Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00582 010350 11031856 na godz. na dobę w sumie
Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym jak współpracować z palantami - książka
Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym jak współpracować z palantami - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-883-X Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wszyscy wiemy, jacy ludzie potrafią być w pracy. Niektórzy palanci dają z siebie wszystko. Potrafią być niewidoczni, wszechobecni, niesprawiedliwi, nieprzejednani, wstrętni, nieuczciwi, nieetyczni -- lista ich wad nie ma końca. Problemy stwarzane przez palantów to przede wszystkim: powszechna niesprawiedliwość, rozpaczliwa współpraca w zespole, odporność na zmiany, pokrętnie formułowane informacji zwrotnych, eskalacja konfliktów, bezcelowe zebrania, brak komunikacji, stagnacja, zagmatwany proces podejmowania decyzji, niesprawiedliwe wynagradzanie i bardzo niekomfortowa atmosfera pracy. A ponieważ liczba palantów zwiększa się, problemów jest coraz więcej. Czy dostrzegasz podobne problemy w swojej pracy i załamujesz ręce? Jeżeli tak, koniecznie przeczytaj tę książkę.

Niniejsza książka jest zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelników. Wśród nich z pewnością znajdziesz także odpowiedzi na swoje pytania. Autor, Ken Lloyd gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantów, z którymi pracujemy, i podaje gotowe rozwiązania dotyczące następujących kwestii:

O autorze:
Dr Kenneth Lloyd jest konsultantem ds. rozwoju organizacji. Doradza wielu firmom w zakresie projektowania organizacji, zmian oraz komunikacji. [więcej...\

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Spis treści Wprowadzenie 1. Problemy z potencjalnymi pracodawcami 2. Nowy pracownik 3. Menedżerowie, którym po prostu nie wychodzi 4. Współpracownicy, którym po prostu nie wychodzi 5. Podwładni, którym po prostu nie wychodzi 6. Złe kierownictwo i brak kierownictwa 7. Kto tu kieruje? 8. Sprawiedliwość 9. Dezinformacja zwrotna 10. Z takimi przyjaciółmi... 11. Zgoda i konflikt 12. Skargi, skargi, skargi 13. Pewne sposoby na niepewność 14. Nie możemy się już spotykać... 15. Szkolenia, które się (nie) sprawdzają 16. Pieniądze, sens i zachęty 17. Wszystko zostaje w rodzinie 18. Sekretariatów błędy i tajemnice 19. Wpływ środowiska Podsumowanie 7 9 23 39 67 85 97 109 125 135 149 163 179 187 199 211 223 233 243 253 269 2 Nowy pracownik To Twoje pierwsze tygodnie w pracy. Czas na pierwsze wrażenia, gdy każde Twoje działanie jest szczegółowo analizowane. Pomyłka, prze- języczenie, błędna ocena na tym etapie mogą na trwałe rzucić cień na każdego pracownika. A jeżeli istnieje okres, kiedy naprawdę nie warto zachowywać się jak palant, trwa on właśnie teraz. Na ironię za- tem zakrawa fakt, że to właśnie teraz członkowie klubu kretynów z jakiegoś powodu czują się zobowiązani do zademonstrowania swe- go skandalicznego zachowania. Nowo zatrudnieni kierownicy mają do dyspozycji bogaty reper- tuar budzących politowanie działań, takich jak bezzwłoczne zapeł- nianie ścian dyplomami ukończenia studiów, certyfikatami i nagro- dami, natychmiastowe ocenianie personelu, stawianie zbyt wysokich wymagań, uszczęśliwianie wszystkich na siłę lub przesadne zaprzy- jaźnianie się z podwładnymi. Przejęcie przywództwa przez kogoś nowego stanowi znaczącą zmianę w życiu pracowników i dlatego w kontaktach z nowym liderem okazują połączenie zainteresowania, trwogi oraz niepokoju. Jeżeli ów nowy przywódca szybko zacznie się zachowywać w sposób świadczący o szacunku i zaufaniu do pra- cowników, do pewnego stopnia uda mu się przezwyciężyć ich po- wściągliwość, a niektóre z barier blokujących drogę do nawiązania produktywnej relacji zawodowej uda się usunąć. Jednakże w przy- padku nowych kierowników, którzy uparli się, aby zachowywać się jak palanci, droga ta może okazać się naprawdę wyboista. 2 4 C H R O Ń S W O J E N E R W Y Skłonność do mylenia kroku już na początku marszu nie jest do- meną jedynie nowo przyjętych menedżerów. Umiejętność udowad- niania swoich skłonności do bycia palantem nie zależy od pozycji pracownika w strukturze organizacyjnej. Można to robić na wiele spo- sobów: wykazywać się przesadnym oporem, bawić się w nader denerwu- jącą grę o nazwie „sprawdź, co wyprowadzi kierownika z równowagi”, wywierać nacisk na nowo zatrudnionych, celowo koncentrować się na przeszłości oraz agresywnie walczyć z wyzwaniami przyszłości. Niektórzy ludzie sądzą, że wspomniane kontrowersyjne zachowania z czasem po prostu miną. Niestety, są to marzenia ściętej głowy. Można jednak podejmować konkretne działania, które pozwolą szybko upo- rać się z niedopuszczalnym postępowaniem współpracowników. Ruch oporu (cid:1) Jakieś pół roku temu zostałem zatrudniony w mojej firmie na stano- wisku kierownika. Od samego początku miałem trudności z zarzą- dzaniem. Większość pracowników była mi niechętna. Pracują w tej firmie od dawna i zdecydowanie mają określone poglądy na wiele spraw. Jak najlepiej sobie z nimi poradzić? D.D. Jeżeli wspomniani wyjadacze w ogóle są zainteresowani dalszą pracą w firmie, muszą zrozumieć konieczność współpracy z Tobą, a nie być przeciwko Tobie. Wygląda na to, że przez ostatnie pół roku byłeś wobec nich raczej tolerancyjny, co przyczyniło się do powsta- nia sytuacji, której nie można zaakceptować. Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z tym wyzwaniem jest utrzymywanie częstych kontaktów i dwukierunkowej komunikacji ze wspomnianą grupą pracowników, a także podejmowanie prób uwzględniania ich sugestii w trakcie ustalania planów i celów dla działu. Ponadto pracownicy ci powinni być zachęcani do opracowy- wania własnych celów efektywnościowych, które będziesz mógł po- wiązać z celami wydziału. Pozwól im zobaczyć, że chcesz zapewnić im aktywne prowadzenie i wsparcie na wszystkich etapach tego procesu. Istnieje jeszcze jedna (podobna) taktyka, którą warto rozważyć. W obrębie tego typu klik pracowniczych występuje zwykle lider odgrywający znaczącą rolę w zakresie określania dopuszczalnych N O W Y P R A C O W N I K 2 5 zachowań i postaw. I chociaż Tobie sprzedawanie swoich pomysłów grupie może sprawiać trudności, tej osobie przyjdzie to względnie łatwo. Prawdopodobnie już wiesz, kto jest takim liderem — teraz powinieneś się z nim spotkać. Daj tej osobie do zrozumienia, że szanujesz doświadczenie i wiedzę starych pracowników, a następnie jasno przedstaw swoje oczekiwania związane z typem przywództwa w grupie, jakiego spodziewasz się od tej osoby. Pracownik ten powi- nien zrozumieć, jakie korzyści i szanse wiążą się z odgrywaniem ta- kiej roli. Jeżeli pracownicy nie reagują na takie pozytywne i wspierające podejście, czas zacząć realizować plan „B” — krótko mówiąc, pra- cownicy powinni zrozumieć, że istnieje termin doskonale opisujący ich ośli upór: niesubordynacja. Poinformuj ich o konkretnych sankcjach, które będziesz stosować, jeśli ich zachowanie okaże się sprzeczne z ustalonymi regułami, normami oraz oczekiwaniami związanymi z efektywnością. Pracownicy od dawna pracujący w firmie są dla organizacji waż- nym zasobem, ale jeżeli ich nastawienie sprawia, że stają się świętymi krowami, mogą stać się trudnym do spłacenia długiem. Do n-tej potęgi (cid:1) Nasz nowy menedżer zaraz po przybyciu rozwiesił na ścianach swoje- go biura wszelkiego rodzaju dyplomy, certyfikaty i nagrody. W naszej firmie panuje dość swobodna atmosfera i niektórzy z nas już zaczyna- ją się zastanawiać, co to za człowiek. O czym świadczy takie zachowa- nie menedżera? S.G. Obecnie macie zbyt mało informacji o swoim nowym kierowniku, tak więc trudno jest sformułować jakiekolwiek wnioski. Szerszy i waż- niejszy problem polega na tym, że wasz kierownik skoncentrował się najpierw na ścianach, a nie na pracownikach. Mimo wszystko jed- nym z pierwszych działań podejmowanych przez nowych menedże- rów jest zwykle zorganizowanie spotkania z załogą. Nie muszą za- czynać od takiego spotkania, ale na liście zadań do wykonania powinno się ono znajdować wyżej niż wbijanie haczyków, na któ- rych zawisną dyplomy. 2 6 C H R O Ń S W O J E N E R W Y Oznacza to, że prawdziwe problemy Waszego zwierzchnika wiążą się z ustalaniem priorytetów działań, a nie z liczbą obramowanych dokumentów, które przybił do ścian swojego gabinetu. Gdy mene- dżerowie dekorują ściany w ten sposób, tak naprawdę nie wiadomo, o co może im chodzić. W niektórych przypadkach ściany ukwiecone certyfikatami, fotografiami i dyplomami mogą świadczyć o wybuja- łym ego posiadacza biura — równie dobrze jednak mogą świadczyć o tym, że ich zdobywca jest zorientowanym na cele profesjonalistą, który pracował w organizacjach, gdzie tego rodzaju praktyki są dość powszechne. Faktem jest, że ściany przepełnione osobistymi pa- miątkami w istocie informują nas o wysokiej samoocenie lub niskiej samoocenie, o pewności siebie lub jej braku, zwątpieniu lub we- wnętrznej sile. Słowem, praktyka zapełniania ścian dowodami zdo- bytych szczytów niewiele Wam powie o nowym menedżerze. Najlepsze, co możecie teraz zrobić, to unikać rozwodzenia się na ten temat. Macie nowego menedżera i to normalne, że interesuje Was, jaki naprawdę jest. Nie wyciągajcie pochopnych wniosków na podstawie niepewnych przesłanek: dajcie sobie trochę czasu i prze- konajcie się, jak Wasz kierownik zachowuje się na co dzień. Jeżeli nastawicie się negatywnie, oczekując problemów ze zwierzchnikiem, najprawdopodobniej stanie się dokładnie to, czego będziecie się spodziewać. Pewnie oczekujecie rady dotyczącej najlepszego sposobu na przy- spieszenie komunikacji z nowym liderem — spróbujcie po prostu zapytać go o jedno z jego obramowanych trofeów. Wygląda na to, że w tym przypadku tylko co do jednego można mieć pewność: ludzie zwykle lubią mówić o wszystkim, co wieszają na swoich ścianach. Twardy orzech (cid:1) Zatrudniliśmy nową kierowniczkę biura i okazało się, że trudno z nią wytrzymać. Od kiedy jest z nami, zdarza się mnóstwo wypadków, z którymi nigdy wcześniej nie mieliśmy problemu. Zaczynam docho- dzić do wniosku, że to ona może być ich przyczyną. Czy to możliwe? K.D. Gdy o kierowniku mówi się, że „trudno z nim wytrzymać”, czę- sto oznacza to, iż jest tyranem. A gdy wkracza tyran, mogą zdarzać się wypadki. Jednak to, że przybycie nowej kierowniczki zbiegło się N O W Y P R A C O W N I K 2 7 w czasie ze wzrostem liczby wypadków, wcale nie musi oznaczać, że ona jest ich przyczyną. Możliwe na przykład, że w przeszłości zdarzało się tyle samo wy- padków, ale pracownicy niechętnie je zgłaszali. Być może teraz je zgłaszają, żeby dokuczyć nowej kierowniczce, jak również po to, by na jakiś czas mieć z nią spokój. Może być też tak, że to faktycznie ona jest przyczyną wypadków, ponieważ podejmuje niewłaściwe działania. Na przykład zmusza podwładnych do pracy ponad siły lub zmienia środowisko pracy tak, by ułatwić pracownikom rozbijanie się o przeszkody — niewy- kluczone również, że udało jej się znacząco podnieść poziom stresu. Z drugiej strony, wspomniane wypadki mogą nie mieć z nią nic wspólnego. W istocie jej działania mogły doprowadzić do zmniej- szenia liczby wypadków, do których doszłoby, gdyby nie została za- trudniona. Obecnie naprawdę trudno to stwierdzić. Powinieneś spotkać się z pracownikami, aby porozmawiać o wy- padkach, w miarę możliwości podjąć działania naprawcze oraz wdro- żyć bardziej sformalizowany, ogólnodostępny i motywujący program bezpieczeństwa. Po podjęciu takich kroków lepiej zorientujecie się, czy zatrudnienie nowej kierowniczki było wypadkiem przy pracy. Rządy silnej ręki (cid:1) Właśnie zostałam po raz pierwszy zatrudniona na stanowisku kierow- niczym. Wiele osób radziło mi, abym od początku przyjęła postawę osoby zdecydowanej i silnej, ponieważ zawsze łatwo jest zrezygnować z surowości. Posłuchałam ich rad, ale mam poważne trudności ze współ- pracą z pracownikami. Co mogę zrobić, aby naprawić tę sytuację? C.D. Idea przekazywania stanowisk kierowniczych zdecydowanym, silnym wojownikom stanowi obrazową reprezentację walki heroicz- nego menedżera z organizacją-bestią, jej podboju i okazywania łaski jej członkom. Problem polega na tym, że tego rodzaju podejście jest wyjęte żywcem z mitologii zarządzania, a zarządzanie oparte na mi- tach jest bardzo bliskie zarządzaniu opartemu na błędach. Gdy zaczynasz pracę w nowej organizacji, nie masz do dyspozycji przynoszącego natychmiastowe efekty, gotowego stylu zarządzania. 2 8 C H R O Ń S W O J E N E R W Y W niektórych przypadkach silne, zdecydowane podejście może okazać się właściwe, a być może nawet niezbędne. Jeżeli np. statek szybko napełnia się wodą, nowy kapitan nie powinien spędzać czasu na za- poznawaniu się z członkami załogi, zakładaniu komitetów i organi- zowaniu zebrań mających na celu rozpatrywanie kluczowych kwestii lub problemów. Jeżeli jesteś nowym menedżerem w dziale zatrudniającym wysoce produktywnych, skłonnych do współpracy oraz komunikatywnych pracowników, zrobienie z siebie jednoosobowego menedżerskiego oddziału do zadań specjalnych spowoduje spadek efektywności — zarówno Twojej, jak i całego działu. Nie przypadkiem mówi się, że w różnych sytuacjach należy stosować różne style zarządzania. Oznacza to, że powinnaś cofnąć się o kilka pól i dokładnie prze- analizować kwestię efektywności Twojego działu jako podmiotu po- dejmującego działania, a także równie dokładnie przyjrzeć się pro- duktywności, umiejętnościom, interakcjom, motywacji oraz celom Twoich pracowników. Gdy dobrze zrozumiesz, jak funkcjonuje Twój dział, a także jak działają zatrudnione w nim osoby, szanse na osiągnięcie sukcesu kierowniczego znacznie wzrosną. Jeśli tylko nie masz do czynienia z poważniejszym kryzysem, naj- lepiej będzie, jeśli zwrócisz znacznie więcej uwagi na dwukierunko- wą komunikację i słuchanie, propozycje zgłaszane przez pracowni- ków, a także takie aspekty jak „zarządzanie przez spacerowanie” czy wzrost zaufania i szacunku we wzajemnych kontaktach z załogą. To ważne, aby nowy kierownik miał mocne wejście — powinien jednak przede wszystkim wykazać się atutami jako słuchacz i organizator dobrej komunikacji. Gdy stary wróg jest nowym szefem (cid:1) Lubię moją pracę, ale właśnie dowiedziałam się, że współpracownicz- ka, której nie znoszę, została awansowana na przełożoną. Jest prze- mądrzała, a mnie nie podoba się to, że będę musiała przekazywać jej raporty. Czy powinnam zacząć szukać nowej pracy? D.F. Jest zdecydowanie za wcześnie na to, aby myśleć o odejściu. Po- nieważ Twoja współpracowniczka została dopiero co awansowana, N O W Y P R A C O W N I K 2 9 jeszcze wiele może się zdarzyć. Może się np. okazać, że jej potrzeba przechwalania się własną inteligencją zmniejszy się, ponieważ teraz ma już upragniony tytuł. Dzięki awansowi Twoja koleżanka może jed- nak również utwierdzić się w przekonaniu, że jeśli będzie jeszcze bardziej przemądrzała, awansuje jeszcze wyżej. A może dojdzie do wniosku, że nie nadaje się na przełożoną? Najlepiej będzie, jeśli będziesz teraz pracować tak efektywnie i produktywnie, jak to tylko możliwe. Mimo wszystko zakres powie- rzonych Ci zadań szczególnie się nie zmienił — powinnaś także nadal odczuwać satysfakcję z ich wykonywania. Gdy oczekujesz problemów z przełożoną, możesz niechcący je powodować. Jeżeli sądzisz, że Twoja przełożona jest osobą trudną, prawdopodobnie dostosowujesz swoje zachowanie i faktycznie dajesz jej okazję do popisania się bardziej kłopotliwymi cechami charakte- ru. W rzeczywistości możesz tworzyć samospełniające się proroctwo. Jeżeli jesteś absolutnie przekonana, że współpraca z nową przeło- żoną nie będzie Ci się układać zbyt dobrze, spróbuj znaleźć jakiś pozytywny kontekst. Spodziewając się udanej współpracy z koleżan- ką, zwiększasz szanse powodzenia. O ile Twoja przełożona nie znajduje się na granicy szaleństwa, ucieszy się, że może pracować z tak pozytywnie nastawionym i pro- duktywnym pracownikiem jak Ty. Warto pamiętać, że przez kilka pierwszych tygodni większość czasu będzie prawdopodobnie spę- dzać na oswajaniu się z nowym stanowiskiem i radzeniu sobie ze sprawiającymi problemy pracownikami oraz sytuacjami. Po pewnym czasie zorientujesz się, czy wspomniana trudna współ- pracowniczka zmieniła się w trudną przełożoną. Jeżeli tak się stanie, możesz zacząć się zastanawiać nad innymi działaniami i opcjami re- alizowanymi zarówno w firmie, jak i poza nią. Zwolnij (cid:1) Jestem osobą przyzwyczajoną do ciężkiej pracy, a w swojej obecnej firmie zatrudniłem się kilka miesięcy temu. W zeszłym tygodniu kil- ku moich współpracowników powiedziało mi, żebym zwolnił, po- nieważ kiepsko przy mnie wypadają. Nie mogę uwierzyć, że takie po- stawy ciągle istnieją, i naprawdę nie wiem, co mam robić. H.A. 3 0 C H R O Ń S W O J E N E R W Y Na wczesnym etapie rewolucji przemysłowej zostałbyś opisany jako „nadgorliwiec”: pracownik, który wytwarza więcej, niż jego współpracownicy uważają za właściwe. Chociaż Twoi koledzy z pra- cy wykazują się XVIII-wieczną mentalnością, mam nadzieję, że kie- rownictwo firmy koncentruje się bardziej na XXI wieku, ponieważ w tej sytuacji musisz zwrócić się do swojego kierownika. Powinieneś porozmawiać z kierownictwem, ponieważ jeżeli powiesz współpracownikom, że zamierzasz nadal pracować w tym tempie, wej- dziesz z nimi w konflikt. A jeżeli spełnisz ich życzenia i zwolnisz, wejdziesz w konflikt z samym sobą. Ważne, abyś w trakcie spotkania z menedżerem zrobił coś więcej, niż tylko poskarżył się na sytuację. Powinieneś poinformować o fak- tach związanych z zaistniałą sytuacją, a następnie przedstawić suge- stie dotyczące sposobów rozwiązania problemu. Być może np. pewne cechy obecnego systemu motywacyjnego sprawiają, że premiowana jest efektywność indywidualna kosztem efektywności grupowej, a w rezultacie dochodzi do konfliktów. Pamiętając o tym, mógłbyś zaproponować wdrożenie pewnych zachęt związanych z efektywno- ścią działu jako zespołu. Tak czy inaczej, jeśli chodzi o Twoją własną produktywność, mu- sisz żyć ze sobą w zgodzie. Jeżeli w firmie, w której teraz pracujesz, nie może Ci się to udać, pamiętaj, że jest wiele firm, które są w stanie poradzić sobie z ciężko pracującymi, energicznymi i zmotywowany- mi pracownikami. Przetestuj menedżera (cid:1) Ostatnio awansowano mnie na menedżera sprzedaży, a moim pierw- szym zadaniem było zatrudnienie osoby, która zajęłaby moje dotych- czasowe stanowisko. Mężczyzna, którego zatrudniłem, jest starszy i bardziej doświadczony ode mnie. Osiąga dobre wyniki, ale okazuje mi obojętność i brak szacunku — teraz mam podobne kłopoty z po- zostałymi sprzedawcami. Jak mam sobie z tym poradzić? Czy muszę zwrócić się do wyższego kierownictwa? S.S. Jesteś uczestnikiem klasycznej gry o nazwie „Przetestuj menedże- ra”. Jeżeli teraz zwróciłbyś się do wyższego kierownictwa, to tylko po to, aby poinformować przełożonych, że awansowali niewłaściwą N O W Y P R A C O W N I K 3 1 osobę. Masz prawdziwą okazję, aby zademonstrować swoim pra- cownikom, zwierzchnikom oraz sobie, że dasz radę. Zastanówmy się najpierw nad tym, jak opisałeś swojego nowego pracownika — jakim zachowaniom odpowiadają etykietki „obojętny” i „nieokazujący szacunku”? Co zrobił, aby zasłużyć sobie na takie metki? Jeżeli tylko Ty masz wrażenie, że Cię ignoruje, może warto trochę się nad sobą zastanowić i sprawdzić, czy martwi Cię jakikol- wiek inny aspekt jego zachowania. Jeżeli jednak uda Ci się sporządzić listę zachowań, które w sposób jasny świadczą o jego braku szacunku oraz obojętności, to powinie- neś poświęcić się sprawie, która większości menedżerów zajmuje sporo czasu: komunikacji. Umów się z tym pracownikiem na spotkanie, podczas którego przeprowadzisz krótką ocenę jego efektywności. Możesz je rozpocząć wspominając o swoim zadowoleniu z osią- gniętych przez rozmówcę wyników i dodać, że martwisz się kilkoma łatwymi do skorygowania zachowaniami, które obecnie sprawiają nieco trudności. To ważne, abyście koncentrowali się na jego zacho- waniach, a nie na nim jako osobie. Opisz jego budzące wątpliwości działania i uświadom mu pro- blemy, do których doprowadziły. Bardzo uważnie wysłuchaj jego odpowiedzi — będziesz wówczas wiedział, dokąd zmierza. Poin- formuj go, że chcesz z nim popracować nad poprawą sytuacji, ale oczekujesz, że opracuje plan naprawczy i zobowiąże się do jego wy- konania. Zakończ spotkanie, informując go o swoich pozytywnych oczekiwaniach dotyczących jego efektywności i osiągnięć. Podobne podejście możesz zastosować w kontaktach z pozosta- łymi członkami zespołu sprzedaży. Miejmy nadzieję, że zrozumieją, iż wystawianie na próbę osoby, która stawia oceny, nie jest najlep- szym pomysłem. Źle pojęta lojalność (cid:1) Awansowaliśmy lojalnego pracownika na kierownika, ale on w każdej kwestii wydaje się identyfikować raczej z podwładnymi niż z firmą. Jak sprawić, by zaczął zachowywać się jak menedżer? C.J. 3 2 C H R O Ń S W O J E N E R W Y Chociaż awansując pracowników, na pewno trzeba brać pod uwagę ich lojalność, warto również pamiętać, że zwierzęta domowe też są lojalne, ale nie nagradzamy ich za to awansem na kierowników. Problem polega po części na tym, że zwróciliście zbyt wiele uwagi na lojalność, zapominając o czynnikach, które faktycznie prognozują powodzenie na stanowisku kierowniczym. Jeżeli naprawdę chcecie się dowiedzieć, czy pracownik faktycznie ma szanse na osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu, zastanówcie się również, czy już wykazuje się zachowaniami charakterystycznymi dla odnoszących sukcesy menedżerów, np. czy w swoim dziale odgrywa rolę lidera. Czy dana osoba wykazuje się szczególną efektywnością, organizując pracę własną i kolegów? Czy można na niej polegać, jeżeli chodzi o zrozumiałą i precyzyjną komunikację (zarówno pisemną, jak i ustną)? Jeżeli Wasz nowy menedżer nadal identyfikuje się ze „starymi kumplami”, należy się zastanowić nad tym, czy Wasz zespół zarzą- dzający zapewnia mu wystarczające prowadzenie, wsparcie oraz szko- lenie. Możliwe, że błądzi, ponieważ powszechnie stosowaną w Wa- szej firmie taktyką jest rzucanie nowych menedżerów na głęboką wodę w celu sprawdzenia, czy potrafią pływać. Jeśli tak właśnie jest, oznacza to, że nowicjusz postanowił po prostu wrócić do brodzika, w którym zostawił starych przyjaciół. Pomocne może okazać się również wyjaśnienie mu, jakiego ro- dzaju zachowań oczekujecie od niego jako od menedżera. Będzie potrzebował informacji zwrotnych związanych z działaniami wpły- wającymi negatywnie na jego skuteczność, a także konkretnych wska- zówek dotyczących sposobów radzenia sobie z takimi sytuacjami w przyszłości. Jeżeli istnieją kluczowe kwestie, w przypadku których gotów jest przyznawać rację raczej pracownikom niż zarządowi, przypomnijcie mu, że jest członkiem zespołu zarządzającego i powinien omawiać takie sprawy z innymi kierownikami. Będzie musiał zrozumieć, że Wasz zespół kierowniczy jest wrażliwy i otwarty na jego pomysły i sugestie, a także przygotowany do podejmowania w razie koniecz- ności szybkich i zdecydowanych działań. Waszym celem jest zapewnienie mu wszystkich zasobów, których może potrzebować, aby osiągnąć sukces w zarządzaniu. Jeżeli nadal nie będzie potrafił zachowywać się jak menedżer, być może trzeba będzie zastąpić go osobą, która sobie z tym poradzi. N O W Y P R A C O W N I K 3 3 Natychmiastowe oceny (cid:1) Właśnie zostałem kierownikiem, a wczoraj powiedziano mi, że w tym miesiącu powinny się odbyć okresowe oceny efektywności kilku mo- ich pracowników. Nie wiem praktycznie nic o ich osiągnięciach. Za- stanawiałem się, czy nie przyznać im wszystkim przeciętnych ocen, a następnie wprowadzić poprawki w trakcie następnej sesji ocen. Co o tym myślisz? E.G. Jeżeli nie zależy Ci na natychmiastowej utracie wiarygodności ja- ko menedżera, nie oceniaj swoich pracowników pochopnie. Jeżeli zdecydujesz się na przyznanie przeciętnych ocen, Twoje działanie zostanie najprawdopodobniej uznane za niesprawiedliwe, arbitralne i skoncentrowane na rytualnym aspekcie procesu oceny, a nie na je- go celach. Jednym z możliwych wyjątków jest sytuacja, w której na Twoim stanowisku przez jakiś czas był wakat i pracowała na nim osoba za- trudniona tymczasowo lub pełniąca obowiązki kierownika. Jeżeli osoba ta pełniła swoją funkcję co najmniej przez kilka ostatnich miesięcy i nadal pracuje w firmie, powinniście się spotkać i wspólnie przeanalizować efektywność, postępy oraz stopień osiągnięcia celów przez każdego z pracowników. Wspomniana osoba powinna współ- pracować z Tobą na każdym etapie procesu oceny. Z innego rodzaju wyjątkiem mamy do czynienia wtedy, gdy fir- ma posiada w wysokim stopniu zorientowany na cele system oceny, w ramach którego wszyscy pracownicy ustalili precyzyjnie określone i mierzalne cele na początku cyklu oceny, a następnie w jego trakcie otrzymywali udokumentowane informacje zwrotne. Jeżeli tak wła- śnie jest, powinieneś przejrzeć tę dokumentację ze swoim kierowni- kiem i poprosić go o pomoc w zakresie oceny swoich podwładnych. Chociaż istnieją inne, ograniczone scenariusze postępowania, w ramach których możesz poważnie zastanowić się nad wystawie- niem swoim pracownikom ocen, to jeżeli nie jesteś absolutnie pe- wien, że będą one odpowiadać prawdzie, postąpisz rozsądniej, jeśli otwarcie poinformujesz ich, że nie masz wystarczającej ilości danych, aby dokonać użytecznej oceny. Powinieneś następnie wyznaczyć im konkretny termin przeprowadzenia kolejnej oceny. W trakcie takiego okresu przejściowego upewnij się, że uprawiasz „zarządzanie przez 3 4 C H R O Ń S W O J E N E R W Y spacerowanie”, dbasz o komunikację z pracownikami oraz nieustan- nie zapewniasz im informacje zwrotne i wskazówki. Na nowo zatrudnionych menedżerów czyha wiele pułapek, które mogą natychmiast i trwale pogorszyć ich efektywność zawodową. Nie pozwól złapać się w pułapkę formułowania pochopnych ocen! Czy wszyscy są zadowoleni? (cid:1) Jestem menedżerem i właśnie zostałem przeniesiony do innego dzia- łu, aby zastąpić kierownika, który został zawieszony. Był bardzo po- błażliwy, a mnie ta cecha jest obca. Już słyszę, że pracownicy nie są tak zadowoleni, jak kiedyś. Co sugerujesz? R.C. Jeżeli chodzi o menedżerów, określenie „pobłażliwy” często jest synonimem słowa „nieudolny”. To kierownicy, którzy chcą być ko- chani przez pracowników i wyobrażają sobie, że najlepszym sposo- bem na osiągnięcie tego stanu jest pozwolenie podwładnym na ro- bienie tego, co im się podoba. Dział funkcjonuje, ale nikt nie wie, czy robicie postępy, czy się cofacie. Gdy zarząd zauważy taki problem, zwykle odwołuje menedżera i powołuje jego zastępcę. Jeżeli w dziale od dziewiątej rano do piątej po południu obowiązywały „szczęśliwe godziny”, to całkiem natu- ralne, że załoga teraz nie jest równie zadowolona — niezależnie od Twojego stylu kierowania. Jednocześnie powinieneś pamiętać o przeprowadzeniu szybkiej weryfikacji stylu zarządzania. Jeżeli przenosząc się do nowego działu znałeś odpowiedzi na wszystkie pytania (do tego stopnia, że znałeś nawet takie, do których nie sposób wymyślić pytań), spotkasz się z bezprzykładnym oporem — niezależnie od stylu, jakiemu hołdo- wał Twój poprzednik. Ponadto możesz się spodziewać mieszanki niezadowolenia, rozczarowania oraz (oczywiście) zgryzoty. Najlepszą taktyką w takiej sytuacji jest upewnienie się, że stale utrzymujesz dwukierunkową komunikację z pracownikami. Jeżeli występują jakieś problemy, które można szybko naprawić, nie wahaj się tego zrobić. Pokaż im, że jesteś komunikatywnym i wrażliwym liderem, który słucha tego, co mają do powiedzenia. N O W Y P R A C O W N I K 3 5 Jeżeli chodzi o zadowolenie, Twoim podstawowym celem jako menedżera nie jest uszczęśliwianie pracowników. Jednocześnie mo- żesz tego dokonać nie zamieniając swojego działu w park rozrywki. Spróbuj poznać pracowników indywidualnie i popracować z nimi nad sformułowaniem celów, które będą odpowiadać zarówno ich potrzebom, jak i wymaganiom działu. Umiejętnie doradzając pracow- nikom i doceniając ich wkład, możesz pomóc im stać się bardziej produktywnymi oraz osiągnąć wspomniane cele. Gdy tak się stanie, będą wiedzieć, że dzięki Tobie osiągnęli więcej i są osobami bardziej kompetentnymi oraz efektywnymi. Osiągnięcie tych celów pośred- nio uczyni ich również szczęśliwszymi. Nie tylko zresztą ich — Cie- bie również! Dziwna porada (cid:1) Pracuję u swojego obecnego pracodawcy od niespełna miesiąca. Gdy tylko zostałam zatrudniona, mój kierownik powiedział mi, że jeden z pracowników działu jest trochę dziwny. Pracowałam z tym mężczy- zną i nie miałam z nim żadnych problemów, niemniej cały czas myślę o tym, co powiedział menedżer. Jak mam sobie z tym poradzić? P.L. Oto, co się dzieje, gdy pracujesz z dziwną osobą. W tym przypadku jednak dziwną osobą jest Twój kierownik. Menedżer naprawdę nie powinien mówić niczego złego o pra- cownikach swojego działu — to bezsensowne. Jeżeli ma problem z jednym z pracowników, jest odpowiedzialny za podjęcie działań, które pozwolą mu się z nim uporać. Zestaw właściwych działań mo- że obejmować prowadzenie, doradztwo lub dyscyplinowanie — obmawianie jest jednak niedopuszczalne. Mówiąc Ci, że Twój kolega jest nieco dziwny, kierownik wpływa na oczekiwania związane z zachowaniem tego mężczyzny. Oznacza to, że będziesz skłonna pomyśleć sobie, że jego działania są dziwne (nawet jeżeli takie nie są). A ponieważ oczekujesz powstania jakichś problemów, Twoje własne działania mogą w istocie stać się przyczy- ną dziwnego zachowania kolegi. Miałaś już miesiąc, aby zgromadzić dane dotyczące tak zwanego dziwnego zachowania kolegi, a nie zauważyłaś niczego, co mogłoby 3 6 C H R O Ń S W O J E N E R W Y stanowić powód do wszczęcia alarmu. Jeżeli wykazywałby się on znaczącą ekscentrycznością, prawdopodobnie już byś zaobserwowała niektóre jej przejawy. Oznacza to, że powinnaś świadomie postarać się zapomnieć o opisie tej osoby, który przekazał Ci kierownik, i nadal pracować z nią tak, jak pracowałabyś z każdym innym pracownikiem. Postą- pisz również rozsądnie, gdy wyrobisz sobie pozytywne oczekiwania dotyczące przyszłej współpracy z tą osobą. Poważniejszym problemem dla działu pozostaje Twój menedżer. Przekazując Ci uwagę, o której wspomniałaś, wykazał się brakiem niezbędnego kierownikom zrozumienia i wyczucia, a z pewnością nie jest to jedyny obszar, w którym jego umiejętności pozostawiają wiele do życzenia. Oznacza to, że powinnaś przygotować się na wię- cej przykrych niespodzianek — niektóre z nich mogą być związane bezpośrednio z Tobą. Gdy masz nad sobą silnego menedżera, zyskujesz prawdziwą szansę, aby zaobserwować, jak zachowuje się kierownik na poziomie, i wiele się od niego nauczyć. Najlepszym pocieszeniem niech będzie dla Ciebie informacja, że teraz można jedynie powiedzieć, iż Twój menedżer być może nauczy się czegoś od Ciebie. Cienie przeszłości (cid:1) Zatrudniłam się dość niedawno, a większość ludzi, z którymi pracuję, jest w firmie już całkiem długo. Problem polega na tym, że oni nie- ustannie przywołują historie i doświadczenia z przeszłości, a ja nie mogę brać udziału w rozmowach. Jestem tym zmęczona i nie wiem, co mam robić. E.W. Masz do czynienia z zachowaniem typowym dla kliki, do której Ty oczywiście nie należysz. Problem polega po części na tym, że każda organizacja ma własną historię, humor, kulturę, a nawet kli- mat. Niektóre są ciepłe i gościnne, podczas gdy atmosfera w innych przywodzi na myśl epokę lodowcową. Wygląda na to, że Twoja fir- ma znajduje się gdzieś w pobliżu chłodniejszego końca skali. Doświadczasz również objawów charakterystycznych dla syndro- mu „nowego”. Początkowo każdy wydaje się wyniosły i nieprzyjazny, N O W Y P R A C O W N I K 3 7 ale to może się z czasem zmienić — zwłaszcza gdy poznasz koleżan- ki i kolegów indywidualnie, a nie jako zespół. Zastanów się, czy nie opłacałoby Ci się poświęcić nieco czasu na zapoznanie się z każdym z pracowników. Z pewnością znajdziesz kilku, którzy zechcą po- rozmawiać o istotnych zagadnieniach, a także będą zainteresowani tym, co masz do powiedzenia. To ważne, abyś pamiętała, że takie grupy mają zwykle liderów ustalających styl i standardy, którymi kierują się pozostali członkowie. Jeżeli lider jest otwarty, skłonny do słuchania i wrażliwy na Twoje potrzeby, inni prawdopodobnie zaczną go naśladować. Oznacza to, że opłaca Ci się zidentyfikować lidera (liderkę) i zapoznać się z nim, tak by następnym razem, gdy grupa po raz n-ty zacznie rozpamięty- wać jakieś niegdysiejsze niedorzeczności, lider mógł ją trochę po- hamować i spróbować włączyć Cię do rozmowy. Może warto tymczasem poszukać innych nowych pracowników i nawiązać z nimi kontakty? Masz przecież z nimi naprawdę wiele wspólnego! Zapamiętaj również, jak się teraz czujesz: ostatecznie gdy Ty też zostaniesz kiedyś „wyjadaczem”, może Ci się przydać umiejętność zrozumienia nowo przyjętych pracowników. A ponieważ klimat panujący w firmie poddaje się zmianom mniej więcej tak łatwo, jak pogoda za oknem, może uda Ci się wraz z niektórymi nowymi pracownikami rozpocząć proces korporacyj- nego ocieplenia? Jeż (cid:1) Pracuję na swoim stanowisku od piętnastu lat. W zeszłym roku za- trudniliśmy nowego pracownika o bardzo trudnej osobowości. Skar- żyłem się mojemu menedżerowi, że ma trudności z nawiązywaniem współpracy, zgraniem się z resztą zespołu, a czasami bywa skandalicz- nie niegrzeczny. Gdy ostatni raz widziałem się z menedżerem, powie- dział mi, że ten nowy pracownik skarżył się na mnie! Menedżer zasu- gerował, żebyśmy spotkali się we trzech i omówili sprawę, ale ja nie sądzę, żeby umiejętności mojego kierownika wystarczyły do popro- wadzenia takiego spotkania — ponadto nie jestem jedyną osobą, któ- ra ma kłopoty z nowo przybyłym. Co robić? L.I. 3 8 C H R O Ń S W O J E N E R W Y U źródeł sytuacji, w której się znalazłeś, leżą zwykle dwa scena- riusze. W pierwszym tworzysz wraz z koleżankami i kolegami przy- jazną, okazującą wsparcie i skorą do współpracy grupę, Twojemu pracodawcy zaś udaje się zatrudnić jednego z tych naprawdę niemożli- wych do zniesienia wampirów. Jeżeli sprawy mają się właśnie tak, Twój menedżer może próbować mediacji, arbitrażu albo nawet ma- nipulacji, ale prognozy są raczej kiepskie. W scenariuszu numer dwa Ty oraz Twoi współpracownicy jeste- ście nadal przyjaźni, pomocni i skorzy do współpracy, ale tworzycie klikę. Gdy trafiają do Was nowi pracownicy, są odrzucani (no chyba że jakimś cudem uda im się do Was dopasować). Mogą wówczas stać się niechętni do współpracy i niegrzeczni, a także zacząć się na Was skarżyć. Twoim pierwszym krokiem powinno być udzielenie uczciwej odpowiedzi na pytanie, do którego scenariusza pasuje Wasza sytu- acja. Czy działania podejmowane przez Ciebie lub Twoich kolegów i koleżanki stały się przyczyną negatywnych zachowań nowego pra- cownika, czy raczej wina leży po jego stronie? Co w takim razie należy zrobić? Powiedz swojemu menedżerowi, że chciałbyś rozwiązać ten problem samodzielnie. Wraz z kilkoma współpracownikami powinieneś spotkać się z nowo zatrudnionym i otwarcie omówić konkretne problematyczne zachowania występu- jące po obu stronach. Powinniście także wspólnie zobowiązać się do realizowania strategii, która pozwoli Wam na nawiązanie bardziej produktywnej współpracy. Upewnij się również, że Twój menedżer dowie się o porozumieniu, jakie uda Wam się osiągnąć. Jeżeli problemy będą się utrzymywać, powinieneś omówić je z nowo zatrudnionym, udokumentować je, a następnie spotkać się z kierownikiem. Celem takiego spotkania nie będzie jednak oczysz- czenie atmosfery, ale raczej ustalenie przejrzystych standardów, oczekiwań oraz konsekwencji w kontekście udokumentowanych za- chowań. Jeżeli nowo przyjęty wyróżni się jako osoba naprawdę nie- znośna, Twój kierownik nie będzie miał możliwości przeoczenia ta- kiej postawy.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym jak współpracować z palantami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: