Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00270 006196 13651337 na godz. na dobę w sumie
Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami. Wydanie II - książka
Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-2240-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Przetrwaj i rządź!

  • AAAAbsolutny hit księgarni Onepress na polskim rynku!
  • AAArcyciekawa, inspirująca i dowcipna!
  • AAktualna i odkrywcza!

Współpraca oznacza dwie litery: MY - brzmi prawda wyznawana w jednym z największych światowych koncernów motoryzacyjnych. Co jednak w sytuacji, kiedy współpraca z Twoimi kolegami lub szefem oznacza pasmo upokorzeń, zszargane nerwy albo uczestnictwo w wojnie biurowej? Czy koniecznie musisz przystosować się do stada palantów i przyjąć ustalane przez nich idiotyczne zasady? A może podejmiesz wyzwanie i dasz radę wybić się ponad ten tłum kretynów? Nie masz wpływu na to, z kim przestajesz, dlatego zacznij wpływać na to, co czytasz!

Drugie wydanie bestsellera Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami w sposób lekki, dowcipny - i przede wszystkim skuteczny - pomoże Ci rozwiązać problemy pojawiające się w Twojej pracy. Razem stawicie czoła powszechnej niesprawiedliwości, fatalnej współpracy w zespole, pokrętnemu formułowaniu informacji zwrotnych, bezcelowym zebraniom, zagmatwanemu procesowi podejmowania decyzji i wyniszczającej atmosferze w firmie.

W książce tej, będącej zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelników, wzbogaconej przy tym zabawnymi rysunkami rodzimego grafika - Jana Filipowiaka, autor, Ken Lloyd gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantów, z którymi pracujesz, i podaje gotowe rozwiązania dotyczące:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE:   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl CHROŃ SWOJE NERWY. RZECZ O TYM, JAK WSPÓŁPRACOWAĆ Z PALANTAMI. WYDANIE II Autor: Ken Lloyd Tłumaczenie: Wojciech Sztukowski ISBN: 978-83-246-2240-5 Tytuł oryginału: Jerks at Work: How to Deal With People Problems and Problem People Format: A5, stron: 272 • Co zrobić, kiedy szef-palant, współpracownik-palant lub podwładny-palant zamiast Przetrwaj i rządź! pomagać, dobija Cię na każdym kroku? • Jak rozwiązywać sztuczne problemy stwarzane przez innych? • Co zrobić, gdy pracodawca posuwa się o krok za daleko? • Jak się nie dać i pokazać im wszystkim? • AAAAbsolutny hit księgarni Onepress na polskim rynku! • AAArcyciekawa, inspirująca i dowcipna! • AAktualna i odkrywcza! Współpraca oznacza dwie litery: MY — brzmi prawda wyznawana w jednym z największych œwiatowych koncernów motoryzacyjnych. Co jednak w sytuacji, kiedy współpraca z Twoimi kolegami lub szefem oznacza pasmo upokorzeń, zszargane nerwy albo uczestnictwo w wojnie biurowej? Czy koniecznie musisz przystosować się do stada palantów i przyjąć ustalane przez nich idiotyczne zasady? A może podejmiesz wyzwanie i dasz radę wybić się ponad ten tłum kretynów? Nie masz wpływu na to, z kim przestajesz, dlatego zacznij wpływać na to, co czytasz! Drugie wydanie bestsellera Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami w sposób lekki, dowcipny — i przede wszystkim skuteczny — pomoże Ci rozwiązać problemy pojawiające się w Twojej pracy. Razem stawicie czoła powszechnej niesprawiedliwoœci, fatalnej współpracy w zespole, pokrętnemu formułowaniu informacji zwrotnych, bezcelowym zebraniom, zagmatwanemu procesowi podejmowania decyzji i wyniszczającej atmosferze w firmie. W książce tej, będącej zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelników, wzbogaconej przy tym zabawnymi rysunkami rodzimego grafika — Jana Filipiaka, autor, Ken Lloyd gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantów, z którymi pracujesz, i podaje gotowe rozwiązania dotyczące: • błędów popełnianych przez nowych kierowników i przełożonych; • nieporadnych kierowników, współpracowników i podwładnych; • odpornoœci na zmiany; • dezinformacji i braku komunikacji; • stagnacji; • eskalacji skarg i konfliktów; • „przyjaciół”, którym lepiej nie ufać; • niesprawiedliwego wynagradzania; • nieskutecznych szkoleń, zachęt i planów motywacyjnych; • problemów rodzinnych w firmach prowadzonych przez rodziny. Spis treŁci Wprowadzenie 1. Problemy z potencjalnymi pracodawcami 2. Nowy pracownik 3. MenedŮerowie, którym po prostu nie wychodzi 4. Wspóķpracownicy, którym po prostu nie wychodzi 5. Podwķadni, którym po prostu nie wychodzi 6. Zķe kierownictwo i brak kierownictwa 7. Kto tu kieruje? 8. SprawiedliwoŎý 9. Dezinformacja zwrotna 10. Z takimi przyjacióķmi... 11. Zgoda i konflikt 12. Skargi, skargi, skargi 13. Pewne sposoby na niepewnoŎý 14. Nie moŮemy siď juŮ spotykaý... 15. Szkolenia, które siď (nie) sprawdzajû 16. Pieniûdze, sens i zachďty 17. Wszystko zostaje w rodzinie 18. Sekretariatów bķďdy i tajemnice 19. Wpķyw Ŏrodowiska Podsumowanie Skorowidz 7 9 23 39 67 85 97 109 125 135 149 163 179 187 199 211 223 233 243 253 269 271 6 ZĪe kierownictwo i brak kierownictwa Obecnie efektywne zarzûdzanie polega w znacznej mierze na do- stďpnoŎci i elastycznoŎci. Kierownikom wszystkich poziomów zale- ca siď prowadzenie polityki otwartych drzwi — powszechnie uwaŮa siď równieŮ, Ůe liderzy, którzy dobrze radzû sobie z dwukierunkowû komunikacjû z pracownikami, sû w stanie osiûgaý znacznie wyŮsze poziomy satysfakcji, zaangaŮowania, lojalnoŎci oraz produktywno- Ŏci. W istocie jednym z najczďŎciej zachwalanych zachowaĹ kierow- niczych jest „zarzûdzanie przez spacerowanie”. JednoczeŎnie nadal tu i ówdzie pojawiajû siď kierownicy, którzy za swojego mentora zdajû siď uwaŮaý Davida Copperfielda, poniewaŮ doskonale radzû sobie ze znikaniem. A gdy znikajû menedŮerowie, pojawiajû siď powaŮne problemy, takie jak niezadowolenie, nieufnoŎý, dezorientacja, niechďý, bķďdy — lista wydaje siď nieskoĹczona... Koncepcja bycia kierownikiem, którego nie ma, nie musi wiûzaý siď z fizycznû nieobecnoŎciû. Jest wielu, którzy przychodzû do pracy, ale z punktu widzenia interesantów i z perspektywy procesów za- chodzûcych w firmie równie dobrze mogliby przebywaý na Marsie. JeŮeli juŮ uda siď ich zķapaý, nie zadajû sobie trudu, aby wysķuchaý pracowników lub udzieliý im jakichkolwiek znaczûcych odpowiedzi. Nieobecni kierownicy przegapiajû niezliczone okazje — zwķasz- cza jeŎli chodzi o tworzenie produktywnego zespoķu podwķadnych, utrzymywanie motywacji pracowników, rozwijanie ich umiejďtno- Ŏci, nadzorowanie postďpów czy wreszcie osiûganie wyznaczonych 98 CHROĸ SWO JE N ERWY celów. Za to sû skuteczni w jednym, kluczowym obszarze: caķkiem dobrze idzie im przekonywanie pracowników, Ůe ich szefowie sû pa- lantami. W takich sytuacjach moŮna wdroŮyý wiele strategii, zwķaszcza majûcych na celu pokazanie nieobecnym kierownikom, Ůe jako me- nedŮerowie wykazujû siď skandalicznym niedbalstwem. A dajše mi wreszcie spokój... V Dostajď najgorsze zadania. Sû skrajnie uciûŮliwe i nudne, a takŮe nie dajû mi okazji do rozwoju. Gdy omawiam tď sprawď z kierownikiem, spķawia mnie. Ignoruje moje uwagi i mówi, Ůe stara siď dopasowaý zadania do umiejďtnoŎci pracowników. Jak powinnam siď zachowaý w takiej sytuacji? A.F. Okazywane przez kierowników lekcewaŮenie nigdy nie jest do- brym znakiem. Zwracasz siď do kierownika z powaŮnym pytaniem, a on odpowiada ci frazesami. Najpierw jednak powinnaŎ przyjrzeý siď sobie i zastanowiý siď, czy moŮesz byý przyczynû problemu. Czy np. opanowaķaŎ umiejďt- noŎci niezbďdne do wykonywania zadaĹ, na których Ci zaleŮy? Czy moŮe jest tak, Ůe Twoje zadania sû wystarczajûco ambitne, ale wyko- nywaķaŎ je tyle razy, Ůe zdûŮyķaŎ siď nimi znudziý? JeŮeli naprawdď sû Ci przydzielane zadania, których masz dosyý, i naprawdď wierzysz, Ůe posiadasz umiejďtnoŎci i kwalifikacje pozwa- lajûce na wykonywanie bardziej ambitnej pracy, powinnaŎ jeszcze raz spotkaý siď z kierownikiem. Nie staraj siď wyraziý niezadowole- nia z konkretnego zadania — zapytaj go raczej, co wķaŎciwie powin- naŎ zrobiý, Ůeby otrzymaý innego rodzaju przydziaķ. Nastďpnym krokiem, jaki naleŮy podjûý, jest posķuchanie jego rady i poinformo- wanie go o tym. JeŮeli nadal bďdzie Ci przydzielaķ maķo znaczûce zadania i czď- stowaķ frazesami, byý moŮe powinnaŎ zastanowiý siď nad poszuki- waniem stanowiska, na którym zadania bďdû naprawdď odpowiadaý Twoim umiejďtnoŎciom. ZĶE KI EROW NICTWO I BRAK KI EROWNI CTW A 99 Nie dziĂkujĂ V Zdecydowanie uratowaķem mojego kierownika za piďý dwunasta, gdy miaķ oddaý pewien pilny projekt. W zamian nie usķyszaķem nawet „dziďkujď”. Jestem zdenerwowany, ale nie jestem pewien, czy powi- nienem mu cokolwiek powiedzieý. Co sugerujesz? W.T. Po pierwsze, chciaķbym zasugerowaý Twojemu kierownikowi, aby zapisaķ siď na kurs zarzûdzania dla tďpaków bûdŬ kurs dobrych ma- nier dla tďpaków. Naprawdď niewiele moŮe usprawiedliwiý to, Ůe nie podziďkowaķ Ci za wykonanû pracď. MoŮe twierdziý, Ůe jest przepra- cowany, przemďczony lub przeciûŮony, ale tak naprawdď moŮe cho- dziý o to, Ůe kierowanie ludŬmi trochď go przerosķo. Zanim podejmiesz jakieŎ dziaķania, musisz upewniý siď, Ůe Twój pryncypaķ wie, iŮ wyciûgnûķeŎ go z kķopotów. JeŮeli ma co do tego ja- kiekolwiek wûtpliwoŎci, brak podziďkowaĹ moŮe Ŏwiadczyý co naj- wyŮej o niewiedzy. JeŮeli jest oczywiste, Ůe to Ty go uratowaķeŎ, powinieneŎ zadaý so- bie pytanie, czy brak wyrazów uznania jest typowy dla jego stylu za- rzûdzania. Czy jest kierownikiem, który nigdy nie wymienia sķów „dziďkujď” i „Ci” w jednym zdaniu, czy teŮ zazwyczaj chwali pra- cowników, gdy naleŮy im siď podziďkowanie? Tak czy inaczej, powinieneŎ omówiý z nim tď sprawď. Nie mów mu jednak, Ůe Twoje uczucia zostaķy zranione — uzyskasz lepszy efekt, gdy zapytasz go, czy z tû robotû, którû wykonaķeŎ dla niego za piďý dwunasta, wszystko byķo w porzûdku. Nawet jeŎli jest bezmyŎl- nym menedŮerem, przynajmniej otrzymasz trochď pozytywnych in- formacji zwrotnych dotyczûcych rezultatów Twoich staraĹ. A jeŎli podlegasz oŎwieconemu kierownikowi, który przez przypadek za- pomniaķ oddaý Ci honory, wykorzysta okazjď, by Ciď przeprosiý i podziďkowaý. Istnieje wiele aspektów pracy, za które zwykle nikt nikomu nie dziďkuje, jednak uratowanie kierownika przed nieuchronnû klďskû nie powinno byý jednym z nich. 100 CHROĸ SWO JE N ERWY Nie dzwoĬ do nas V WķaŎnie zaczûķem pracď jako jednoosobowy dziaķ zakupów firmy ma- jûcej siedzibď w innym stanie. Mój lokalny kierownik mówi, Ůe to na- sza siedziba gķówna ma nam zapewniaý listy kontaktów, ale kierownik zatrudniony w owej siedzibie twierdzi, Ůe odpowiada za to wķaŎnie mój lokalny kierownik. Co wiďcej, prezes firmy miaķ poinformowaý mnie, ile bďdzie wynosiý moja prowizja, ale nie odpowiada na telefo- ny. Czy mógķbyŎ mi poradziý, co powinienem zrobiý? J.B. MoŮe istnieý wiele sytuacji, w których pracownik sobie nie radzi, ale Ty znalazķeŎ siď w sytuacji, w której to pracodawca popeķnia bķď- dy. Faktem jest, Ůe gdyby pracownik postďpowaķ tak, jak zachowuje siď Twój pracodawca, miaķby szansď szybko sprawdziý, czy nie ma go po drugiej stronie drzwi do pomieszczenia, w którym odbywa roz- mowď kwalifikacyjnû. ChociaŮ Twój lokalny kierownik oraz kierownik z centrali firmy grajû w miďdzyregionalnû wersjď zabawy pod tytuķem „to nie ja za to odpowiadam”, masz przynajmniej bezpoŎredni kontakt ze swoim lokalnym menedŮerem. PowinieneŎ spotkaý siď z nim i asertywnie przedstawiý swoje poglûdy na temat aktualnego baķaganu, przekazu- jûc mu konkretne informacje dotyczûce spraw, które uniemoŮliwiajû Ci wykonywanie powierzonych zadaĹ. Powiedz mu teŮ, jakich dzia- ķaĹ oczekujesz od kierownictwa firmy. Fakt, Ůe prezes firmy gra z Tobû w „zķap mnie, jeŎli potrafisz”, w istocie Ŏwiadczy o wystďpowaniu kolejnych dwóch problemów. Po pierwsze, prezes przekazuje Ci komunikat, dziďki któremu dowiadu- jesz siď, jak traktuje Ciď firma, a takŮe jaki obowiûzuje w niej styl za- rzûdzania (o ile w ogóle jakiŎ obowiûzuje). Obecnie nawet jeŎli uda Ci siď dodzwoniý do prezesa, nie moŮesz siď spodziewaý, Ůe cokol- wiek u niego zdziaķasz, naprzykrzajûc siď niechcianû rozmowû tele- fonicznû. Drugi problem polega na tym, Ůe przed rozpoczďciem pracy nie uzyskaķeŎ jasnego oŎwiadczenia dotyczûcego otrzymywanej prowizji. Szczerze mówiûc, wyglûda na to, Ůe przed przyjďciem oferty nie sprawdziķeŎ dokķadnie stanowiska. To oczywiŎcie waŮne, aby przed- stawiciele firmy przepytali Ciď w trakcie procesu selekcji, ale nie za- pominaj, Ůe Ty teŮ powinieneŎ zadaý im kilka pytaĹ. Podsumowujûc, ZĶE KI EROW NICTWO I BRAK KI EROWNI CTW A 101 po zatrudnieniu nowego pracownika Ůadna ze stron nie powinna mieý do czynienia z niespodziankami. Niestety, wyglûda na to, Ůe wķaŎnie bierzesz udziaķ w firmowym przyjďciu-niespodziance. Teoretycznie moŮe Ci siď udaý zmieniý sytuacjď w firmie, ale jeŎli stwierdzisz, Ůe sprawy nie przybierajû pomyŎlnego obrotu, byý moŮe warto bďdzie zastanowiý siď nad... zmianû firmy. Znikajîca kierowniczka V Od dawna pracujď w dziale obsķugi klienta. Problem polega na tym, Ůe naszej kierowniczki nie ma co najmniej przez jeden dzieĹ w tygodniu, a to przysparza problemów pracownikom oraz klientom. Nie moŮe- my zwróciý siď z proŎbû o poradď do kierownika ds. zasobów ludz- kich, poniewaŮ przyjaŬni siď z naszû kierowniczkû. Nie jesteŎmy pew- ni, co robiý. J.R. Gdy kierownika czďsto nie ma w dziale, zwykle brakuje w nim rów- nieŮ celów, standardów oraz oczekiwaĹ zwiûzanych z efektywnoŎciû. Pierwszû osobû, z którû powinniŎcie porozmawiaý o braku kie- rowniczki, jest wķaŎnie ona. Nie powinniŎcie spotykaý siď z niû in- dywidualnie, ale raczej wraz z grupû odnoszûcych sukcesy pracow- ników Waszego dziaķu. JeŮeli zdecydujecie siď na spotkanie „sam na sam”, ķatwiej bďdzie Was zaatakowaý, a Wasza siķa oddziaķywania bďdzie sķabsza. Nie zapomnijcie, Ůeby w trakcie spotkania z niû unikaý wszelkich wycieczek osobistych — podawania w wûtpliwoŎý jej zaangaŮowa- nia, starannoŎci lub poczucia odpowiedzialnoŎci. Najlepiej bďdzie, jeŎli przedstawicie jej konkretne sytuacje, w których jej nieobecnoŎý w sposób wymierny negatywnie wpķynďķa na efektywnoŎý dziaķu. Byý moŮe ķatwiej bďdzie Wam jû przekonaý, gdy opiszecie jej, jak tego rodzaju poraŮki moŮe postrzegaý wyŮsze kierownictwo. Wiele osób odczuwa potrzebď pomagania innym — powinna ona wyróŮniaý zwķaszcza menedŮera zajmujûcego siď obsķugû klien- tów. Pamiďtajûc o tym, powiedzcie jej, Ůe podobnie jak klienci po- trzebujecie jej pomocy, gdy musicie sobie radziý z pytaniami i proble- mami, które codziennie napotykacie, wykonujûc powierzone zadania. JeŮeli naprawdď ma Wam pomóc, musi zobowiûzaý siď, Ůe bďdzie Wam towarzyszyý. 102 CHROĸ SWO JE N ERWY JeŮeli Wasza kierowniczka nadal uwaŮa, Ůe cztery dni w tygodniu powinny w zupeķnoŎci Wam wystarczyý, powinniŎcie zwróciý siď z problemem do kierownika ds. zasobów ludzkich — niezaleŮnie od tego, Ůe jest jej przyjacielem. RównieŮ w tym przypadku powinniŎcie posķuŮyý siď metodû polegajûcû na koncentrowaniu siď na faktach i opisywaniu niezbďdnej pomocy. JeŮeli wspomniany kierownik na- prawdď jest przyjacielem Waszej kierowniczki, byý moŮe znajdzie w sobie doŎý siķy, aby jej pomóc (a nie tylko bezkrytycznie broniý). JeŎli jednak Wasza kierowniczka bďdzie nadal uwaŮaý, Ůe przy- najmniej raz w tygodniu naleŮy siď jej urlop, powinniŎcie zastanowiý siď, czy nie warto zwróciý siď do wyŮszego kierownictwa. JeŮeli tak zrobicie, w koĹcu znajdziecie jakiegoŎ kierownika, który rozumie, Ůe tydzieĹ pracy Waszej kierowniczki powinien polegaý na pracowaniu przez tydzieĹ. Gdy przeciwieĬstwa siĂ nie przyciîgajî V Jestem ekstrawertykiem, a moja kierowniczka jest introwertyczkû — osobû bez wyrazu, z nieprzeniknionû, kamiennû twarzû. To sprawia, Ůe trudno mi siď z niû rozmawia — nie jestem teŮ pewien, co sûdzi o mojej pracy. Jak mogď siď lepiej zorientowaý, o czym myŎli? V.A. To, czy Ty i Twoja kierowniczka jesteŎcie introwertykami, ekstra- wertykami lub dowolnymi innymi „wertykami”, nie stanowi w tym przypadku problemu. W rzeczywistoŎci problem wiûŮe siď z tym, Ůe kierowniczka nie przekazuje Ci wķaŎciwych informacji zwrotnych oraz wskazówek dotyczûcych efektywnoŎci, a Ty chciaķbyŎ lepiej zro- zumieý, jak Ci idzie. ChociaŮ doŎý ķatwo jest domyŎliý siď, Ůe musisz sobie radziý co najmniej wystarczajûco dobrze, poniewaŮ nadal pracujesz w firmie, trudno to nazwaý pomocnû lub motywujûcû informacjû zwrotnû. Tak czy inaczej, kanaķy komunikacyjne powinny zostaý otwarte — wyglûda teŮ na to, Ůe to Ty musisz zrobiý pierwszy krok. JednakŮe zanim podejmiesz jakieŎ dziaķania, powinieneŎ zastano- wiý siď nad kilkoma kwestiami. Po pierwsze, styl kierowniczki sta- nowi odzwierciedlenie takich czynników, jak jej osobowoŎý, wychowa- nie, wyksztaķcenie, wartoŎci oraz kultura. JeŮeli pragniesz nawiûzaý ZĶE KI EROW NICTWO I BRAK KI EROWNI CTW A 103 z niû bardziej efektywnû komunikacjď, spróbuj zrozumieý te aspekty i odpowiednio dostosowaý swój styl. Pamiďtaj, Ůe ludziom najķatwiej jest komunikowaý siď z osobami, które sû do nich podobne. StwierdziķeŎ, Ůe jesteŎ ekstrawertykiem. JeŮeli to oznacza, Ůe mó- wisz szybko, gķoŎno i bezķadnie, to w przypadku tej kierowniczki moŮesz budowaý mury zamiast mostów. Poradzisz sobie z niû najlepiej, jeŎli bďdziesz wypowiadaý siď w sposób spokojny, zrównowaŮony i powŎciûgliwy. Pamiďtajûc o tym, poproŎ jû o spotkanie majûce na celu omówienie Twoich osiûgniďý. W jego trakcie wsķuchuj siď w jej uwagi i poinformuj jû, Ůe jesteŎ za- interesowany rozwojem oraz usprawnieniem swojej pracy, oraz Ůe chciaķbyŎ, aby udzieliķa Ci odpowiedniego wsparcia. PowinieneŎ teŮ zasugerowaý, Ůe chciaķbyŎ regularnie braý udziaķ w tego rodzaju spo- tkaniach. Gdy przyjmiesz takie podejŎcie, bďdziesz mógķ z ķatwoŎciû otworzyý kanaķy komunikacyjne, otrzymywaý informacje zwrotne, na których Ci zaleŮy, a takŮe informowaý jû, Ůe jesteŎ wysoce zmotywowany i pragniesz osiûgniďý oraz awansów. JeŮeli jednak nie zechce siď z Tobû spotkaý, bďdzie to Ŏwiadczyý o jej niekompetencji — powinieneŎ wtedy albo staraý siď jû ignorowaý, albo rozejrzeý siď za lepszû pracû. Kierownik in absentia V Nasz przeķoŮony nieustannie dzwoni do mnie lub do mojego wspóķ- pracownika, mówiûc, Ůe jest chory i zostaje w domu. Dyrektor nasze- go dziaķu zrezygnowaķ z pracy kilka miesiďcy temu , a od tego czasu nikogo nie zatrudniono na jego miejsce. Nasz przeķoŮony powinien dzwoniý do swojego szefa, ale woli nie naraŮaý siď na zwolnienie. Przez to wszystko w naszym dziale powstaķo spore zamieszanie. Pro- simy, poradŬ nam coŎ. T.P. W rzeczywistoŎci macie do czynienia z dwojakiej natury proble- mem — chodzi tu zarówno o zķe zarzûdzanie, jak i o brak zarzûdza- nia. Aby rozwiûzaý powstaķy problem, powinniŎcie podjûý dziaķania w obydwu wspomnianych obszarach. Po pierwsze, naleŮy skoncentrowaý siď na czďsto nieobecnym prze- ķoŮonym. PowinniŎcie usiûŎý z nim i opisaý fakty zwiûzane z pro- blemami, które powoduje jego nieobecnoŎý. MoŮecie mu powiedzieý, 104 CHROĸ SWO JE N ERWY Ůe naprawdď chcecie przejmowaý odpowiedzialnoŎý za nadzór, gdy go nie ma, a takŮe cieszycie siď, Ůe macie takû moŮliwoŎý. MoŮecie nawet przekazaý mu kilka sugestii dotyczûcych kroków, jakie chcie- libyŎcie podjûý, aby praca szķa lepiej, gdy go nie bďdzie. PowinniŎcie jednak dodaý, Ůe Ty oraz Twój wspóķpracownik tak naprawdď nie macie kwalifikacji, aby kierowaý dziaķem — w rzeczy- wistoŎci poinformujecie go, Ůe dziaķ na co dzieĹ potrzebuje staķego i profesjonalnego przywództwa. Nie zapomnijcie powiedzieý przeķoŮonemu, Ůe z jego punktu wi- dzenia byķoby rozsûdniej, gdyby dzwoniķ do swojego szefa, Ůe bďdzie nieobecny. PowinniŎcie ponadto dodaý, Ůe planujecie kontaktowaý siď z jego szefem, gdy w dziale powstanû problemy, z którymi nie bďdziecie potrafili sobie poradziý. Niestety, w rzeczywistoŎci jednym z problemów w tym scenariu- szu moŮe okazaý siď szef Waszego przeķoŮonego. PoniewaŮ w spra- wie nieobecnoŎci przeķoŮony dzwoni do Was, a nie do swojego szefa, wyglûda na to, Ůe jego szef nie ma najnowszych wiadomoŎci na te- mat tych ciûgķych nieobecnoŎci. W zwiûzku z tym jest caķkiem moŮ- liwe, Ůe nie jest na bieŮûco z niczym, co ostatnio robiķ Wasz pryncy- paķ. MoŮe to oznaczaý, Ůe Waszû sytuacjû powinna zajûý siď osoba zajmujûca jeszcze wyŮsze stanowisko. JeŮeli spotkacie siď z przeķoŮonym, aby omówiý tď sprawď, a on nadal bďdzie prosiķ Was, ŮebyŎcie go kryli, poniewaŮ planuje kolejne nieobecnoŎci, bďdzie to sygnaķem, Ůe nie stara siď Was wysķuchaý. Byý moŮe na wyŮszych szczeblach struktury organizacyjnej znajdzie siď ktoŎ, kto chďtniej nadstawi ucha. ZaĪatwione (odmownie) V Jestem przedstawicielem handlowym duŮej firmy i pracujď ze star- szym rangû sprzedawcû. Podzieliķ teren i zatrzymaķ dobrych klientów dla siebie, zostawiajûc mi resztki i problemy. Obydwaj podlegamy wi- ceprezesowi, który odwoķuje kaŮde spotkanie, na które siď z nim umawiam. Nie chcď byý uwaŮany za wichrzyciela, ale co wķaŎciwie mam zrobiý? P.J. ZĶE KI EROW NICTWO I BRAK KI EROWNI CTW A 105 Starszy rangû sprzedawca wydobywa caķe zķoto z Twojego terenu, wiceprezes Ciď ignoruje, a Ty siď martwisz, Ůe zostaniesz uznany za Ŭródķo problemów? Szczerze mówiûc, to Ty jesteŎ jedynû osobû, która nie sprawia Ůadnych kķopotów. Wichrzyciele to osoby, które nieustannie poszukujû problemów, a nie rozwiûzaĹ. Stawiajûc czoķa problemowi i starajûc siď znaleŬý rozwiûzanie, postďpujesz dokķadnie odwrotnie. Prawdziwy problem polega na tym, Ůe uwierzyķeŎ w mit, zgodnie z którym osoby domagajûce siď swoich praw sû wichrzycielami. W rze- czywistoŎci nie domagajûc siď naleŮnych praw, narobisz sobie pro- blemów. Byķoby znacznie lepiej, gdybyŎ zaczûķ dziaķaý zaraz po tym, jak Wasze terytorium zostaķo podzielone. KaŮdy powaŮny problem za- wodowy wymaga powaŮnej reakcji. Musisz wiďc zdecydowaý, czy masz zamiar zajûý siď problemem, czy pozwolisz, Ůeby zdezorgani- zowaķ Ci pracď. Czekajûc, aŮ czas uleczy rany, ķatwo jest zaakcepto- waý rolď firmowej wycieraczki. Na szczďŎcie nie jest za póŬno, aby coŎ zrobiý — wyglûda na to, Ůe nie masz zbyt wiele do stracenia, jeŎli zdecydujesz siď dziaķaý. Ponie- waŮ Twój starszy rangû kolega jest zbyt zajďty swoimi najlepszymi klientami, a wiceprezes przybiķ pieczûtkď z napisem „anulowano” na notatkach dotyczûcych wszystkich Waszych zaplanowanych spo- tkaĹ, czas zastanowiý siď nad odwiedzeniem kilku osób. JeŮeli firma posiada dziaķ zasobów ludzkich, powinieneŎ siď tam udaý. JeŎli jednak jego pracownicy nie okaŮû siď szczególnie pomoc- ni, powinieneŎ zapoznaý siď ze strukturû organizacyjnû i odwiedziý kogokolwiek, kto stoi wyŮej niŮ wiceprezes. Tak czy inaczej, w kontaktach ze wspomnianymi osobami nie powinieneŎ staraý siď zrównaý kogoŎ z ziemiû. Najlepiej bďdzie, jeŎli szczegóķowo opiszesz swojû sytuacjď, a nastďpnie poprosisz o suge- stie dotyczûce najlepszego sposobu na poradzenie sobie z zaistniaķû sytuacjû. Dokķadnie przyglûdajûc siď dziaķaniom (lub biernoŎci) swoich mentorów, zorientujesz siď, jak powinieneŎ rozwiûzaý problem. 106 CHROĸ SWO JE N ERWY Ograniczona odpowiedzialnoŁð V Od kilku lat jestem lojalnym pracownikiem swojej firmy, a ostatnio zostaķem powoķany na stanowisko wiceprezesa. Mam wysokie kwali- fikacje, dziďki którym firma wiele zyskaķa. JednakŮe w trakcie ostatniej restrukturyzacji mój zakres odpowiedzialnoŎci zostaķ znaczûco ogra- niczony. Próbowaķem rozmawiaý z prezesem, ale on nie odpowiada na moje telefony. Co powinienem teraz zrobiý? A.B. WyŮsi rangû kierownicy mogû przekazywaý pracownikom ko- munikaty zarówno poprzez to, co mówiû, jak i poprzez to, czego nie mówiû. Gdy w Twojej pracy zachodzû znaczûce zmiany, a wysokie kierownictwo od komunikacji woli korporacyjny kamuflaŮ, moŮesz spodziewaý siď najgorszego. JednakŮe jako zatrudniony od dawna, wysoko postawiony pra- cownik, chcûcy zachowaý siď fair zarówno wobec siebie, jak i firmy, zanim zastanowisz siď nad podjďciem dalszych dziaķaĹ, powinieneŎ spróbowaý nawiûzaý bezpoŎredni kontakt z prezesem. To, Ůe nie od- biera Twoich telefonów, nie powinno Ciď zniechďciý. JeŮeli nie chce rozmawiaý z Tobû przez telefon, nalegaj, aby spotkaķ siď z Tobû oso- biŎcie. Najlepsi przywódcy firm zawsze znajdû czas, Ůeby spotkaý siď z kluczowymi pracownikami. JeŮeli nie moŮe albo nie chce tego zrobiý, przekazuje Ci jasny komunikat. JeŎli uda Ci siď zorganizowaý takie spotkanie, zaoferuj prezesowi najnowsze informacje dotyczûce licznych sukcesów Twojego dziaķu, a takŮe przyszķych strategii i celów. MoŮliwe, iŮ byķ tak zajďty „szer- szym kontekstem”, Ůe zapomniaķ o Tobie i Twoim dziale. JeŮeli nie uzyskasz audiencji, a zmieniony zakres odpowiedzial- noŎci okaŮe siď nie do przyjďcia, powinieneŎ zarzuciý sieci wŎród in- nych profesjonalistów z Twojej dziedziny. ChociaŮ czďsto bywa tak, Ůe liczba kandydatów przekracza liczbď wakatów, firmy rzadko uskarŮajû siď na nadmiar doskonaķych kandydatów do pracy. Dziďki znaczûcym osiûgniďciom i stabilnej ŎcieŮce kariery Twoja wartoŎý rynkowa jest wyŮsza, niŮ Ci siď wydaje. Potraktuj szukanie pracy do- kķadnie tak sam, jak potraktowaķbyŎ waŮny projekt. Ustal szczegó- ķowy plan obejmujûcy cele, priorytety oraz terminy, a nastďpnie go zrealizuj. ZĶE KI EROW NICTWO I BRAK KI EROWNI CTW A 107 NiezaleŮnie od tego, czy bďdzie gorzej, czy lepiej, nie powinieneŎ liczyý na to, Ůe Twoja lojalnoŎý zostanie doceniona. Nie oznacza to, Ůe nie powinieneŎ zostaý doceniony — moŮe siď po prosu okazaý, Ůe bďdziesz musiaķ zmieniý pracď, Ůeby otrzymaý naleŮne wyrazy uznania. Mityczne otwarte drzwi V WyŮsi kierownicy naszej firmy czďsto mówiû nam, jacy sû dostďpni i jak waŮna dla nich jest polityka otwartych drzwi. Zwróciķem siď do kierownictwa z konkretnym problemem, ale mój szef oburzyķ siď, Ůe tak postûpiķem. Czy zrobiķem coŎ zķego? J.S. ZastosowaķeŎ siď do obowiûzujûcej w firmie zasady otwartych drzwi, Twój menedŮer oburzyķ siď na Ciebie, a Ty chcesz wiedzieý, czy zrobiķeŎ coŎ zķego? A na czym wķaŎciwie mogķaby polegaý Twoja wina? Po pierwsze, to po prostu niedopuszczalne, aby kierownik wybu- chaķ gniewem w takiej sytuacji. A to, Ůe tak postûpiķ, po tym jak spo- tkaķeŎ siď z wyŮszym rangû kierownikiem, Ŏwiadczy o dwóch spra- wach: Twój przeķoŮony nigdy nie zdobďdzie zķotego medalu za najlepsze zarzûdzanie, poza tym trudno Ci siď teŮ dziwiý, Ůe majûc takiego pryncypaķa, zdecydowaķeŎ siď skorzystaý z dobrodziejstw po- lityki otwartych drzwi. Niemniej powinieneŎ pamiďtaý, Ůe wiele firm prowadzûcych takû politykď oczekuje od pracowników, Ůe bďdû siď starali rozwiûzywaý problemy, zwracajûc siď do bezpoŎrednich przeķoŮonych, a z dobrej woli zarzûdu skorzystajû wyķûcznie wówczas, gdy nie bďdû zadowo- leni z rezultatów konsultacji ze swoimi przeķoŮonymi. Zwykle gdy zwracamy siď do wyŮszego kierownictwa z problemem, który jest w stanie rozwiûzaý nasz bezpoŎredni przeķoŮony, moŮna siď spodzie- waý, Ůe zostaniemy wysķuchani i otrzymamy poradď, zgodnie z którû powinniŎmy siď najpierw skonsultowaý z przeķoŮonym, a nastďpnie ponownie zwróciý do wyŮszego kierownictwa, jeŎli sprawa nie zo- stanie zaķatwiona. PoniewaŮ Twój kierownik jest osobû wybuchowû, moŮe wystûpiý sytuacja, Ůe wielu pracowników Twojego dziaķu bďdzie siď zwracaķo do wyŮszych rangû kierowników zamiast do niego. JeŮeli bďdzie to 108 CHROĸ SWO JE N ERWY Ŏwiadczyý o jego ogólnym braku umiejďtnoŎci kierowniczych, wyŮsze kierownictwo moŮe zastanowiý siď nad otwarciem dlaĹ zupeķnie in- nych drzwi. ZĪy duch V Naszego kierownika prawie przez caķy czas nie ma w firmie. Mówi, Ůe zajmuje siď public relations oraz marketingiem, ale my uwaŮamy, Ůe zajmuje siď sprawami osobistymi. Pytanie brzmi: czy powinniŎmy zgķosiý to jego szefowi, czy to nie nasza sprawa? JeŮeli kierownik do- wie siď, Ůe poszliŎmy do jego szefa, moŮe nam bardzo utrudniý Ůycie. C.S. Problem nie polega na tym, czy Wasz kierownik zajmuje siď spra- wami firmy, czy zabawû, gdy nie ma go w siedzibie, ale raczej na tym, Ůe przez wiďkszoŎý czasu jest niedostďpny, co przysparza pracowni- kom problemów. Dlatego wķaŎnie najpierw powinniŎcie siď zwróciý do kierownika w trakcie jednego z jego rzadkich pobytów w firmie i poprosiý, aby zorganizowaķ zebranie dziaķu. JeŮeli siď zgodzi, nie zapomnijcie wy- korzystaý okazji, aby jasno przedstawiý problemy spowodowane je- go nieobecnoŎciû, a nastďpnie zapytaý go, czy zrobi cokolwiek, aby zapobiec powstawaniu opisywanych sytuacji. WiďkszoŎý kierowni- ków zrozumiaķaby, Ůe spďdzanie wiďkszej iloŎci czasu z zaķogû jest caķkiem niezķym pomysķem. Niemniej jeŎli Wasz kierownik nie bďdzie chciaķ zorganizowaý takiego zebrania lub jeŎli zorganizuje je, ale nadal bďdzie praktycz- nie niewidzialny, powinniŎcie siď zwróciý do wyŮszego kierownic- twa. Powiedzcie, Ůe macie doŎý tego, Ůe Wasz kierownik spďdza tak wiele czasu poza siedzibû firmy, a takŮe opiszcie konkretne proble- my wewnďtrzne, które zostaķy spowodowane jego nieobecnoŎciû. Byý moŮe istniejû caķkiem uzasadnione powody czďstych wycieczek Wa- szego przeķoŮonego, ale (jak wspomnieliŎcie) równie dobrze mogû byý one jego kaprysami. Tak czy inaczej, kierownictwo powinno zrozumieý, Ůe w tej sytuacji brakuje Wam wķaŎciwego przywództwa.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: