marketingu celowego, gdy firmy zaczęły stosować technologie informatyczne w kreowa- niu nowych możliwości, segmentacja rynku stała się najpopularniejszą formą marketingu. Chociaż wiele źródeł informacji wewnątrz organizacji, od produktu do kanałów dystry- bucji, może także podlegać segmentacji, zwykle termin ten odnosi się do dzielenia kon- sumentów na grupy według danych demograficznych: wieku, płci i innych osobistych cech2. Nawet po 20 latach od momentu przyjęcia segmentacji przez działy marketingu wiele z nich wciąż grupuje swoich klientów, opierając .się na ich geograficznej lokalizacji. Nowoczesne firmy dzielą konsumentów według różnych kryteriów, często w pośpiechu definiują nowe segmenty lub dokonują szybkich przegrupowań dla potrzeb określonych kampanii. Działy marketingu zwykle dokonują podziału konsumentów na kategorie wy- znaczone przez: z lokalizację geograficzną, cechy psychograficzne3, z cechy organizacji4, z preferencje związane z informacją5, z preferowana forma sprzedaży, z rentowność, z z liczba produktów, 2 3 4 5 W marcu 1964 roku Daniel Yankelovich zamieścił w Harvard Business Review artykuł zatytułowany „New criteria for market segmentation”, w którym dowodził, żea segmentacja demograficzna mimo swojej niewątpliwej wartości nie musi być jedynym kryterium grupowaania klientów. Segment wyznaczony przez cechy psychograficzne obejmuje kaonsumentów o podobnych zainteresowaniach, opiniach i preferencjach. Cechy te określają poszczególne przedsiębiorstwa, zwykle stoasuje się je dla potrzeb segmentu B2B (rynek przemysłowy). Segment wyodrębniony zgodnie z preferencjami związanymi za informacją składa się z nabywców, którzy charakteryzują się podobnymi potrzebami w zakresie komuniakacji. Bierze się pod uwagę środki przekazu, za których pośrednictwem pragną się kontaktować z firmą, na parzykład pocztą elektroniczną, tradycyjną, poprzez stronę internetową. 38 I Rozdział 2. z terytorium działania, stanowisko, z stosunek do życia, z cechy gospodarstwa domowego, z ryzykowność, z etap życia, z preferencje związane z ochroną prywatności. z Dokonując segmentacji klientów, firmy zaczęły stosować bardziej specyficzne środki komunikacji związane z produktami. W głównej mierze opiera się to na poziomie zrozu- mienia strategii firmy i stopnia, w jakim udało jej się poznać najatrakcyjniejsze seg- menty. Na przykład jeżeli bank zdecydował się osiągać największe zyski z obsługi inwe- stycji, jego klienci prawdopodobnie będą mieli odmienne preferencje i cechy od osób, które po prostu chcą założyć lokatę terminową. Segmentacja klientów w oparciu o ich preferowaną ofertę firmy i pożądane cechy produktów może ujawnić interesujące fakty na temat ich zróżnicowanych zachowań i preferencji. Jako przykład można podać tu firmę Boots. Jest to firma angielska dzieląca klientów odpowiadających na działania promocyjne według tego, czy należą do grupy klientów „szukających okazji”, „magazynujących” (rzadko odwiedzających sklepy w celu zakupu po okazyjnych cenach większych ilości towarów), „lojalnych nabywców” lub „klientów nowego rynku” (kupujących produkt po raz pierwszy w cenie promocyjnej, a następnie ponawiających zakup w normalnej cenie)6. Wiele firm posiadających możliwości analizy szczegółowych danych o klientach skła- nia się do grupowania swoich nabywców według ich preferencji dotyczących zakupu nowego produktu lub usługi. Jeden z moich klientów, czołowy operator telewizji kablo- wej, dzieli nabywców zgodnie z ich „skłonnością do zak.upu”, co przedstawia tabela 2.1. Opierając się na powyższej segmentacji, telewizja kablowa stara się przekonać klientów do usług cyfrowych. Różnicuje ofertę w zależności od segmentu. Klientom z grupy „sceptyków” oferuje odpowiednie połączenie za cenę zwykłego na trzy miesiące. Koszt wynosi 60 dolarów, czyli miesięczna opłata wzrasta o 20. Istnieje duże prawdopodobień- stwo, że oferta spotka się z przychylnym przyjęciem. „Użytkownicy nowości” zostali o niej powiadomieni pocztą elektroniczną. Zaznaczono, że promocja jest ograniczona w czasie. Zaproponowano im przyłączenie telewizji cyfrowej oraz 500 minut darmowych roz- mów telefonicznych miesięcznie przez pół roku. Wartość usługi dodatkowej wynosi 50 dolarów, co dla firmy nie stanowi znaczącej sumy. Klienci z grupy „użytkowników no- wości” zwykle przedłużają możliwość korzystania z telewizji cyfrowej i chętniej wyko- nują rozmowy telefoniczne. 6 Według artykułu zatytułowanego „Taking Advantage” zamieszczoanego w magazynie 1:1 Direct, wrzesień 2000 r. Tabela 2.1. Segmenty wyodrębnione w oparciu o „skło.nność do zakupu” Segment: Użytkownicy nowości Pragmatycy Sceptycy Spóźnieni CRM w marketingu I 39 Opis: Najchętniej kupują nowe produkty i usługi. Interesują ich zwłaszcza innowacje technologiczne. 11 Procent wszystkich klientów: Kupują nowe produkty dopiero wtedy, gdy dokładnie przeanalizują ich wartość. Czasem konieczna jest demonstracja działania produktu. Kupują tylko wtedy, gdy wartość produktu jest niezaprzeczalna. Przekonują ich rabaty i gwarancja zwrotu pieniędzy. Zanim dokonają zakupu, muszą przekonać się do jego powszechnej akceptacji przez innych nabywców. Niechętnie odpowiadają na nowe promocje. 46 28 15 Zaletą marketingu celowego jest to, że jeśli firma ma 50 milionów klientów, tylko 14 milionów z nich, czyli 28 , otrzyma przesyłkę z promocyjną ofertą telewizji cyfrowej. Przeciętna cena jednej przesyłki wynosi w USA 8 centów, dzięki czemu dzięki marke- tingowi celowemu firma oszczędza 3 miliony dolarów na .samych usługach pocztowych. Jeśli dodamy czas pracy i pozostałe koszty związane z przygotowaniem i wysłaniem materiałów, oszczędności zwiększą się. Pozwala to firmie uniknąć kontaktu z niezainte- resowanymi klientami, których zakwalifikowano jako potencjalnych. Wspiera to prze- konanie konsumentów, że marketing to usługa szyta na miar.ę a nie utrapienie. Poprzez znaczące oszczędności kosztów i zwiększenie wskaźnika odpowiedzi na ofertę marketing docelowy uzasadnił wzrost wydatków na rozwój technologii informatycznych. W rzeczywistości okazało się, że im lepiej firma radziła sobie z analizą danych o klien- tach, tym lepsze rezultaty osiągała poprzez swoje kampanie. Efekt zamkniętej pętli został zaprezentowany na rysunku 2.2. Rysunek 2.2. Udoskonalanie kampanii marketingowych Powyższy rysunek potwierdza tezę, że im więcej firma wie na temat swoich klientów, tym dokładniejszy może być przekaz marketingowy. Udoskonal.one kampanie marketingowe skierowane do segmentów klientów a nie całej populacji. stały się marketingowym ideałem. 40 I Rozdział 2. Marketing relacji (Relationship Marketing) i marketing jeden na jeden Marketing relacji zyskał popularność dzięki książce Regisa McKenna z roku 1993 zaty- tułowanej Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer. Stał się sposobem, w jaki działy marketingu zaczęły zdobywać większą wiedzę o swoich klientach poprzez zrozumienie ich preferencji, co pozwalało im utrzymać klientów. Mar- keting docelowy, cross-selling i programy lojalnościowe przeszły drogę od jednoosobo- wych projektów do sformalizowanej części podstaw marke.tingu i procesu sprzedaży. Także w roku 1993 Don Peppers i Martha Rogers przewidzieli schyłek marketingu ma- sowego wykorzystującego ekonomikę skali, dzięki której produkowano ogromne ilości ujednoliconych produktów. Ogłosili potrzebę przejścia od orientacji produktowej do orientacji na relacje z klientami. W przełomowej książce The One to One Future Peppers i Rogers dowodzili, że w nadchodzących latach: „…nie będziemy usiłować sprzedać danego produktu maksymalnej liczbie klien- tów. Przeciwnie, będziemy starać się sprzedać danemu klientowi maksymalną ilość produktów w ciągu długiego czasu poprzez zróżnicowane linie produktów. Aby to osiągnąć, niezbędne stanie się skoncentrowanie na budowie unikalnych relacji z in- dywidualnymi klientami opierających się na zasadzie 1:1” 7. Peppers i Rogers wyznaczyli etapy rozwoju marketingu od okresu standardowych pro- duktów wykorzystujących marketing masowy poprzez segmentację nabywców do mar- ketingu relacji lub marketingu jeden na jeden. Rysunek 2.3 przedstawia kolejne fazy rozwoju wraz z różniącymi je aspektami. Rysunek 2.3. Ewolucja marketingu Jeden na jeden oznacza nie tylko komunikowanie się z indywidualnym klientem, lecz również rozwój dostosowanych produktów i przekazów opartych na nieuświadomionych potrzebach konsumentów. Opiera się na dwukierunkowym dialogu między firmą a jej 7 Don Peppers, Martha Rogers, Ph. D., The One to One Future: Building Relationships One Custokmer at a Time, Dobuleday, Nowy Jork 1993 r. CRM w marketingu I 41 klientami w celu wspierania szczerych związków i pozwoleniu klientom na szczere wy- rażenie pragnień, które firma może pomóc zaspokoić. Równie mocno wykorzystuje doświadczenia klienta z daną firmą co doświadczenia firmy w zakresie przekazów. Koncepcja „marketingu przyzwalającego” (permission marketing) idzie ramię w ramię z marketingiem jeden na jeden. Klienci nie tylko muszą być informowani jako indywi- dualne jednostki, ale sami powinni dawać sygnały określające sposób i miejsce przekazu. W końcu, jak mówi Seth Godin: „Nie można zbudować relacji jeden na jeden z klien- tem bez jego wyraźnego przyzwolenia”8. Marketing przyzwalający daje do zrozumienia, że klient musi zdecydować, kiedy i z jakiego powodu zaakceptuje zakłócenie jego spo- koju marketingowym przekazem. W większości przypadków zdarza się to w momencie uświadomienia wartości, którą odniesie dzięki zakłócen.iu. Wizja marketingu przyzwalającego i jeden na jeden w znacznym stopniu opiera się na technologii informatycznej umożliwiającej monitorowanie indywidualnych klientów, dostrzeżenie różnicy między nimi i poznanie ich preferencji dotyczących interakcji. Do- starczyciele tych wizji często dyskutują, w jaki dokładnie sposób firma może nie tylko od- różnić każdego pojedynczego klienta, ale również dostosować procesy zachodzące w firmie, struktury organizacyjne i technologie do tego, by każdego z nich traktować odmiennie (patrz: definicja CRM w rozdziale 1.). Na szczęście firmy zaczęły analizować dane o klien- tach, zanim pojawił się termin marketingu relacji, dzięki czemu możliwość zarządzania interakcjami z indywidualnym klientem oparta na jego wymaganiach staje się bardziej reali- styczna. Problem w tym, że nie docenia się ogromu pracy z tym związanego. Jeśli tradycyjny marketing jest zgodnie z powiedzeniem częściowo sztuką, częściowo nauką, marketing przyszłości jest wyłącznie nauką z niewielką domieszką artyzmu. Sukces programów marketingowych stał się wprost proporcjonalny do zdolności, z jakimi firma zdobywa i analizuje właściwe informacje. W okresie marketingu masowego większość firm zdecydowałaby się na wybór kampa- nii marketingowej opartej na interesującej koncepcji jej twórców. Zespół menedżerów produktu zaplanowałby kampanię i wybrał środki przekazu na zasadzie „trafienie lub pomyłka”. Następnie zacząłby się modlić o jej powodzenie. Miesiące zajęłoby spraw- dzenie, czy kampania osiągnęła zamierzone rezultaty, po czym kolejne miesiące popra- wianie i ponowne przeprowadzenie. Skąd więc podejście „rzuć w ścianę i sprawdź, czy się trzyma”? Z jednej strony szukanie, opracowywanie, przechowywanie i monitorowanie danych dotyczących każdego klienta przekraczało możliwości firm, nie wspominając o budżetach. Paradoksalnie im większe przedsiębiorstwo, tym większa liczba klientów, a w konsekwencji bardziej uciążliwe i kosztowne zarządzanie nimi. Duże firmy podjęły się jednak pracy godnej Herkulesa 8 Seth Godin, Permission Marketing: turning Strangers into Friendsk, and Friends into Customers, Simon and Schuster, Nowy Jork 1999 r., s. 65. 42 I Rozdział 2. polegającej na gromadzeniu i przechowywaniu danych o klientach w prymitywnych bazach danych. W latach 80. powstanie relacyjnych baz danych i systemów ich przechowywania (baz zaprojektowanych w celu przechowywania znacznyc.h ilości danych gromadzonych przez korporacje) było zapowiedzą zmniejszenia ogromu pracy związanej z gromadze- niem wielkiej liczby danych o klientach i korzystaniem z nich. Rozdział 6. niniejszej książki opisuje, w jaki sposób zbiory danych przestały być luksusem dostępnym tylko dla największych firm, a stały się koniecznością CRM. Kolejnym wyzwaniem okazało się przygotowanie i wdrożenie nowych kampanii marke- tingowych, które stały się znacznie bardziej skomplikowane w związku z koniecznością zwiększenia częstotliwości przekazu promocyjnego skierowanego do mniejszych i lepiej znanych grup odbiorców. Działy marketingu musiały tworzyć plany kampanii, określać docelowych odbiorców, wybierać kanały komunikacji, a następnie wdrażać kampanię. Proces ten przedstawia rysunek 2.4. Rysunek 2.4. Liniowy proces zarządzania kampanią marketingową Jednak tylko firmy posiadające niezbędne informacje mogą rzeczywiście śledzić wyniki kampanii i wykorzystywać je przy tworzeniu kolejnych. Proces ten nosi nazwę zarzą- dzania kampanią „zamkniętej pętli”. Oznacza to umiejętność nie tylko analizy i zrozu- mienia tego, czy kampania odniosła sukces czy nie, ale także wykorzystywania nowo zdobytej wiedzy jako podstawy dla przyszłych kampanii, a w efekcie zamknięcia pętli za pomocą wzbogaconych informacji o klientach, co p.rzedstawia rysunek 2.5. Ocena efektywności kampanii mogła trwać wiele miesięcy, a nawet lat. Nic więc dziw- nego, że działania związane z kampaniami marketingowymi wymagały rozbudowanych działów i znacznych budżetów przyznawanych na działalność marketingową. Wiele firm decydowało się na zlecanie uciążliwej pracy wyspecjalizowanym agencjom mar- ketingowym. Część zajmowała się marginalnymi działaniami ograniczonymi do przy- padkowych, nieprzygotowanych kampanii, które przynosiły krótkotrwałe rezultaty, jed- nak nie wnosiły żadnej wiedzy na temat preferencji klienta czy możliwości poprawy relacji z nim. Czas i koszty przeznaczone na takie kampanie oraz dodatkowe wydatki związane z przy- padkowymi czy eksperymentalnymi promocjami zostały dostrzeżone przez producen- tów technologii, z których wielu zajmowało się tworzeniem baz danych. Zaczęli oni szukać sposobów na zautomatyzowanie pewnych etapów zar.ządzania kampaniami. Pierwszymi innowacjami w oprogramowaniu wspomagającym zarządzanie kampaniami były programy generujące listy klientów. Wykorzystując informacje z istniejących baz Rysunek 2.5. Zarządzanie kampanią „zamkniętej pętli” CRM w marketingu I 43 danych, programy te szybko dzieliły klientów na grupy dla potrzeb określonych kampa- nii. Odbywało się to za pomocą standardowego elementu oprogramowania, jakim były kwerendy. Rezultat stanowiła lista nazwisk klientów wraz z ich adresami, którzy speł- niali zdefiniowane warunki. Dla przykładu: dział marketingu w banku chce zaoferować swoim stałym klientom o dużych dochodach dostęp do niskooprocentowanych kredytów. Warunek „wyświetl nazwiska i adresy wszystkich klientów, których aktualny stan konta przekracza 10 000 złotych, a przeciętny stan konta wynosi 5000 złotych” może być łatwo zmieniony w kwerendę i wprowadzony do bazy danych. Otrzymana lista stanowi podstawę do opracowania prze- syłek pocztowych skierowanych do wybranych klientów. Dzięki temu bank oszczędza pieniądze nie tylko poprzez stosowanie marketingu celowego i segmentacji, czyli komu- nikacji z wybranymi a przez to mniejszymi grupami klientów, ale także unikając kosz- tów i czasu niezbędnych na zidentyfikowanie tych klie.ntów. Gdy oprogramowanie przeznaczone do zarządzania kampaniami zyskało na popularności, jego cechy stały się bardziej standardowe. Im większa baza danych o klientach danej firmy, tym większe możliwości wykorzystania tych danych do zrozumienia zachowania klientów i wprowadzenie marketingu jeden na jeden. Produkty takie, jak Xchange czy Prime Response zaczęły kierować elementami cyklu kampan.ii, łącznie z: określeniem kampanii, z planowaniem, z segmentacją klientów, z 44 I Rozdział 2. ustaleniem terminów, z zarządzaniem odpowiedziami, z decyzją o własnym opracowaniu kampanii lub zleceniem .jej firmie zewnętrznej. z Większość programów wspomagających zarządzanie kampaniami pomaga użytkownikowi określić nakład pracy i opracować terminarz kampanii. Pozwala to działowi marketingu na opisanie poszczególnych zadań, zwłaszcza dotyczących kosztów i oczekiwanych przy- chodów, a także testowanie różnych scenariuszy związanych z różnymi segmentami klientów, harmonogramami kampanii i ofertą produktów. Programy te nie tylko skra- cają cykl marketingowy, ale również pozwalają firmom poświęcić więcej czasu klien- tom a mniej zarządzaniu procesem marketingu. Zaoszczędzony czas można z kolei przeznaczyć na jednoczesne wdrażanie kilku kampanii zamiast ich seryjnego rozpoczynania. Na przykład pojedyncza, zakrojona na ogromną skalę kampania telemarketingowa firmy telekomunikacyjnej może przyjąć postać kilku bardziej wyspecjalizowanych kampanii obejmujących usługi związane z pocztą głoso- wą, identyfikacją numeru rozmówcy, przekazywaniem rozmów lub zestawy obejmujące wyżej wymienione usługi, a także wiele innych skierowanych do określonych grup klientów. Kilka jednocześnie prowadzonych promocji odnosi skutek w postaci zwięk- szenia całkowitego wskaźnika odpowiedzi, który często przyjmuje postać dwucyfrową. Podnosząc nie tylko jakość, ale także liczbę kampanii marketingowych dzięki wykorzy- staniu automatyzacji procesu, firmy zwiększyły swoje przy.chody. Produkty CRM wspomagające zarządzanie kampaniami zapewniają oszczędność czasu, pracy oraz kosztów i często przynoszą rezultaty w postaci wymiernego zwrotu z inwe- stycji. Stało się tak w przypadku poniższych firm: Firma zajmująca się sprzedażą wysyłkową, która dostosował.a swoje katalogi z do określonych segmentów klientów podniosła wskaźnik pr.zeciętnej sprzedaży dla danego segmentu o 23 , w wyniku czego całkowity dochó.d wzrósł o 500 . Internetowa firma brokerska zaproponowała swoim poten.cjalnym klientom z dodatkowe ubezpieczenie emerytalne jako dodatek do .nowo otwartego rachunku rozliczeniowego. Grupa docelowa odpowiedziała w 32 , na.tomiast pozostali klienci w 4 . z Firma handlowa oferująca swoje usługi w Internecie podwoi.ła sprzedaż niechętnie kupowanej dotychczas linii damskiej odzieży. niemal dwukrotnie dzięki dołączeniu do oferty produktów dla niemowląt z.nanej firmy. Mistrzowskie zautomatyzowane zarządzanie kampanią przypomina dobre wino: im starsze, tym lepsze. Dzięki kampaniom marketingowym skierowanym do coraz mniejszych wyse- lekcjonowanych grup klientów przedsiębiorstwa mogą zwiększyć liczbę kampanii, aby zapewnić interakcję z maksymalną liczbą klientów. Śledząc rezultaty kampanii w czasie, firmy mogą je poprawiać, w rezultacie osiągając znacznie wyższe wskaźniki odpowie- dzi i odpowiadające im zyski. Zarządzanie kampanią „zamkniętej pętli” wykorzystujące wyniki poprzedniej akcji dla poprawy następnej stało .się uznaną praktyką CRM. CRM w marketingu I 45 Firmy nie kupują produktów CRM, aby zautomatyzować zarządzanie kampaniami bez wyraźnej wizji tego, co chcą osiągnąć. W końcu przedsiębiorstwa pozbawione marke- tingowej wizji rzadko dysponują budżetem wystarczającym na zakup oprogramowania CRM. Te, które z niego korzystają, pamiętają o wielu taktykach umożliwiających zwiększe- nie wartości i lojalności klientów. Cross-selling i up-sellings Cross-selling jest sprzedażą produktu lub usługi klientowi powiązaną z innym zakupem. Przykładem cross-sellingu jest zaprezentowany powyżej zakup przez matki produktów dla dzieci razem z odzieżą dla siebie. Obecnie cross-selling jest niezwykle popularny, ponieważ sprzedaż dodatkowych usług aktualnemu klientowi zwiększa dochód osiągany przez firmę dzięki niemu i zmniejsza koszty zdobycia n.owego klienta. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku up-sellingu. Firmy bardzo często szukają możli- wości up-sellingu lub motywowania aktualnych klientów do zakupu droższych produk- tów. Głos młodego pracownika sieci restauracji fast-food zadający pytanie: „Czy życzy pan sobie większą porcję frytek?” jest wzorcowym przykła.dem up-sellingu. Sztuka cross-sellingu i up-sellingu polega na zrozumieniu, które produkty zwiększą cał- kowitą zdolność danego klienta do generowania zysku. Cross-selling polegający na sprze- daży nierentownego produktu może w rzeczywistości spowodować, że klient przynosi firmie mniej zysków niż przed dokonaniem zakupu. Dobrze wykonany cross-selling oznacza sprzedaż właściwego produktu właściwemu nabywcy. Oznacza także zrozumienie, że nie każdy klient jest dobrym kandydatem do cross-sellingu. Na przykład osoby korzystające z kart kredytowych okazały się nieod- powiednie do tego typu praktyk, gdyż dla nich ważniejsze od samej karty i jej emitenta są niskie opłaty i oprocentowanie. Zrozumienie sposobów oceniania przez klienta, jak i czy odpowiedzieć na ofertę promocyjną, ma zasadnicze znaczenie. Nic dziwnego, że popyt na udoskonalone techniki cross-sellingu stał się jedną z przyczyn popularności marke- tingowych technologii CRM. Zatrzymywanie klienta W roku 1996 Frederick Reichheld napisał, że amerykańskie korporacje tracą połowę swoich klientów w ciągu każdych pięciu lat9. I rzeczywiście, banki i firmy telekomuni- kacyjne już wcześniej zaczęły analizować powody utraty klientów, aby zrozumieć, dla- czego zaczynają oni korzystać z usług konkurentów. Zrozumienie faktu, że klienci zrezygnowali, i wiedza, kim oni są, mają istotne znaczenie. Jednakże uświadomienie sobie powodów, dla których odeszli, jest znacznie trudniejsze. 9 Frederick F. Reichheld, „Learning from Customer Defections”, Harvard Business Review, marzec — kwiecień 1996 r. 46 I Rozdział 2. Najtrudniejszym zadaniem jest jednak zahamowanie ich odpływu poprzez wykorzysta- nie tej wiedzy w działaniach firmy zachęcających kl.ientów do lojalności. Analiza odpływu klientów opiera się na stwierdzeniu sformułowanym w rozdziale 1., zgodnie z którym utrzymanie obecnego klienta jest znacznie tańsze niż zdobycie nowe- go. Im więcej klientów rezygnuje, tym większy spadek przychodów i zmniejszenie ryn- ku nowych produktów. Pomimo faktu, że te działania firm nie ograniczyły zapału pozyskiwania nowych klientów, zaowocowały wydaniem milionów dolarów na analizę nie tylko przyczyn, dla których klienci odchodzą, ale także na poznanie tych najbardziej wartościowych i przez to war- tych zabiegania o ich utrzymanie. W latach 80. firmy zaczęły zwracać uwagę na odcho- dzących klientów. W latach 90. zaczęły wykorzystywać wiedzę o utraconych klientach, by określić tych, którzy najprawdopodobniej odejdą.. Ograniczanie odpływu klientów do konkurencji nawet o niewielki odsetek przynosiło znac.zny wzrost zysków. Obecnie firmy stosują wyszukane technologie prognozowania porównujące charaktery- styczne cechy podobnych klientów w celu określenia tego, którzy najprawdopodobniej zrezygnują z oferty firmy. Starają się dostosować interakcje marketingowe do czynni- ków motywujących indywidualnych klientów do dalszego k.orzystania z ich usług. Problem ze strategiami zatrzymywania klientów polega na tym, że znając klientów, którzy najprawdopodobniej odejdą, nie wiadomo, w jaki sposób ich zatrzymać. Pomijając wy- szukane programy do prognozowania potencjalnego odpływu klientów, większość firm ciągle nie wie, które jej działania przyniosą wzrost zysków. Czy koszt darmowego tele- fonu komórkowego powinien być refundowany przez dział obsługi klienta? Jak często klienci przedłużają abonament na telewizję cyfrową po upływie pierwszych trzech mie- sięcy? Czy udoskonalenie produktu zgodnie z najnowszą technologią przyciągnie klien- tów, którzy odeszli do konkurencji? Po określeniu najlepszych sposobów na utrzymanie klientów mogących potencjalnie zrezygnować z korzystania z oferty danej firmy kolejnym krokiem jest zaprojektowanie kampanii marketingowych w celu przegrupowania klientów z grup najmniej dochodo- wych do przynoszących zyski. Prognozy tego typu są jednym ze sposobów wykorzysta- nia technologii i danych pomagających przewidywać za.chowania klientów. Przewidywanie zachowań Przewidywanie zachowań pomaga działom marketingu określić to, co konsumenci praw- dopodobnie zrobią w przyszłości. Za pomocą skomplikowanych technik modelowania i zbierania danych, które dokładniej zaprezentowano w rozdziale 6. niniejszej książki, przewidywanie zachowań wykorzystuje przeszłe zachowania klientów w celu progno- zowania przyszłych reakcji. Analizy te obejmują kilka. odmian: analizy skłonności do zakupu — znajomość produktów, które dany klient z prawdopodobnie zakupi; kolejny zakup — przewidywanie, jaki produkt lub usługę klient zakupi z w następnej kolejności; CRM w marketingu I 47 analizy podobieństw produktów — zrozumienie, które produkty zostaną zakupione z w połączeniu z innymi. Znane także jako „analizy koszy.ka rynkowego”. Mogą polegać na badaniu zakupów danego klienta w celu wyodr.ębnienia możliwych powiązań między produktami; z modele elastyczności cenowej i dynamicznych cen — wyznaczanie optymalnego poziomu ceny dla danego produktu, często w odniesieniu do danego klienta lub segmentu rynku. Wiedząc, w jaki sposób klient prawdopodobnie się zachowa, firma może podjąć wiele decyzji marketingowych opartych na tej wiedzy, któr.e obejmują: oferowanie z wyprzedzeniem rabatów klientom należąc.ym do grupy skłonnych z do odejścia; zmniejszanie grupy docelowych odbiorców kampanii mark.etingowych; z z łączenie określonych produktów i ustalanie wspólnych c.en w celu sprzedaży większej liczby sztuk i w rezultacie zwiększenia zyskowności; cross-selling produktów stosowany dla zwiększenia prawdop.odobieństwa sprzedaży. z Kluczem do wszystkich analiz, a zwłaszcza do efektywnych działań, jest poznanie wła- snych najlepszych klientów. Zyskowność klientów i modele wartości Kalkulacja całkowitej zyskowności klientów stała się w końcowych latach XX wieku marzeniem instytucji finansowych. Jednak nie była zadaniem prostym. Firmy tego ro- dzaju jako pierwsze musiały uświadomić sobie wartość swoich różnych produktów, a na- stępnie przełożyć ją na koszty i wreszcie połączyć pojedynczego klienta z wieloma ro- dzajami rachunków. Rozbudowane procesy i szczegółowe dane niezbędne do kalkulacji zyskowności klientów w połączeniu z wysokimi kosztami wyspecjalizowanych modeli rentowności produktów sprawiały, że do niedawna była ona poza zasięgiem banków na- wet średniej wielkości. Jednak opłacalność klientów jest zaledwie jednym z elementów przychodów. Klient może nie przynosić zysków, ale może polecić twoją firmę trzem wartościowym klien- tom, przez co sam nabiera wartości. Chociaż chwilowo nie przynoszą zysków absol- wenci szkół średnich, wykazują sygnały wzrastającej rentowności i mogą być rozważa- ni pod kątem przyszłych dochodów. Firmy w różnych branżach stosują odmienne kryteria. Wartość klienta jest pojęciem złożonym. Odnosi się do wartości klienta w ciągu całego jego życia (LTV — Customer’s Lifetime Value), wartości potencjalnej lub wartości konkurencyjnej (znanej także jako wartość portfela). Wiele firm sformalizowało czynności związane z modelami wartości, pozwalając na liczenie klientów według ich względnej wartość dla firmy w określonym czasie. Wynik jest następnie wykorzystywany w wielu sposo.bach komunikacji z klientem. Na przykład sprzedawca materiałów budowlanych rozpoznaje klienta, który odwiedza jego sklep tylko w okresie nasilonych promocji, jednak legitymuje się kartą stałego 48 I Rozdział 2. klienta. Klient ten został zakwalifikowany do grupy o niskiej zyskowności. Sprzedawca wysyła mu specjalną kartę kredytową, dzięki której będzie mógł zwiększyć swoją opła- calność i w następstwie swój wkład w dochody firmy. Karta kredytowa może zachęcić do częstszych wizyt w sklepie oraz do zwiększenia warto.ści jednorazowych transakcji. Niezależnie od tego, na jakim poziomie został opracowany model wartości klienta, ana- liza ta wymaga bardzo dokładnych danych. Wyzwanie związane z modelami wartości polega na tym, że jego dokładność ściśle zależy od jakości danych. Historyczne zacho- wania klientów, koszty produktów, koszty obsługi, zyskowność klientów i wykorzystanie kanałów także powinno wpływać na całkowitą wartość klienta. Opieranie wartości klienta jedynie na jednej zmiennej wywołuje ryzyko, że firma podejmie błędne decyzje o sposobach komunikowania się z klientami i treści przekazu, co doprowadzi do zmniej- szenia satysfakcji klientów i wzrostu liczby byłych klientów. Jak zostało to przedsta- wione bliżej w rozdziale 3., firmy mogą wykorzystywać wyniki analiz wartości klientów do różnicowania ich obsługi. Optymalizacja kanałów Celem automatyzacji marketingu jest oferowanie właściwego przekazu właściwemu klientowi we właściwym czasie. Wraz z rozwojem Internetu wiele firm dodało do powyż- szej maksymy słowa „właściwym kanałem” (wyznaczone na rysunku 2.4 jako „Określe- nie środków”) spowodowane ewaluacją preferencji klient.ów dotyczących interakcji. Na przykład nowy klient, którego korzystanie z usług bankowych online równomiernie wzrasta, może woleć informacje przesyłane pocztą elektroniczną dołączone do mie- sięcznego wyciągu z konta, podczas gdy emerytka lubiąca odwiedzać pobliską filię banku będzie zachwycona, gdy jego pracownik zaproponuje jej filiżankę kawy i wręczy broszurę poświęconą nowej ofercie ubezpieczeń na życie. T.ak więc klienci banków cha- rakteryzują się odmiennymi preferencjami w dotyczącymi kanałów komunikacji, co przedstawia rysunek 2.6. Poznanie kanałów, za których pośrednictwem dany klient woli wchodzić w interakcje z firmą, jest jedynie częścią zadania. Przedsiębiorstwo musi także zadecydować, jakie sposoby komunikacji przyniosą najlepsze rezultaty. To, że dany klient woli zakładać lokaty terminowe w oddziale banku, nie oznacza jeszcze, że nie jest zainteresowany zrozu- miałymi wyciągami bankowymi przesyłanymi pocztą elektroniczną. Zarządzanie kana- łami oznacza optymalizowanie kanałów firmy za pomocą środków interakcji z klientami oraz wiedzę o tym, jak wybrać najlepsze podejście do .każdego z nich. Personalizacja Wielu z nas miało okazję dokonania zakupu przez Internet. Dotyczyło to książek czy urządzeń. Czasem można odnieść wrażenie, że niektóre z witryn zwracają się bezpo- średnio do osoby je odwiedzającej. Personalizacja oznacza umiejętność dostosowania komunikacji z klientem do jego preferencji i zachowań podczas interakcji. Może przyj- mować różne formy: Rysunek 2.6. Zróżnicowanie kanałów usług bankowych CRM w marketingu I 49 Logowanie na ulubionej stronie internetowej o treści muz.ycznej. Strona wita z odwiedzającego słowami: „Cześć Aniu, witaj ponownie! Mamy .dla ciebie kilka nowych propozycji!”. Oglądasz zawartość witryny i zauważasz wiele nowych płyt, które zainteresowały cię już wcześniej, ale nie .miałaś czasu, by udać się do sklepu i je obejrzeć. Klikasz ikonę z okładką nowej pł.yty zespołu Beastie Boys i słuchasz jednego z utworów. z Podczas surfowania po sieci zauważasz interesującą ofertę se.katorów. Wiesz, że twoja żona byłaby zachwycona. Telefonujesz do firmy. w celu złożenia zamówienia, a telefonistka, witając się z tobą, wymie.nia twoje imię i nazwisko, a następnie pyta o numer wybranego produktu. Po potwierd.zeniu, że dostawa odbędzie się następnego dnia, pyta, czy zamierzasz zapła.cić kartą płatniczą, której numer jest jej już znany. Zgadzasz się, po czym do.chodzisz do wniosku, że twoja żona musiała odwiedzić tę witrynę przed tobą. Chociaż podane przykłady obrazują metody personalizacji, pierwszy z nich jest lepiej znaną większości ludzi formą przekazów online dostosowaną do konkretnego klienta lub określonego segmentu rynku. Dostosowane przekazy mogą przyjmować różne formy — od podania imienia odwie- dzającego witrynę po wykorzystywanie szczegółowych informacji w celu dopasowania zawartości strony do potrzeb i preferencji klienta. Dla przykładu można wymienić tutaj międzynarodową sieć salonów piękności, która oferuje różne produkty w zależności od klimatu danego kraju. Technologie personalizacji mogą dostosowywać przekazy do indywidualnych klientów, jednocześnie zbierając nowe dane przy każdorazowej wizycie na stronie i budując jej treść zgodnie z ich oczekiwaniami. Technologie te umożliwiają analizę każdego klienta w określonym przedziale czasu i w odniesieniu do wszystkich kanałów, wykorzystując dane osobowe, poprzednie transakcje, wykaz odwiedzanych stron i informacje podawane 50 I Rozdział 2. dla potrzeb internetowych sondaży. Ich celem jest określenie przykładowych produk- tów, które dany klient prawdopodobnie kupi w następnej kolejności, a także, jeżeli należy on do grupy klientów skłonnych do odejścia, wysokości rabatów, które zachęcą go do pozostania lojalnym. Osobisty przekaz odzwierciedlający rezultaty tego typu analiz jest następnie przenoszony do czasu rzeczywistego, gdy klient .odwiedza witrynę. Przedstawione na poniższych rysunkach dwa przykładowe zrzuty ekranów ilustrują moż- liwości personalizacji uwzględnione w produktach Teradata CRM. Ekran na rysunku 2.7 prezentuje tekst wiadomości elektronicznej przesyłanej klientom w trakcie kampanii mar- ketingowej wraz z zakresem możliwych stanów konta. Rysunek 2.7. Stosowanie personalizacji (udostępniony dzięki uprzejmości Teradata CRM) Rysunek 2.8 pokazuje ekran widziany przez potencjalnego klienta. Główną część zaj- muje prezentacja aktualnej oferty. Potencjalny klient może skorzystać z dodatkowych produktów pozwalając bankowi na zwiększenie możliwości. dla cross-sellingu. Technologie personalizacji mogą stosować zdobytą wiedzę dla indywidualizowania przyszłych przekazów. W firmach stosujących je wzrósł procent odpowiedzi ze strony klientów i wzbogacono informacje na ich temat. Wykluczono zgadywanie, osiągnięto rezultaty w postaci większego zrozumienia klientów i ich preferencji. „Personalizacja adaptacyjna” stanowi zasadniczy czynnik w utrudnianiu w maksymalnym stopniu two- jemu klientowi odejścia do konkurencji. Jako przykład można podać firmę Wine.com wykorzystującą personalizację do opracowywania zindywidualizowanych wiadomości przesyłanych pocztą elektroniczną określonym klientom, które bazują na informacjach zaczerpniętych z poprzednich zakupów. CRM w marketingu I 51 Rysunek 2.8. Zindywidualizowany przekaz marketingowy (udostępniony dzięki uprzejmości Teradata CRM) Personalizacja w sektorze B2C jest w znacznym stopniu oparta na analizie odwiedza- nych witryn, czyli ścieżek nawigacji po stronach firm. Śledząc ścieżkę, firma może nie tylko dowiedzieć się, co dotychczas kupił dany klient, ale także w jaki sposób dotarł do witryny (przykładowo dzięki odnośnikowi umieszczonemu na innej stronie lub banne- rowi reklamowemu), co odwiedził w następnej kolejności, ile czasu spędzał na każdej stronie i które produkty mogły stymulować zakup innych. W skrócie ścieżki nawigacji mogą rzucać światło na doświadczenia internetowe klien.ta. Obecnie analiza ścieżek nawigacji może przyczyniać się między innymi do stosowania następujących taktyk: zmiany w wyglądzie witryny zgodnie ze wzorami nawigac.ji danego klienta i jego z poprzednimi zakupami, zindywidualizowane promocje i rabaty oparte na popr.zednich zakupach z i poszukiwaniach, zindywidualizowane witryny dostosowane do celów, w ja.kich klient je odwiedza. z Rozdział 6. prezentuje rzeczywisty scenariusz opisujący analizy ścieżek nawigacji prze- prowadzone przez firmę oferującą usługi w Internecie oraz możliwości nowych działań, jakie zgodnie z nimi mogą zostać opracowane. 52 I Rozdział 2. Marketing oparty na faktach Najlepsza definicja marketingu opartego na faktach określa go marketingiem wrażli- wym na czas lub komunikacyjną reakcją firmy na określone wydarzenie w życiu klienta. Marketing oparty na faktach, zwany także marketingiem wyznaczanym faktami, może mieć zastosowanie w segmencie klientów lub w przypadku indywidualnych nabywców. Przykładem tego rodzaju działań są przesyłki zawierające ofertę ubezpieczenia wypad- kowego o wyższej refundacji kierowane przez firmy ubezpieczeniowe do klientów, którzy w ostatnim czasie brali udział w kolizjach drogowych. .W sytuacji tej przekaz kie
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

CRM. Relacje z klientami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: