Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00612 008855 10482346 na godz. na dobę w sumie
Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów - książka
Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów - książka
Autor: , Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-1908-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Rzeczowe i praktyczne odpowiedzi na kluczowe pytania
Lektura obowiązkowa dla:

Coaching jako metoda wspierania rozwoju osób ambitnych!

Czy wiesz, czym jest profesjonalny coaching oraz w jaki sposób może pomóc Ci w rozwoju kariery zawodowej?
Coaching służy doskonaleniu kompetencji oraz przygotowuje do pełnienia nowych ról zawodowych lub sprawniejszego funkcjonowania w dotychczasowej roli. Jest to także narzędzie pomocne we wprowadzaniu zmian w obecnym sposobie życia lub ścieżce kariery. Zmian tych dokonuje się poprzez odkrycie na nowo znaczenia swojej pracy lub dążenie do nadania własnemu życiu lub karierze zupełnie nowego sensu i kierunku. Coaching jest więc sposobem na wspieranie rozwoju i samorealizacji, kreowanie siebie i własnego życia w zgodzie z wyznawanymi wartościami, posiadanymi predyspozycjami i dążeniami, z którymi głęboko się identyfikujemy. Aktywne uczestnictwo w sesjach coachingu owocuje odkryciem i uwolnieniem uśpionych zdolności, możliwości i potencjału.

Coaching jest dla osób, które dobrze funkcjonują, ale mają potencjał oraz ambicję, aby radzić sobie jeszcze lepiej z myślą o osiąganiu nieprzeciętnych wyników.
Paweł Smółka

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów Autor: Praca zbiorowa pod redakcj¹ Paw³a Smó³ki ISBN: 978-83-246-1908-5 Rzeczowe i praktyczne odpowiedzi na kluczowe pytania • Czym jest coaching? Jak staæ siê dobrym coachem? Jak doskonaliæ w³asn¹ praktykê? • Jakie mo¿liwoœci oferuje coaching oraz jak m¹drze i skrzêtnie z nich skorzystaæ? • Jak umiejêtnie wdra¿aæ coaching w organizacji, aby móc rozwin¹æ jej potencja³? Lektura obowi¹zkowa dla: • adeptów coachingu i praktykuj¹cych coachów, • mened¿erów, którzy chc¹ skorzystaæ z us³ug coacha, • specjalistów HR, odpowiedzialnych za wdra¿anie coachingu w organizacji. Coaching jako metoda wspierania rozwoju osób ambitnych! Czy wiesz, czym jest profesjonalny coaching oraz w jaki sposób mo¿e pomóc Ci w rozwoju kariery zawodowej? Coaching s³u¿y doskonaleniu kompetencji oraz przygotowuje do pe³nienia nowych ról zawodowych lub sprawniejszego funkcjonowania w dotychczasowej roli. Jest to tak¿e narzêdzie pomocne we wprowadzaniu zmian w obecnym sposobie ¿ycia lub œcie¿ce kariery. Zmian tych dokonuje siê poprzez odkrycie na nowo znaczenia swojej pracy lub d¹¿enie do nadania w³asnemu ¿yciu lub karierze zupe³nie nowego sensu i kierunku. Coaching jest wiêc sposobem na wspieranie rozwoju i samorealizacji, kreowanie siebie i w³asnego ¿ycia w zgodzie z wyznawanymi wartoœciami, posiadanymi predyspozycjami i d¹¿eniami, z którymi g³êboko siê identyfikujemy. Aktywne uczestnictwo w sesjach coachingu owocuje odkryciem i uwolnieniem uœpionych zdolnoœci, mo¿liwoœci i potencja³u. • Porady mened¿erów — jak najlepiej spo¿ytkowaæ udzia³ w sesjach coachingu. • Coaching umiejêtnoœci interpersonalnych. • Executive oraz career coaching. • Praca coacha wewnêtrznego. • Wdro¿enie coachingu w organizacji. • Standardy nauczania, etyka oraz superwizja w coachingu. • Psychologia coachingu oraz coaching oparty na dowodach. Coaching jest dla osób, które dobrze funkcjonuj¹, ale maj¹ potencja³ oraz ambicjê, aby radziæ sobie jeszcze lepiej z myœl¹ o osi¹ganiu nieprzeciêtnych wyników. Pawe³ Smó³ka Spis treści Wstęp .................................................................................................................. 7 PERSPEKTYWA NAUKI Rozdział 1. Coaching oparty na dowodach ................................................................23 Rozdział 2. Psychologia coachingu ...............................................................................47 Rozdział 3. Coaching umiejętności interpersonalnych .........................................71 PERSPEKTYWA PRAKTYKI Rozdział 4. Coaching jako profesja. Standardy nauczania i praktyki coachingu ........................................95 Coaching jako zawód ............................................................................................................95 Kompetencje coacha ............................................................................................................96 Motywacja ..................................................................................................................................97 Ścieżki rozwojowe ..................................................................................................................98 Szkoleniowiec/trener ............................................................................................98 Konsultant HR/executive search ....................................................................99 Menedżer/lider ........................................................................................................99 Terapeuta/psycholog .........................................................................................100 Metody nauczania ...............................................................................................................100 Metody pracy w grupie z coachem-trenerem .........................................101 Indywidualne metody rozwoju ......................................................................102 Możliwości edukacyjne, czyli jak zostać coachem ..............................................103 Formalne potwierdzenie kompetencji ......................................................................105 Wybór właściwego szkolenia .........................................................................................106 ICF ..............................................................................................................................................108 Superwizja w coachingu ..................................................................................................109 Modele superwizji ................................................................................................111 Podstawowe funkcje superwizji ....................................................................112 Rodzaje superwizji ...............................................................................................113 Sukces superwizji .................................................................................................115 Style coachingu .....................................................................................................117 Załącznik .................................................................................................................................118 Kodeks etyki oraz kompetencje coacha według International Coach Federation ...............................................................118 KODEKS ETYKI ..................................................................................................118 KOMPETENCJE COACHA ...........................................................................122 Rozdział 5. Executive coaching, czyli o metodzie dążenia do doskonałości przez menedżerów wyższego szczebla ..............................................129 Indywidualny rozwój kadry menedżerskiej najwyższego szczebla .............131 Executive coaching — czym jest? ................................................................................132 Czyżby kolejna moda? ......................................................................................................135 Jakie korzyści? ......................................................................................................................136 Jak to działa? .........................................................................................................................138 Nad czym można pracować, wykorzystując executive coaching? ...............140 Ile to trwa? ..............................................................................................................................146 Sylwetka coacha ..................................................................................................................146 Po czym poznać dobrego executive coacha? ..........................................................150 Zamiast zakończenia .........................................................................................................153 Rozdział 6. Coaching kariery .......................................................................................155 Czym jest dla nas coaching kariery? ..........................................................................156 Kariera jako temat coachingu ........................................................................................156 Coaching kariery ..................................................................................................................157 Coaching kariery a doradztwo ......................................................................................158 Kim jest coach kariery? .....................................................................................................158 Potrzeby i dylematy klienta coachingu kariery ..................................................... 159 Przypadek 1. ..........................................................................................................................160 Jak klient trafił do coacha? .............................................................................161 Potrzeby klienta ....................................................................................................161 Warsztat coacha ....................................................................................................162 Przypadek 2. ..........................................................................................................................163 Jak klient trafił do coacha? .............................................................................165 Potrzeby klienta ....................................................................................................166 Warsztat coacha ....................................................................................................170 Przypadek 3. ..........................................................................................................................171 Jak klient trafia do coacha kariery? ............................................................172 Potrzeby klienta ....................................................................................................173 Warsztat coacha ....................................................................................................176 Przypadek 4. ..........................................................................................................................176 Jak klient trafia do coacha? ............................................................................177 Potrzeby klienta ....................................................................................................177 Warsztat coacha ....................................................................................................179 Zadowolony klient coachingu kariery .......................................................................179 4 Spis treści Rozdział 7. Coaching wewnętrzny w firmie ............................................................181 Na początek kilka wyjaśnień .........................................................................................181 Co to jest coaching? .............................................................................................182 Coach cudotwórca ...............................................................................................183 Rodzaje coachingów ...........................................................................................183 Coaching wewnętrzny ........................................................................................184 Firma ING Usługi Finansowe S.A. i coaching .......................................................186 Jak ING Usługi Finansowe S.A. rozumie coaching? ...........................186 Jak coaching wewnętrzny wygląda w ING? Trochę więcej szczegółów .............................................................................186 Kto może korzystać z coachingu? .................................................................188 Coaching zespołowy ...........................................................................................188 Czy coaching wewnętrzny przynosi oczekiwane efekty? ..................189 Informacje dodatkowe .......................................................................................190 Praca coacha wewnętrznego ..........................................................................................190 Trochę o perspektywie systemowej .............................................................190 Na czym polega praca coacha wewnętrznego? ......................................192 O co chodzi w pracy coacha wewnętrznego? ..........................................193 Ryzyko i dylematy pracy coacha wewnętrznego ...................................194 Zakończenie ...........................................................................................................................196 Załącznik nr 1 .......................................................................................................................197 Standardy ICC .......................................................................................................197 Załącznik nr 2 .......................................................................................................................201 Procedura Programu Indywidualnego Coachingu Wewnętrznego dla Dyrektorów Oddziałów .........................................201 Załącznik nr 3 .......................................................................................................................203 Opis stanowiska coacha menedżerów sprzedaży .................................203 PERSPEKTYWA KLIENTA Rozdział 8. E-coaching: zalety i ograniczenia .......................................................209 Kim jest coach? ....................................................................................................................211 Wybieramy coacha .............................................................................................................212 Doświadczenia z sesji ........................................................................................................217 Osiągnięcia coachingu ......................................................................................................222 E-coaching: za i przeciw ..................................................................................................225 Planowanie i częstotliwość .............................................................................................227 Komu polecam coaching? ...............................................................................................227 Podsumowanie .....................................................................................................................229 Rozdział 9. Coaching z perspektywy menedżera ..................................................231 Talenty a wybory .................................................................................................................231 Kariera ......................................................................................................................................233 Gdy dojrzewałem do decyzji ..........................................................................................236 Spis treści 5 Mój coaching .........................................................................................................................241 Co dalej? ..................................................................................................................................248 Rozdział 10. Wdrożenie programu coachingu w organizacji ..............................251 Początki coachingu w biznesie .....................................................................................251 Czy potrzebny jest nam coaching? ..............................................................................252 Historia podejść do coachingu w GSK .....................................................................256 Elementy wdrożenia coachingu w GSK na przykładzie projektu pilotażowego dla grupy Talentów .........................258 Misja ...........................................................................................................................260 Czynniki sukcesu ................................................................................................................264 Podsumowanie .....................................................................................................................266 O autorach ...................................................................................................267 Skorowidz ....................................................................................................271 6 Spis treści Wstęp Słowo wstępne od redaktora merytorycznego Dla wszystkich osób zainteresowanych coachingiem, zarówno praktykują- cych coachów, adeptów coachingu, jak i menedżerów rozważających sko- rzystanie z usług coacha, ta książka będzie z pewnością lekturą inspirującą. Zawiera ona bowiem 10 artykułów, które przedstawiają coaching z trzech ważnych perspektyw — nauki, praktyki i klienta. Dzięki temu książka sta- nowi wszechstronny przewodnik po coachingu — pozwala zapoznać się z nim, docenić jego wartość i podjąć odpowiedzialną decyzję o wzbogaceniu własnej praktyki, zdobyciu dodatkowych kwalifikacji (właśnie jako coach) lub wybraniu najlepszego sposobu pracy ze swoim coachem. Ponieważ nad treścią książki pracowało aż 11 autorów, można założyć, że choć poszcze- gólne rozdziały przedstawiają specyficzne podejście ich autorów do coachin- gu, to w sumie lektura wszystkich rozdziałów pozwoli Czytelnikowi zyskać wyważony i wszechstronny ogląd coachingu. I to jest właśnie atut niniejszej pozycji — wielość punktów widzenia i płynąca z tego inspiracja zarówno dla praktyków i adeptów coachingu, jak i klientów coachów. Książkę otwiera rozdział zatytułowany „Coaching z wielu perspektyw”. Sta- nowi on zbiór definicji coachingu przygotowanych przez wszystkich auto- rów. Jego lektura umożliwia uzyskanie szybkiego wglądu w istotę tego, czym jest coaching, oraz w jaki sposób jest spostrzegany zarówno przez praktyków, jak i klientów coachingu. Kolejne rozdziały książki przybliżają poszczególne aspekty coachingu — jego naukowe podstawy, techniki pracy coacha, metody nauczania, standardy praktyki i specjalizacje coachingu oraz doświadczenia klientów korzystają- cych z usług coacha. Rozdziały zostały zaklasyfikowane do trzech części zatytułowanych odpowiednio „Perspektywa nauki”, „Perspektywa praktyki” oraz „Perspektywa klienta”. „Perspektywa nauki” przedstawia naukowe podstawy coachingu. Omawia, czym jest coaching oraz czym może jeszcze być, jeśli skutecznie podejmie wyzwania, które przed nim obecnie stoją. W tej części Czytelnik znajdzie arty- kuły, które szczegółowo omawiają nurt coachingu opartego na dowodach (nurt, z którym utożsamiana jest dalsza profesjonalizacja coachingu), psy- chologię coachingu i jej implikacje dla praktyki oraz coaching umiejętności interpersonalnych jako praktyczny model pracy z klientem oparty na kon- cepcjach i wynikach badań naukowych z zakresu psychologii. „Perspektywa praktyki” omawia takie zagadnienia, jak standardy nauczania i praktyki coachingu, w tym znaczenie superwizji w coachingu, kodeks etyczny oraz kompetencje coacha, zarówno w ujęciu ICF, jak i ICC, oraz kluczowe specjalizacje coachingu (z punktu widzenia menedżera i organizacji), a mia- nowicie executive coaching, career coaching oraz coaching wewnętrzny w firmie. „Perspektywa klienta” przedstawia wrażenia, wyzwania i korzyści, jakie wiążą się z udziałem w sesjach coachingu jako klient lub z wdrożeniem coachingu w firmie. Dla wielu Czytelników będzie to z pewnością najważniejsza część książki. Z zawartych w niej artykułów płyną konkretne wskazówki, jak mądrze korzystać z usług coachów, jak efektywnie spożytkować coaching dla reali- zacji własnych celów rozwojowych oraz jak wdrażać coaching w firmie, aby w pełni wykorzystać jego potencjał. Nawiązując do powiedzenia „podobieństwa zbliżają, różnice rozwijają”, moż- na rzec, że autorzy niniejszego tomu spoglądając na to samo — coaching — dostarczają Czytelnikowi wielu różnych perspektyw, tak aby ułatwić Jemu docenienie całego spektrum możliwości, które drzemią w coachingu. Życzę inspirującej lektury, Paweł Smółka Coaching z wielu perspektyw Paweł Smółka Coaching jest dla osób, które dobrze funkcjonują, ale mają potencjał oraz ambicję, aby radzić sobie jeszcze lepiej z myślą o osiąganiu nie- przeciętnych wyników. Coaching nie jest ani terapią, ani treningiem lub szkoleniem. Jest metodą wspierania rozwoju i samorealizacji, kreowania siebie i własnego życia w zgo- dzie z wyznawanymi wartościami, posiadanymi predyspozycjami i dążeniami, z którymi głęboko się identyfikujemy. Coaching służy: 8 Wstęp • doskonaleniu kompetencji, także jako wsparcie potreningowe przy wdrażaniu nowo wypracowanych umiejętności w codzienną praktykę (raczej niż wypracowywaniu od podstaw nowych umiejętności — to jest bowiem domena treningu), • przygotowaniu się do pełnienia nowych ról zawodowych lub spraw- niejszego, bardziej efektywnego funkcjonowania w dotychczasowych rolach, • wprowadzaniu zmian w obecnym sposobie życia lub ścieżce kariery poprzez odkrycie na nowo znaczenia tego, co się robi, lub dążenie do nadania własnemu życiu lub karierze zupełnie nowego sensu i kierunku. Tym samym możemy mówić o trzech głównych specjalnościach coachingu, a mianowicie coachingu umiejętności, coachingu efektywności oraz coachin- gu rozwoju osobistego. O ile udział w coachingu umiejętności lub efektyw- ności sprzyja bardziej sprawnemu pełnieniu określonych ról zawodowych lub przygotowaniu się do pełnienia nowych, o tyle partycypacja w coachingu rozwoju osobistego ma potencjalnie charakter „transformujący” — stanowi bowiem okazję do wyjścia poza schemat danej roli lub kolejnej roli związa- nej z awansem zawodowym i zastanowienia się nad tym, czy zupełnie inna forma aktywności nie byłaby bardziej zbieżna z naszymi wartościami, zain- teresowaniami, dążeniami. Z „technicznego” punktu widzenia istota coachingu sprowadza się do tego, że klient przy wsparciu coacha dąży do realizacji wybranego przez siebie celu (wyniku), z którym się w pełni identyfikuje, gdyż jest wyrazem jego osobistych dążeń. Wsparcie coacha można zaś sprowadzić do pomocy w poszerzeniu świadomości klienta co do wielu różnych możliwości wyboru zarówno kie- runku, jak i sposobu działania oraz okoliczności, które warto wziąć pod uwagę podczas realizacji wybranego celu, a także w stymulowaniu wyborów, z którymi klient w pełni się utożsamia. Ponadto istotną częścią wsparcia ze strony coacha jest pomoc w zmotywowaniu i podtrzymaniu motywacji klienta do realizacji wybranych przez niego celów. W tym kontekście należy zaś podkreślić rolę takich aktywności coacha, jak zachęcanie klienta do działania, monitorowanie jego postępów, pomoc klientowi w planowaniu kolejnych etapów realizacji celu i wprowadzaniu niezbędnych korekt w planie działania, oraz wsparcie klienta w przypadku gdy uważa, że jego postępy są niezadowalające lub że w istocie odniósł porażkę w realizacji swojego celu. Warunkiem profesjonalizacji coachingu, zwiększenia jego wiarygodności i skuteczności jest dalszy rozwój oryginalnych, rzetelnych badań nad coachin- giem. Profesjonalizacja coachingu oznacza oparcie jego praktyki na dowo- dach naukowych (ang. evidence based practice — EBP). Podejście oparte na Wstęp 9 dowodach wymaga od coacha refleksji nad własną praktyką — jej zako- rzenienia zarówno w wynikach rzetelnych badań naukowych, własnym doś- wiadczeniu w pracy z klientami, jak i głębokim zrozumieniu sytuacji kon- kretnego klienta. Wdrożenie podejścia opartego na dowodach we własnej praktyce oznacza w swej istocie znaczne podniesienie jej standardów. Wyma- ga od praktyka, aby nieustannie poddawał swą pracę refleksji i starał się czerpać z własnego doświadczenia jak najwięcej, aby był na bieżąco z wyni- kami badań oraz aby twórczo wykorzystywał własną wiedzę i umiejętności w stosunku do każdego klienta — EBP oznacza więc odejście od sztampo- wych, sztywnych modeli pracy z klientem, ale jednocześnie postuluje, że praktyka nie powinna mieć charakteru chaotycznego lub dowolnego i że wyniki badań naukowych, doświadczenie coacha w pracy z klientami oraz predyspozycje, oczekiwania i sytuacja życiowa klienta wyznaczają granice „eksperymentowania” z metodami udzielania mu pomocy i wsparcia w pro- cesie rozwoju osobistego i realizacji celów. Anna Pyrek, Henryk Szmidt Definicja coachingu według CoachWise: W coachingu chodzi o pomaganie ludziom w zdobyciu tego, czego pragną, bez robienia tego za nich lub mówienia im, co mają robić. International Coach Federation, najbardziej respektowane stowarzyszenie coachów, proponuje bardziej rozbudowaną definicję coachingu: Zawodowi coachowie zapewniają trwałe partnerstwo, stworzone, by pomóc klientom osiągnąć satysfakcjonujące rezultaty w ich życiu pry- watnym i zawodowym. Coachowie pomagają ludziom udoskonalać swoje działania i poprawiać jakość swojego życia. Coachowie są szkoleni, by słuchać, obserwować i dostosowywać swoje podejście do indywidualnych potrzeb klienta. Szukają u niego roz- wiązań i strategii, wierząc, że jest on z natury kreatywny i zaradny. Zadaniem coacha jest zapewnić klientowi wsparcie, umożliwiając mu doskonalenie swoich umiejętności, zasobów i kreatywności, które on już posiada1. Według tej definicji każdy może nazwać siebie coachem, bez żadnego for- malnego szkolenia lub treningu. Każdy może mówić o swoich umiejętno- ściach jako o „coachingu”. Coaching jest we wczesnym studium rozwoju i nie powinno się tego rozwoju ograniczać. 1 http://www.coachfederation.org 10 Wstęp Coaching ma różne definicje, używane przez tych, którzy nazywają siebie coachami. Wielu z nich twierdzi, że praktykuje coaching, podczas gdy tak naprawdę uprawia mentoring, uczy, szkoli, radzi, ocenia, zarządza lub jest konsultantami. Dla tych, którzy nigdy nie mieli styczności z prawdziwym coachingiem, trudne jest odróżnienie go od pokrewnych zawodów, jako że we wszystkich potrzebne są podobne umiejętności. Różnica tkwi w podejściu coacha do klienta. Proces jest w całości zorientowany na klienta; jest przez niego sterowany i napędzany jego motywacją. Klient jest odpowiedzialny i sam kreuje swoje cele, plany, buduje wewnętrzne i zewnętrzne zasoby, podejmuje odważne działania, eksperymentuje i ocenia swoje postępy. Zbigniew Brzeziński Coaching, a szczególnie jego wersja dla menedżerów najwyższego szczebla (ang. executive coaching), to wciąż na polskim rynku nowe pojęcie. Jednakże nawet w tym krótkim czasie narosło wokół niego mnóstwo mitów i termi- nologicznego zamieszania. Pod pojęciem tym wciąż nierzadko kryje się doradztwo, szkolenia, konsultacje, a nawet terapia. Z każdym rokiem jest jednak coraz lepiej, a formuła jest coraz częściej wykorzystywana w rozwoju osób, które na swoim koncie mają znaczące sukcesy i zajmują najwyższe stanowiska w firmie. Wciąż jeszcze — zwłaszcza w przypadku międzynaro- dowych korporacji — sięga się, dla prezesów czy członków zarządu, po coa- chów spoza Polski, którzy dysponują wieloletnim doświadczeniem. Ale sytuacja na naszym rynku zmienia się coraz bardziej. Przybywa ludzi, którzy (co w coachingu dla top menedżerów jest niezwykle istotne) dysponują nie tylko odpowiednim przygotowaniem, potwierdzonym międzynarodowymi certyfikatami (choć oczywiście nie w nich samych tkwi sedno), ale przede wszystkim odpowiednim doświadczeniem w biznesie. To od nich zależy (a nie od wykorzystania samej metody), czy proces przyniesie klientowi korzyści, czy nie. Dzisiejszych kluczowych menedżerów coraz rzadziej trzeba przekonywać do tego, że proces rozwojowy obejmuje także ich i — mimo ich poważnych doświadczeń i wielu spektakularnych osiągnięć biznesowych — nie można zapomnieć o tym, że nie wystarczy być dobrym tylko dziś; przyszłość na pew- no postawi przed nami takie wyzwania, z którymi jeszcze nie mieliśmy okazji się zmierzyć. Dlatego idea myślenia kategoriami rozwoju/nauki przez całe życie (ang. long-life learning), powinna być żywa w umyśle każdego zarzą- dzającego. Coraz więcej menedżerów wyższego i najwyższego szczebla zarządzania (a są ludźmi niezwykle zajętymi) szuka takich rozwiązań, które nie tylko pozwolą Wstęp 11 im dalej się rozwijać, ale nie będą też kolidowały z codziennymi obowiąz- kami. Na rynku znaleźć można już mnóstwo osób, które — czasami od kliku lat — korzystają z takiej formy „pomocy” doświadczonej osoby. Szukają wsparcia, które będzie zarówno efektywne, jak i zdecydowanie dopasowane do ich potrzeb. Tym samym niejednokrotnie zaprzeczają takiemu stawia- niu sprawy, że coaching kadry menedżerskiej to coś, co powinno być trak- towane jako stosunkowo krótki proces. Jeszcze do niedawna wielu z zarzą- dzających najchętniej poszukiwało atrakcyjnych szkoleń i konferencji w USA czy Europie Zachodniej lub ewentualnie brało udział w inspirujących semi- nariach z udziałem guru zarządzania w kraju. Dziś zaczynają coraz częściej korzystać z rozwiązań systemowych. A takie możliwości daje im między innymi executive coaching, którego zalety zaczyna się dostrzegać. Oczywiście nie należy coachingu traktować jako panaceum na problemy związane z rozwojem kadry zarządzającej. Na rynku edukacji menedżerskiej dostępnych jest wiele skutecznych form i narzędzi służących rozwojowi, po które warto sięgnąć. Najlepsze efekty jak zwykle daje formuła mieszana, dzięki której menedżer może wykorzystać pełen potencjał edukacyjny. W ogóle sięganie po executive coaching wtedy, gdy dzieje się źle (a więc kiedy trzeba interweniować, co bardzo często właśnie tak jest traktowane), to jedno z najgorszych możliwych rozwiązań. Kiedy jest presja i ogromny stres, jakie działania przynoszą najlepsze rezultaty? Na pewno nie ma wśród nich prawie żadnego (oprócz w pewnej mierze nauki przez doświadczenie) dzia- łania rozwojowego. Przy takim podejściu coaching może być odbierany nie- kiedy jako swoistego rodzaju „kara za grzechy” — za błędy, które zostały popełnione (choć nie zawsze problem leży po stronie konkretnego mene- dżera). Z coachingiem jest trochę tak jak z wprowadzaniem zmian; w końcu jest to wprowadzanie zmian na lepsze. Najlepiej sprawdzają się te działania, które podejmowane są nie w czasach, gdy dzieje się źle, ale właśnie wtedy, gdy są sukcesy, firma się rozwija i dzieje się w niej dobrze. Dlaczego dobrze poprowadzony executive coaching jest taki skuteczny? Oprócz wspomnianego już dopasowania do indywidualnych potrzeb pozwala koncentrować się nie tylko na kompetencjach, ale na umiejętnościach zwią- zanych z kierowaniem biznesem w ogóle. Na dodatek wszystko ma swój kontekst; nie jest działaniem oderwanym od rzeczywistości, choć oczywiście stawia się też na inspirację. Ciężar „odpowiedzialności” w procesie przerzu- cony jest na klienta. To od niego przede wszystkim zależy, czy proces będzie dobrą inwestycją (a więc taką ze zwrotem z niej), czy — najzwyczajniej w świecie — stratą czasu i zbędnym kosztem. Tylko bowiem przy pełnym zaangażowaniu (także emocjonalnym), wierze w skuteczność i otwarto- ści/szczerości, będzie można dojść tam, gdzie dojść powinniśmy. W rozdziale poświęconym executive coachingowi, oprócz zdemaskowania mitów na temat tej formy pracy nad rozwojem menedżerów najwyższego 12 Wstęp szczebla, można znaleźć szereg praktycznych informacji dotyczących wyboru odpowiedniego coacha, korzyści, jakie przynosi coaching dla menedżera, oraz wiedzy, w jaki sposób przebiega proces. Paweł Gniazdowski, Katarzyna Pieciul Paweł: Po pierwsze zapadła mi w pamięć definicja usłyszana od Jima Pattersona: „coaching is a significant conversation” — rozmowa, która znaczy. Oczywiście niezbyt to precyzyjne — nie każda znacząca rozmowa to od razu coaching, choć pewno każdy coaching to znacząca rozmowa. Ale w tej definicji ważne jest, że coaching jest, jak sądzę, rozmową w całości skupioną na rzeczach ważnych, rozmową, w której rozmówcy — przy chyba jednak większej odpo- wiedzialności coacha w tym zakresie — dbają, aby ograniczyć się do rzeczy ważnych. Bo przecież na przykład rozmowa doradcy inwestycyjnego z klien- tem też jest w efekcie znacząca, ale jest w niej wiele pobocznych tematów i przekazów, choć istota może mieć znaczenie. W coachingu wszystkie pobo- czne przekazy i tematy są włączane w istotę rozmowy i ich znaczenie jest wspólnie badane. I wtedy to jest coaching. Kasia: Do mnie też przemawia definicja Jima, bo ma w sobie niesamowita siłę. Ale budzi też pytanie: dla kogo ta konwersacja ma być znacząca, dla klienta czy coacha? Nie bez powodu o to pytam, dla mnie coraz częściej dylematem jest, jak zmierzyć wartość coachingu, jak uczciwie odpowiedzieć, dla kogo coaching jest i kto ma z niego czerpać satysfakcję. Czy jeśli coach po sesji ma wrażenie, że odbył niesamowitą rozmowę, że była to przygoda, to jak to się ma do przygody klienta? Coaching jako znacząca konwersacja to miejsce pełne pokus — manipulacji, wpływania na emocje, atmosferę, relacje. Wystarczy tylko dobrze odzwier- ciedlić emocje, spróbować nazwać wartości klienta, zauważyć kilka jego motywacji, silnych stron i satysfakcja gwarantowana. Dla klientów silnie sfrustrowanych, samotnych, pozbawionych szczerych relacji, życzliwego feed- backu, przyjaznej uwagi — to tak niesamowita dawka, że może oszołomić, zachęcić do odwagi w pokonywaniu ograniczeń, ale i histerycznych i nie- odpowiedzialnych ruchów. Czasem boję się coachów i siły ich znaczących konwersacji. Paweł: I słusznie, trzeba się bać coachów, powiedzmy, narcystycznych, zapatrzo- nych w swoje przeżycia. Ale wtedy to już nie jest profesjonalista. Coaching to dla mnie przede wszystkim profesja. Nie misja, nie jakaś metafizyka, nie styl życia, ale właśnie profesja. I ma swoje zasady, narzędzia, umiejętności Wstęp 13 i zdrowe mechanizmy samokontroli. Jedyne, co brzmi nieco misyjnie, to potrzeba wiary w drugiego człowieka. Nie jest to wyjątkowe — nauczyciel też musi wierzyć w ucznia, żeby jego nauczanie miało sens. Jak przestaje wierzyć, staje się panem od klasówek i prac domowych. Doradca, który prze- staje wierzyć, że klient potrafi wykorzystać jego ekspertyzę, staje się znudzo- nym realizatorem produktu konsultingowego. Coach, który przestaje wierzyć, że klientowi się uda, staje się prawdopodobnie nieco zniecierpliwionym mentorem, nawet swego rodzaju rodzicem. Co ciekawe, relacja może pozo- stać bardzo nawet bliska, pełna troski, przyjaźni, płynącej z serca opieki. Ale już nie jest to profesjonalny coaching, co nie znaczy, że nie ma wartości. Ale to czas, aby przestać wystawiać faktury klientowi i nazywać to coachingiem. Kasia: Rzeczywiście to, do czego mam przekonanie, to do roli coacha jako profesjo- nalisty, który z wiarą w klienta i z ciekawością jego potencjału robi tyle, ile może, by pomóc klientowi ten potencjał dostrzec, nazwać i zacząć z niego bardziej korzystać. Powiedziałabym, że coaching w takim wydaniu to służba drugiemu człowiekowi — tak jak zawód lekarza. Chcę podkreślić nie górno- lotność i uduchowienie, ale ciężar i odpowiedzialność tego zawodu. Tu nie wystarczy jedynie sprawnie posługiwać się narzędziami. Bo gra z perspek- tywy klienta jest poważna — tu idzie o jego życie! I w tym kontekście ma znaczenie jego etyka pracy, jakimi wartościami żyje coach, jak podejmuje własne decyzje i na co jest gotów. Coach ma wpływ na klienta — bardzo duży wpływ — i nie jest obiektywnym, pozbawionym emocji i własnych doświadczeń czy uprzedzeń lustrem. Praca z coachem — to może być nie- samowita szansa, ale i pułapka. Gdybyś mnie zapytał, jak to sprawdzić — proponuje zapytać coacha na pierwszym spotkaniu o wartości, którymi żyje, i jak to widać w jego życiu i pracy. Paweł: A jak w tej perspektywie widzisz nasz coaching kariery? Mnie wydaje się on w tym sensie bezpieczniejszy. Przeważnie klienci sami trzymają kontrolę i nie pozwolą coachowi nadmiernie oderwać się od planu. No może nie od początku tak jest, a z czasem coraz bardziej. Bo czas wydaje się klientowi coachingu kariery bardzo cenny... Kasia: Masz rację. I czas jest cenny, i struktura, w której pracujemy, robiąc program coachingu kariery. Klient musi rozumieć, dokąd ona go zaprowadzi. I to coach ma wiedzieć, a nie tylko klient. I to spora różnica w porównaniu z „nor- malnym” coachingiem. Nie tylko coach ma wierzyć w klienta, ale i klient chce wierzyć w coacha. W jego wiedzę o karierach, doświadczenie biznesowe, narzędzia, które oferuje, a nie tylko w jego umiejętności coachingowe. 14 Wstęp Paweł: I idąc dalej. Jak miałbym jednym zdaniem określić, na czym polega spe- cyfika coachingu kariery i jednocześnie jego podstawowa trudność, to jest nią coś, co nazywają „zmianą kapeluszy” — ciągłe przechodzenie od roli eksperta do roli coacha. A także od podążania za klientem do wskazywania rozwiązań. Dla mnie osobiście długo to było bardzo trudne i wciąż się uczę. Kasia: Dla mnie istota coachingu kariery to właśnie odwaga bycia czasem ekspertem, doradcą, a za chwilę znowu coachem. Innego coacha kariery klient w praw- dziwej potrzebie nie zaakceptuje. To nie chodzi tylko o znaczące konwersa- cje — chociaż są one bardzo ważne dla procesu, ale też i konkretne narzędzia, których człowiek potrzebuje, by odbudować swoją karierę albo otworzyć nowe perspektywy. Jak nie ma jednego i drugiego, to coaching kariery ma mniejszy sens. Olga Rzycka W swojej praktyce spotkałam się z tyloma podejściami do definiowania coa- chingu, że łatwo o... kolorowy zawrót głowy. Zaczynając swoją przygodę z coachingiem, warto, według mnie, być świado- mym różnicy między dwoma podejściami do coachingu, z których jedno jest bardziej dyrektywne w swej naturze, a drugie bardziej empatyczne i wspie- rające. Sądzę, że istnieją dwa główne sposoby definiowania coachingu. Przez jednych jest on opisywany jako: • przekazywanie wiedzy i umiejętności przez jedną osobę drugiej w celu osiągnięcia poprawy realizacji celów, natomiast drudzy mówią o coachingu jako: • odkrywaniu i uwalnianiu uśpionych zdolności, możliwości, potencjału. Rolą coacha jest pomaganie klientowi w stawaniu się sobą, byciu tym, kim jest lub chciałby być. Uwagę przykłada więc do uwolnienia tkwiącego w kliencie potencjału. Osobiście bardziej się skłaniam do drugiego podejścia. Dla mnie coaching polega na wydobywaniu mocnych stron ludzi, pomaganiu im w omijaniu osobistych barier i ograniczeń, by osiągnęli cel. Według mnie coaching kon- centruje się na rozwiązaniu, na odnajdywaniu strategii działań (a nie na poszukiwaniu przyczyn problemów). Zdecydowanie opiera się na zasobach klienta, a nie na jego deficytach. Wstęp 15 Coaching w moim rozumieniu to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która doprowadzić ma do osiągnię- cia zamierzonego celu. Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta potrzebna jest także wspólna mapa podróży — skąd dokąd mają się udać? Co ciekawe, to klient, a nie coach, ma ważniejszy głos, jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak jakby coach był zawsze dwa kroki za klientem. To klient zna drogę dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszą i najlepszą z możliwych, którymi może podążać. Coach towarzyszy klien- towi i zadaje pytania, czym oświetla drogę i otoczenie. Celem każdego coachingu jest uświadomienie klientowi, że tak naprawdę ma wybór i może wybierać różne sposoby myślenia, odczuwania i zachowy- wania się. Powszechnym natomiast motywem toczących się w różnych miej- scach coachingów (niezależnie od obszaru, którym się zajmują) jest to, że klienci, którzy działają w pewien określony sposób, chcą czuć, myśleć i zacho- wywać się inaczej. Rozpoznali już, że ich obecna podróż nie prowadzi tam, gdzie chcieliby się znaleźć, chcą i potrzebują zmienić kierunek jazdy. Użytecznymi dla mnie są także poniższe sposoby definiowania coachigu. Być może będą też one inspiracją dla Czytelnika. 1. Coaching — proces doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce rozwijać klient, oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu między coachem a klientem. Coaching koncentruje się na przyszłości klienta. Zadaniem coachingu jest tworzenie zmiany w dotychcza- sowym życiu klienta poprzez wspieranie jego mocnych stron, wydo- byciu tych umiejętności, zasobów i kreatywności, które klient już posiada, i omijanie przeszkód, które uniemożliwiają klientowi reali- zację zamierzonych celów. Esencją coachingu jest pomoc ludziom w dokonywaniu zmian w taki sposób, w jaki tego oczekują, i pomoc w podążaniu w kierunku, w którym chcą. Coaching polega na prze- zwyciężaniu nawyków umysłowych, które powstrzymują osiąganie najlepszych rezultatów. Coaching buduje pewność, wzmacnia wybór i prowadzi do zmian. 2. Coachingiem nazywamy partnerstwo dwóch osób, w którym wiary- godna osoba pełniąca rolę coacha wspiera drugą osobę, na przykład pracownika, w osiąganiu jej celów, tak aby osiągnięta poprawa sku- teczności działania była trwała i żeby pracownik uzyskał większą autonomię w dalszym kierowaniu swoim rozwojem. 3. Coaching to współdziałanie: • zmierzające do wzajemnego inspirowania się do szukania nowych rozwiązań, • zapewniające wsparcie w wybranej ścieżce rozwoju, 16 Wstęp • wykorzystujące różnorodne strategie w celu szybszego osiągnięcia sukcesu, • realizujące się w cyklu zaplanowanych rozmów. 4. Czym jest coaching? • Pomaganiem komuś w przebyciu drogi z punktu, w którym jest obecnie, do punktu, w którym chce być i... zrobieniu tego szybciej, efektywniej niż wtedy, gdyby robił to sam. • Pomaganiem komuś innemu w rozwijaniu i stosowaniu jego umie- jętności, wiedzy, wykorzystywaniu możliwości. 5. Coaching to partnerstwo, które prowadzi do osiągnięcia wyznaczonych zamierzeń. Z moich doświadczeń wynika, że coaching przydatny jest tym osobom, które poważnie myślą o swoim rozwoju, poszerzeniu swojego postrzegania. Tym, którzy faktycznie z jakiegoś powodu chcą nad sobą pracować i się zmie- niać. Tym, którzy chcą opuścić swoją strefę komfortu i udać się na wyprawę pt. „Poznaj samego siebie, by lepiej...” (zarządzać ludźmi; tworzyć bardziej satysfakcjonujące relacje; żyć — każdy może tu wpisać swój własny cel). Słowem, na które kładę tutaj największy nacisk, jest: „CHCE”. Bez tego trudno jest wyruszyć nawet w najpiękniejszą podróż... Piotr Wieczorek Udział w sesjach coachingowych przypomina zwiedzanie nieznanych miejsc w towarzystwie osoby świetnie orientującej się w terenie i mającej ogromną wiedzę. Wyjeżdżając na kolejną wyprawę, często planujemy, co chcemy zobaczyć, ale mamy raczej mgliste pojęcie o tym, jak i w jakiej kolejności powinniśmy zorganizować zwiedzanie, nie wspominając o poznaniu detali związanych z poszczególnymi obiektami. Czasem zwykły obelisk przy drodze może kryć niesamowite, zagadkowe historie — których nie mielibyśmy moż- liwości poznać, poruszając się bez pomocy, bo przecież mało kto czyta cały przewodnik Lonely Planet, zapamiętując wszystkie szczegóły. Dobry coach będzie więc przewodnikiem, który pokaże nam alternatywne drogi, skróci czas osiągnięcia celów, pomoże rozwiązać problemy i przeka- że nam niezbędną wiedzę, czym podniesie nasze kompetencje. Wszyscy znamy uczucie, gdy ktoś nam w czymś pomaga — automatycznie czujemy przypływ energii i chęć do działania, właśnie wtedy pojawiają się nowe pomysły. Wstęp 17 Pamiętajmy jednak, że coach nie jest magikiem, który za dotknięciem czaro- dziejskiej różdżki sprawi, że wszystkie Twoje problemy znikną, a jedynie osobą, która pomoże Ci radzić sobie z nimi lub być jeszcze lepszym w tym, co robisz. Dawid Smółka Coaching jest dla mnie możliwością wsłuchiwania się w refleksje i rady mojego największego przyjaciela, czyli mnie samego. Odkrywaniem własnych ograniczeń i świadomym ich forsowaniem. Kolekcjonowaniem narzędzi, które niczym ekwipunek alpinistyczny ułatwiają mi wspinanie się do celu. W chaosie codziennej gonitwy jest to chwila pełnej koncentracji na sobie, na swoich potrzebach, priorytetach i celach. Coaching to często cisza, zaduma i refleksja nad sprawami, wydawałoby się, oczywistymi. Moment, w którym mam możliwość otrzepać się z kurzu wieloletnich naleciałości i zrobić krok w kierunku własnego „ja”. Zanurzamy się pod powierzchowność i docie- ramy do istoty wielu, często na pozór niemających nic ze sobą wspólnego kwestii. Czasem bywa trudno, gdy się obnażamy, wielokrotnie zaskakiwani jesteśmy własnymi odkryciami, nieustannie otrzymujemy lekcje pokory, ale wytrwałość, konsekwencja i trening generują efekty, z których satysfak- cja jest niemalże nie do opisania. Zyskujemy wiarę we własne możliwości, świadomie opiekujemy się własnymi talentami i pielęgnujemy je. W krytycz- nych dla nas sytuacjach przestajemy improwizować. Stajemy się elastyczni, swobodni i osiągamy tak potrzebny dystans do otaczającej nas rzeczywi- stości. Dostrzegamy, jak wiele jest dookoła źródeł, z których możemy nie- ustannie czerpać motywację, inspirację i energię. Przestajemy być jedynie „odtwarzaczami” znanych nam i przez lata ugruntowywanych zachowań, nieświadomymi często więźniami własnych przyzwyczajeń, schematów i nawyków. Małgorzata Lasota, Anna Wojczyńska W naszym odczuciu coaching jest elementem kultury organizacyjnej, stylem prowadzenia rozwoju w firmie oraz narzędziem wspomagającym system zarządzania efektywnością w pracy. To sposób komunikacji i budowania relacji z ludźmi. Patrząc na przykłady z otaczającego nas życia, najlepszą ilustracją, a właściwie parafrazą dla coachingu może być nauka chodzenia. Dlaczego? • Bo nikt nie uczy się tego z książki, • każdy ma silną wewnętrzną motywację, • setki razy ponosi się porażkę, 18 Wstęp • w końcu znajduje się właściwy sposób, • otrzymuje się mnóstwo wsparcia, • jest się nagradzanym za każdy mały postęp • i nikt nie powiedział: „Hej, to nie dla ciebie...”2. Coaching to zaplanowany, dwustronny proces, w którym człowiek rozwija swoje umiejętności oraz osiąga założone cele poprzez rzetelną ocenę sytuacji, ukierunkowane działania i regularną informację zwrotną motywującą do dalszej pracy. Coaching jako styl charakteryzujący skutecznego lidera w organizacji przynosi korzyści zarówno pracownikowi, jak i jego przełożonemu, a zatem całej orga- nizacji. Korzyści, jakie może z coachingu osiągnąć lider czy przełożony, to: • umiejętność profesjonalnego rozwijania ludzi, • polepszenie wyników pracy i uzyskanie pożądanych w zespole zachowań, • zbudowanie partnerstwa w relacji z pracownikiem, • zwiększenie wewnętrznej siły i autorytetu wśród pracowników, a co się z tym wiąże, satysfakcji z pracy z ludźmi, • możliwość lepszego poznania swoich pracowników. Korzyści, jakie coaching daje pracownikowi, to: • rozwój osobisty, • realna możliwość osiągnięcia założonego celu, • poprawa wyników pracy, • zmiana zachowań na bardziej pożądane w zespole, • zbudowanie partnerstwa ze swoim szefem, co wpływa na poprawę atmosfery w pracy, • wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy, • wzrost poczucia pewności siebie i motywacji do dalszych działań. Poza tym coaching uczy ludzi słuchania z empatią, dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, pogłębiania zrozumienia drugiej osoby, a także zwykłej 2 E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu pro- cesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 58. Wstęp 19 ludzkiej życzliwości, szacunku i zaufania do siebie nawzajem. Na zakoń- czenie chciałybyśmy zacytować definicję coachingu zaproponowaną przez Mylesa Downey’a w książce Effective coaching Coaching jest sztuką — w tym sensie, że gdy jest perfekcyjnie realizo- wany, przestaje liczyć się technika. Coach w pełni angażuje się w pracę z klientem, a rodzaj relacji można porównać do tańca dwojga ludzi, w którym najważniejsza jest harmonia i partnerstwo3. 3 E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor.Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 48. 20 Wstęp
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: