Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00604 009785 10451042 na godz. na dobę w sumie
Controlling - wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem - książka
Controlling - wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem - książka
Autor: Liczba stron: 136
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0577-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Prosta księgowość to za mało!

W firmie panuje atmosfera niepewności. Czy koszty są pod kontrolą? Czy po rozliczeniu rocznym nie okaże się, że dokładamy do interesu? Czy możemy płacić niższe podatki? Czy jest sens zwiększać zatrudnienie, obniżać ceny i kredytować klientów? Czy spłacimy zaciągnięty kredyt bankowy? Na te pytania nie odpowie zapewne ani księgowy, ani żaden z kierowników. Wszyscy oni zajmują się swoimi wycinkami działalności firmy. Dyrektor zarządzający, względnie właściciel przedsiębiorstwa, zostaje z takimi problemami sam na sam... chyba że zatrudni controllera albo wyłoni spośród pracowników kogoś, kto po przeszkoleniu zacznie pełnić tę funkcję.

W pełnej porad praktycznych książce autorka pokazuje, jak działa controlling w przykładowej firmie 'XYZ'. Przedstawia, jak krok po kroku firma ta rozwiązuje problemy typowe dla małych i średnich przedsiębiorstw wdrażających tę strategię działania. Poznaj firmę 'XYZ' i przekonaj się, jak wiele daje jej takie podejście. Można dzięki niemu przeprowadzić:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Controlling — wspieranie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem Autor: Edyta Duda-Piechaczek ISBN: 978-83-246-0577-4 Format: A5, stron: 136 Prosta ksiêgowoœæ to za ma³o! (cid:129) Lek na niepewnoœæ co do przysz³oœci firmy (cid:129) Analiza kosztów i przychodów firmy na potrzeby osób zarz¹dzaj¹cych (cid:129) Kompetencje i zadania dobrego controllera (cid:129) Zasady wspó³pracy controllera z osobami zarz¹dzaj¹cymi i pracownikami W firmie panuje atmosfera niepewnoœci. Czy koszty s¹ pod kontrol¹? Czy po rozliczeniu rocznym nie oka¿e siê, ¿e dok³adamy do interesu? Czy mo¿emy p³aciæ ni¿sze podatki? Czy jest sens zwiêkszaæ zatrudnienie, obni¿aæ ceny i kredytowaæ klientów? Czy sp³acimy zaci¹gniêty kredyt bankowy? Na te pytania nie odpowie zapewne ani ksiêgowy, ani ¿aden z kierowników. Wszyscy oni zajmuj¹ siê swoimi wycinkami dzia³alnoœci firmy. Dyrektor zarz¹dzaj¹cy, wzglêdnie w³aœciciel przedsiêbiorstwa, zostaje z takimi problemami sam na sam… chyba ¿e zatrudni controllera albo wy³oni spoœród pracowników kogoœ, kto po przeszkoleniu zacznie pe³niæ tê funkcjê. W pe³nej porad praktycznych ksi¹¿ce autorka pokazuje, jak dzia³a controlling w przyk³adowej firmie „XYZ”. Przedstawia, jak krok po kroku firma ta rozwi¹zuje problemy typowe dla ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych tê strategiê dzia³ania. Poznaj firmê „XYZ” i przekonaj siê, jak wiele daje jej takie podejœcie. Mo¿na dziêki niemu przeprowadziæ: (cid:129) analizê Ÿróde³ kosztów i przychodów na potrzeby zarz¹dcze, (cid:129) porównywanie kosztów i przychodów faktycznych z planowanymi, (cid:129) analizê zasad rekrutacji na stanowisko controllera, (cid:129) kontrolê wykonania planów strategicznych i operacyjnych, (cid:129) badanie efektywnoœci kosztowej przedsiêbiorstwa, (cid:129) analizê wra¿liwoœci zysku firmy na zmiany poszczególnych kosztów i ich noœników. Spis treści Wstęp ............................................................................................................ 7 1. Controlling jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem ............ 9 Geneza i rozwój koncepcji controllingu ........................................................ 9 Pojęcie controllingu ......................................................................................... 10 Istota procesu zarządzania ............................................................................... 11 Kierowanie a zarządzanie ................................................................................ 16 Funkcje zarządzania ......................................................................................... 19 Kontrola w procesie zarządzania .................................................................... 21 Zadania i funkcje controllingu ...................................................................... 26 Podstawowe rodzaje controllingu .................................................................. 31 Podstawowe warunki wdrażania controllingu ............................................ 32 2. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu ................................................. 35 Ewolucja funkcji kontrolera ............................................................................ 35 Współczesne zadania kontrolera ................................................................... 38 Miejsce kontrolera w strukturze organizacyjnej .......................................... 42 Niezbędne kompetencje kontrolera .............................................................. 47 3. Kontroler i system controlingu w przedsiębiorstwie „XYZ” ............................................................... 53 Miejsce kontrolera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa „XYZ” ............................................................................... 53 Controlling a kontrola .................................................................................... 54 Czynniki wpływające na organizację controllingu ...................................... 55 6 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem Elementy cotrollingu ...................................................................................... 59 Controlling strategiczny i operacyjny ........................................................... 63 Controlling strategiczny ........................................................................ 65 Controlling operacyjny .......................................................................... 66 4. Instrumenty controllingu strategicznego ...................................... 69 Instrumenty controllingu strategicznego stosowane w przedsiębiorstwie „XYZ” .......................................................................... 69 Luka strategiczna ..................................................................................... 70 Krzywa doświadczeń ............................................................................... 74 Analiza możliwości ................................................................................. 77 5. Instrumenty controllingu operacyjnego ........................................ 85 Instrumenty controllingu operacyjnego stosowane w przedsiębiorstwie „XYZ” .......................................................................... 85 Analiza metodą ABC .............................................................................. 88 Analiza wielkości zamówień .................................................................. 92 Koła jakości .............................................................................................. 94 6. Rachunek kosztów i zysków na potrzeby controllingu ............. 101 Koszty w systemie kryteriów wyboru przy podejmowaniu określonej decyzji ............................................................. 101 Istota kosztów i ich zakres .................................................................... 102 Koszty własne a kategorie pokrewne .................................................. 104 Koszty a efektywność przedsiębiorstwa .............................................. 105 Kryteria klasyfikacji kosztów ........................................................................ 106 Klasyfikacja kosztów do wyceny zapasów i pomiaru zysku ............ 107 Klasyfikacja kosztów do celów decyzyjnych ....................................... 110 Klasyfikacja kosztów do celów kontroli ............................................. 114 Istota i zadania rachunku kosztów ............................................................... 114 Klasyfikacja systemów w rachunku kosztów ...................................... 115 Rachunek kosztów pełnych .................................................................. 116 Rachunek kosztów zmiennych ............................................................ 118 Wpływ systemu rachunku kosztów na wynik finansowy ................ 120 Zakończenie ............................................................................................ 121 Skorowidz ................................................................................................ 123 MOTTO: Jak posiejesz, tak zbierzesz. — Autor nieznany Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu Po przeczytaniu rozdziału będziesz potrafił: (cid:153) scharakteryzować funkcje oraz zadania kontrolera, (cid:153) wyznaczyć miejsce kontrolera w strukturze organizacyjnej, (cid:153) dokonać analizy kompetencji kontrolera. Ewolucja funkcji kontrolera Funkcje kontrolera w zarządzaniu przedsiębiorstwem zmieniają się. Zasad- niczym czynnikiem wywołującym te zmiany jest typ otoczenia. W zależności od rodzaju otoczenia możemy wyróżnić trzy modelowe sylwetki kontrolera: rejestrator, nawigator, innowator. 36 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem W tabeli 2.1 przedstawiono wpływ otoczenia na zadania kontrolera. Tabela 2.1. Wpływ otoczenia na zadania kontrolera Sylwetka kontrolera Typ otoczenia Zadania kontrolera Rejestrator Stabilne (cid:122) Dostarczanie danych o minionych procesach gospodarczych Nawigator Zmienne Innowator Burzliwe (cid:122) Powiązanie z księgowością finansową i tradycyjnym rachunkiem kosztów (cid:122) Wykorzystywanie informacji ze sprawozdań finansowych (cid:122) Nie uczestniczy w procesie decyzyjnym (cid:122) Integracja planowania z kontrolą (cid:122) Porównywanie wielkości faktycznych z planowanymi (cid:122) Zapobieganie popełnieniu ewentualnych błędów (cid:122) Wyeliminowanie odchyleń w czasie teraźniejszym i w przyszłości (cid:122) Współuczestniczenie w procesie decyzyjnym — pełni funkcje sztabowe lub liniowe (cid:122) Szybka orientacja w dokonujących się zmianach (cid:122) Energiczne działania innowacyjne (cid:122) Ulepszanie rozwiązań przyjętego systemu ekonomicznego (cid:122) Stosowanie nowoczesnych rozwiązań w rachunkowości finansowej i zarządczej (cid:122) Udział w zarządzaniu Źródło: K. Czubakowska, Funkcje i zadania controllera w przedsiębiorstwie, Prace Na- ukowe AE, nr 698, Wrocław 1995, s. 17. Poszczególne sylwetki kontrolera można scharakteryzować następująco1: 1. koordynator — uzgadnia wzajemne działania, ujednolica lub harmonizuje wspólne plany, 2. moderator — prezentuje określony program, w burzliwych dyskusjach pełni funkcję negocjatora (z łac. moderator — ten, kto powściąga), 1 K. Czubakowska, Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych, nr 43, 1997. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 37 3. analityk — dokonuje analizy danych za pomocą odpowiednich narzędzi, 4. inicjator — osoba występująca z inicjatywą, dająca czemuś początek, projektodawca. Kontroler funkcjonujący jako rejestrator, nawigator i innowator ma inne za- dania. Należy je rozpatrywać w powiązaniu z określonym rodzajem otoczenia, w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo. Rozróżnia się otoczenie stabilne, zmienne i burzliwe. Zakres zadań i orientacja kontrolerów pracujących w po- szczególnych rodzajach otoczenia są zróżnicowane, co ilustruje tabela 2.12. Controlling jest bardzo ściśle związany z rachunkowością. Jednak kontroler i księgowy nie wykonują tych samych czynności. Kontroler w mniejszym stopniu zajmuje się księgowością finansową, a więc wypracowaniem informacji z uwzględnieniem prawa handlowego i podat- kowego. W o wiele większym stopniu zainteresowany jest przetwarzaniem informacji, czyli rachunkiem kosztów i wyników, rachunkami porównaw- czymi i kalkulacjami3. Rachunkowość konwencjonalna, która wykorzystuje narzędzia księgowości finansowej i której cechą jest odwoływanie się do przyszłości, nie jest w stanie doprowadzić do zmniejszenia obszaru niepewności. Bierne dostarczanie in- formacji (czekanie do końca danego okresu), buchalterski sposób myślenia, nieaktualność danych oraz niedostatki ponadfunkcyjnej integracji w zarzą- dzaniu przedsiębiorstwem prowadzą do zbyt późnego identyfikowania trud- ności. Wiąże się z tym nieprzeprowadzona w porę analiza przyczyn i zbyt późno podjęte działania korygujące. Aby uchronić przedsiębiorstwo przed tymi negatywnymi czynnikami (niere- alizowaniem celów), rachunkowość wymaga odpowiednich przekształceń. Musi ona ze swej tradycyjnie biernej postawy instrumentu sprawozdawczego stać się aktywnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem, co z kolei pozwoli przewidzieć przyszłe problemy związane z kierowaniem przedsiębiorstwem4. 2 Rachunek kosztów w praktyce. Planowanie, ewidencja, rozliczanie, kontrola i wykorzystanie w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi, praca zbiorowa pod red. T. Martyniuk i J. Wermut, Verlag Dashöfer, część 10, rozdz. 6., s. 7. 3 H.J. Vollmuth, op. cit., s. 33. 4 Ibidem, s. 34. 38 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem Istnieją znaczne różnice między działalnością tradycyjnego księgowego i kon- trolera. Schematy myślowe pracowników księgowości są najczęściej całkowicie odmienne od schematów myślenia pracowników controllingu. Poszczególne zdarzenia mające miejsce w przedsiębiorstwie mogą być ujęte w księgowości, o ile istnieją odpowiednie dokumenty księgowe. Kontroler na- tomiast musi zajmować się przede wszystkim planowaniem rozwoju przed- siębiorstwa, a więc tworzy on projekt, który dopiero w przyszłości można będzie realizować i odpowiednio dokumentować. Współczesne zadania kontrolera Funkcje kontrolera mogą być rozpatrywane nie tylko podmiotowo, ale i przed- miotowo. Wzajemne powiązania mogą być następujące: 1. Kontroler i strategia marketingowa — zadaniem kontrolera jest koordynacja w zakresie cen sprzedaży produktów. Należy podkreślić, że marketing bierze pod uwagę ceny kształtowane przez rynek, a nie ceny, które mają pokryć wszystkie koszty i zapewnić zysk. Kontroler powinien motywować do stawiania i realizacji celów, a w ramach swoich działań wspomagać w decyzjach dotyczących ustalania cen i liczby sprzedawanych produktów. 2. Kontroler a systemy informatyczne — zadaniem kontrolera jest dostarczanie danych, które mogą być przetworzone na informacje użyteczne w zarządzaniu jednostką. 3. Kontroler a dział organizacyjny — zadaniem kontrolera jest sprawdzenie, czy plan (np. plan produkcji) został zrealizowany, oraz wykrycie ewentualnych nieprawidłowości wymagających zmian organizacyjnych. 4. Kontroler a rewizja wewnętrzna — do zadań kontrolera z reguły należy również rewizja wewnętrzna, ale może ona być samodzielną jednostką. Wówczas podczas rewizji wewnętrznej gromadzone są informacje przydatne także kontrolerowi. 5. Kontroler a podatki — od kontrolera wymaga się znajomości przepisów podatkowych, które mają istotny wpływ na zysk bilansowy oraz przepływy środków pieniężnych. Warto dodać, że kontroler jest odpowiedzialny za realizację celów i zarządzanie zyskiem. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 39 6. Kontroler a dział planowania — opracowywanie planów dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. Kontroler oczywiście nie planuje, ale jest koordynatorem realizowania wszystkich planów cząstkowych5. Zadania kontrolera polegają zatem na zdobyciu, przetworzeniu, zestawie- niu oraz prezentacji danych w celu podjęcia odpowiedzialnej decyzji. Kon- troler powinien więc gromadzić i oceniać zarówno informacje wewnętrzne, jak i z otoczenia ułatwiające osiągnięcie zamierzonych celów. Powinien on służyć radą zarządzającym firmą, być koordynatorem w procesach planowa- nia, kontrolowania i kierowania, brać udział w rozwiązywaniu problemów, ułatwiać przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi osobami odpowie- dzialnymi za realizację zadań oraz określać udział pracowników w wykony- waniu tych zadań6. Zadania kontrolera polegają na zdobyciu, przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania od- powiedniej decyzji. Kontroler musi więc gromadzić i analizować informacje. Dlatego powinien wprowadzić do przedsiębiorstwa system planowania, kon- trolowania i kierowania zorientowany na osiąganie określonych wyników. Kontroler powinien służyć radą osobom zarządzającym przedsiębiorstwem, szczególnie przy przeprowadzaniu następujących zadań: (cid:153) opracowywaniu planów operacyjnych i strategicznych, (cid:153) kontroli wyników, (cid:153) wprowadzaniu ukierunkowanych czynności sterujących. Powinien również inicjować i przeprowadzać specjalne badania z zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa oraz brać udział w rozwiązywaniu problemów. Kontroler musi wprowadzać i rozwijać w przedsiębiorstwie system, który osobom na stanowiskach kierowniczych umożliwi samodzielne planowanie w podległych im działach. Na podstawie sprawozdań, które powinny na- pływać co miesiąc, kierownicy będą mogli w znacznym stopniu sami skon- trolować, czy udało im się osiągnąć wyznaczone cele, czy też nie. Występujące odchylenia są następnie podstawą do podjęcia decyzji dotyczącej wprowadzenia 5 Rachunek kosztów…, s. 8. 6 Ibidem. 40 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem środków zaradczych we właściwych jednostkach organizacyjnych podlegają- cych pracownikom zarządu. Kierowanie powinno być w miarę możliwości samodzielnie przeprowadzane przez kierowników. Kontroler ma więc do spełnienia funkcję koordynatora, doradcy lub nawigatora czuwającego nad tym, aby zostały osiągnięte zaplanowane zyski7. Do zakresu zadań kontrolera należą: (cid:153) planowanie — ustalanie celów przedsiębiorstwa, (cid:153) kontrola — porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami, analiza odchyleń, (cid:153) kierowanie — przeprowadzanie działań korygujących. Funkcja planowania zależy całkowicie od celów i zamierzeń przedsiębiorstwa oraz od zmian zachodzących w jego otoczeniu. Otoczenie zaś coraz częściej, szczególnie w gospodarce rynkowej, przypomina „burzliwe pole”, w którym zachodzą szybkie, wielokierunkowe i trudne do określenia zmiany. Ich śle- dzenie i analizowanie pozwala podmiotom gospodarczym na szybkie dostoso- wywanie się do nowych sytuacji. Jednak jest to możliwe tylko wówczas, gdy zebrane informacje o sprawności wewnętrznego funkcjonowania jednostki są systematycznie porównywane z wcześniej ustalonymi normami lub wzorcami efektywności. Znaczne odchylenia od tych wzorców powinny stanowić swego rodzaju sygnał alarmowy umożliwiający podjęcie działań korygujących. Dostarczanie danych o wszystkich aspektach działalności podmiotu gospo- darczego i jego otoczenia powinno się odbywać w taki sposób, aby kierow- nictwo mogło nie tylko porównywać rzeczywistość z planem, ale i podejmować niezbędne decyzje wykonawcze. Decyzje takie stanowią istotę sterowania. Proces sterowania przebiega na wszystkich podstawowych szczeblach (stra- tegicznym, taktycznym, operacyjnym) hierarchii organizacyjnej. Od sku- teczności sterowania zależy osiągnięcie celów końcowych. Niejednokrotnie decyzja jest determinowana przez cele końcowe, które jed- nostkom poszczególnych szczebli zostały wyznaczone przez szczeble wyższe. Decyzje strategiczne ograniczają swobodę podejmowania decyzji taktycz- nych, te zaś — decyzji operacyjnych8. 7 J.H. Vollmuth, op. cit., s. 26. 8 W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 2000, s. 374 – 375. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 41 Dane zawarte w planie i skutecznie wykorzystywane w sterowaniu nie są zbyt pomocne w osiąganiu celów, jeśli nie uwzględni się również informacji po- chodzących z kontroli. Istnieje ścisły związek między planowaniem a kon- trolą. W trakcie planowania działalności przedsiębiorstwa ustala się podsta- wowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Natomiast za pomocą kontroli mierzy się postęp w osiąganiu celów i wykrywa odchylenia od planu, co umożliwia podjęcie działań korygujących. Istotne jest, aby wykrycie odchy- leń nastąpiło na tyle wcześnie, by można było podjąć skuteczne działania9. Głównym problemem jest dostosowanie zdolności koordynacyjnej do jej potrzeb. Zdolność koordynacyjna jest niezbędna w systemie controllingu, gdyż sprawne osiąganie celów jest niemożliwe bez zharmonizowania zadań i działalności odrębnych jednostek (działów lub obszarów funkcjonalnych) podmiotu gospodarczego. Proces, w którym powstaje zespołowa koncepcja działania przedsiębiorstwa, motywująca wszystkich pracowników do zaanga- żowania się w osiągnięcie jego celów, jest odzwierciedlony w planie opisują- cym szczegółowo środki, metody i etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Wdrażanie controllingu ma pełne i racjonalne uzasadnienie jedynie wów- czas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem jest zdecentralizowane. Tylko przy takim zarządzaniu jednostki wewnętrzne mają określone zadania i kompe- tencje, a zatem mogą być traktowane jako ośrodki (centra) odpowiedzialności. Stosowanie controllingu wymaga więc elastycznego procesu sterowania (regu- lowania), decentralizacji procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie oraz dużego poczucia odpowiedzialności pracowników. W małych i średnich firmach od kontrolera wymaga się przede wszystkim znajomości zagadnień związanych z controllingiem, podatkami i kontrolą kosztów. Ponadto powinien mieć on ogólną wiedzę na temat zarządzania, ponieważ zajmuje się także m.in. zarządzaniem personelem. Natomiast w przypadku większych przedsiębiorstw konieczne jest, by kontroler miał odpowiednie wykształcenie specjalistyczne. Powinien znać instrumentarium controllingu i rachunkowości, ale dodatkowo zobowiązany jest do wyko- nywania funkcji menedżerskich w dziedzinach pokrewnych. Najważniejszym zadaniem kontrolera w zakresie kierowania powinno być zagwarantowanie, iż pomimo występowania odchyleń kierowanie przedsię- biorstwem będzie odbywać się tak, aby mogły zostać osiągnięte założone 9 Ibidem, s. 376. 42 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem wielkości, wśród których dominującym czynnikiem jest zazwyczaj zysk. Oznacza to, że podjęcie każdego działania powinno być poprzedzone anali- zą jego wpływu na osiąganie ustalonych celów. Zadania kontrolera powinny ulec reorganizacji. Szczególnie ważny jest nowy podział pracy pomiędzy dyrekcją przedsiębiorstwa a kontrolerem. Głównym zadaniem kontrolera jest dostarczanie dyrekcji przedsiębiorstwa informacji istotnych dla osiągania wyników. Funkcjonalni kontrolerzy przyczyniają się do pogłębiania podziałów i unie- możliwiają optymalizację zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego należy powołać zespół kontrolerów procesów. Miejsce kontrolera w strukturze organizacyjnej Kontroler, aby mógł skutecznie wypełniać swoje zadania, zostaje włączony w strukturę organizacyjną jednostki gospodarczej. Zajmuje on pozycję liniową lub sztabową. W strukturze liniowej kontroler działa na tym samym szczeblu, co kierownicy działu marketingu, produkcji oraz gospodarki materiałowej. Przedstawia to rysunek 2.1. Kontroler potrzebuje wielu informacji od kierowników po- szczególnych działów, dlatego też powinien umieć narzucić własne zdanie w trakcie narad z pracownikami. Rysunek 2.1. Pozycja kontrolera w strukturze liniowej Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rachunek kosztów w praktyce, praca zbiorowa pod red. T. Martyniuk i J. Wermut, Verlag Dashöfer, część 10., rozdz. 6., s. 2. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 43 W strukturze sztabowej kontroler znajduje się na wysokim szczeblu hierarchii, ponieważ podlega jedynie zarządowi (rysunek 2.2). Sprawuje funkcję doradczą, ułatwia podejmowanie decyzji, ale nie może samodzielnie podejmować tych decyzji ani wydawać zarządzeń. Aby controlling działał skutecznie, kontroler nie powinien zajmować pozycji sztabowej. Rysunek 2.2. Pozycja kontrolera w strukturze sztabowej Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rachunek kosztów w praktyce, praca zbiorowa pod red. T. Martyniuk i J. Wermut, Verlag Dashöfer, część 10., rozdz. 6., s. 2. W niektórych jednostkach gospodarczych z ekonomicznego punktu widzenia wprowadzanie samodzielnego stanowiska kontrolera jest nieuzasadnione. Uważa się, że jego obowiązki może przejąć kierownik do spraw finansowych lub główny księgowy. Łączenie tych stanowisk uznaje się jednak za nie najlepszy wybór, gdyż trudno jest pogodzić bieżące funkcje kierownicze z zadaniami powierzanymi kontrolerowi. W takim przypadku celowe jest zatrudnienie specjalisty spoza przedsiębiorstwa na stanowisku doradcy, który wprowadzi i rozwinie controlling10. Do zadań kontrolera należy szkolenie pracowników zarządu podczas fazy wstępnej, aż do momentu, kiedy będą w stanie sami przejąć zadania control- lingu. Kontroler z zewnątrz posiada ogromne doświadczenie w opracowy- waniu koncepcji controllingu i wówczas jego wdrożenie nie wywołuje kon- fliktów między poszczególnymi kierownikami. Jak ważne jest stanowisko kontrolera w firmie oraz wybór odpowiedniej osoby na to stanowisko, potwierdza Katalog zadań kontrolera opracowany przez Financial Executive Institute. Wyszczególnia się w nim zadania, które mogą być wykonywane przez kontrolera będącego realizatorem controllingu lub wspomagającego menedżera. 10 Rachunek kosztów…, s. 3. 44 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem Do podstawowych zadań kontrolera zawartych w Katalogu zadań kontrolera należą: 1. planowanie (opracowywanie, realizacja i koordynacja różnorodnych planów w przedsiębiorstwie), 2. przygotowywanie i interpretacja sprawozdań finansowych (porównywanie planu z jego realizacją, analiza i interpretacja wyników), 3. ocena i doradztwo (pomoc w realizacji funkcji kierowniczych), 4. sprawozdawczość na „zewnątrz” (dla agend państwowych, udziałowców, banków), 5. nadzór nad realizacją zadań (kontrola wewnętrzna, rewizja), 6. analiza ekonomiczna (ustalanie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i przychodów), 7. ujednolicanie informacji przepływających między centralą i jej oddziałami w sprawach dotyczących księgowości, polityki finansowej i strategii rozwoju. W wielu mniejszych i średnich przedsiębiorstwach nie ma odpowiednio wy- kwalifikowanych kierowników, którzy mogliby zająć się controllingiem. Można wówczas zatrudnić jako doradcę specjalistę spoza przedsiębiorstwa, który wprowadzi i rozwinie controlling. Kontroler z zewnątrz może zaofe- rować swoje ogromne doświadczenie, nie wywołując konfliktów między po- szczególnymi kierownikami. Z reguły też szybciej osiąga sukces niż niejeden kontroler wewnętrzny, który czasem toczy mozolne boje z poszczególnymi kierownikami, a często i z dyrekcją przedsiębiorstwa, zanim system control- lingu zacznie w jakimś zakresie funkcjonować. Kontroler z zewnątrz — jeżeli dysponuje właściwym doświadczeniem zdobytym w innych przedsiębior- stwach — może często wdrożyć controlling szybciej i lepiej. W fazie wdro- żeniowej może przeprowadzić szkolenie dyrekcji i kadry kierowniczej. Jeżeli system controllingu zacznie funkcjonować prawidłowo, będzie można za- trudnić własnego kontrolera. Należy się zastanowić, na jakich szczeblach hierarchii przedsiębiorstwa umie- ścić stanowisko kontrolera, aby mógł skutecznie spełniać swoje zadania. Ogólnie rzecz biorąc, jego efektywność jest tym większa, im wyższe miejsce zajmuje w hierarchii przedsiębiorstwa. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 45 Stanowisko kontrolera pojawia się w formie instytucjonalnej, co wiąże się na ogół z powstaniem oddziału (działu) controllingu. W formie nieinstytu- cjonalnej funkcję kontrolera pełnią inne oddziały (działy) przedsiębiorstwa, np. kierownik działu rachunkowości jest jednocześnie kontrolerem, który ma wpływ na decyzje menedżerów. Między kontrolerem a menedżerem za- chodzi specyficzna interakcja11. W teorii controllingu i praktyce firm amerykańskich i zachodnioeuropejskich dostrzega się wiele czynników, od których zależy pozycja kontrolera w przed- siębiorstwie i wiązane z jego działalnością oczekiwania. Wśród tych czynników dominują następujące: (cid:153) wpływ otoczenia przedsiębiorstwa na zadania kontrolera, (cid:153) wielkość przedsiębiorstwa, (cid:153) struktura organizacyjna. Czynniki te wzajemnie na siebie oddziałują. W stabilnym otoczeniu kontroler jest przyrównywany do rejestratora i wówczas może działać na średnich i niż- szych szczeblach zarządzania w strukturze funkcjonalnej. W otoczeniu dy- namicznym o umiarkowanej zmienności pełni rolę nawigatora w strukturze o charakterze sztabowym. Burzliwe otoczenie wymusza na kontrolerze wpro- wadzanie innowacji, co może realizować w strukturach dynamicznych — zadaniowych. Doświadczenia zachodnie wykazują, że controlling jest tym skuteczniejszy, im wyżej w hierarchii usytuowany jest kontroler. W zależności od potrzeb controlling jest także rozbudowany w głąb struktury organizacyjnej. Jak po- daje K. Wierzbicki, najbardziej efektywna wydaje się pozycja kontrolera podlegającego bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i będącego jego naj- bliższym zapleczem inspiratorsko-doradczym (nadrzędne sztabowe usytu- owanie kontrolera). Usytuowanie controllingu w pozycji nadrzędnej ma także ujemne strony. Taka pozycja upoważnia niejako do żądania od podstawowych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa gotowych informacji, co sprawia, że con- trolling nie wypełnia właściwych dla niego zadań, takich jak przetwarzanie 11 Ibidem, s. 3 – 5. 46 Controlling — wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem i analiza danych oraz wnioskowanie rozwiązań. Kontroler staje się w takim przypadku niejednokrotnie „przekaźnikiem” decyzji i woli kierownictwa na- czelnego, co ogranicza inwencję zespołu controllingowego. Nadrzędna sztabowa pozycja kontrolera jest możliwa w dużych przedsiębior- stwach. W takiej strukturze może jednak dojść do kolizji kompetencji między nim a menedżerem. Menedżer jest bowiem odpowiedzialny za wyniki, sto- pień realizacji celów, a kontroler za zorganizowanie planowania strategicz- nego, operacyjnego i dyspozytywnego wraz z niezbędnym instrumentarium oraz realizacji i kontroli. W mniejszych i średnich przedsiębiorstwach kon- troler nie powinien zajmować pozycji sztabowej, gdyż controlling jest wów- czas mało skuteczny. W takich przedsiębiorstwach, aby umożliwić kontro- lerowi bezpośrednie, partnerskie kontakty z podstawowymi komórkami wykonawczymi, należy usytuować controlling na poziomie tych właśnie jednostek (controlling w pozycji równorzędnej, liniowej). Takie rozwiązanie daje możliwość zorganizowania controllingu w postaci odrębnego wydziału bądź w połączeniu z inną komórką organizacyjną np. z wydziałem finan- sowo-księgowym. Równorzędna pozycja controllingu umożliwia bliższe współdziałanie z właściwymi komórkami przedsiębiorstw, co ma istotny wpływ na prawidłowość podejmowanych decyzji i realizację celów zakłada- nych przez przedsiębiorstwo12. Ogólnym trendem rozwojowym struktur organizacyjnych przedsiębiorstw zachodnich jest dążenie do ich uelastyczniania po to, by zwiększyć zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego reagowania na wymagania rynku. Tworzy się wówczas struktury dynamiczne w rodzaju struktur dywizjonalnych lub ma- cierzowych, co ilustruje rysunek 2.3. W małych przedsiębiorstwach nie zawsze jest potrzebne wyodrębnienie w struk- turze organizacyjnej komórki bądź stanowiska controllingowego. Wówczas procedury wynikające z metody controllingu spełnia przedsiębiorca lub je- den z jego zastępców lub (stosunkowo jeszcze rzadko) specjalnie powołany asystent szefa firmy ds. controllingu. W przypadku braku odpowiednio wy- kwalifikowanych pracowników można zatrudnić specjalistę spoza przedsię- biorstwa na stanowisku doradcy. Zaletą takiego zewnętrznego kontrolera może być jego duże doświadczenie oraz unikanie konfliktów z poszczegól- nymi kierownikami. 12 K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak, System wdrażania…, s. 40 – 42. Pożądana sylwetka kontrolera jako przywódcy w procesie wdrażania controllingu 47 Rysunek 2.3. Miejsce kontrolera w strukturze dywizjonalnej Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak, System wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2000, s. 45. Niezbędne kompetencje kontrolera Sprostanie zadaniom oraz wywiązywanie się z obowiązków wymagają od kon- trolera osobistych uzdolnień i przygotowania zawodowego. Aby kontroler mógł być uznany w przedsiębiorstwie, powinien posiadać określone cechy i umiejętności, do których można zaliczyć: 1. łatwość w nawiązywaniu kontaktów, komunikatywność i posiadanie umiejętności przekonywania, 2. nienaganną opinię, gdyż zapobiega to ewentualnym konfliktom między współpracownikami, 3. intuicję, która jest niezbędna zwłaszcza w pracy doradcy czy analityka rynku, 4. kreatywność, ponieważ cecha ta pomaga w twórczym (abstrakcyjnym) myśleniu w kategoriach wariantów i skutków oraz w kontekście celów nadrzędnych przedsiębiorstwa, 5. intelekt — ma wpływ na sukces przedsiębiorstwa, zwłaszcza w takich dziedzinach, jak badanie rynku, projektowanie nowych produktów, logistyka, marketing, 6. chęć systematycznego poszerzania wiedzy, która pomoże skutecznie konkurować z innymi,
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Controlling - wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: