Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00072 005575 13609871 na godz. na dobę w sumie
Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu - ebook/pdf
Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 179
Wydawca: BC Edukacja Sp. z o.o. Język publikacji: polski
ISBN: 978-836-218-087-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Coaching coraz częściej jest postrzegany jako cudowny sposób na przeróżne współczesne bolączki. Co jednak kryje się pod tym modnym pojęciem – tego dowiemy się z poradnika Jutty Kreyenberg.
Publikacja Jutty Kreyenberg to nieoceniona pomoc dla kadry kierowniczej. W przystępny sposób przekazuje wiedzę na temat coachingu. Zapoznaje nas z nowymi formami zarządzania i współpracy, a także ze strategiami wzmacniania motywacji i kompetencji pracowników.
Autorka wyjaśnia najpierw, jak odróżniać rodzaje coachingu, a następnie omawia szczegółowo, jak konsekwentnie przeprowadzać cały jego proces, począwszy od uzgodnienia celów i pierwszej rozmowy z pracownikami, skończywszy na zaplanowaniu działań i wdrożeniu zmian. Przedstawia użyteczne metody, podaje przykłady pomocnych interwencji i pokazuje, jak uniknąć czyhających na nas pułapek.
Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników to zatem nie tylko doskonałe kompendium wiedzy, lecz także poręczny przewodnik po świecie biznesu. To publikacja dla wszystkich menedżerów, którzy chcą wzmocnić motywację pracowników oraz zadbać o komfort pracy i sukces swojego przedsiębiorstwa.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Jutta Kreyenberg (ur. 1960 r.) – dyplomowana psycholog, kieruje Instytutem Coachingu i Superwizji, jest też współudziałowcem w firmie Professio – ośrodku szkoleniowym dla trenerów i doradców. Ma ponaddwudziestoletnie doświadczenie w takich dziedzinach, jak coaching, szkolenie kadr kierowniczych i rozwój organizacji. Poszukujecie kryteriów, które powiedzą wam, czy możecie sami prowadzić coaching pracowników, czy musicie sięgnąć po pomoc profesjonalnego coacha? A może zastanawiacie się, czy sami nie powinniście poddać się temu procesowi? Coaching często postrzega się niemal jako cudowną broń pomocną w rozwoju osobistym. Jednak co rzeczywiście kryje się pod tym pojęciem? Książka „Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników. 99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu” w sposób praktycz- ny pokaże wam – jako menedżerom prowadzącym coaching – jak wyjaśnić warunki ramowe coachingu pracowników i skutecznie kształtować ten proces. Poznacie użyteczne i skuteczne metody, nauczycie się pomocnych interwencji oraz dowiecie, jak uniknąć pułapek i zapewnić sukces działań w ramach coachingu. Temat naświetlono z perspektywy różnych ról: menedżera będącego trenerem swoich pracowników, zleceniodawcy coachingu oraz samego coachee (osoby poddawanej coachingowi). Cena: (cid:22)(cid:21),(cid:20)(cid:19) zł (w tym VAT (cid:19) ) BC Edukacja Sp. z o.o. ul. Żytnia 15 lok. 13 a 01-014 Warszawa tel.: (022) 862 17 96 fax: (022) 632 51 40 www.bc.edu.pl i C o a c h n g , c z y l i i i w s p e r a n e r o z w o u p r a c o w n k ó w i j Jutta Kreyenberg Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników 99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu + COACHING JAKO CUDOWNA BROŃ? + PRZEŁOŻONY W ROLI COACHA + EFEKTYWNE INTERWENCJE COACHINGOWE „Coaching to skierowane do osób, zorientowane na proces, interaktywne ipoufne doradztwo oraz asysta wzawodowych sytuacjach dotyczących rozwoju, zmian, rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji”. Jutta Kreyenberg Niniejszy zbiór 99 porad, jak… porusza najważniejsze kwestie związane z profes- jonalnym coachingiem pracowników: + podstawy coachingu: Skąd pochodzi ten proces? Czym jest? Jak wpisuje się w kulturę przedsiębiorstw? + istotne warianty coachingu w kontekście zawodowym + podstawowe różnice między coachingiem a innymi formami doradztwa + określanie warunków ramowych coachingu pracowników + kształtowanie procesu coachingowego + skuteczne interwencje coachingowe + najczęstsze pułapki, które mogą przyczynić się do niepowodzenia procesu coachingowego + droga, którą należy obrać, by zapewnić sukces coachingowi + proces coachingowy z punktu widzenia coachee (osoby poddawanej coachingowi) + autocoaching + coaching zespołowy Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: 99 Tipps zum Coachen von Mitarbeitern Autorka: Jutta Kreyenberg Edycja polska Przekład: Beata Moryl Redakcja i korekta: Olga Gorczyca Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema Fotografia na okładce: © Steve Austin, stock.xchng (www.sxc.hu) Skład: Adekwatna – Filip Ostrowski Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin 2008 © BC Edukacja sp. z o.o., Warszawa 2010 Wydawnictwo BC.edu Warszawa 2010 Wydanie I ISBn 978-83-62180-87-5 Przedmowa Coaching stał się wyjątkowo modnym pojęciem, jednak niewiele osób wie, czym on wła- ściwie jest. Tym mianem określa się dziś niemal wszystko, nic więc dziwnego, że wielu ludzi gubi się w coachingowej dżungli. niniejsza książka jest skierowana przede wszystkim do kadry kierowniczej i ma na celu zdefiniowanie profesjonalnego coachingu oraz wyjaśnienie różnych związanych z nim pojęć. Kadra menedżerska powinna poznać i opanować odmienne, nowe formy kierowania pracownikami, ponieważ w kompleksowych, międzynarodowych i globalnych zespołach wirtualnych, w których skład wchodzą wymagający pracownicy, konieczne jest wprowa- dzenie nowoczesnych form zarządzania i współpracy. Temat naświetlono w odniesieniu do różnych ról: coacha pracowników, zleceniodaw- cy coachingu, a nawet osoby, którą poddaje się temu procesowi (zwanej coachee), co jest niewątpliwą zaletą tej publikacji, wyróżniającą ją spośród innych dostępnych na rynku. Menedżerowie prowadzący coaching otrzymają wskazówki, w jaki sposób określić wa- runki ramowe coachingu pracowników i kształtować ten proces. Zasadnicza część książ- ki przedstawia pożyteczne i skuteczne metody oraz interwencje służące unikaniu puła- pek i zapewnieniu sukcesu całemu przedsięwzięciu. Ponieważ menedżerowie zajmujący się coachingiem indywidualnym będą w stanie prowadzić go rozsądnie jedynie wtedy, gdy poznają sami siebie, zaczną się sukcesywnie rozwijać i stworzą całkowitą koncepcję rozwoju swojego zespołu, kilka słów poświęcono tematom autocoachingu i coachingu zespołu jako działaniom osłonowym. W niniejszej książce można szybko odnaleźć najważniejsze hasła dotyczące coachin- gu. Wszystkie wskazówki, porady i informacje mają charakter praktyczny – wynikają z moich doświadczeń z klientami i grupami, z którymi prowadziłam coaching, oraz z wie- dzy zebranej w trakcie procesu kształcenia przyszłych trenerów. Definicje haseł można czytać wybiórczo i niezależnie od siebie, traktując publikację jak encyklopedię, można też przerobić całość, aby poszerzyć swoją wiedzę i wykorzystać ją podczas coachingu pracowników. Dziękuję moim nauczycielom coachingu: Wolfgangowi Loossowi, Hansowi Jellouschko- wi, Rolfowi Ballingowi, Erichowi Hartmannowi, Fanicie English, Berndowi Schmidowi, Angelice Glöckner i Guntherowi Schmidtowi, którzy położyli podwaliny pod moją wiedzę dotyczącą tego tematu i wciąż są dla mnie wzorem; klientom, którzy ciągle wyostrzają mój zmysł praktyczny; moim uczniom, którzy dają mi siłę, by wciąż doskonalić koncepcje i metody; oraz koleżankom: Alexandrze Grunert i Sandrze Kuhn-Krainick za wsparcie re- dakcyjne i inspirowanie mnie w trakcie pisania tego dzieła. Życzę wielu sukcesów! Jutta Kreyenberg Grünstadt, wiosna 2008 O autorce Jutta Kreyenberg (ur. 1960 r.) to dyplomowana psycholog, która kieruje Instytutem Coachingu i Superwizji (www.CoachingSupervision.de) i jest współudziałowcem w fir- mie Pro fessio (www.professio.de) – ośrodku szkoleniowym dla trenerów i doradców. Ma ponaddwudziestoletnie doświadczenie w takich dziedzinach, jak: coaching, szko- lenie kadr kierowniczych i rozwój organizacji. Ponadto była menedżerką w dużym mię- dzynarodowym przedsiębiorstwie. Jest członkinią niemieckiego Federalnego Związku Coachingowego (Deutscher Bundesverband für Coaching – DBVC) jako „senior coach” i osoba oferująca usługi do- kształcania, Europejskiej Rady Mentoringu i Coachingu (European Mentoring Coaching Council – EMCC) oraz analitykiem transakcji w niemieckich, europejskich i międzynaro- dowych Towarzystwach Analizy Transakcyjnej (DGTA, EATA, ITAA). Spis treści d a R Część A Podstawy coachingu . . . 9 a 1 a 2 d a R Ożywcie pojęcie coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 10 Starajcie się pojmować coaching w kontekście żywych systemów . . . . . . . . . . . . . . . 11 Określcie swoją rolę w procesie coachingu . . . . . 12 Określcie cele i korzyści płynące z coachingu. . . . . . . 14 Uświadomcie sobie powód coachingu i jego główny temat 16 Zidentyfikujcie grupy docelowe coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 18 nauczcie się odróżniać poszczególne rodzaje coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 19 Ustalcie, który poziom zmian jest istotny . . . . . . . . 22 Traktujcie relacje priorytetowo . . . . . . . . . . . . 23 Aktywnie kształtujcie zadania w kontekście systemowym . . . . . . . . . . . . 25 Wyjaśnijcie reguły gry i wzajemne oczekiwania . . . 26 Traktujcie coaching jak zwierciadło, w którym odbija się kultura przedsiębiorstwa. . . . . . . . . . 28 d a R d a R a 3 a 4 a 5 a 6 a 7 d a R d a R d a R d a R a 8 a 9 a 10 d a R d a R d a R a 11 a 12 d a R Część B Mapa coachingowej dżungli – od kariery po coaching szczęścia . . . . . . . . . . . . . 30 nauczcie się odróżniać coaching od innych form doradztwa . . 31 Połączcie coaching z corocznymi rozmowami z pracownikami 33 Porównajcie coaching z rozmowami kryzysowymi. . 35 a 27 d a R a 28 d a R a 29 d a R d a R a 13 a 14 a 15 d a R d a R d a R d a R a 16 a 17 a 18 a 19 a 20 d a R d a R d a R a 21 d a R a 22 d a R a 23 d a R nauczcie się odróżniać coaching od mentoringu . . . 37 Wykorzystujcie telefon w coachingu . . . . . . . . . . . . . 38 Rozważcie zalety coachingu online . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Wspierajcie coaching zdrowia . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Towarzyszcie przedstawicielom handlowym w coachingu sprzedaży . . . . 43 Stosujcie coaching w ramach programów rozwoju kadry kierowniczej . . . . . . . . . . . . . 45 Wykorzystujcie techniki coachingowe w treningu i przekazywaniu wiedzy . . . 46 Połączcie coaching z doradztwem ds. procesów 47 Część C Warunki ramowe d a R a 24 a 25 a 26 d a R d a R dla coachingu kadry kierowniczej . . . . . . . . . . . 49 Wyjaśnijcie, czym jest dla was zarządzanie . . . . . . 51 Stwórzcie własną definicję coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 51 Sprawdźcie, w jakim stopniu coaching ugruntował się w waszym przedsiębiorstwie . . . . . . . . 53 Prowadźcie coaching w ramach zadania menedżerskiego „rozwijanie i wspieranie” . . . 54 Starannie planujcie czas przeznaczony na coaching. . . . . . . . . . . . . . 55 Jasno określcie granice swobody podejmowania decyzji . . . . . 56 d a R d a R d a R d a R a 30 a 31 a 32 a 33 a 34 a 35 a 36 a 37 a 38 d a R d a R d a R d a R d a R Zakomunikujcie swoją koncepcję coachingową . . . 58 Stwórzcie relację zaufania z pracownikiem . . 59 Zweryfikujcie swoją postawę zasadniczą i intencje . . . . . . 61 Wyjaśnijcie, jak rozumiecie role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Zwróćcie uwagę na granice coachingu pracowników . . . 64 nie bądźcie centrum zainteresowania coachingu . . 66 Dajcie uprawnienia swojej kadrze menedżerskiej . . . . . 68 Przezwyciężajcie sytuacje kryzysowe w coachingu . . . . 69 W razie potrzeby zlećcie zadanie zewnętrznemu coachowi. . . . . . . . . . . . . . . . 71 Część D Kształtowanie procesu d a R a 39 a 40 d a R d a R d a R d a R a 41 a 42 a 43 a 44 a 45 a 46 d a R d a R d a R coachingowego . . . . . . . . 73 Określcie ramy coachingu (umowa biznesowa). . . . . . . 75 nawiążcie kontakt i dobrą relację zawodową (umowa relacji). . . . . . . . . . . 76 Uzgodnijcie cele (umowa treściowa). . . . . . . . 77 Przygotujcie coaching . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Przeprowadźcie pierwszą rozmowę . . . . . . . . . . . . . . . 80 Skonkretyzujcie przedmiot coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 82 Stwórzcie hipotezy na temat ważnych poziomów zmian . . 83 Pomóżcie w dokonaniu ponownej oceny pod kątem posiadanych zasobów . . . . . . . . . . . . . . . . 84 d a R d a R a 47 a 48 a 49 a 50 a 51 d a R d a R d a R Inspirujcie twórcze podejście do problemu . . . . . . . . . . . . . 86 Zaplanujcie realizację. . . . . . . . . . . . . . . . 88 Poddajcie proces refleksji . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Zakończcie coaching . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Przygotujcie fazę pocoachingową . . . . . . . . . . 92 Część E Skrzynka narzędziowa – skuteczne interwencje coachingowe . . . . . . . . . . 94 Interweniujcie . . . . . . . . . . . 96 Korzystajcie z hipotez i pętli refleksji . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Zastosujcie odtrutkę . . . . . . 98 Aktywnie słuchajcie . . . . . . . 99 Przekażcie informację zwrotną . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Zadawajcie pytania systemowe i umożliwiajcie powstawanie rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . 102 Odkryjcie ukryte oczekiwania (analiza interesariuszy) . . . . 104 Pracujcie ze skalami. . . . . . . 106 Doradzajcie, nastawiając się na rozwój (analiza SWOT) . . 108 Aktywizujcie prawą półkulę mózgu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Aktywujcie dialog wewnętrzny . . . . . . . . . . . . . 111 Poszukajcie pozytywnych przeramowań i znaczeń . . . . 112 Interweniujcie paradoksalnie . . . . . . . . . . . 114 d a R d a R d a R a 52 a 53 a 54 a 55 a 56 a 57 d a R d a R d a R d a R d a R a 58 a 59 a 60 a 61 a 62 a 63 a 64 d a R d a R d a R d a R d a R Część F Uwaga! Pułapka! – a 83 d a R d a R a 65 a 66 d a R d a R a 67 : a 68 d a R Aktywnie rozwiązujcie konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Korzystajcie ze scenek i symulacji sytuacji rzeczywistych . . . . . . . . . . . . 117 Uzgodnijcie zadania domowe . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Stosujcie swoje narzędzia odpowiedzialnie . . . . . . . . . 120 Co sprawia, że coaching ponosi klęskę . . . . . . . . . . 123 nie dajcie się schwytać w pułapkę celów . . . . . . . . . 124 nie dajcie się schwytać w pułapkę misjonarstwa . . . 125 nie dajcie się schwytać w pułapkę perfekcjonizmu . . 126 nie dajcie się schwytać w pułapkę menedżera . . . . . 128 nie dajcie się schwytać w pułapkę doradzania . . . . . 129 nie dajcie się schwytać w pułapkę szybkich rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . 131 nie dajcie się schwytać w pułapkę bliskości . . . . . . . 132 nie dajcie się schwytać w pułapkę ambiwalencji . . . 133 nie dajcie się schwytać w pułapkę transferu . . . . . . . 135 d a R d a R d a R a 69 a 70 : a 71 a 72 a 73 a 74 d a R d a R d a R d a R a 75 a 76 a 77 d a R d a R Część G Zapewnienie sukcesu d a R a 78 a 79 a 80 d a R d a R coachingu . . . . . . . . . . . . . 135 Zwróćcie uwagę na otoczenie i warunki ramowe . . . . . . . . 138 Zapewnijcie kwalifikacje coacha . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Skontrolujcie stopień osiągnięcia celu . . . . . . . . . . 141 d a R a 81 a 82 d a R Oceńcie proces coachingowy . . . . . . . . . . . . 142 Korzystajcie z różnych metod kontroli sukcesu. . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Część H Coaching indywidualny z punktu widzenia coachee . . . . . . . . . . . . . . 147 Sprawdźcie, czy coaching jest dla was właściwą metodą . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Poszukajcie alternatywy dla coachingu . . . . . . . . . . . 150 Znajdźcie odpowiedniego coacha . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Określcie koszty coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 153 Wyjaśnijcie, co oznacza zaoferowanie wam coachingu przez szefa . . . . . 154 Zdecydujcie, co ujawnicie . . 156 Zachowujcie zdrową nieufność . . . . . . . . . . . . . . . 168 d a R d a R a 84 a 85 T a 86 a 87 d a R d a R d a R a 88 a 89 d a R d a R Część I Autocoaching lub syndrom Münchhausena . . . . . . . . 160 Poszerzcie swoje ramy odniesienia . . . . . . . . . . . . . 162 Odkryjcie potencjały rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Dowiedzcie się więcej o swojej osobowości . . . . . . 164 Zaufajcie swojej intuicji . . . . 166 d a R Uwierzcie w swoją skuteczność . . . . . . . . . . . . . 167 nie sprzedawajcie się poniżej własnej wartości . . . 168 d a R a 90 a 91 a 92 a 93 a 94 a 95 d a R d a R d a R Część J Coaching zespołowy – gdy klientem staje się team . . . . . . . . . . 170 Stwórzcie koncepcję coachingu zespołowego . . . 172 Wypełniajcie swoją rolę coacha zespołowego . . . . . . 174 Poprowadźcie zespół do celu . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Rozwiążcie konflikty zespołowe . . . . . . . . . . . . . . 177 d a R a 96 a 97 a 98 a 99 d a R d a R d a R Wykaz literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Podstawy Coachingu 1 ć ś ę z C Podstawy coachingu Obecnie coaching to chyba jedno z najpopularniejszych pojęć nie tylko w doradztwie. Stało się modne, dlatego gości na ustach wszystkich – i to z różnych względów. Coaching służy jako pojęcie zbiorcze nie tylko dla nowych form zarządzania (kierownik jako coach podczas rozmów z pra- cownikami i spotkań handlowych), lecz także dla wielu form nadzorowania procesów (od treningu po działania służące roz- wojowi zespołu) aż po poufny coaching osobisty traktowany jako terapia zastępcza. Jest skierowany do klientów bizneso- wych, tych z obszaru „non-profit” oraz do osób prywatnych. Ze względu na to, że coaching postrzega się jako „panaceum” lub „cudowną bronią”, pojęcie to staje się coraz bardziej mylące i niejednoznaczne. Coaching jest wychwala- ny jako „cudowna broń” lub „panaceum” Właśnie dlatego pierwszy rozdział ma na celu naświetlenie różnych odcieni tego pojęcia i wyjaśnienie prawdziwego zna- czenia coachingu. Wyjaśnienie pojęcia i perspektyw Spróbuję odpowiedzieć na następujące pytania: • Skąd pochodzi coaching? • Czym jest? • Dlaczego ma sens i w jakim celu należy go używać? • Jakie wyróżnia się jego rodzaje? • Dla kogo jest odpowiedni? • Na czym polega profesjonalne rozumienie coachingu? • Jakich ogólnych zasad należy przestrzegać przy prowadze- niu coachingu? • W jakim kontekście odbywa się coaching, jakie role, oczeki- wania i zadania są mu przypisane? • W jaki sposób coaching dopasowuje się do kultury przed- siębiorstwa? Ta książka jest jednoznacznie skierowana do kadry kierowni- czej i specjalistów, którzy chcą zasięgnąć informacji, przemy- śleć temat, skorzystać z coachingu lub zaoferować go swoim pracownikom. Zajmuję się tu przede wszystkim coachingiem biznesowym, czyli coachingiem w kontekście zawodowym. Ta książka jest jedno- znacznie skierowana do kadry kierowniczej i specjalistów 9 A Rada 1 Ożywcie pojęcie coachingu Coach jako osoba, która wywiera wpływ, wspierając i kierując Z początku ekskluzywna „tajna broń” top managementu Profesjonalizacja coachingu biznesowego Ożywcie pojęcie coachingu a d a R Pierwotnie pojęcie „coaching” nawiązuje podobno do węgier- skiego miasta Kocs, w którym pracowali najlepsi stolarze produkujący powozy – „kocze”. W języku angielskim słowo „coach” oznacza także „powóz”, „autokar” lub „wagon kole- jowy”. Termin „coach” możne także nazywać osobę, która wywiera wpływ, wspierając i kierując. Od lat 70. XX w. mianem coachingu określało się w Stanach Zjednoczonych styl kierowania nastawiony na rozwój i stano- wiący formę rozwoju osobistego. Przez analogię do osobiste- go trenera w sporcie „coach” został zaimportowany z USA do Europy i początkowo służył jako ekskluzywna „tajna broń” na najwyższych szczeblach zarządzania, a w końcu dotarł także na szczeble średnie i niższe. W latach 90. XX w. coaching stał się popularniejszy jako osobna usługa. Skutkiem błyskawicznego rozprzestrzenienia się pojęcia, jego promocji (również wśród nieprofesjonali- stów) zakrojonej na szeroką skalę, a po części także niedo- statecznej adaptacji do warunków panujących w różnych kra- jach była duża dezorientacja dotycząca tego terminu, przez co klient mógł go kojarzyć z szerokim zakresem znaczeniowym sięgającym od terapii po doradztwo. Rzeczywista profesjonalizacja rozpoczęła się dopiero w nowym tysiącleciu – obecnie certyfikacji podlegają wielora- kie kwalifikacje coachingowe, opiniują je też branżowe związki zawodowe. Coaching biznesowy, którego dotyczy ta książka, stał się profesją. Coaching przede wszystkim asystuje „kapitałowi ludz- kiemu” w obszarze napięć między osobą, rolą, organizacją a otoczeniem. Przy tym pod pojęciem „kapitału ludzkiego” rozumiem kadrę kierowniczą, doradców lub specjalistów, dla których komunikacja i relacje międzyludzkie stanowią istot- ną część pracy, np. przedstawicieli handlowych, doradców klienta itd. Coaching to zorientowane na proces, interaktywne i poufne doradztwo oraz asysta w zawodowych sytuacjach dotyczących rozwoju, zmian, rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji. 10 1 Rada 2 Starajcie się pojmować coaching... Coaching należy rozumieć jako stosunkowo nową formę indy- widualnej, specyficznej nauki bazującej na konkretnych celach i sytuacjach zawodowych. Klient ma możliwość omówienia w cztery oczy aktualnych tematów zawodowych i znalezienia różnych rozwiązań. W razie potrzeby trener może także towa- rzyszyć mu w określonych codziennych sytuacjach zawodowych (np. podczas zebrań, negocjacji, analizy osobistego stylu pracy). Indywidualna, specyficzna nauka na podstawie konkretnych celów i sytuacji zawodowych Coaching ma na celu uświadomienie i integrację kompetencji osobistych i zawodowych. Coaching w kontekście biznesowym ma zawsze charakter systemowy Starajcie się pojmować coaching w kontekście żywych systemów a d a R Często mówi się o coachingu systemowym, gdy chodzi o coa- ching w przedsiębiorstwie. Z mojego doświadczenia wynika, że coaching w kontekście biznesowym ma wyłącznie charakter systemowy, ponieważ zawsze prowadzi się go w określonym kontekście i na tle systemu „organizacji”. Czysto zindywiduali- zowany coaching nie tylko zaniedbywałby otoczenie, w którym się odbywa, lecz także w wielu wypadkach byłby bezowocny, np. gdy klient pracuje nad optymalizacją równowagi między życiem prywatnym a zawodowym i nie uwzględnia przy tym wymagań przedsiębiorstwa dotyczących wyników lub gdy otrzymuje wsparcie w swoich działaniach, jednak nikt nie sprawdził przy tym politycznych możliwości realizacji jego celów. Coaching to proces zachodzący w różnych obszarach napięć między osobą, rolą, organizacją a otoczeniem (lub otoczenia- mi) istotnym z punktu widzenia klienta (zob. także rys. 1). Osoba Rola Istotne otoczenie Organizacja Rys. 1. Coaching w obszarze napięć 11 2 Rada 3 Określcie swoją rolę w procesie coachingu Przedsiębiorstwa jako żywe, kompleksowe, a więc nietry- wialne systemy często przypominają dżunglę, w której nie można przewidzieć rozwoju zdarzeń. Charakteryzują je takie prawidłowości, jak: nieprzewidywalność, sieciowość (inter- aktywna kompleksowość), dynamika, nieprzejrzystość, nastawienie na proces, cyrkularność itd., które uwzględnia także coaching. Doradztwo systemowe w swoich najróżniejszych formach, a więc także coaching, kieruje się czterema podstawowymi zasadami. Cztery podstawowe zasady coachingu Praktyka 1. Myślenie holistyczne: Zjawiska, problemy i cele można wyjaśnić jedynie na tle ich kontekstu. Uzgodnienia dotyczące coachingu uwzględniają aktualne warunki. 2. Nastawienie na proces: Struktury wynikają z procesów i odwrotnie. Coach pojmuje struktury jako wzory stabilnych procesów. nie można instruować klienta i jego systemu odniesienia, a jedynie stymulować. 3. Uwaga skierowana na skutki: Coach próbuje działać nie linearnie i deterministycz- nie, lecz raczej w sposób pobudzający i stanowiący impuls. najważniejsze jest przy tym pytanie: „Co zrobić, by uzyskać największy efekt dźwigni?”. Uwzględnia efekty homeopatyczne i wie, że próby przyspieszenia często spowalniają proces. najistot- niejszy jest przy tym wybór tematów, na których należy się skupić. 4. Nastawienie na zasoby: W kwestii wiedzy i umiejętności samoorganizacji ludzi i systemów doradca nie pyta o problemy i deficyty, lecz raczej: „W którym kierunku następuje rozwój? Co zostało zahamowane? Czym jest siła, która, gdy tylko uzyska wsparcie, wie już, dokąd podążać?”. Kto przeprowadza coaching? 1. Profesjonalny coach Określcie swoją rolę w procesie coachingu a d a R Coaching jako profesjonalne asystowanie osobom zatrudnio- nym w przedsiębiorstwie może występować w dwóch warian- tach: • Może być prowadzony przez profesjonalnego coacha, który zajmuje się coachingiem zawodowo i jest zatrudniony w firmie (jako pracownik etatowy) lub współpracuje swo- bodnie jako pracownik niezależny opłacany według stawki godzinowej. 12 3 Rada 3 2. Członkowie kadry kierowniczej Członkowie kadry kierowniczej mogą odgrywać różne role w coachingu Określcie swoją rolę w procesie coachingu • Może być prowadzony przez członków kadry kierowni­ czej. najczęściej są oni w tej roli równie profesjonalni, jed- nak coaching jest dla nich sytuacyjną rolą uboczną, a nie działalnością zawodową. Jeśli członkowie kadry kierowniczej mają zająć się coachin- giem, to mogą odgrywać w nim różne role. W zależności od tego, jaką funkcję wybiorą, będą musieli sprostać innym ocze- kiwaniom i reprezentować różne interesy, realizować odmien- ne potrzeby i cele. Jako coachowie często odgrywają wobec pracownika niezwykłą, nową rolę, którą koniecznie należy omówić i wyjaśnić ( ▸▸ Części C i E ). Większa część tej książki dotyczy uporania się z tematami związanymi z tą rolą i skupia się na kwalifikacjach metodycznych ( ▸▸ Części F i H ). W tym miejscu chciałabym skłonić czytelników do refleksji nad obrazami, jakie kojarzą się z pierwotnym znaczeniem słowa „coach”, czyli „woźnica”. Coach jako „woźnica” to ktoś, kto wywiera wpływ, kierując lub wspierając. W metaforycznej roli woźnicy coach: • pomaga ruszyć z miejsca i zachować kontrolę oraz właści- wie dba o energię i siłę swoją oraz swojego klienta, o jego „napęd” i motywację (właściwe „konie” w odpowiedniej liczbie), • dba o zapewnienie odpowiednich warunków: wybór właś- ciwej metody (odpowiedniego „powozu”), zaplanowanie czasu, poszczególnych etapów drogi itd., • dba o swoją jakość (swoją „uprząż”), • musi znać cele i życzenia dotyczące drogi, jakie mają jego klienci („podróżni”), • jest odpowiedzialny za aspekt: „JAK”, za proces („po- dróż”), • nie może wepchnąć do powozu nikogo, kto nie chce do nie- go wejść na przykład dlatego, że nie odpowiada mu pojazd i kierunek podróży albo nie ma motywacji. Ten, kto chce lub powinien skorzystać z coachingu, a więc oso­ ba poddawana coachingowi (często zwana również klientem 13 Rada 4 Rola zleceniodawcy coachingu Otoczenie w szerszym ujęciu Określcie cele i korzyści płynące z coachingu lub coachee) ma zupełnie inną perspektywę i nastawienie wobec coachingu ( ▸ Część H ). W przedsiębiorstwie często będziecie także zleceniodaw­ cami coachingu. Może się więc zdarzyć, że jako członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla, np. jako zarządzający firmą średniej wielkości lub jako dyrektorzy działu dużego przedsiębiorstwa (z reguły we współpracy z działem rozwoju personalnego), będziecie chcieli wzmocnić ten obszar swojej odpowiedzialności. Menedżerowie występują zawsze w roli zleceniodawcy, gdy z uzasadnionych powodów podejmu- ją decyzję, aby nie przeprowadzać coachingu samodzielnie ( ▸ Rada 38 ). Patrząc systemowo, we wszystkich rozważaniach dotyczących coachingu należy przynajmniej teoretycznie uwzględnić rów- nież tych, którzy odnoszą korzyści z coachingu lub w jakiejkol- wiek formie doświadczają jego – miejmy nadzieję pozytywnych – skutków. Interesariuszami coachingu (stakeholders) mogą być klienci, koledzy, współpracownicy, a także osoby prywatne, np. małżonka lub przyjaciel osoby poddawanej coach ingowi. Określcie cele i korzyści płynące z coachingu a d a R niezależnie od tego, czy występujecie w roli coacha, osoby poddawanej coachingowi, czy zleceniodawcy, zastanówcie się, dlaczego w tym konkretnym przypadku coaching jest naj- lepszym wyborem. Coaching jest powszechnie uznanym narzędziem rozwoju osobistego Dzięki zastosowaniu coachingu jako narzędzia rozwoju oso- bistego dla dobrych pracowników i jako ogólnie akceptowane- go i przyjętego instrumentu zarządzania powstaje sprzężenie zwrotne – podwładni poczytują za wyraz uznania, gdy przyznaje się im prawo do skorzystania z coachingu ( ▸ Rada 27 ). Przy wprowadzaniu coachingu w centrum wszelkich rozważań powinien zawsze znajdować się coaching rozumiany jako narzędzie promocji i rozwoju. Coaching jako „kuracja dla problematycznych przypadków” Jeśli jednak coaching jest raczej rodzajem „kuracji dla proble- matycznych przypadków”, łatwo spycha się go do kąta, trak- 14 4 Rada 4 Korzyści z coachingu 1. Pracownicy się rozwijają 2. Kadra kierownicza ma swobodę działania dzięki kompetentnym pracownikom Określcie cele i korzyści płynące z coachingu tuje jak „terapię” lub „rozmowę kadrową”, a ofertę skorzy- stania z tego środka mylnie rozumie się jako fakt, że osoba, która ma zostać poddana coachingowi, „nadaje się już tylko dla coacha”. Pracownicy z potencjałem będą stawiali opór, gdy spróbujecie skłonić ich do tego, co wcześniej „nakazała” oso- ba z zew nątrz. Ogólnie za pomocą coachingu można osiągnąć następujące cele: Cele coachingu Praktyka • Wzmocnienie autorefleksji i autopercepcji; • Dalszy rozwój zawodowy i indywidualny oraz przejęcie odpowiedzialności; • Ustalenie ról i poprawa umiejętności kierowania włas- nymi działaniami; • Większa pewność siebie i wiara w swoje możliwości dzięki poznaniu wzorów działania i zachowania oraz wybiórczej zmianie przyzwyczajeń. Coaching przynosi duże korzyści zarówno pracownikowi, jak i kadrze kierowniczej oraz firmie, gdy podkreśli się jego pozy- tywną funkcję. • Dla pracownika korzyść jest widoczna jak na dłoni: rozwi- ja się, ma więcej możliwości, by wpływać na swoją pracę, a dzięki menedżerowi doświadcza poczucia bezpieczeń- stwa i uznania. • Wydaje się, że członkowie kadry kierowniczej przede wszystkim inwestują cenny czas i uwagę. Korzyść ujaw- nia się raczej w średnim lub dłuższym terminie i polega na tym, że pracownik rozwija o wiele więcej umiejętności oraz jest zdolny i gotowy do wzięcia na siebie większej odpo- wiedzialności. W ten sposób menedżer ogranicza działania w charakterze „strażaka” i „kontrolera” i mocniej poświęca się rozbudowie biznesu, kwestiom strategicznym, rozwojo- wi własnemu i pracownika. • Dla przedsiębiorstwa korzyść z coachingu ma dwa aspekty. 15 Rada 5 3. Przedsiębiorstwa w peł- ni wykorzystują potencjał swoich pracowników 4. Zwiększa się atrakcyjność firm Uświadomcie sobie powód coachingu i jego główny temat Po pierwsze dzięki coachingowi jako ukierunkowanemu środkowi rozwoju istniejący potencjał pracowniczy zostaje wykorzystany o wiele lepiej niż w przypadku dotychcza- sowych „rozproszonych działań” w ramach rozwoju kadr. Dzięki tej specyficznej inwestycji możliwe jest celowe zwiększenie produktywności i wydajności, a także moty- wacji, kreatywności, ducha pracy zespołowej i nastawienia na potrzeby klienta. Po drugie zwiększa się atrakcyjność miejsca pracy. Możli- wości rozwoju i pozytywny klimat pracy to wartości, które wyraźnie preferują pracownicy o największym potencjale, tzw. „gold collar workers” (wysoko wyspecjalizowani, bar- dzo zmotywowani eksperci poszukiwani na rynku pracy). Dwa podstawowe powody coachingu Aspekty coachingu rozwojowego dla pracowników Uświadomcie sobie powód coachingu i jego główny temat a d a R W praktyce wykrystalizowało się kilka istotnych przyczyn i tematów coachingu. Rozróżnia się tu dwa obszary: • Z jednej strony wspieranie sił fachowych w różnych aspektach (coaching rozwojowy); • Z drugiej strony dalszy rozwój kompetencji kierowni­ czych (coaching menedżerski). Coaching rozwojowy oznacza, że albo samodzielnie wspie- racie pracownika w jego rozwoju zawodowo-osobistym, albo zlecacie coaching profesjonalnemu trenerowi. na pierwszym planie mogą się przy tym znaleźć różne aspekty: • Rozwój fachowy. W tym przypadku coaching ma na celu poszerzenie kwalifikacji zawodowych. Menedżer jako tre- ner jest potrzebny, gdy należy wdrożyć w obowiązki nowe- go pracownika lub gdy ze względu na rozwój sytuacji na rynku, restrukturyzację itd. potrzebne są nowe kwalifikacje zawodowe. • Pracownik otrzymuje (nowe) projekty. Chodzi przy tym mniej o kompetencje zawodowe pracownika, a bardziej o umiejętność moderowania, planowania, zarządzania pro- jektem i kierowania pracownikami wchodzącymi w skład zespołu projektowego. 16 5
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: