Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00157 008636 10442344 na godz. na dobę w sumie
Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie - książka
Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie - książka
Autor: Liczba stron: 128
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-881-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Narzędzia i techniki egzekwowania należności
i zarządzania przepływami finansowymi przedsiębiorstwa

Przepływy finansowe w przedsiębiorstwie to jeden z głównych czynników warunkujących jego rozwój. Właściwe decyzje podjęte w związku z funduszami, oszczędnościami i inwestycjami mogą zaważyć nie tylko na sukcesie przedsiębiorstwa, ale również na jego egzystencji. Sposoby zarządzania funduszami firmy i utrzymywania jej płynności finansowej to wiedza, która do niedawna była zastrzeżona dla dyrektorów finansowych, głównych księgowych i biegłych rewidentów pracujących w dużych przedsiębiorstwach. Tymczasem problemy związane z przepływem należności dotyczą również małych i średnich firm, których właściciele potrzebują źródła informacji na ten temat.

Książka 'Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie' pełni funkcję właśnie takiego podręcznika. Prostym i zrozumiałym językiem wyjaśniono w niej wszystkie zagadnienia związane z płynnością finansową firmy. Przedstawia sposoby zarządzania wierzytelnościami i nadwyżkami finansowymi, zdobywania funduszy na rozwój firmy i planowania przepływów finansowych w przedsiębiorstwie.

Płynność finansowa Twojej firmy zależy od wielu czynników. Czytając tę książkę, dowiesz się, jak ją poprawić i skutecznie nią zarządzać.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Spis treści O Autorze.................................................................................................................. 7 1. Gdzie znaleźć fundusze?....................................................................................... 9 2. Gdzie zaoszczędzić pieniądze? .......................................................................... 35 3. Co zrobić z nadmiarem gotówki? ..................................................................... 65 4. Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych.............................. 75 A Roczna stopa zwrotu odpowiadająca rabatowi pieniężnemu.................... 89 B Kontrola wewnętrzna ...........................................................................................91 C Upomnienia............................................................................................................ 93 D Umowa o pracę kontra umowa zlecenie ........................................................101 E Poręczenia Krajowego Funduszu Poręczeń Kredytowych........................105 F Tworzenie biznesplanu......................................................................................113 G Objaśnienia do rozdziałów ...............................................................................117 Skorowidz...............................................................................................................119 Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych Skoro doczytałeś do tego momentu, prawdopodobnie poczyniłeś już spore postępy w kontrolowaniu swojego cash flow. Stałeś się bardziej stanowczy w kwestii ściągania należności, korzystasz z dogodniejszych warunków dostaw i stosujesz się do innych zaleceń zawartych w tej książce. Czy będą one skuteczne? Czy rzeczywiście pozwolą Ci utrzymać się na rynku, sprawią że Twoja firma stanie się maszynką do produkcji pienię- dzy i zapewnią Ci środki na korzystanie z życia? Jeśli masz kryształową kulę przepo- wiadającą przyszłość, wystarczy, że w nią spojrzysz i znajdziesz odpowiedzi na te pytania. Wierz lub nie, ale istnieje kilku szczęśliwców, którzy nie potrzebują takich metod. Wiktor, wujek Weroniki, był właścicielem fabryki mioteł wytwarzającej niezrównany sprzęt do zamiatania nazwany pomysłowo „miotłami Wiktora”. Do produkcji swoich wyrobów wykorzystywał on wyjątkową słomę, był także wybredny w wyborze trzon- ków. Ostatnio otrzymywał drążki wykonane z podrzędnego materiału z sękami i innymi skazami, więc rozważał rozwinięcie własnej produkcji tych elementów. Musiałby jednak zatrudnić dodatkowy personel zarządzający i produkcyjny, zakupić odpowiednie urzą- dzenia i pomyśleć o wielu innych rzeczach, czego nie chciał. Zamiast tego zapropo- nował Weronice założenie firmy produkującej trzonki i zagwarantował zakup 5 milio- nów jej wyrobów każdego roku. Obiecał też, że dostosuje cenę płaconą bratanicy za poszczególne drążki do zmian hurtowej ceny surowca. Innymi słowy, Weronika miała ekwiwalent szklanej kuli — wiedziała, jaka będzie jej sprzedaż i jaką osiągnie marżę zysku. Jeśli jesteś w sytuacji większości z nas — żadnej szklanej kuli ani wujka Wiktora — naj- lepsze, co możesz zrobić, to prognozować i tworzyć projekcje1 pewnych wielkości, które mogą dać Ci jakiś pogląd na finansowe perspektywy firmy. Korzyści z pewnego rodzaju 1 Patrz objaśnienia do rozdziałów na końcu książki. (cid:10) 76 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie kontroli przyszłości są liczne. Możesz zaplanować zatrudnianie lub zwalnianie perso- nelu. Umożliwi Ci to również odpowiednie rozłożenie w czasie zakupów produktów lub materiałów. Unikniesz wtedy nabycia nadmiernej ilości towaru, który będziesz musiał upłynnić ze stratą. Nie zakupisz też zbyt mało towaru, co ograniczyłoby ewentualną sprzedaż. A co najważniejsze, możesz przewidzieć moment, w którym strumień pieniądza wyschnie. Jeśli zauważysz, że taki kryzys się zbliża, podejmiesz próby pozyskania większych funduszy na długo przed tym, kiedy będziesz ich potrzebował, i zanim pożyczkodawca (Twój bank) zorientuje się, że możesz mieć problemy z przepływami pieniężnymi. Innymi słowy, jeśli spostrzeżesz, że zbliżają się trudniejsze czasy, możesz zacząć ubiegać się o linię kredytową, gdy firma wciąż jeszcze jest w dobrej kondycji finansowej, a nie później, kiedy będzie to dużo trudniejsze. Proszę, nie zaczynaj działalności tak, jak robią to niektórzy przedsiębiorcy — podchodzą do niej jak do ruletki w Vegas, mówiąc „Spróbujemy, jeśli się uda, to wspaniale”. Jeśli nic z tego nie wyjdzie, będą przytaczać banalne powiedzenie „Kto nie ryzykuje, ten nie ma”. Jedną ze wspaniałych rzeczy w biznesie, która odróżnia go od kasyna, jest to, że możesz przechylić szalę prawdopodobieństwa powodzenia na swoją korzyść. Zbieranie informacji do planu przepływów pieniężnych Jeśli szanse sukcesu mają być po Twojej stronie, potrzebujesz mocnych faktów i liczb, z których zbudujesz plan. Jeżeli prowadzisz działalność już od dwóch czy trzech lat, takie fakty i liczby istnieją w Twoich księgach. Przy założeniu, że wielkość sprzedaży Twojej firmy w każdym z trzech ostatnich lat wynosiła 1 milion złotych, nierealistycznie jest oczekiwać (pomijając rzadkie przypadki) jej nagłego wzrostu do poziomu 10 milio- nów złotych w roku bieżącym. Dzięki wykorzystaniu tych faktów historycznych i do- stosowaniu ich do zmieniających się warunków możesz stworzyć projekcję tego, co stanie się w nadchodzących miesiącach i latach. Nie idź jednak na skróty i nie powiększaj po prostu danych z ostatniego roku czy średniej z ostatnich dwóch, trzech lat o 10 , przyj- mując otrzymany wynik za swój plan — takie postępowanie może okazać się niewystar- czające i katastrofalne w skutkach. Rozważ poniższe pytania i spróbuj udzielić na nie odpowiedzi. Dzięki rozłożeniu w ten sposób swojej działalności na kilka składników powinieneś być w stanie dokładniej przewidzieć finansową przyszłość. (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) Jaka będzie wielkość sprzedaży? Czy się zwiększy, czy zmniejszy i dlaczego? Czy będziesz mógł podnieść ceny, aby pokryć wzrost kosztów? Jaki będzie hurtowy koszt Twoich towarów lub koszt materiałów do produkcji wyrażony w postaci ułamka sprzedaży? Czy stawki wynagrodzeń pozostaną na tym samym poziomie, czy będziesz musiał podnieść płace i zwiększyć korzyści pozapłacowe? Czy wynajem i inne koszty ogólne produkcji wzrosną? Czy koszty ogólnego zarządu i administracyjne wzrosną? Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 77 Jeśli rozpoczynasz działalność lub o tym myślisz, Twoje zadanie jest trudniejsze. I znowu najważniejsze zagadnienia można wyrazić w postaci pytań. Czy potrafisz udzielić od- powiedzi na kilka zamieszczonych poniżej? (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) Kim będą Twoi klienci? Gdzie obecnie kupują produkt lub usługę, którą chcesz dostarczać? Co sprawi, że będą kupować u Ciebie zamiast u dotychczasowego sprzedawcy? Jeśli przyciągasz klientów przez sprzedaż towaru po niższej cenie, czy wciąż będziesz osiągał zysk? Czy Twoja lokalizacja jest odpowiednia dla proponowanego typu działalności? Jaki rodzaj reklamy i innych narzędzi marketingowych zastosujesz? Jakich kwalifikacji będziesz wymagał od swoich pracowników? Czy będzie Cię stać na wynagrodzenie płacone w Twojej okolicy? Poniżej znajdziesz propozycje pewnych działań i pomysły, które mogą pomóc Ci znaleźć odpowiedzi na postawione pytania, a tym samym stworzyć wyrazisty plan zapewniający dodatni cash flow. Wielkość sprzedaży Przewidzenie wielkości sprzedaży jest prawdopodobnie najtrudniejszym aspektem określenia prawdopodobnej przyszłości, ponieważ jest to obszar, nad którym masz najmniejszą kontrolę. Możesz naturalnie zrobić coś, aby wpłynąć na ten czynnik, np. rozszerzyć akcję reklamową, zwiększyć zatrudnienie w dziale sprzedaży, pomóc dealerom przyciągnąć nowych klientów (m.in. przez wspólną reklamę) i zaproponować inne promocje. Cokolwiek zrobisz, nie zgaduj. Zacznij od uświadomienia sobie ogólnych warunków gospodarczych zarówno w kraju, jak i na Twoim obszarze zbytu. Przeczytaj przynajmniej artykuły dotyczące gospodarki w swojej lokalnej gazecie i poszerz swoją wiedzę przez zapoznanie się z czasopismami i gazetami biznesowymi, takimi jak Puls Biznesu. Przyłącz się do stowarzyszenia właściwego dla swojej branży. Jest to źródło danych i praw- dopodobnie jedyna droga wymiany informacji z innymi przedsiębiorcami prowadzącymi podobną działalność bez naruszania zasad wolnej konkurencji. (Stowarzyszenia branżowe mają z reguły zasady, których trzeba przestrzegać, aby ustrzec się działań niezgodnych z obowiązującym prawem). Jeśli nie wiesz, czy istnieje organizacja skupiająca właścicieli firm z Twojej branży, sprawdź w bibliotece. Możesz też przejrzeć strony internetowe, wprowadzając do wyszukiwarki rodzaj działalności i słowo „stowarzyszenie”. Działaj też aktywnie w lokalnej izbie gospodarczej czy handlowej. Będziesz miał dzięki temu kontakt z innymi przedsiębiorcami i generalny pogląd na biznes w Twojej oko- licy. W najlepszym razie nawiążesz znajomości z ludźmi, którzy mogą zostać Twoimi klientami. Przyjrzyj się swojemu rynkowi zbytu. Jeśli jesteś producentem lub hurtownikiem, zapytaj swoich klientów, ile towaru mogliby kupić od Ciebie w następnym kwartale czy roku. Jeśli jesteś detalistą, wybierz się na przejażdżkę po okolicy lub w inny sposób odnotuj 78 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie zmiany demograficzne zachodzące na tym terenie. (Czy mają tam miejsce nowe inwe- stycje budowlane? Czy budowa nowych tras wpłynęła na ruch uliczny? Czy pojawiła się na Twoim terenie nowa konkurencja? Czy któryś ze starych konkurentów wypadł z inte- resu?). Wiele z tych pytań ma zastosowanie również w sektorze usług detalicznych. Jeśli natomiast świadczysz usługi innym firmom, możesz, tak jak hurtownik czy producent, zrobić wywiad wśród klientów. Sprowadzenie zebranych faktów do liczb w Twoim planie jest trudnym zadaniem, ale czasami udaje się to zrobić całkiem trafnie. Może na przykład okazać się, że na Twoim terenie powstało 300 nowych domów. Dodanie tej liczby do 3 000 gospodarstw domo- wych istniejących rok temu może usprawiedliwiać oczekiwanie 10-procentowego wzrostu sprzedaży, a nawet większego, ponieważ nowi mieszkańcy nie są jeszcze lojalnymi klien- tami żadnego sprzedawcy danego produktu lub usługi. Polityka cenowa Jeżeli Twoi klienci nie są nabywcami drogich luksusowych produktów, dzięki obniżeniu cen możesz zwykle przyciągnąć większy ruch. Pamiętaj jednak, że decyzja o redukcji cen sprzeciwia się niezbitemu prawu ekonomii mówiącemu, że Twoje ceny muszą być wystarczająco wysokie, aby pokryć koszty, inaczej wpadniesz w wir ujemnych przepływów pieniężnych. Lepszy cash flow nie daje Ci nic, jeżeli część tych środków nie trafia do Twojej kieszeni. Możesz ustalić akceptowalny poziom cen za pomocą pewnych obliczeń. Nieco dalej w tym rozdziale przedstawiono prognozowanie przepływów pieniężnych za pomocą pewnych kalkulacji, które powiedzą Ci też, czy różnica między ceną sprzedaży a kosztem jest wystarczająca. Koszt zakupu lub wytworzenia towaru Jeśli jesteś hurtownikiem lub detalistą, ogólna rozmowa z Twoimi dostawcami powin- na dać Ci jakieś wskazówki na temat tego, czy istnieje niebezpieczeństwo wzrostu cen. Czegokolwiek się dowiesz od aktualnych dostawców, nie zaniedbuj okazji uzyskania lepszych ofert z konkurencyjnych źródeł. Jeśli wytwarzasz produkt we własnym zakresie, porada ta pozostaje aktualna, a dodatkowo odnosi się również do kosztów robocizny. W przypadku gdy dopiero zaczynasz działalność, sprawdź w odpowiedniej instytucji, jaka jest powszechna stawka za dane kwalifikacje w Twojej okolicy. Koszty ogólne i inne Pewne wydatki, takie jak wynajem, można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć. Opłata za wynajem bywa konkretną kwotą w umowie, ale zdarza się również, że składa się ona z pewnej podstawowej stawki plus procent od sprzedaży, co jest często stosowane w centrach handlowych. Inne wydatki, np. dodatkowe korzyści pracownicze, podróże i rozrywka, telefon, konserwacja komputera, mogą bardzo szybko wymknąć się spod kontroli, więc wymagają uwagi zarządzającego. Ponownie, jeśli rozpoczynasz działalność, poświęć trochę czasu na poszukiwania i zdobądź wszystkie możliwe do osiągnięcia oferty. Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 79 Składanie w całość wszystkich zebranych liczb dotyczących cash flow Po zebraniu najlepszych możliwych, przybliżonych danych dla czynników determinu- jących cash flow (i zyski), trzeba je przedstawić w formie pozwalającej na wyciągnięcie wniosków. Jak prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, te dane mogą być zastosowane raczej do ustalania dochodu netto czy zysku niż do określania cash flow. Weźmy np. jubilera. Ma on dobrego klienta i oferuje mu możliwość kupowania na kredyt. Sprzedaje temu klientowi broszę o wartości 5 000 zł w grudniu, a płatność otrzymuje w styczniu. Sprzedaż następuje w momencie, kiedy biżuteria przechodzi z rąk jubilera do rąk klienta, ale w cash flow po transakcji nie ma nawet śladu przez miesiąc2. Z tego właśnie powodu rozpoczynamy nasze kalkulacje od ustalenia dochodu netto. (To wytłumaczenie poło- wiczne, ale wyjaśnienie wszystkich przyczyn przyjęcia takiej a nie innej kolejności zajęłoby całą książkę). Filip Zalej i Sławek Zatop planują na 1 stycznia następnego roku otwarcie firmy sprze- dającej i reperującej łodzie w pewnym miasteczku na wybrzeżu. Dobrze się do tego przygotowali. Wiedzą już, ile łodzi znajduje się w promieniu 30 kilometrów od ich lo- kalizacji, znają ich rozmiary, uzyskali dane demograficzne z tego obszaru (dochód, wiek ludności itp.) oraz informacje na temat ilości, wydajności i umiejętności istniejącej kon- kurencji. Biorąc pod uwagę wszystkie znane czynniki, przygotowali rachunek zysków i strat za pierwszy rok działalności, który przedstawiono w tabeli 4.1 na stronie 80. Na szczęście obliczenia pokazują zysk netto w wysokości 155 934 zł przy sprzedaży w kwocie 1 255 000 zł i to po zapłaceniu podatku dochodowego od osób prawnych w wysokości około 36 500 zł3. Zysk netto jest obliczany po uwzględnieniu wypłaty podstawowych wynagrodzeń właścicielom i wskazuje — obydwaj byli tego pewni — że odniosą sukces. Jak rozsądnie zauważyli, aby sprzedawać łódki, trzeba mieć jakieś na składzie — w postaci zapasów. Choć każdy z nich planował zainwestować 50 000 zł w tę działalność, założyli, że będą potrzebowali dodatkowych funduszy na stworzenie zapasów i inne niezbędne wydatki. Wystąpili do banku o kredyt i w związku z tym zabrali się do złożonej papierkowej roboty, aby zapewnić sobie aprobatę zarówno Krajowego Funduszu Poręczeń Kredytowych, jak i kredytodawcy. Wysokość kredytu (200 000 zł) została ustalona na podstawie instynktu i doświadczenia. Pierwszym zadaniem, które postawił przed przedsiębiorcami pracownik banku, było rozbicie sprzedaży i wydatków w pierwszym roku działalności na poszczególne mie- siące zamiast prezentacji danych w postaci zestawienia całorocznego przygotowanego już przez Filipa i Sławka. Zajęło im to po kilka godzin wieczorami i w weekendy. Bank zasugerował, aby nie upraszczać sytuacji i nie dzielić całkowitych rocznych sum po prostu na równe 12 części, ponieważ sprzedaż i naprawa łodzi w tej części kraju podle- gała sezonowym wahaniom. Powinna być zatem dużo większa późną zimą i wczesną wiosną niż w drugiej połowie lata i jesienią, gdy kończy się sezon. 2 Patrz objaśnienia do rozdziałów na końcu książki. 3 Patrz objaśnienia do rozdziałów na końcu książki. (cid:10) 80 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie Tabela 4.1. Z Z rachunek zysków i strat Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza rachunku zysków i strat Koniec pierwszego roku działalności Przychody netto ze sprzedaży: Sprzedaż łodzi Sprzedaż części i akcesoriów Naprawy i instalacja akcesoriów Przychody netto ze sprzedaży razem Koszty bezpośrednie wytworzenia usług i nabycia towarów: Koszty nabycia: Łodzie Koszty nabycia: Części i akcesoria Robocizna bezpośrednia Prowizja od sprzedaży Koszty bezpośrednie razem Zysk brutto ze sprzedaży Koszty pośrednie wydziałowe, ogólnego zarządu i sprzedaży: Wynagrodzenia kadry zarządzającej i pracowników administracyjnych Reklama Wynajem Służby komunalne Ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej Usługi obce: prawnicy i księgowi Telefon i internet Artykuły biurowe Wydatki na samochód Wydatki na podróże Licencje i opłaty Amortyzacja Koszty ogólne i administracyjne razem Zysk (strata) ze sprzedaży Inne koszty: odsetki Zysk brutto Podatek dochodowy Zysk netto 510 000 zł 265 000 zł 480 000 zł 382 500 zł 159 000 zł 161 700 zł 62 750 zł 132 000 zł 36 000 zł 36 000 zł 6 000 zł 4 800 zł 10 000 zł 6 000 zł 1 500 zł 7 200 zł 2 000 zł 5 500 zł 31 000 zł 1 255 000 zł 765 950 zł 489 050 zł 278 000 zł 211 050 zł 18 539 zł 192 511 zł 36 577 zł 155 934 zł Panowie przygotowali rachunek zysków i strat w rozbiciu na poszczególne miesiące, przedstawiono go w tabeli 4.2 na stronach 82. i 83. W przypadku początkującej firmy w pierwszych miesiącach należy się spodziewać straty. W rzeczywistości wiele przed- siębiorstw nie wychodzi na plus przez wiele miesięcy, a nawet lat. Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 81 Kiedy pracownik banku spojrzał na ten dokument, zatroskał się, że to, co w zesta- wieniu rocznym było zyskami, teraz w niektórych miesiącach okazało się stratami. Zapytał więc, czy wpływy z kredytu będą wystarczające, żeby firma przetrwała niedo- bry jesienny okres? W celu znalezienia odpowiedzi na to pytanie poprosił przedsię- biorców o sporządzenie sprawozdania z przepływów pieniężnych za pierwszy rok również w rozbiciu na miesiące. Filip i Sławek usiłowali przygotować ten dokument, ale doszli do wniosku, że nie obejdą się bez pomocy specjalisty. Zatrudnili księgowego i za opłatą otrzymali zestawienie zamieszczone w tabeli 4.3 na stronach 84. i 85. Przerwiemy to opowiadanie, aby bliżej przyjrzeć się tabelom 4.2 i 4.3. Naturalnie w spra- wozdaniu z przepływów pieniężnych wpływy pieniężne nie równają się sprzedaży. W styczniu na przykład cash flow zawiera również wkłady właścicieli i wpływy z kredytu bankowego. Choć całkowita sprzedaż wynosi 40 000 zł, sprawozdanie z przepływów pieniężnych pokazuje wpływy z tego tytułu w wysokości jedynie 27 500 zł. Dzieje się tak, ponieważ właściciele oczekują, że otrzymają tylko połowę zapłaty za naprawy w miesiącu ich wykonania. Niektórzy klienci nie uregulują swoich zobowiązań przed końcem mie- siąca. Filip i Sławek spodziewają się na przykład zawarcia umowy z firmami ubezpiecze- niowymi na naprawę uszkodzonych łodzi ich klientów, a ubezpieczyciele zwykle płacą dopiero po jakimś czasie. Jeśli Zalej Zatop naprawiają łodzie dla klienta indywidualnego, wystawiają fakturę w momencie zakończenia prac. Łódź nie wraca do właściciela, dopóki nie dokona on płatności. Klienci, żyjący od jednej wypłaty do następnej, zwykle zwlekają z odebraniem swojej własności i zapłatą za naprawę do dnia otrzymania kolejnego wynagrodzenia. Tak więc, mimo że remont został zafakturowany, łódź pozostaje w Zalej Zatop do czasu otrzymania pieniędzy. Z tych powodów Filip i Sławek szacują, że jedynie 50 faktur za naprawy z danego miesiąca zostanie jeszcze w tym samym miesiącu uregulowanych, 35 — w miesiącu następnym, a pozostałe 15 w trzecim miesiącu po zakończeniu pracy. Wpływy pieniężne opóźniają się zatem w stosunku do momentu sprzedaży o tygodnie. W przypadku łodzi kwota sprzedaży jest taka sama, jak kwota wpływów pieniężnych z tego tytułu. A to dlatego, że prawo własności takiej jednostki pływającej nie przechodzi na klienta, dopóki nie dokona on zapłaty. Wśród „wypływów pieniężnych” w kolumnie styczniowej jako pierwsza pojawia się kwota 100 000 zł za zakup łodzi. Natomiast w zestawieniu zysków i strat umieszczono jedynie sumę 11 250 zł, co odpowiada kosztowi łodzi sprzedanej w tym miesiącu (patrz tabela 4.2). To znaczy, że cena hurtowa zapłacona za towar nie staje się kosztem, który można ująć w kalkulacji zysku, dopóki nie dojdzie do sprzedaży. Gdzie znikają pozostałe wydatki na zakup jednostek pływających w kwocie 88 750 zł? Znajdują się one w zapa- sach łodzi na dzień 31 stycznia. Zapasy to aktywa, a aktywa wykazywane są w bilansie, który zamieszczono w tabeli 4.4 na stronie 86. (Bank nie wymagał od Filipa i Sławka miesięcznych bilansów, więc spo- rządzono tylko jeden dokument na koniec roku). Tak samo przedstawia się sprawa z zakupem części i akcesoriów — tylko 3 000 zł pojawia się jako koszt w styczniu, pozostałe 47 000 zł to pozycja w zapasach. 82 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie Tabela 4.2. Z Z rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza rachunku zysków i strat w rozbiciu na miesiące Pierwszy rok (Część I) Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec Przychody netto ze sprzedaży: Sprzedaż łodzi 15 000 zł 10 000 zł 60 000 zł 100 000 zł 100 000 zł 80 000 zł 40 000 zł Sprzedaż części i akcesoriów 5 000 zł 10 000 zł 30 000 zł 30 000 zł 30 000 zł 30 000 zł 25 000 zł Naprawy i instalacja akcesoriów 20 000 zł 40 000 zł 50 000 zł 60 000 zł 75 000 zł 65 000 zł 50 000 zł Przychody netto ze sprzedaży razem 40 000 zł 60 000 zł 140 000 zł 190 000 zł 205 000 zł 175 000 zł 115 000 zł Koszty bezpośrednie wytworzenia usług i nabycia towarów: Koszty nabycia: Łodzie 11 250 zł 7 500 zł 45 000 zł 75 000 zł 75 000 zł 60 000 zł 30 000 zł Koszty nabycia: Części i akcesoria 3 000 zł 6 000 zł 18 000 zł 18 000 zł 18 000 zł 18 000 zł 15 000 zł Robocizna bezpośrednia Prowizja od sprzedaży 6 600 zł 13 200 zł 16 500 zł 19 800 zł 26 400 zł 23 100 zł 16 500 zł 2 000 zł 3 000 zł 7 000 zł 9 500 zł 10 250 zł 8 750 zł 5 750 zł Koszty bezpośrednie razem 22 850 zł 26 700 zł 86 500 zł 122 300 zł 129 650 zł 109 850 zł 67 250 zł Zysk brutto ze sprzedaży 17 150 zł 30 300 zł 53 500 zł 67 700 zł 73 350 zł 65 150 zł 47 750 zł Koszty pośrednie wydziałowe, ogólnego zarządu i sprzedaży: Wynagrodzenia kadry zarządzającej i pracowników administracyjnych Reklama Wynajem Służby komunalne Ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej Usługi obce: prawnicy i księgowi Telefon i internet Artykuły biurowe Wydatki na samochód Wydatki na podróże Licencje i opłaty Amortyzacja 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 4 000 zł 500 zł 400 zł 600 zł 2 500 zł 2 583 zł 2 583 zł 2 583 zł 2 583 zł 2 583 zł 2 583 zł 2 583 zł Koszty ogólne i administracyjne razem 28 483 zł 22 183 zł 22 183 zł 22 183 zł 22 183 zł 22 183 zł 22 183 zł Zysk (strata) ze sprzedaży –11 333 zł 8 117 zł 31 317 zł 45 517 zł 53 167 zł 42 967 zł 25 567 zł Inne koszty: odsetki Zysk brutto Podatek dochodowy Zysk netto 1 667 zł 1 645 zł 1 623 zł 1 602 zł 1 579 zł 1 557 zł 1 535 zł –13 000 zł 6 472 zł 29 694 zł 43 915 zł 51 588 zł 41 410 zł 24 032 zł –2 470 zł 1 230 zł 5 642 zł 8 344 zł 9 802 zł 7 868 zł 4 566 zł –10 530 zł 5 242 zł 24 052 zł 35 571 zł 41 786 zł 33 542 zł 19 466 zł Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 83 Tabela 4.2. Z Z rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące — ciąg dalszy Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza rachunku zysków i strat w rozbiciu na miesiące Pierwszy rok (Część II) Sierpień Wrzesień Październik Listopad Grudzień Razem rocznie Przychody netto ze sprzedaży: Sprzedaż łodzi 25 000 zł 20 000 zł 20 000 zł 10 000 zł 30 000 zł 510 000 zł Sprzedaż części i akcesoriów 20 000 zł 20 000 zł 20 000 zł 10 000 zł 30 000 zł 265 000 zł Naprawy i instalacja akcesoriów 40 000 zł 30 000 zł 20 000 zł 20 000 zł 10 000 zł 480 000 zł Przychody netto ze sprzedaży razem 85 000 zł 75 000 zł 60 000 zł 40 000 zł 70 000 zł 1 255 000 zł Koszty bezpośrednie wytworzenia usług i nabycia towarów: Koszty nabycia: Łodzie 18 750 zł 15 000 zł 15 000 zł 7 500 zł 22 500 zł 382 500 zł Koszty nabycia: Części i akcesoria 12 000 zł 15 000 zł 12 000 zł 6 00 zł 18 000 zł 159 000 zł Robocizna bezpośrednia 13 200 zł 9 900 zł 6 600 zł 6 600 zł 3 300 zł 161 700 zł Prowizja od sprzedaży 4 250 zł 3 750 zł 3 000 zł 2 000 zł 3 500 zł 62 750 zł Koszty bezpośrednie razem 48 200 zł 43 650 zł 36 600 zł 22 100 zł 47 300 zł 765 950 zł Zysk brutto ze sprzedaży 36 800 zł 31 350 zł 23 400 zł 17 900 zł 22 700 zł 489 050 zł Koszty pośrednie wydziałowe, ogólnego zarządu i sprzedaży: Wynagrodzenia kadry zarządzającej i pracowników administracyjnych Reklama Wynajem Służby komunalne Ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej Usługi obce: prawnicy i księgowi Telefon i internet Artykuły biurowe Wydatki na samochód Wydatki na podróże Licencje i opłaty Amortyzacja 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 132 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 36 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 36 000 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 2 000 zł 500 zł 400 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 400 zł 6 000 zł 4 800 zł 1 000 zł 10 000 zł 500 zł 100 zł 600 zł 6 000 zł 1 500 zł 7 200 zł 2 000 zł 3 000 zł 5 500 zł 2 583 zł 2 584 zł 2 584 zł 2 584 zł 2 584 zł 31 000 zł Koszty ogólne i administracyjne razem 22 183 zł 22 184 zł 24 184 zł 22 184 zł 25 684 zł 278 000 zł Zysk (strata) ze sprzedaży 14 617 zł 9 166 zł –784 zł –4 284 zł –2 984 zł 211 050 zł Inne koszty: odsetki Zysk brutto Podatek dochodowy Zysk netto 1 512 zł 1 489 zł 1 466 zł 1 443 zł 1 420 zł 18 539 zł 13 105 zł 7 677 zł –2 250 zł –5 727 zł –4 404 zł 192 511 zł 2 490 zł 1 459 zł –428 zł –1 088 zł –837 zł 36 577 zł 10 615 zł 6 218 zł –1 822 zł –4 639 zł –3 567 zł 155 934 zł 84 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie Tabela 4.3. Z Z sprawozdanie z przepływów pieniężnych Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza przepływów pieniężnych w rozbiciu na miesiące Pierwszy rok (Część I) Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec Wpływy: Wkłady własne właścicieli Wpływy z kredytu Wpływy ze sprzedaży 100 000 zł 200 000 zł 27 500 zł 43 750 zł 121 250 zł 180 500 zł 196 000 zł 177 750 zł 126 500 zł Wpływy pieniężne razem 327 500 zł 43 750 zł 121 250 zł 180 500 zł 196 000 zł 177 750 zł 126 500 zł Wydatki: Zakup łodzi 100 000 zł 20 000 zł 40 000 zł 50 000 zł 80 000 zł 80 000 zł 50 000 zł Zakup wyposażenia 150 000 zł 5 000 zł Zakup części i akcesoriów 50 000 zł 10 000 zł 30 000 zł 30 000 zł 20 000 zł 20 000 zł 15 000 zł Kaucja na wynajem itp. Robocizna bezpośrednia Prowizje od sprzedaży Wynagrodzenia kadry zarządzającej i pracowników administracyjnych Reklama Wynajem Służby komunalne Ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej 4 500 zł 6 600 zł 13 200 zł 16 500 zł 19 800 zł 26 400 zł 23 100 zł 16 500 zł 2 000 zł 3 000 zł 7 000 zł 9 500 zł 10 250 zł 8 750 zł 5 750 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł Usługi obce: prawnicy i księgowi 4 000 zł Telefon i internet Artykuły biurowe Wydatki na samochód Wydatki na podróże Licencje i opłaty 2 500 zł 500 zł 500 zł 400 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł Spłaty kredytu (rata kapitałowa i odsetki) 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł Szacowane wydatki na podatek dochodowy 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł Wydatki razem 341 250 zł 73 398 zł 120 398 zł 141 198 zł 163 548 zł 158 747 zł 114 147 zł Przepływy pieniężne netto za okres –13 750 zł –29 648 zł 852 zł 39 302 zł 32 452 zł 19 003 zł 12 353 zł Saldo na początku okresu –13 750 zł –43 398 zł –42 546 zł –3 244 zł 29 208 zł 48 211 zł Saldo na koniec okresu –13 750 zł –43 398 zł –42 546 zł –3 244 zł 29 208 zł 48 211 zł 60 564 zł Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 85 Tabela 4.3. Z Z sprawozdanie z przepływów pieniężnych — ciąg dalszy Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza przepływów pieniężnych w rozbiciu na miesiące Pierwszy rok (Część II) Sierpień Wrzesień Październik Listopad Grudzień Razem rocznie 100 000 zł 200 000 zł Wpływy: Wkłady własne właścicieli Wpływy z kredytu Wpływy ze sprzedaży 95 500 zł 79 750 zł 68 250 zł 47 250 zł 66 500 zł 1 230 500 zł Wpływy pieniężne razem 95 500 zł 79 750 zł 68 250 zł 47 250 zł 66 500 zł 1 530 500 zł Wydatki: Zakup łodzi Zakup wyposażenia 15 000 zł 435 000 zł 155 000 zł Zakup części i akcesoriów 10 000 zł 5 000 zł 5 000 zł 10 000 zł 10 000 zł 215 000 zł Kaucja na wynajem itp. Robocizna bezpośrednia Prowizje od sprzedaży Wynagrodzenia kadry zarządzającej i pracowników administracyjnych Reklama Wynajem 4 500 zł 13 200 zł 9 900 zł 6 600 zł 6 600 zł 3 300 zł 161 700 zł 4 250 zł 3 750 zł 3 000 zł 2 000 zł 3 500 zł 62 750 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 11 000 zł 132 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 36 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 3 000 zł 36 000 zł Służby komunalne 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 5 500 zł Ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej Usługi obce: prawnicy i księgowi Telefon i internet Artykuły biurowe Wydatki na samochód Wydatki na podróże Licencje i opłaty 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł 400 zł 4 800 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 2 000 zł 500 zł 500 zł 100 zł 600 zł 1 000 zł 10 000 zł 500 zł 100 zł 600 zł 5 500 zł 1 400 zł 6 600 zł 2 000 zł 3 000 zł 5 500 zł Spłaty kredytu (rata kapitałowa i odsetki) 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 4 249 zł 50 993 zł Szacowane wydatki na podatek dochodowy 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł 3 048 zł 6 097 zł 36 577 zł Wydatki razem 69 347 zł 45 547 zł 43 497 zł 45 497 zł 50 246 zł 1 366 820 zł Przepływy pieniężne netto za okres 26 153 zł 34 203 zł 24 753 zł 1 753 zł 16 254 zł 163 680 zł Saldo na początku okresu 60 564 zł 86 717 zł 120 920 zł 145 673 zł 147 426 zł Saldo na koniec okresu 86 717 zł 120 920 zł 145 673 zł 147 426 zł 163 680 zł 163 680 zł 86 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie Tabela 4.4. Z Z bilans Zalej Zatop Sprzedaż i Naprawa Prognoza bilansu Koniec pierwszego roku Aktywa trwałe: Środki trwałe Aktywa trwałe razem Aktywa obrotowe: Należności Zapasy materiałów (części i akcesoriów) Zapasy wyrobów gotowych (łodzi) Środki pieniężne Depozyty (kaucje) Aktywa obrotowe razem Aktywa razem Kapitały własne: Kapitał zakładowy Wynik finansowy Kapitały własne razem Zobowiązania i rezerwy: Zobowiązania długoterminowe: Kredyt do spłaty Zobowiązania krótkoterminowe: Zobowiązania wobec dostawców usług Zobowiązania razem Pasywa razem 124 000 zł 124 000 zł 24 500 zł 56 000 zł 52 500 zł 163 680 zł 4 500 zł 301 180 zł 425 180 zł 100 000 zł 155 934 zł 255 934 zł 167 546 zł 1 700 zł 169 246 zł 425 180 zł Zwróć uwagę na wydatki na telefon i internet. W styczniu nie pojawia się wypływ pie- niężny z tego tytułu, ponieważ faktura z firmy telekomunikacyjnej przyjdzie dopiero w lutym. Firma za każdym razem zapłaci rachunek za telefon z 30-dniowym odroczeniem i zawsze będzie winna dostawcy usług pieniądze za jeden miesiąc. To samo odnosi się do służb komunalnych, artykułów biurowych i wydatków na samochód. Te płatności regulowane z opóźnieniem składają się na zobowiązania w bilansie. Wróćmy do historii Zalej Zatop. Po przejrzeniu sprawozdania z przepływów pieniężnych, pracownik banku zwrócił uwagę, że firma może wypaść z interesu w lutym, zanim jeszcze na dobre rozpocznie działalność, ponieważ w tym miesiącu pojawi się ujemne saldo w wysokości 43 398 zł. Filip i Sławek przedyskutowali możliwość odłożenia zakupu łodzi do momentu, kiedy cash flow się poprawi. W takiej sytuacji nie mieliby przez jakiś czas żadnych łodzi do sprzedania, więc straciliby znaczącą część dochodu. Pracownik banku i przedsiębiorcy uzgodnili, że należy wnioskować o kredyt w wysokości 300 000 zł. Część wstępnej Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych 87 dokumentacji złożonej już w Krajowym Funduszu Poręczeń Kredytowych należało w związku z tym skorygować, ale tego typu sytuacje są nierozłącznie związane ze zmaganiami z biurokracją. Konieczna była także korekta sprawozdania z przepływów pieniężnych w rozbiciu na miesiące, tak aby odzwierciedlało ono większy wpływ pie- niężny. W końcu odpowiednich zmian wymagał rachunek zysków i strat, ponieważ zwiększą się wydatki na spłatę kredytu, obniży podatek dochodowy, a tym samym zysk netto. Proces przygotowania prognoz sprawozdań finansowych Jak możesz przekonać się na przykładzie Zalej Zatop, proces tworzenia prognozy przepływów pieniężnych i innych sprawozdań finansowych przebiega metodą prób i błędów. W erze papieru, ołówka i kalkulatora mogło to zająć mnóstwo czasu, nato- miast dzisiaj, dzięki wykorzystaniu elektronicznych arkuszy kalkulacyjnych, mamy możliwość tworzenia w nich odpowiednich funkcji i formuł. Życie stało się nieco łatwiej- sze. Jeśli przygotowałeś wymienione powyżej dokumenty w programie komputerowym, możesz zagrać w grę „co się stanie, jeśli”, dopóki nie otrzymasz zadowalających rezultatów. Alternatywą wobec arkuszy kalkulacyjnych jest zakup oprogramowania z gotowymi już formułami i odwołaniami. Wadą takich standardowych narzędzi jest zbyt mała ela- styczność — może być trudno dostosować je do Twojej sytuacji. Przy okazji, jeśli spojrzysz na dokumenty finansowe firm, których akcje znajdują się w publicznym obrocie, przekonasz się, że sprawozdanie z przepływów pieniężnych takiej spółki odbiega od zaprezentowanego w tej książce. Dzieje się tak z tego względu, że czyta- jący zestawienia mają odmienne potrzeby. Format zaprezentowany w tej książce prze- znaczony jest do analizy historii firmy oraz do przewidywania i planowania jej finansowej przyszłości, podczas gdy sprawozdania finansowe podane do wiadomości publicznej mają służyć analizom inwestorów i ich doradców. Pierwszy model skupia się na przepły- wach pieniężnych miesiąc po miesiącu, drugi — na tym, co działo się w ostatnim roku i co może się zdarzyć w roku bieżącym. Twój biznesplan Jeśli kiedykolwiek tworzyłeś biznesplan lub czytałeś książkę o tym, jak go wykonać, prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, że prognoza przepływów pieniężnych również stanowi część tego dokumentu. Podczas przygotowywania wewnętrznego przewidywanego cash flow (tzn. wykorzystywanego jedynie przez zarząd firmy) w istocie sporządziłeś biznesplan. Jeśli prognoza przepływów pieniężnych wskazuje, że powinieneś porozma- wiać z bankiem teraz (nie później), wszystko, co musisz zrobić, to dodać poprzednie sprawozdania finansowe i wygładzić prezentację zasadniczych danych (sprzedaż, koszty, koszty ogólne itd.). Oczywiście jeśli planujesz rozpoczęcie nowej działalności i poszuku- jesz funduszy, możesz zastąpić poprzednie sprawozdania finansową historią właścicieli. Działania prowadzące do stworzenia przewidywanego cash flow są jednocześnie sercem biznesplanu. 88 Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie Twoja przyszłość W tej książce próbowałem przedstawić sugestie dotyczące finansowania Twojego przed- sięwzięcia, ochrony pochodzących z niego dochodów i realistycznego planowania prze- pływów pieniężnych. Przede wszystkim zamierzałem przekonać Cię, co mam nadzieję się udało, że wystarczający kapitał (Twój czy pochodzący od kogoś innego) jest warunkiem wstępnym sukcesu w biznesie. Poświęć czas na zaplanowanie swojego zapotrzebowania na fundusze i upewnij się, że zostanie ono zaspokojone. A gdy odniesiesz sukces i ludzie będą podziwiać Twoje „szczęście”, Ty i ja będziemy wiedzieli — zawdzięczasz to plano- waniu i zwykłej ciężkiej pracy.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Cash Flow na plusie. Skuteczne zarządzanie należnościami i wierzytelnościami w firmie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: