Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00487 014133 11055584 na godz. na dobę w sumie
Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół - książka
Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół - książka
Autor: Liczba stron: 264
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0167-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Niech menedżerowie staną się trenerami, mentorami i doradcami

Dlaczego coaching zamiast tradycyjnego zarządzania ludźmi?
W świecie sportu, skąd pochodzi idea coachingu, trener drużyny zajmuje się wszystkim: prowadzi rekrutację, motywuje, ocenia, rozstrzyga konflikty i zatrzymuje najlepszych zawodników. Dobrze zna wszystkich członków zespołu, cieszy się ich szacunkiem, stwarza atmosferę zdrowej rywalizacji i inspiruje do osiągania zadziwiających wyników.

Czy jako menedżer w firmie możesz przyjąć tak szeroką odpowiedzialność i zbliżyć się do ludzi w swoim zespole? Owszem, ale dopiero wtedy, gdy porzucisz styl myślenia typowy dla przełożonych -- i staniesz się coachem. Coach ma do odegrania trzy role:

Są to główne założenia modelu StaffCoach™ sprawdzonego przez menedżerów na całym świecie. Wprowadź go w swoim zespole. Poznaj bliżej ludzi, którymi kierujesz, i zaproponuj im lepszy układ. Przeczytaj tę książkę i dowiedz się:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Coaching, mentoring i zarz¹dzanie. Jak rozwi¹zywaæ problemy i budowaæ zespó³ Autor: Micki Holliday T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska ISBN: 83-246-0167-8 Tytu³ orygina³u: Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams Format: B5, stron: 264 Niech mened¿erowie stan¹ siê trenerami, mentorami i doradcami (cid:129) Jak motywowaæ i inspirowaæ ludzi do pracy w dobie redukcji zatrudnienia? (cid:129) Jak stworzyæ atmosferê, w której dobry pracownik jest dla innych przyk³adem, a nie zagro¿eniem? (cid:129) Jak pracowników, którzy stwarzaj¹ problemy, zmieniæ w produktywnych cz³onków zespo³u? Dlaczego coaching zamiast tradycyjnego zarz¹dzania ludŸmi? W œwiecie sportu, sk¹d pochodzi idea coachingu, trener dru¿yny zajmuje siê wszystkim: prowadzi rekrutacjê, motywuje, ocenia, rozstrzyga konflikty i zatrzymuje najlepszych zawodników. Dobrze zna wszystkich cz³onków zespo³u, cieszy siê ich szacunkiem, stwarza atmosferê zdrowej rywalizacji i inspiruje do osi¹gania zadziwiaj¹cych wyników. Czy jako mened¿er w firmie mo¿esz przyj¹æ tak szerok¹ odpowiedzialnoœæ i zbli¿yæ siê do ludzi w swoim zespole? Owszem, ale dopiero wtedy, gdy porzucisz styl myœlenia typowy dla prze³o¿onych — i staniesz siê coachem. Coach ma do odegrania trzy role: (cid:129) jako trener wnosi do pracy entuzjazm i pokazuje ludziom wspólny cel; (cid:129) jako mentor dzieli siê wiedz¹ i doœwiadczeniem; (cid:129) jako doradca wskazuje drogê i podsuwa rozwi¹zania. S¹ to g³ówne za³o¿enia modelu StaffCoach™ sprawdzonego przez mened¿erów na ca³ym œwiecie. WprowadŸ go w swoim zespole. Poznaj bli¿ej ludzi, którymi kierujesz, i zaproponuj im lepszy uk³ad. Przeczytaj tê ksi¹¿kê i dowiedz siê: (cid:129) jak tworzyæ wiêzi zespo³owe, (cid:129) jak promowaæ w zespole po¿¹dane wartoœci, (cid:129) jak rozmawiaæ z cz³onkami zespo³u — a nie tylko mówiæ do nich, (cid:129) jak us³yszeæ to, co naprawdê myœl¹, (cid:129) jak zwalczaæ niepo¿¹dane zachowania, (cid:129) jak delegowaæ zadania. Spis treści Wstęp ................................................................................................................9 Doprowadź do nowych sukcesów ......................................................................... 10 Model StaffCoaching™ .......................................................................................... 10 Inwestowanie w prawdziwe środki ....................................................................... 11 Wszystko się sprowadza do wygrywania .............................................................. 12 1. Wyniki Twojego zespołu zależą od Ciebie .................................................15 Uświadom sobie, na czym polega rola coacha ...................................................... 15 Stosuj dziesięć wartości skutecznego StaffCoacha™ ........................................... 16 Studium przypadku ............................................................................................... 30 Analiza studium przypadku .................................................................................. 31 Analiza przypadku ................................................................................................ 33 Wyznawane przez Ciebie wartości mają wpływ na Twój zespół .......................... 33 Ćwiczenie: Skąd pochodzą wyznawane przez Ciebie wartości ............................ 35 Analiza ćwiczenia .................................................................................................. 36 Pięć zasad coachów osiągających świetne wyniki ................................................ 37 Studium przypadku ............................................................................................... 43 Analiza ................................................................................................................... 43 Podsumowanie ...................................................................................................... 44 Test ........................................................................................................................ 44 2. Pięcioetapowy model StaffCoaching™ .......................................................45 Coaching to proces ................................................................................................ 45 Działania, dzięki którym potencjał pracowników zostanie optymalnie wykorzystany ....................................................................... 47 Cztery skuteczne techniki umożliwiające poznanie cech i możliwości pracowników .................................................................................... 49 Podsumowanie odpowiedzi: zbierz je i przeanalizuj ............................................ 55 Analiza Twoich preferencji i tendencji postępowania .......................................... 56 Twój styl StaffCoaching™ ..................................................................................... 57 Sześć zagrożeń stojących na drodze do sukcesu StaffCoaching™ ....................... 60 Studium przypadku ............................................................................................... 64 Analiza przypadku ................................................................................................ 65 Dziesięć metod zapewniających dobre wyniki zespołu ........................................ 66 Studium przypadku ............................................................................................... 75 Analiza studium przypadku .................................................................................. 76 Podsumowanie ...................................................................................................... 78 Test ........................................................................................................................ 78 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E 3. Rola coacha: inspirowanie i motywowanie pracowników ......................... 79 Rola coacha ............................................................................................................ 80 Kilka wskazówek dla coacha ............................................................................... 108 Relacje z pracownikami ....................................................................................... 109 Często podejmowane działania ........................................................................... 110 Czego oczekiwać, gdy postępujesz prawidłowo .................................................. 111 Studium przypadku ............................................................................................. 114 Analiza przypadku ............................................................................................... 116 Podsumowanie .................................................................................................... 118 Test ...................................................................................................................... 119 4. Rola mentora: instrukcje na podstawie przykładów ................................ 121 Proces, który ma określony cel ............................................................................ 123 Dziesięć rad dla mentorów .................................................................................. 128 Sześć sposobów myślenia .................................................................................... 129 Pytania dotyczące analizy sposobu myślenia ...................................................... 135 Trzy podstawowe etapy działania skutecznego mentora .................................... 136 Ćwiczenie ............................................................................................................. 140 Efekt pracy skutecznego mentora ....................................................................... 144 Korzyści wynikające z mentoringu ..................................................................... 148 Podsumowanie .................................................................................................... 148 Test ...................................................................................................................... 149 5. Rola doradcy: konfrontacja i korygowanie działania pracowników ........ 151 Sytuacje, w których należy doradzać pracownikom ........................................... 153 Cztery czynniki decydujące o skuteczności doradzania ..................................... 155 Wskazówki na temat doradzania ........................................................................ 157 Filozofia konfrontacji: pozytywne podejście do negatywnych zdarzeń ............. 158 Pięcioetapowy proces konfrontacji ..................................................................... 161 Osiem sposobów na wyeliminowanie nieodpowiedniego zachowania ............... 164 Ćwiczenie dotyczące oceny roli doradcy ............................................................. 168 Dziesięć zasad dotyczących sesji doradczych ..................................................... 169 Studium przypadku ............................................................................................. 172 Analiza przypadku ............................................................................................... 174 Pięć kroków prowadzących do modyfikacji zachowania .................................... 174 Ćwiczenie dotyczące modyfikacji zachowania ................................................... 177 Zadawaj pytania, aby uzyskać potrzebne odpowiedzi ........................................ 177 Ćwiczenie: Tworzenie otwartych pytań .............................................................. 178 Rezultaty skutecznego działania doradcy ........................................................... 179 Ćwiczenie: Czy Twoje porady służą Twojemu zespołowi? ................................ 180 Podsumowanie .................................................................................................... 181 Test ...................................................................................................................... 181 6. Integrowanie zespołu ............................................................................... 183 Grupa a zespół ..................................................................................................... 184 Stwórz wizję ........................................................................................................ 185 Dowiedz się, co może przysparzać problemów członkom zespołu .................... 187 Studium przypadku ............................................................................................. 191 Analiza przypadku ............................................................................................... 192 6 S P I S T R E Ś C I Zaangażowanie i wzajemne wspieranie się ........................................................ 193 Lista sprawdzająca reakcję na problemy w zespole ............................................ 195 Lista sprawdzająca .............................................................................................. 199 Ustal wspólne priorytety dla członków zespołu ................................................. 200 Ćwiczenie ............................................................................................................ 204 Właściwe myślenie o celu zespołu ...................................................................... 205 Podsumowanie .................................................................................................... 206 Test ...................................................................................................................... 206 7. Zarządzanie w ramach modelu StaffCoaching™ ......................................209 Działanie lub rozwój ........................................................................................... 209 Historia o zarządzaniu ........................................................................................ 210 Ćwiczenie ............................................................................................................ 211 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 212 Delegowanie zadań a rola StaffCoaching™ ........................................................ 213 Ćwiczenie ............................................................................................................ 214 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 216 Osobowość a rola coacha .................................................................................... 218 Przeszkody na drodze coacha ............................................................................. 219 Ćwiczenie ............................................................................................................ 228 Cztery elementy związane z zarządzaniem w modelu StaffCoaching™ ............. 230 Ćwiczenie: Zastosowanie „czterech P” .............................................................. 231 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 232 Pięć sposobów na ciche narzekania .................................................................... 232 Współpraca członków zespołu ............................................................................ 235 Podsumowanie .................................................................................................... 236 Test ...................................................................................................................... 236 8. Co z tego wynika i dla kogo to ma znaczenie? .........................................239 Postawa coacha ................................................................................................... 240 Ćwiczenie ............................................................................................................ 240 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 241 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 242 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 244 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 245 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 246 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 247 Nastawienie i wartości ........................................................................................ 247 Najważniejsze elementy ...................................................................................... 249 Metody dla Twojego zespołu ............................................................................... 251 Mądrość coachingu ............................................................................................. 253 Ćwiczenie ............................................................................................................ 253 Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 254 Wpływ na pracowników ...................................................................................... 254 Skorowidz .....................................................................................................257 7 Doceń pracownika i ciesz się z uzyskanych wyników. Uświadom sobie, na czym polega rola coacha „Jeszcze jedno takie zadanie i się zwolnię!”. „Co oni sobie myślą? Że jestem czarodziejem?”. „Nie jestem w stanie sobie poradzić z jeszcze większą ilością obowiązków”. Czy takie wypowiedzi wydają Ci się znajome? Cóż, należy do nich przywyknąć, gdy mamy do czynienia z rozwijającym się w zawrotnym tem- pie rynkiem i z coraz większą ilością zadań, podczas gdy zmniejszają się zasoby siły roboczej. Wymagania klientów rosną, a nasza zdolność sprostania tym wy- maganiom maleje i coraz częściej zastanawiamy się, jak sobie z nimi poradzić, nie znajdując odpowiedzi. W związku z tym są dwie wiadomości: dobra i zła. Zła jest taka, że czeka Cię jeszcze jedna rola. Dobra wiadomość jest taka, że to rola coacha. Coaching1 nie jest umiejętnością wrodzoną. Nie odnosi się jedynie do sportu: to coś więcej niż przewodzenie drużynie na boisku czy też wojsku w terenie. To także coś więcej niż chwalenie pracowników. Chodzi o uzyskanie rezultatów, które umożliwią Ci spokojne oraz skuteczne zarządzanie zespołem i grupą oraz odnoszenie sukcesów. 1 Coaching (ang.) — proces szkoleniowy nastawiony głównie na wykształcenie i doskonalenie umiejętności pracownika, prowadzony najczęściej w układzie jeden szkolący na jednego szkolonego — przyp. tłum. C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E Rola coacha polega na motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz do większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego miejscu pracy oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne działanie. Rola coacha to przywództwo na najwyższym poziomie — obejmuje ona przekazywanie informacji o celu i przyczynach działania, a następnie pomoc w określeniu sposobu działania (zachowania, jak i nastawienia). Coach wywiera wpływ na ludzi, zachęcając ich do jak najbardziej efektywnego działania. Należy zauważyć, że podczas opisu pożądanego rezultatu działania zastosowano słowo „optymalne”. Istnieje różnica pomiędzy określeniami „optymalny” i „optimum”. Optimum oznacza to, czego chcemy — najlepsze i najbardziej korzystne rozwią- zanie. Optymalny oznacza najlepszy w danym czasie, z uwzględnieniem danych warunków. Musisz pokierować pracownikami w taki sposób, aby firma osiągnęła jak najlepsze wyniki. Można tego dokonać, jeśli zrozumiesz, na czym polega rola coacha. To bar- dziej sztuka niż nauka. Sama wiedza o tym, w jaki sposób należy zapewnić wy- soki poziom usług na rzecz klientów, nie gwarantuje, że ktoś będzie to robił — podobnie jest w przypadku metod zarządzania, które masz do dyspozycji. Opty- malnego działania nie gwarantuje wiedza dotycząca tworzenia wizji ani nauka wyznaczania odpowiednich celów, ani mówienie pracownikom o zakresie ich od- powiedzialności, ani też określanie metod działania i rozmowy o karierze. Sztu- ka polega na odpowiednim postrzeganiu pracowników, na poszukiwaniu, bada- niu i odkrywaniu ich mocnych stron, niezależnie od długości i stopnia trudności tego procesu, a następnie na nakłonieniu ich do wykorzystania tych mocnych stron. Czy to brzmi jak słowa cheerleaderki? Chodzi również o to! Podstawowe zadanie coacha polega na nakłonieniu pracowników, aby stali się tacy, jacy Twoim zdaniem mogą się stać. Metody działania są konieczne i ważne, ale to zrozumienie istoty roli coacha stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu. Stosuj dziesięć wartości skutecznego StaffCoacha™2 Ponieważ umiejętności coacha nie są wrodzone, możesz je w sobie rozwinąć i udoskonalić, wykorzystując model StaffCoach™, określający wartości wyzna- wane przez wielkich przywódców w przeszłości. Zarówno Patton, jak i Eisen- hower, którzy nakłaniali swoje oddziały do nadludzkich czynów bohaterskich, Jack Welch i Sam Walton, którzy uczyli swoich pracowników, jak być najlepszym w swoich dziedzinie, oraz Artur Ashe, który pokazał swoim naśladowcom, jak 2 Staff (ang.) — pracownicy, personel; coach (ang.) — osoba zajmująca się coachingiem, porównaj przypis 1. — przyp. tłum. 16 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E łamać stereotypy, kierowali się podobnymi wartościami, które zadecydowały o ich sukcesie. Niezależnie od roli i dziedziny, którą się zajmujesz, stosowanie dziesięciu następujących zasad zagwarantuje Ci sukces: 1. Jasność — przekazywanie i odbieranie informacji w odpowiedni sposób. 2. Wspieranie pracowników — zaangażowanie we wspieranie człon- ków zespołu. Najpierw powiedz sobie, kim będziesz. Później rób to, co musisz robić. — Epiktet 3. Tworzenie w pracownikach poczucia pewności siebie — osobiste zaangażowanie w tworzenie i podtrzymywanie dobrego zdania o sobie u każdego z członków zespołu. 4. Współdziałanie — atmosfera partnerstwa, w której wygrywają wszyscy lub nikt. 5. Perspektywa — całkowite skoncentrowanie się na interesie firmy. 6. Ryzyko — zachęcanie do wprowadzania innowacji oraz do nauki poprzez działanie i starania na rzecz wyeliminowania kar za błędy. 7. Cierpliwość — wykraczanie poza krótkookresowe cele na rzecz takiej wizji czasu i działania firmy, która umożliwi osiągnięcie długookreso- wych zysków i najważniejszych celów firmy. 8. Zaangażowanie — prawdziwe zainteresowanie informacjami o poszcze- gólnych pracownikach. Dzięki niemu można się dowiedzieć, co ich mo- tywuje, a co martwi, oraz jakie działania ich inspirują. 9. Poufność — umiejętność chronienia informacji o wszystkich relacjach w zespole oraz tworzenie poczucia zaufania i bezpieczeństwa w stosun- kach z jego członkami. 10. Szacunek — darzenie całego personelu (i poszczególnych pracowników) dużym szacunkiem oraz postępowanie w taki sposób, aby zapewnić sobie szacunek pracowników. Przeanalizuj te wartości, zastanawiając się, czy kierujesz się nimi w swoim postępowaniu, a następnie zaplanuj, w jaki sposób możesz je w sobie rozwinąć. Jasność Odnoszący sukcesy StaffCoache™ dbają o jasne przekazywanie informacji. Co się może wydarzyć w przeciwnym wypadku? Pracownicy przestaną wypeł- niać swoje obowiązki, nie będą nic robić albo — co gorsza — sami będą two- rzyć założenia dotyczące pracy. Gdy ktoś jedynie sądzi, że coś rozumie, może 17 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E spowodować olbrzymie straty finansowe oraz stratę czasu. Jeśli chcesz zadbać o jasność przekazu, nigdy nie zakładaj, że członkowie zespołu wiedzą, czego od nich wymagasz. Jasność to najważniejsza z metod umożliwiających odniesienie sukcesu w dzie- dzinie zarządzania. Problem polega jednak na tym, że często menedżerowie są- dzą, iż wyrażają się jasno i sensownie, w rzeczywistości stosując skróty myślowe. Wielu z nich uważa, że przekazują informacje w jasny sposób, tymczasem, wy- znaczając zadanie nowemu pracownikowi, mówią: „Idź po to, ołówki są tam, komputer jest podłączony, daj znać, jeśli będziesz czegoś potrzebował. Do wi- dzenia”. Kiedy współpracownik zadaje pytanie, menedżer odpowiada: „Oczywi- ście, zgadza się” lub „Przecież wiesz…”. A Ty, drogi Czytelniku, wiesz, co się może wydarzyć. Założenia zawsze oznaczają stratę czasu i pieniędzy. Przykład Drukarz rozmawiający przez telefon: Rafał, przygotowaliśmy twoją pracę do druku, ale myślałem, że chciałeś, żebyśmy ją wydrukowali w trzech kolorach. Rafał (Menedżer): Rzeczywiście, chciałem ten wydruk w trzech kolorach. Drukarz: Cóż, mamy tylko dwa zestawy matryc z twojego działu. Twierdzą, że zamawiałeś tylko te zestawy. Dali nam matrycę potrzebną do uzyska- nia czerwonego i żółtego koloru. Rafał (Menedżer): Czego więc wam brakuje? Drukarz: Nie mamy wszystkiego. Powiedziałeś im, żeby dostarczyli czarną ma- trycę? Rafał (Menedżer): Wszystkie osoby z działu widziały plan kolorów. To oczywiste, że nie miałem zamiaru drukować zdjęć ludzi w kolorze czerwonym albo żół- tym, z czerwonym i żółtym tekstem. To idiotyczne! Drukarz: Nie sądzę, żeby rozumieli czy też sobie uświadamiali, że potrzebne mi wszystkie trzy zestawy matryc. Jeśli będę musiał czekać na jeszcze jedną, nie będę mógł dotrzymać terminu, jak chciałeś. 18 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Czy to niedopatrzenie można zrozumieć? Łatwo zapomnieć o tym, że dla lu- dzi mających do czynienia z matrycami czarny to jeden z kolorów. W tym przy- padku to założenie spowodowało jednak stratę czasu i pieniędzy. Jak uzyskać pewność, że nie tworzysz pewnych założeń? Zadaj pracownikom pytania, które ujawnią, co oni sądzą. Zamiast pytać: „Czy to jasne?”, sprawdzaj, czy rozumieją, co do nich mówisz. Co w mojej wypowiedzi mogło się wydać odrobinę niejasne? Jak sądzicie, w jaki sposób to będzie działać? Jak sądzicie, jakie problemy mogą się pojawić? W jaki sposób można usprawnić ten proces? Powiedzcie, co waszym zdaniem uzgodniliśmy odnośnie do tego, co bę- dziecie robić. Pamiętaj, że to, co swoim zdaniem powiedziałeś, oraz to, co „naprawdę” mówisz (nie wspominając o różnicy pomiędzy tym, co pracownicy sądzą, że sły- szą, a tym, co „naprawdę” słyszą), to dwie zupełnie inne rzeczy. Powinieneś przekazywać członkom zespołu swoje myśli w jasny sposób, słuchać ich oraz reagować na ich próby zakomunikowania jakiejś wiadomości. Przykład Coach: A więc ty i Jerzy sądzicie, że ten termin wykonania tego zada- nia jest realny, Marto? Marta: Wykonywaliśmy to zadanie wiele razy. Coach: Chcę się tylko upewnić, że mogę obiecać klientowi, iż zgodnie z umową dotrzymamy terminu. Marta: Mogę obiecać, że wykonamy naszą część zadania — nie mogę jednak obiecać, że nasz sprzęt sprosta temu zamówieniu. Ale znajdziemy jakiś sposób. Zawsze znajdujemy. Odniesiesz suk- ces tylko wów- czas, gdy ludzie będą się ze sobą komunikować — nie wydawać rozkazy, ale wy- mieniać infor- macje. Komuni- kacja będzie skuteczna, gdy zapanujemy nad swoim ego i za- czniemy słuchać. — Bill Walsh Czy zauważyłeś dwa komunikaty, które pojawiły się w tej rozmowie? Pierw- szy z nich to: „Zrobimy to”, a drugi: „Może nam się nie udać”. Zakładamy, że pierwszy komunikat jest ważniejszy, zwłaszcza wtedy, gdy mamy napięty har- monogram i klient jest dla nas ważny lub niecierpliwy albo gdy jest on zarówno ważny, jak i niecierpliwy. Można nie usłyszeć ukrytej wiadomości, ale uważny, patrzący realistycznie coach podda analizie sprzeczne komunikaty przekazane przez swoich pracowników. Jeśli tego nie zrobi, ryzykuje nie tylko niedotrzymaniem 19 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E terminu. Istnieje także ryzyko, że pracownicy usłyszą wtedy dwa komunikaty: 1) Nie przedstawiaj mi szczegółów, ale po prostu to zrób; oraz 2) twoje problemy nie są dla mnie równie ważne, co odpowiednie traktowanie klienta. W przedstawionym przykładzie coach może mieć do czynienia z problemami ze sprzętem, które już mogły spowodować obniżenie morale pracowników i które mogą być przyczyną niezadowolenia klienta. Można rozwiązać ten problem, jeśli nadamy jasności przekazu odpowiednie znaczenie. Powiedz człon- kom zespołu, że pomyłki to nie koniec świata. Wspieranie pracowników Wspieranie oznacza zapewnienie pomocy, której potrzebują osoby z zespołu — porad, informacji, materiałów albo po prostu zrozumienia i zachęty. Ważne jest, aby Twoje intencje zostały zinterpretowane jako chęć udzielenia wsparcia. Niezwykle ważne jest również to, aby zespół o tym wiedział. Twoi pracownicy powinni się dowiedzieć od Ciebie (podczas spo- tkań indywidualnych lub w grupie), że są oni częścią pewnej jednost- ki, czyli zespołu, którego członkowie pracują razem, aby coś osią- gnąć. Podkreśl znaczenie synergii: 2 + 2 może czasami mieć taką wartość, jak 6, 8 lub 11. Wyjaśnij członkom zespołu swoje zasady zarządzania: pomyłki to nie koniec świata. Problemy mogą nawet pomóc w umocnieniu ze- społu, kiedy wspólnie nauczycie się je rozwiązywać. Najważniejsze jest to, aby pracownicy wiedzieli, że przez cały czas mogą liczyć na Twoje wsparcie. Twoja rola polega na tym, aby pomagać zespołowi w osiąganiu sukcesów poprzez na- kłanianie pracowników do jak najbardziej efektywnego wykorzystania ich umiejętności, a nie poprzez zmuszanie ich do wykonywania zadań w taki spo- sób, jak zaplanowałeś to Ty lub ktoś inny. Świadomość Twojego wsparcia sprawi, że Twoi pracownicy będą osiągać lepsze wyniki w pracy. Do niedawna takie poglądy wydawały się zbyt łagodne. Wiele osób sądziło, że pełniąc rolę szefa, należy ukrywać swoje słabości oraz znać odpowiedzi na wszystkie pytania, a nawet jeśli tak nie jest, postępować, jakby tak było. Oka- zując słabość, traciło się równocześnie szacunek podwładnych. Obecnie tak nie jest — poglądy tego typu już nie obowiązują. Poniższy przykład przedstawia, w jaki sposób można okazać pracownikom wsparcie. Kierownik: Zmiany projektu, które próbowałem wprowadzić, nie sprawdziły się, Krzysztof. Byłem pewien, że się sprawdzą, ale mówią mi, że musimy opracować nowy projekt. To wpłynie na opóźnienie naszej pracy przy- najmniej o trzy dni. Sądzę, że nam nie wyszło. Coach: Czy to nie podczas pracy nad tym zadaniem zastosowaliśmy inne metody? 20 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Kierownik: Tak, wcześniej też mieliśmy ten problem. Coach: No cóż… Chciałbym, aby nowy projekt się sprawdził, ale przecież testu- jecie nowe pomysły. To zadanie przysparzało nam problemów od same- go początku. Czy gdybyśmy dodali do zespołu dwie osoby, można było- by zmniejszyć opóźnienie o jeden dzień? Kierownik: Prawdopodobnie tak. Coach: Spróbujmy tak zrobić. Jeśli nam się uda, być może nie dojdzie do opóź- nienia. A jeśli nie, i tak będziemy wiedzieli, że próbowaliście zdążyć. Następnym razem, kiedy będzie trudno dotrzymać terminu wykonania zadania, spróbujmy omówić projekt wraz z innymi osobami podczas se- sji burzy mózgów, zanim wybierzemy metodę. Kierownik: Dobry pomysł. Dziękuję, Krzysztof. Okazywanie pracownikom wsparcia jest niezwykle ważne. Należy jasno określić swoje intencje i realizować zadania, delegując je. Pracownicy, których menedżerowie przez cały czas kontrolują, nie osiągają najlepszych wyników. Jeśli sprawujesz zbyt dużą kontrolę nad projektem lub planem, pracownicy będą sądzili, że im nie ufasz, oraz będą czuli, że są ograniczani. Będzie tak zwłaszcza w przypadku pracowników pochodzących z Generacji X. Delegowanie zadań nie zawsze jest równoznaczne z uczeniem poprzez działanie — należy tutaj wziąć pod uwagę poziom umiejętności pracowników. Jeśli mają oni pojęcie o tym, co robią, pozwól im kontynuować. Jeśli tak nie jest, wyjaśnij im, co powinni robić. W każdym z tych przypadków stale okazuj im wsparcie. Przykład Tomasz (pracownik działu obsługi klienta): Tomasz Sikora, słucham. Klient (dzwoni): Panie Sikora, mówi Filip z ACME. Mamy problem z towarami wysła- nymi przez państwa firmę, które otrzymaliśmy dzisiaj rano. Tomasz: Już szukam pańskich danych w komputerze. Tak, na czym polega problem? 21 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E Klient: Nie ma wszystkich towarów! Wczoraj po południu rozmawiałem z szefem pańskiego działu i wyjaśniłem mu, że właśnie otrzymaliśmy pilne za- mówienie. Obiecał, że rano dołoży dodatkowo 200 wałków do naszego zamówienia. Tomasz: Hm… Nie widzę tutaj żadnej informacji. Mówi pan, że pan Jagielski za- akceptował wysyłkę dodatkowych części? Klient: Nie wiem, jak się nazywa szef działu, ale osobiście mu mówiłem, że po- trzebuję ich DZISIAJ! Tomasz: Cóż… Naprawdę nie wiem, jak mam panu pomóc. W moich danych nie ma informacji o tym, że pan Jagielski zaakceptował wysłanie dodatko- wych części, a bez jego podpisu nie mogę tego zrobić. Klient: W takim razie proszę mnie z nim połączyć. Potrzebujemy tych części TERAZ! Tomasz: Niestety pana Jagielskiego teraz nie ma. Klient: To niech pan się tym zajmie! W końcu jestem waszym klientem od po- nad dziesięciu lat! Tomasz: Przykro mi. Wiem, że brzmi to dosyć absurdalnie, ale pan Jagielski ści- śle przestrzega zasady, że specjalne zamówienia MUSZĄ zostać przez niego zaakceptowane, a nie będzie go aż do… Klient: W takim razie proszę powiedzieć panu Jagielskiemu, że już go nie bę- dziemy fatygować zamówieniami, kiedy będą one dla nas ważne! Kiedy menedże- rowie kontrolują swoich pracow- ników, często cierpi na tym obsługa klienta. Tomasz niewłaściwie potraktował klienta. Być może powiedziano mu, że „klient jest najważniejszy”, ale jego szef wprowadził takie za- sady, że Tomasz się obawia je złamać oraz nie jest w stanie czy też nie chce tego zrobić. Czy kiedy menedżerowie ustanawiają sztywne zasady, chcą współpracować z podwładnymi, czy też ich kontrolo- wać? Kiedy mamy do czynienia z tym drugim przypadkiem, może na tym ucierpieć obsługa klientów, którzy poczują się całkowicie zlek- 22 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E ceważeni. Jeśli zamiast wspierać pracowników, będziemy ich kontrolować, ob- niży się również ich morale. W czasach, kiedy największe wyzwanie dla firm stanowi utrzymanie klientów i rekrutacja właściwych pracowników, atmosfera wsparcia stanowi prawdziwy atut firmy. Tworzenie poczucia pewności siebie Daj pracownikom ze swojego zespołu do zrozumienia, że wierzysz w nich oraz w efekty ich działania. Pomoc pracownikom w zauważe- niu ich zdolności oraz obudzenie w nich poczucia, że mają talent, to podstawowe zadania przywódcy. Podkreślaj odniesione w przeszłości sukcesy poszczególnych osób i całego zespołu. Razem ze współpracow- nikami zastanów się nad działaniami, które doprowadziły do sukcesu, oraz chwal ich za dążenie do doskonałości. Daj pracowni- kom ze swojego zespołu do zro- zumienia, że wierzysz w nich oraz w efekty ich działania. Można to zrobić, regularnie wywieszając w widocznym miejscu listę indywidualnych i zespołowych osiągnięć z ostatniego tygodnia lub miesiąca. Można również rozesłać członkom zespołu oraz innym ważnym osobom z firmy okólnik zawierający podsumowanie takich osiągnięć. Najważniejsze jest jednak, abyś chwalił poszczególne osoby za prawidłowo wykonane zadania. Indywidu- alne spotkania najbardziej sprzyjają budowaniu poczucia pewności siebie u pra- cowników. Stosując takie metody: 1. 2. informujesz członków zespołu, że wiesz o ich wysiłkach zmierzających do udoskonalenia działania; informujesz członków zespołu oraz inne osoby z firmy o osiągnięciach tego zespołu; 3. zachęcasz pracowników do tego, aby zaczęli myśleć: „Mogę tego dokonać”. Postaraj się umocnić poczucie pewności siebie u swoich pracowników. Daj im do zrozumienia, że wiesz, iż umieją wykonywać swoje zadania, a zauważysz coś niezwykłego: nabiorą pewności siebie i zaczną wierzyć we własne możliwo- ści, a także będą osiągać więcej, niż sądzili, że mogą osiągnąć. Współdziałanie Współdziałanie oznacza posiadanie takiej samej wizji wspólnych celów. Jeśli peł- nisz rolę przywódcy i Twoje cele różnią się od celów członków zespołu, nie będzie on osiągał pozytywnych wyników. Zbyt często pracownicy (a czasami menedże- rowie) nie mają jasno sprecyzowanych, zrozumiałych dla wszystkich celów. Aby sprawdzić, czy członkowie Twojego zespołu dążą do tych samych celów, musisz poświęcić nieco czasu na ich szczegółowe wyjaśnienie. Sprawdź, czy członkowie zespołu potrafią odpowiedzieć na następujące pytania: Dlaczego dany 23 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E cel jest odpowiedni dla zespołu? A dla firmy? Jakie korzyści przyniesie on po- szczególnym członkom zespołu? Jakie kroki należy podjąć, aby go osiągnąć? Kiedy należy to zrobić? Jakiej nagrody można oczekiwać, kiedy tak się stanie? Zamieszczona poniżej notatka wewnętrzna to dobry przykład tworzenia po- czucia współdziałania — można w niej znaleźć odpowiedzi na wszystkie te py- tania. Czy Ci się to uda? Do: Zespół Od: Marcin Dotyczy: Inwentaryzacja Jak wiecie, magazyn firmowy jest wypełniony nowymi zapasami, które otrzy- maliśmy po ostatniej fuzji. Nigdy nie zostały one zewidencjonowane. Nasz dyrektor generalny poprosił, abyśmy jak najszybciej przeprowadzili inwen- taryzację, nie zakłócając jednocześnie harmonogramu produkcji. W związku z tym proponuję przeprowadzenie inwentaryzacji w pierwszą i trzecią sobotę następnego miesiąca od godziny 10 do 15. Osiem osób po- winno sobie poradzić w tym czasie — w trakcie są przewidziane przerwy na lunch opłacany przez firmę. Obecność nie jest obowiązkowa, jednak wolał- bym nie zatrudniać do wykonania tego zadania pracowników spoza firmy, ponieważ w takim przypadku musieliby oni zostać opłaceni z naszego fun- duszu przeznaczonego na dodatkowe wydatki (letni piknik, wieczory fir- mowe na boisku baseballowym itd.). Ponieważ inwentaryzacja ma trwać od dziesiątej do trzeciej po południu, osoby które będą ją przeprowadzały, będą mogły się wyspać, a także wyjść wystarczająco wcześnie, aby mieć trochę czasu na rozrywkę. Ochotnicy otrzy- mają pensję w wysokości 150 normalnej stawki za daną liczbę godzin oraz dostaną dodatkowo jeden wolny piątek w okresie od chwili obecnej do świąt Bożego Narodzenia. Dyrektor naczelny ocenia, że po przeprowadzeniu in- wentaryzacji może dojść do wzrostu wielkości przychodu ze sprzedaży od 5 do 6 oraz że obciążenie produkcji przed świętami będzie znacznie mniejsze. Lista, na którą można się wpisywać, znajduje się na tablicy ogłoszeń. Aby dołączyć do ekipy na jedną lub obie soboty, należy się zapisać przed godziną 17 w piątek. Do zobaczenia! 24 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Bez wspólnych celów współdziałanie jest niemożliwe — ani Ty, ani Twój zespół nie osiągniecie wiele. Jeżeli natomiast członkowie Twojego zespołu posiadają wspólne cele, może on wiele osiągnąć. Perspektywa Psycholog George Kelly nazywa perspektywę „zrozumieniem od wewnątrz”, czyli spojrzeniem na sytuację z perspektywy drugiej osoby. Oceniając ludzi, często ich szufladkujemy. Czy określasz osoby z pracy pewnymi słowami i przydom- kami, jak na przykład zrzędliwy, spóźnialski, maruda? Kiedy tak postępujemy, widzimy ludzi z zewnątrz zamiast od wewnątrz. To oznacza, że prawdopodobnie nie rozumiemy ich wcale. Aby kogoś dobrze zrozumieć, należy zadawać mu pytania. Co nowego w twoim życiu, Pawle? Czy mogę ci jakoś pomóc w ukończeniu tego projektu? (lub… abyś mógł punktualnie przyjeżdżać do pracy albo aby poprawić twoje samopoczucie podczas wykonywania tego zadania itp.) Aby kogoś do- brze zrozumieć, należy zadawać pytania. Robert, może zjedlibyśmy razem lunch i porozmawiali o postępach w pracy? Zadając takie pytania, dowiesz się, jacy są naprawdę członkowie Twojego zespołu. Często możesz w ten sposób ujawnić problemy zdrowotne czy rodzinne, które powodują, że ktoś jest „zrzędliwy” — zwłaszcza gdy szef przywiązuje niewielką wagę do życia pozazawodowego pracowników. Poznasz również powody niepunktualności spóźnialskiego oraz powody narzekania marudy, czyli pro- blemy, które można natychmiast rozwiązać. Dzięki temu ujrzysz sytuację z per- spektywy pracowników oraz ukażesz im szerszy obraz sytuacji. Na przykład jeśli opóźnienia w realizacji projektu wynikają z niepewności co do sposobu wykonania danego zadania, możesz zaplanować szkolenie, podczas którego będzie można zdobyć wymagane umiejętności i nabrać poczucia pew- ności siebie w nowych dziedzinach. Jeżeli spóźnienia wynikają z braku pieniędzy na naprawę samochodu, mo- żesz zaproponować danej osobie metody dodatkowych zarobków lub poprosić pracowników mieszkających w pobliżu o zorganizowanie wspólnych dojazdów jednym samochodem. Jeśli pracownik odnosi się z niechęcią do nieprzyjemnych zadań, które musi wykonywać, możesz mu wytłumaczyć szczegółowo, dlaczego są one takie ważne i (lub) podzielić to zadanie między dwóch lub więcej pracowników. Im więcej zadajesz pytań, tym lepiej zrozumiesz motywy zachowania pra- cowników. Nie zakładaj, że znasz ich myśli i uczucia — spytaj o nie! 25 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E Ryzyko Ryzyko wiąże się z procesami rozwoju, uczenia się oraz doskonalenia swoich umiejętności. Jedyny sposób osiągania postępu to podejmowanie ryzyka i dlate- go tak ważne jest przekazanie pracownikom, że nie ma nic złego w tym, że cza- sami popełniają błędy. Niektórzy członkowie zespołu mogą nie podejmować żadnych działań z powodu obawy, że się zdenerwujesz, jeśli zaryzykują jakieś działania i poniosą porażkę. Jak dowiedziałeś się wcześniej, aby odnosić sukcesy jako coach, musisz przekazać pracownikom, że porażka to nie koniec świata, o ile wszyscy wyciągną z niej wnioski. To jest najważniejsze. Określ jasny, nie- stwarzający zagrożenia sposób radzenia sobie z porażkami — może on obejmo- wać pięć następujących kroków: 1. Wraz z pracownikami, którzy popełnili błąd, określ jego cechy charakte- rystyczne, prosząc ich o pomoc co do szczegółów. 2. Określ przyczynę powstania błędu oraz jego skutek (jakie czynniki do- prowadziły do zapoczątkowania procesu błędów?). 3. Opisz przynajmniej dwie metody, dzięki którym można było zapobiec temu błędowi. Podejmowanie ryzyka to jedyny sposób, aby się rozwinąć. 4. Uzgodnij z pracownikami, jakie działania (które będzie można co jakiś czas sprawdzać) wprowadzą oni w życie, aby zapobiec błędom w przyszłości. 5. Określ rozsądne nagrody za poprawę zachowania oraz dokładne kon- sekwencje niepodjęcia działania, które ma zapobiec powstawaniu błędów. Przykład Pracownik 1 (Robert): Nie poradzimy sobie z tym problemem. Do rocznego sprawozdania wkradł się błąd, a 10 000 kopii zostało już wydrukowanych. Kierownik (Karol): Dlaczego nie wykryto go podczas korekty? Pracownik 2 (Katarzyna): Cóż, ponieważ harmonogram był bardzo napięty, sprawdziliśmy pisow- nię jedynie na komputerze. Zazwyczaj ktoś z nas wykonuje korektę, ale tym razem tak nie było. Zamiast słowa „sprzedaż” wydrukowaliśmy „wyprzedaż”. Dla komputera oba te słowa są poprawne. Kierownik (Karol): Czyli pominęliśmy korektę projektu, aby wykonać zadanie na czas? Oboje: Tak. 26 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Karol: Jak sądzicie, w jaki sposób można zapobiec takim przypadkom w przyszłości? Katarzyna: Jeśli nie popeł- niasz błędów, nigdy nie odkry- jesz nic nowego. Sądzę, że potrzebny nam system „sprawdzający”, który kontro- lowałby każdą fazę działania, zanim przejdziemy do dalszych etapów za- dania. Robert: To by się sprawdziło. Dwoje z nas mogłoby dokonywać końcowej korek- ty wydruku najważniejszych projektów. Można to zagwarantować w przypadku niektórych projektów zleconych z zewnątrz, jak sprawoz- dania roczne. Karol: Oba te pomysły wydają się świetne. Katarzyno, czy mogłabyś w przybli- żeniu określić, jak mógłby wyglądać ten system „sprawdzający”? Katarzyna: Oczywiście. Karol: Wezmę go ze sobą na spotkanie z panem Wiśniewskim i powiem mu o popełnionym błędzie. Nie spodoba mu się to, ale myślę, że doceni fakt, że podejmujemy konkretne kroki, aby w przyszłości zapobiec błędom. Jeśli nie będziemy mogli ich uniknąć, być może będziemy musieli za- trudnić kogoś do wykonywania korekty, a w takim przypadku w budże- cie nie znajdą się środki ani na zatrudnienie takiej osoby, ani na na- grody z okazji świąt. Ludzie, którzy odnoszą sukcesy, popełniali błędy, nadal to robią oraz będą to robić w przyszłości. Jak często mawia Tom Peters: „Polub porażki — ponie- waż jedynie dzięki nim można się czegoś nauczyć, rozwinąć się oraz być lep- szym w przyszłości”. Cierpliwość Większości z nas jest obca cierpliwość. Każdy StaffCoach™, który od- nosi sukcesy, wie, że czas i cierpliwość są najważniejsze dla rozwoju pracowników oraz powstrzymują nas przed zwykłym „reagowaniem” na dany problem. Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy decyzje należy podejmować natychmiast, na przykład: Kryzys to nie sukces ani po- rażka, ale to on ujawnia Twoje prawdziwe oblicze. — Don Moomaw 27 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E l Kiedy chłodnia przewożąca mrożone towary wyprodukowane przez Twoją firmę zepsuje się gdzieś pomiędzy Fallon i Reno w Nevadzie. l Kiedy klient dzwoni z propozycją świetnego kontraktu, który jest na tyle poważny, że może mieć wpływ na to, czy Twoja firma nadąży z realiza- cją zamówień — a jeśli nie uzyska on odpowiedzi natychmiast, kontrakt dostanie inna firma. l Kiedy prasa chce napisać o Twoim szefie w związku z reklamacją jakiejś osoby i musisz albo zebrać szybko informacje dla szefa, albo zbadać całą skargę i sprawdzić, czy jest uzasadniona — to może potrwać wiele godzin. Większość menedżerów twierdzi, że takie sytuacje mają miejsce zadziwiająco rzadko. Nawet w takich przypadkach prawie zawsze mamy nieco czasu na to, aby spytać o radę lub o opinię kolegę bądź przełożonego, którego darzymy szacunkiem. Ogólnie rzecz biorąc, możesz i powinieneś unikać odruchowych reakcji na nieoczekiwane sytuacje. Staraj się nie reagować na dane wydarzenie od razu. Wykorzystaj czas na: 1. obiektywną ocenę sytuacji (jeśli to możliwe, pisemnie); 2. określenie alternatywnych rozwiązań oraz rozważenie argumentów prze- mawiających za i przeciwko każdemu z nich; 3. poznanie i uwzględnienie opinii osób, które darzysz szacunkiem; 4. odpowiednią reakcję; 5. ocenę rezultatów i zmianę podejścia, jeśli zajdzie taka potrzeba. Najlepsi StaffCoache™ nie reagują, ale działają, kierując się cierpliwością. Równie ważne jak cierpliwość jest zrozumienie, że aby przyzwyczaić się do zmian, potrzebujemy czasu. Niektóre osoby zastanawiają się nad jakimś kro- kiem lub procesem tak długo, że odczuwamy zdenerwowanie. Cierpliwość i wia- ra w ludzi oznacza wiarę w rozwój pracowników w długim okresie. Za każdym razem, kiedy będziesz podejmował decyzje, dokonaj porównania długookreso- wych korzyści wynikających z rozwoju umiejętności pracowników z korzyściami związanymi z krótkookresowymi celami firmy. Zaangażowanie Zaangażowanie to praca z ludźmi. Chodzi o to, aby o nich zadbać i dzię- ki temu lepiej zrozumieć ich doświadczenia. W tym celu należy wstać zza biurka i nawiązać bliższy kontakt z pracownikami oraz dowiedzieć się czegoś o ich życiu, a także interesować się znaczącymi faktami z życia ich rodzin, ich przeszłością, trudnymi sytuacjami w ich życiu, ambicjami Zaangażowanie oznacza odejście od swojego biur- ka i nawiązanie bliższego kontaktu z pracownikami. 28 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E i motywami oraz tym, jacy są w rzeczywistości – mogą być nieśmiali, otwarci, niewymagający, podejrzliwi i tak dalej. Właśnie dzięki tej wiedzy można zachę- cić pracowników do podejmowania ponownych prób działania oraz przekonać ich, że warto podjąć dane działania. Na przykład kiedy usłyszysz, że jeden z majstrów zostanie wkrótce ojcem, będziesz w stanie wyjaśnić sobie jego roztargnienie. Jeśli jednak podczas roz- mowy poświęcisz mu nieco więcej czasu, dowiesz się, że kilka lat temu jego żona poroniła dziecko z zespołem Downa. Jego obawy są zatem poważniejsze, niż się początkowo wydawało, a przez to mogą spowodować poważne błędy, a może nawet jego dłuższą nieobecność. Dbając o pracowników, można pozyskać i rozwinąć ich lojalność oraz zwiększyć ich zaangażowanie w kierowanie swoją pracą. Poznając pracowników, dowiesz się, w jaki sposób należy ich motywować, pozostawiając im równocześnie kon- trolę nad swoją pracą. To kolejna wartość wiedzy o pracownikach. Różne gene- racje reagują odmiennie. Na przykład biorąc pod uwagę zaangażowanie, przed- stawiciele pokolenia z wyżu demograficznego lat pięćdziesiątych, podobnie jak Generacja X, są często jako grupa skłonni do większych poświęceń, jeśli są za- angażowani w jakąś sprawę. Ale to nie jest dla nich najważniejsze. Jeśli nie za- angażują się w daną sprawę, dzięki doświadczeniom z przeszłości nie stracą całkowicie zainteresowania pracą. Jednak przedstawiciele Generacji X źle re- agują na wyłączanie ich z procesu podejmowania decyzji dotyczących ich pracy. Wielu z nich wychowało się jako „dzieci z kluczem na szyi” i będą stawiali opór, jeśli nie zaczniesz z nimi współpracować. Właśnie dlatego należy stosować in- dywidualne podejście do każdego pracownika, jednocześnie podkreślając uni- wersalne wartości. Poufność Poufność to rzadko spotykana umiejętność milczenia. Niektórzy menedżerowie mówią, gdy należy milczeć — często po to, aby udowodnić (zazwyczaj sobie samym), że mają władzę. Największe sukcesy odnoszą przywódcy, którzy po- wstrzymują się od wyjawiania poufnych informacji. Kiedy kogoś zawiedziesz, tracisz jego zaufanie, a kiedy już do tego dojdzie, prawie niemożliwe jest, by je odzyskać. To bardzo ważne w przypadku coacha, który ma do czynienia z poufnymi informacjami pochodzącymi od pracowników oraz z wy- znaniami dotyczącymi ich słabości i obaw. Na przykład pewien menedżer odkrył (dzięki indywidualnym roz- mowom dotyczącym oceny pracy), że dwóch spośród jego pracowni- ków miało ten sam problem — ich współmałżonkowie nadużywali Kiedy utracisz zaufanie pra- cownika, prawie niemożliwe jest, by je odzyskać. 29 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E alkoholu. Sądząc, że te osoby może pokrzepić świadomość, że ktoś ma podob- ny problem, menedżer powiedział jednemu pracownikowi o sytuacji drugiego. Kiedy ten odkrył, że ktoś wie o jego problemie, natychmiast złożył wymówienie. Jaki z tego morał? Nawet gdy wyjawiasz poufne informacje i wydaje się to usprawiedliwione, tak nie jest. Rola coacha wiąże się z poszanowaniem prywat- ności. Szacunek Szacunek wiąże się z tym, jak postrzegasz stosunek do pracowników. Nawet jeśli wysoko oceniasz kwalifikacje i pracę członków swojego zespołu, możesz komunikować swoim zachowaniem brak szacunku, jeśli nie informujesz ich o celach, niechętnie się angażujesz w ich poznawanie oraz gdy brakuje Ci cier- pliwości. Coache, którzy odnoszą sukcesy, okazują pracownikom szacunek, słu- chając ich, zadając pytania, chwaląc ich i ucząc oraz udzielając im potrzebnych informacji. Jest prawdopodobne, że pracownik, któremu nie okazuje się szacun- ku, nie będzie słuchał porad i z nich korzystał. Natomiast mając świadomość, że przełożony darzy go szacunkiem, będzie wykazywał większe zaangażowanie, dzielił się swoimi poglądami oraz podejmował ryzyko. Studium przypadku Krzysztof Siedlecki jest dyrektorem kreatywnym rozwijającej się agencji rekla- mowej. Trzej najważniejsi klienci zlecili pilnie duże, nieplanowane projekty, które miały się rozpocząć mniej więcej w tym samym czasie. Po omówieniu sytuacji z dyrektorem generalnym agencji Krzysztof zwołał na piątek rano spotkanie dyrektorów artystycznych, dyrektorów działów kreatyw- nych i przedstawicieli klientów związanych z każdym z trzech projektów. Po- prosił przedstawicieli klientów o wyjaśnienie ich celów i potrzeb związanych z projektami, a także o odpowiedzi na wszystkie pytania najważniejszych osób ze swojego zespołu. Po spotkaniu Krzysztof zamówił pizzę i spędził pozostałą część popołudnia ze swoimi pracownikami, omawiając zaplanowane rozwiąza- nia, wymagania członków zespołu oraz potencjalne utrudnienia, które mogły się pojawić przed zakończeniem prac. W poniedziałek rano Krzysztof zwołał spotkanie wszystkich siedemnastu osób z działu kreatywnego i ogłosił, jakie projekty zostały zaplanowane do re- alizacji. Ustanowił trzech dyrektorów kreatywnych, którzy mieli zostać szefami tych projektów, a oni z kolei omówili szczegóły — skład zespołów oraz przewi- dywane harmonogramy. 30 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Krzysztof zakończył godzinne spotkanie, rozdając pismo, w którym zostały określone i opisane cele każdego z projektów oraz korzyści wynikające z nich dla agencji. Ogłosił również, że „nagrodą” dla działu będzie piknik, który się odbędzie po zakończeniu prac nad projektami. Przez następne pięć tygodni prac Krzysztof spotykał się regularnie z szefami projektów oraz z przedstawicielami klientów, aby ocenić postępy oraz poznać pojawiające się problemy. Uczęszczał na cotygodniowe spotkania zespołu, pod- czas których szefowie projektów i członkowie zespołów pracujący nad projek- tami dokonywali oceny zakończonych etapów oraz próbowali przewidzieć pro- blemy, które mogły się pojawić. Kiedy jeden z dwóch ilustratorów zachorował, podczas jego dwudniowej nie- obecności Krzysztof go zastępował. Kiedy zbliżył się termin oddania projektu, szefowie projektów zalecili zatrud- nienie dwóch grafików na jeden dzień, a Krzysztof się na to zgodził. Kiedy za- kończono i zaakceptowano wszystkie trzy projekty, okazało się, że jeden z nich został zakończony na dwa dni przed terminem, drugi na czas, a trzeci był opóź- niony o pół dnia. Nie uległy opóźnieniu prace nad żadnym z innych projektów, nad którymi pracowano w agencji w tym czasie. Każdy z członków zespołu otrzymał ankietę, zawierającą pytania o to, co po- szło zgodnie z planem, a co nie tak, jak trzeba oraz w jaki sposób można unik- nąć problemów w przyszłości. Wyniki ankiety poddano analizie oraz streszczo- no, tworząc raport dostępny dla wszystkich uczestników projektów. Krzysztof zaprosił przedstawicieli klientów na piknik swojego działu, na któ- rym pojawili się członkowie jego zespołu wraz z rodzinami. W przemówieniu skierowanym do zespołu przedstawiciele klientów wyrazili wdzięczność i zado- wolenie z efektów pracy. Każdemu z członków zespołu przyznano plakietki typu: „Największy paranoik”, „Najbardziej odporny na ból”, „Najlepiej zmotywowany dzięki jedzeniu” etc. Kiedy Krzysztof wygłosił kilka uwag końcowych, szefowie projektów wylali mu na głowę wiadro zimnej wody. Analiza studium przypadku 1. Poniżej wymieniono dziesięć wartości, którymi powinien się kierować od- noszący sukcesy StaffCoach™. Obok każdej z nich zapisz, w jaki sposób Krzysztof Siedlecki je realizował (lub nie) podczas swojego działania. Jasność: 31 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E Wsparcie: Tworzenie poczucia pewności siebie: Współpraca: Perspektywa: Ryzyko: Cierpliwość: Zaangażowanie: Poufność: Szacunek: 2. 3. Jak sądzisz, co myśleli członkowie zespołów o nastawieniu Krzysztofa do wykonywanych zadań oraz do nich samych? Jak sądzisz, co w głównej mierze zadecydowało o sukcesie Krzysztofa? W jaki sposób w ciągu następnych trzech miesięcy możesz wykorzystać w praktyce najważniejsze czynniki, które przyczyniły się do jego sukcesu? 4. Czy członkowie Twojego zespołu chcieliby pracować dla kogoś takiego jak Krzysztof? Dlaczego? 5. Co zrobiłbyś inaczej niż Krzysztof? Dlaczego? 32 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Analiza przypadku Oczywista jest w tym przypadku umiejętność uwzględniania potrzeb kilku najważniejszych klientów bez nadmiernego obciążania swoich pracowników. Wiele osób podjęłoby się realizacji tych projektów bez żadnego planu, wiedząc, że członkowie zespołów będą mieli zbyt dużo pracy. Do sukcesu przyczyniło się planowanie przed podjęciem działania. Wczesne planowanie nigdy nie idzie na marne, a jeśli połączymy to z efektywną komunikacją z pracownikami, można mówić o gwarantowanym sukcesie (była to jedna z mocnych stron działania Krzysztofa). Chociaż nie podkreślano tego zbyt mocno, wydaje się, że jego ze- spół wykazywał duże zaangażowanie i że zostało ustalone odpowiednie wyna- grodzenie za ciężką i skuteczną pracę zespołu. Członkowie zespołu wiedzieli, że czeka ich ciężka praca, ale po jej zakończeniu był zaplanowany piknik. Ludzie znacznie chętniej pracują bardziej intensywnie, kiedy wiedzą, że ciężka praca w pewnym momencie się skończy. Zwróćmy również uwagę na korzyści wyni- kające z wyrażania uznania i wynagradzania za wyniki pracy oraz na świętowa- nie z powodu tych wyników. I dodatkowa uwaga: zwróćmy uwagę na dowcipne nagrody rozdane podczas pikniku. Chociaż możemy jedynie się tego domyślać z opisanego przypadku, wydaje się, że dla członków zespołu stanowiło to rozrywkę. Podobnie jak świę- towanie z powodu wyników, rozrywka oraz przyjemne warunki pracy również mają wpływ na produktywność i morale pracowników. Niezbyt powszechnie stosuje się te metody, gdy podczas prac nad projektem pojawiają się problemy. Wprowadzanie elementów zabawy, gdy sytuacja w pracy jest napięta, świadczy o wrażliwości na potrzeby pracowników. Śmiech i elementy zabawy podczas pracy wpłyną na poprawę wyników działania zespołu. Wyznawane przez Ciebie wartości mają wpływ na Twój zespół Menedżerowie często bywają nieświadomi tego, jaki wpływ na innych wywie- rają wyznawane przez nich wartości — utrwalają się one również w Twoim zespole. Zastanów się nad odpowiedziami na trzy pytania: jakie wartości i poglądy przekazujesz zespołowi, którym kierujesz? Czy wyrażasz wsparcie, zaufanie, zaangażowanie, współpracę, cierpliwość i zaangażo- wanie? Jakie jeszcze wartości powinieneś przekazywać pracownikom, a jakie wyeliminować? Aby odpowiedzieć na te pytania, zastanów się, co ukształtowało Twoje poglądy. Wiedza o tym, jakie są wyznawane W trakcie Two- jego życia ktoś wywarł korzystny wpływ na wyzna- wane przez Cie- bie wartości. 33 C O A C H I N G , M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E przez Ciebie wartości i dlaczego tak jest, to klucz do dalszego rozwijania, modyfi- kowania i uzupełniania zestawu najważniejszych dla coacha wartości. Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się nad tym, skąd pochodzą wyznawane przez Ciebie wartości? Na Uniwersytecie Kolorado powstała praca seminaryjna w formie filmu video zatytułowana To, jaką osobą jesteś obecnie, zależy od tego, jaki byłeś wtedy, w której przekonywano, że środowisko, w którym przebywałeś we wczesnym okresie życia, oraz ludzie, którzy mieli na Ciebie wpływ, i wydarzenia, w których uczestniczyłeś, przyczyniły się do tego, jaką osobą jesteś obecnie. Lu- dzie, których spotkałeś na swojej drodze, mieli na Ciebie wpływ, co do tego nie ma żadnych wątpliwości. Zazwyczaj te osoby inspirowały Cię do pewnych działań, uczyły Cię czegoś albo korygowały Twoje postępowanie. We wczesnych latach życia prawdopodobnie to Twoi rodzice, nauczyciele oraz rodzeństwo stanowili dla Ciebie inspirację, zachęcając Cię do wyznaczania sobie nowych celów i do marzeń o dalszych osiągnięciach. To, w jaki sposób te osoby Cię uczyły, wpłynęło na rozwój wartości związanych z rolą coacha. Dzięki tym osobom zrozumiałeś związek pomiędzy przyczyną i skutkiem. Rozbudziły one w Tobie pragnienie wiedzy, niezależności itd. oraz oczywiście korygowały Twoje działania. Zastanów się nad ich wpływem na Twoje poglądy dotyczące podejmowania ryzyka lub na Twoją cierpliwość wobec innych. W średnim wie- ku zazwyczaj inspirują nas przyjaciele, a także osoby publiczne bądź też zwią- zane z organizacjami, do których należymy. Być może zainspirował Cię Twój partner, a może odnoszący sukcesy sportowiec? Albo szef czy też współpracow- nik, szkoleniowiec bądź trener aerobiku? Kiedy zastanowisz się nad ludźmi, którzy motywowali Cię, uczyli i korygo- wali Twoje działanie, okaże się, że prawdopodobnie karano Cię i korygowano Twoje działanie więcej razy, niż Cię chwalono i mówiono Ci, że możesz doko- nać wszystkiego, czego tylko zechcesz. W naszym społeczeństwie (a może na- wet również w naszej przeszłości) to powszechnie spotykane zjawisko, że dzieci się rzadziej chwali, a częściej stosuje się wobec nich zakazy, oraz że częściej słyszą „nie” niż „tak”. Sposób i rodzaj wsparcia, którego Ci udzielono, miał wpływ na ukształtowanie się Twojego stylu w roli coacha. Każdy z Czytelników mógłby prawdopodobnie opowiedzieć historię o jakiejś osobie z przeszłości, która wywarła wpływ na jego życie, oraz o kimś, kto wy- warł korzystny wpływ na wyznawane przez niego wartości. Oto ćwiczenie, które umożliwi Ci określenie relacji z osobami z przeszłości oraz wartości, których się od nich nauczyłeś. Im większą wiedzę posiadasz, tym szybciej jesteś w stanie zmieniać zachowanie i cechy charakteru. 34 W Y N I K I T W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D C I E B I E Ćwiczenie: Skąd pochodzą wyznawane przez Ciebie wartości 1. Wiek od _ do _ lat 2. Wiek od _ do _ lat 3. Wiek od _ do _ lat Imię Pozy- tywne warto- ści Nega- tywne warto- ści Imię Pozy- tywne warto- ści Nega- tywne warto- ści Imię Pozy- tywne warto -ści Nega- tywne warto- ści Osoby, które Cię zainspirowały Osoby, które Cię czegoś nauczyły Osoby, które skorygowały Twoje działanie Podziel swój wiek na trzy i umieść te części w odpowiednich kolumnach na górze zaprezentowanego wykresu. Na przykład jeśli masz 45 lat, zapisz 1 – 15 w pierwszej kolumnie, w drugiej — 16 – 30, a w trzeciej — 31 – 45. Nie chodzi tutaj o dużą dokładność. Po prostu podziel swoje życie na trzy części. Przejdźmy teraz do części po lewej stronie, która nosi tytuł „osoby, które Cię zainspirowały”. W rubryce „imiona” zapisz imiona trzech osób, które Cię zain- spirowały we wczesnych latach życia. Zrób to samo w odniesieniu do kolumn oznaczających środkową część Twojego życia oraz następne lata.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: