Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00139 005868 11250633 na godz. na dobę w sumie
Controlling zarządczy - ebook/pdf
Controlling zarządczy - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-8536-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
W książce zaprezentowano metody skutecznego wdrażania controllingu zarządczego, wspierającego procesy decyzyjne w przedsiębiorstwie. Autor publikacji dzieli się swoją wiedzą w dziedzinie adaptacji controllingu w przedsiębiorstwach. Przekazuje wnioski płynące z własnych badań ankietowych, konsultacji z członkami najwyższych szczebli zarządczych przedsiębiorstw, dyrektorami i kierownikami pionów operacyjnych, pracownikami działów ekonomicznych oraz controllerami zaangażowanymi w proces wdrażania controllingu. W publikacji zaprezentowano również projekt wdrożenia systemu informatycznego klasy Business Intelligence, który wspomaga controlling zarządczy i skutecznie optymalizuje przebieg procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie. Program ten wyróżnia się unikatowym, zrównoważonym podejściem do 'twardych' (planowanie, analiza danych, modelowanie procesów biznesowych) oraz 'miękkich' (ocena kompetencji pracowników, wymiana informacji między pracownikami) elementów controllingu.

W książce szczegółowo omówiono:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Publikacja dofinansowana ze środków Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Recenzenci Prof. dr hab. Maria Sierpińska Prof. dr hab. Wanda Skoczylas Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne i korekta Iwona Pisiewicz Skład i łamanie Wojciech Prażuch / Firma Verso Projekt graficzny okładki Barbara Widłak Zdjęcie wykorzystane na okładce © Tryfonov – Fotolia.com Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2015 ISBN 978-83-264-3435-8 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Moim dziewczynom: Bernadecie, Natalii i Magdalenie Spis treści O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Rozdział 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem . . . . 23 1.1. Controlling w ujęciu teorii organizacji i zarządzania . . . . . . 23 1.2. Ewolucja controllingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.3. Systematyka controllingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.4. Miejsce controllingu i controllera w przedsiębiorstwie . . . . 48 1.5. Metody i techniki controllingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 1.6. Współczesne koncepcje zarządzania a controlling . . . . . . . 63 1.7. Projektowanie i wdrażanie controllingu . . . . . . . . . . . . 69 Rozdział 2. Zakres stosowania controllingu w Polsce . . . . . . . . . . . . . 73 2.1. Charakterystyka podmiotów badań oraz profil respondentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.2. Technika prowadzenia badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.3. Ocena stanu controllingu w Polsce w świetle przeprowadzonych badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.4. Systemy informatyczne wspomagające controlling w badanych podmiotach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 2.5. Bariery funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwach działających w Polsce w świetle badań . . . . . . . . . . . . . 112 Rozdział 3. Metodyka wdrażania controllingu zarządczego w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.1. Założenia metodyki wdrażania controllingu zarządczego w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.2. Analiza uwarunkowań wstępnych procesu wdrożenia controllingu zarządczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 8 Spis treści 3.3. Definiowanie celów przedsiębiorstwa w procesie wdrażania controllingu zarządczego . . . . . . . . . . . . . . 131 3.4. Projektowanie narzędzi controllingu zarządczego . . . . . . . 138 3.4.1. Modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.4.2. Struktura centrów odpowiedzialności w controllingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.4.3. System informacji zarządczej w controllingu . . . . . . 142 3.4.4. Tworzenie budżetu controllingowego oraz ocena jego realizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.4.5. System motywacyjny w controllingu zarządczym . . . . 163 3.4.6. Zadania komórki controllingu i jej podporządkowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.4.7. Identyfikacja potrzeb controllingu zarządczego w zakresie informatyzacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 3.5. Implementacja systemów informatycznych wspierających controlling zarządczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Rozdział 4. Systemy informatyczne wspomagające controlling zarządczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.1. Rola systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.2. Funkcje systemu informatycznego wspomagającego controlling zarządczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4.3. Zastosowanie ERP jako warstwy transakcyjnej controllingu zarządczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 4.4. Business Intelligence i Business Performance Management wsparciem analityki w controllingu zarządczym . . . . . . . . 203 4.5. Business Navigator jako autorski projekt systemu informatycznego wspomagającego controlling zarządczy . . . 219 Rozdział 5. Empiryczna weryfikacja koncepcji controllingu w wybranych przedsiębiorstwach . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 5.2. Koncepcja controllingu zarządczego w górnictwie na przykładzie Kopalni Soli „Wieliczka” SA . . . . . . . . . . 236 5.3. Controlling zarządczy w branży hotelarskiej w Grupie Hoteli WAM Sp. z o.o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 5.4. Specyfika controllingu zarządczego w handlu farmaceutycznym na przykładzie hurtowni Medicare Sp. z o.o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 5.5. Controlling produkcji w F.X. Meiller GmbH Co KG . . . . 306 Spis treści 9 5.6. Controlling raportowy w Linde Gaz Polska Sp. z o.o. . . . . . 319 5.7. Procesy wdrożeniowe informatycznych systemów wspierających controlling w badanych firmach . . . . . . . . . 330 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Spis tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Spis ilustracji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 O autorze Dr Janusz Nesterak, absolwent Cybernetyki Ekonomicznej i Informatyki Akademii Ekonomicznej w Krakowie, doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Obecnie pracuje na stanowisku adiunkta w Katedrze Eko- nomiki i Organizacji Przedsiębiorstw Uniwersytetu Ekonomicznego w Krako- wie. Jest inicjatorem i opiekunem merytorycznym kierunku uniwersyteckiego Rachunkowość i Controlling, a także założycielem i prezesem Stowarzyszenia Krakowska Szkoła Controllingu. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z controllingiem, Performance Management, modelowaniem oraz optymalizacją procesów biznesowych, wspieraniem procesów zarządzania informatycznymi narzędziami klasy Business Intelligence, rachunkowością zarządczą, budżetowaniem, zarządzaniem finan- sami, analizą finansową oraz procesami zarządzania strategicznego. Jest autorem 170 publikacji, głównie z zakresu finansów przedsiębiorstw oraz controllingu. Autor lub współautor m.in. książek: Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, Controlling – novodobỳ systém riadenia podniku, Finanse firm – długoterminowe zarządzanie finansami, współredaktor m.in. Performance Management. Concepts and methods oraz Performance Manage- ment. Implementation in business and non-profit organisations. Prowadził liczne seminaria: „Zarządzanie płynnością finansową i kapitałem obrotowym w przedsiębiorstwie. Praktyczne narzędzia”, „Ocena i finansowanie projektów inwestycyjnych. Jak unikać pułapek w inwestycjach”, „Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa – Value Based Management. Metodyka i narzędzia”, „Balanced Scorecard. Budowa i wdrożenie strategii w oparciu o system Kart Wyników i KPI”, „Controlling i budżetowanie w firmie”, „Rachunkowość zarządcza i controlling”, „Zarządzanie finansami przedsiębiorstw” i inne. Ma bogate doświadczenie praktyczne. Jako konsultant uczestniczy w opra- cowywaniu koncepcji i wdrażaniu do firm systemu controllingu i nowoczesnych metod zarządzania finansami. Realizuje projekty doradcze m.in. w zakresie: 12 O autorze opracowywania i wdrażania rozwiązań organizacyjnych w różnych obszarach funkcjonalnych, wdrożenia controllingu zarządczego do przedsiębiorstw, konstrukcji budżetów controllingowych, przygotowania instrukcji budżetowa- nia w firmie, wdrożenia systemu oceny centrów odpowiedzialności, budowy wskaźników oceny wyodrębnionych organizacyjnie centrów, koncepcji systemów motywacyjnych opartych na controllingu. Jest też współautorem wielu ekspertyz ekonomiczno-finansowych, studiów wykonalności projektów inwestycyjnych, due diligence oraz wycen przedsiębiorstw w kontekście prywatyzacji, a także wprowadzenia spółek na rynek papierów wartościowych. Wstęp Współczesne zarządzanie podmiotami gospodarczymi odbywa się w dynamicz- nym i zmiennym otoczeniu, dlatego wymaga od menedżerów wykorzystania w procesach decyzyjnych wszechstronnej wiedzy. Pojawia się zatem koniecz- ność poszukiwania nowoczesnych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, służących poprawie skuteczności i efektywności gospodarowania. Stało się to bezpośrednią przyczyną zainteresowania polskich menedżerów wdrożeniem controllingu do przedsiębiorstw. Dodatkowym czynnikiem determinującym podjęcie prac wdrożeniowych jest stale rosnąca konkurencja na rynku, wpły- wająca z jednej strony na konieczność obniżki kosztów, z drugiej zaś na po- szukiwanie nowych rozwiązań i rozpoczęcie produkcji nowych wyrobów oraz świadczenia innowacyjnych usług. Jednocześnie postępująca decentralizacja zarządzania w przedsiębiorstwach uwidoczniła potrzebę stworzenia systemów ułatwiających kadrze menedżerskiej skuteczne i efektywne zarządzanie nimi. Menedżerowie, świadomi powstania w przyszłości bardziej skomplikowa- nych procesów wytwórczych, poszukują instrumentów, które umożliwiłyby im podejmowanie decyzji ograniczających ryzyko gospodarcze. Wieloletnie doświadczenia przedsiębiorstw wskazują, że funkcję takiego instrumentu może pełnić controlling. Controlling podlegał dotychczas wielu przeobrażeniom, stosownie do po- trzeb i wymagań przedsiębiorstw funkcjonujących w zmiennym otoczeniu. Go- spodarcze zastosowanie controllingu przypada na koniec XIX wieku, jednakże prawdziwy wzrost jego znaczenia nastąpił dopiero w latach 50. poprzedniego stulecia. System controllingu zawierał bowiem ekonomiczne narzędzia umoż- liwiające precyzyjne wytyczanie celów oraz sprawne likwidowanie obszarów niedomagań w przedsiębiorstwie. W gospodarkach państw europejskich con- trolling pojawił się dopiero w latach 60. XX wieku wraz z powstaniem spółek córek dużych korporacji amerykańskich. Jednak bezpośrednie przeniesienie 14 Wstęp rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt europejski nie dało spodziewanych efektów. Dopiero dostosowanie rozwiązań do warunków eu- ropejskich przyczyniło się do szerszego wykorzystania controllingu w praktyce. Obecnie, niezależnie od formy własności, organizacyjnej i prawnej, znajduje on zastosowanie zarówno w dużych, jak i małych przedsiębiorstwach, a także w instytucjach użyteczności publicznej i bankach. Uzasadniając podjęcie tematu rozprawy, można wskazać w badanym ob- szarze pewne niedostatki, luki: • luka teoretyczna – wynika z niejednoznacznego rozumienia pojęcia control- lingu oraz braku wyraźnego wyodrębnienia i zaakcentowania znaczenia tego rodzaju controllingu, który odpowiedzialny jest za modelowanie i optyma- lizację procesów biznesowych zachodzących w przedsiębiorstwie. W pracy zaprezentowano ujęcie definicyjne dwóch największych szkół controllingu: amerykańskiej i niemieckiej. Uporządkowano także zestaw definicji po- wstałych w polskich ośrodkach naukowych i biznesowych w okresie ponad 15-letniej historii controllingu; luka empiryczna – wynika z małej inwencji badawczej dotyczącej problematy- ki wdrażania i funkcjonowania systemów controllingu w przedsiębiorstwach. Dotychczasowe badania prowadzono w wąskim zakresie. Nie zostały one także szeroko rozpropagowane w materiałach naukowych i branżowych. Nie podjęto również dalszego dogłębnego badania w tym obszarze. W pracy zamieszczono wyniki badań prowadzonych przez autora. Szczególnie lukę tę wypełniają wnioski z badań ankietowych, zastosowania metody delfickiej oraz studiów przypadków; luka metodyczna – dotyczy braku kompleksowej metodyki wdrażania control- lingu w przedsiębiorstwach w powiązaniu z informatyzacją tych procesów. Została zaproponowana autorska koncepcja controllingu zarządczego, wsparta autorskim projektem informatycznego systemu klasy Business In- telligence. Opracowana koncepcja została sprawdzona poprzez wdrożenie jej w wybranych przedsiębiorstwach. • • Obecny poziom wiedzy dotyczącej controllingu jest, w opinii autora, znikomy wśród praktyków gospodarczych. O ile ilość dostępnych informacji jest relatywnie duża, o tyle jakość materiałów odnoszących się do controllin- gu wymaga gruntownej selekcji. Problematyka controllingu omawiana jest w zwartej literaturze krajowej i zagranicznej, czasopismach oraz na portalach internetowych poświęconych controllingowi. Jednak informacje dotyczące tej problematyki są bardzo ogólne, a przekazywana wiedza mało komplemen- tarna. Na rynku wydawniczym dostępne są także publikacje prekursorów controllingu w Polsce, jak chociażby prof. dr. hab. Edwarda Nowaka, prof. Wstęp 15 dr. hab. Stanisława Nowosielskiego czy prof. dr hab. Marii Sierpińskiej. Nie można też nie zauważyć dorobku takich naukowców jak prof. dr hab. Halina Buk z ośrodka katowickiego, prof. dr hab. Wanda Skoczylas z Uniwersytetu Szczecińskiego, dr Halina Błoch ze Szkoły Controllingu czy dr Stefan Olech z ośrodka gdańskiego. Trudno jednak dotrzeć do materiałów, które w sposób kompleksowy pozwa- lają spojrzeć na zagadnienie controllingu. Praktycznie brakuje zwartej publikacji na temat przygotowania przedsiębiorstwa do wdrożenia controllingu, wyboru właściwej procedury działania, wykorzystania skutecznych narzędzi controllingu czy efektywnej informatyzacji procesów służących sprawnemu i skutecznemu podejmowaniu decyzji zarządczych przez menedżerów najwyższych oraz ope- racyjnych szczebli zarządczych. Dlatego podstawowym celem naukowym pracy jest zaprezentowanie autor- skiej koncepcji controllingu zarządczego, która pozwoli na skuteczne wdrożenie narzędzi wspierających proces zarządzania przedsiębiorstwem. Dodatkowym celem naukowym jest przedstawienie autorskiego projektu systemu informa- tycznego umożliwiającego sprawne wykorzystanie opracowanych narzędzi. Celem poznawczym rozprawy jest prezentacja teoretycznej koncepcji con- trollingu zarządczego, wzbogaconej o wiedzę ekspercką, w zakresie identyfikacji walorów i zagrożeń procesu adaptacji controllingu w przedsiębiorstwach oraz systemów informatycznych wspierających narzędzia controllingu. Celem praktycznym pracy jest opracowanie metodyki wdrożenia controllingu zarządczego. Zaproponowana koncepcja powinna pomóc kadrze menedżer- skiej w świadomym i pozbawionym ryzyka niepowodzenia procesie wdrożenia rozwiązań controllingowych w przedsiębiorstwach. Tak postawione cele główne pracy pozwoliły na sformułowanie następują- cych pytań badawczych: P1 Jakie są główne bariery skutecznego wdrożenia controllingu do przedsię- biorstw? P2 Jakie narzędzia controllingu są najczęściej wykorzystywane w przedsiębior- stwach? P3 Czym wyróżnia się controlling zarządczy oraz jak go zaprojektować i wdrożyć do przedsiębiorstwa? P4 Jakie czynniki w największym stopniu determinują skuteczne i sprawne wdrożenie controllingu zarządczego do przedsiębiorstwa? P5 Czy i w jakim stopniu wprowadzenie rozwiązań controllingu zarządczego przyczyniło się do poprawy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem? P6 Jak zaprojektować i wdrożyć informatyczny system wspomagający control- ling zarządczy? 16 Wstęp Hipotezą główną planowanych badań jest założenie, iż: HG Przygotowanie dedykowanych rozwiązań w obszarze controllingu zarząd- czego i właściwe ich wdrożenie wpływa na poprawę skuteczności i efek- tywności procesów zarządzania w przedsiębiorstwie. Hipotezę główną weryfikowano poprzez hipotezy cząstkowe: Hcz1 Słabo zdiagnozowane przedsiębiorstwo na etapie analizy przedwdrożenio- wej oraz przedłużający się czas implementacji są silnymi determinantami niepowodzenia procesów wdrożenia controllingu, podobnie jak małe zaangażowanie członków naczelnego kierownictwa w przebieg procesów wdrożeniowych oraz nieprawidłowy dobór narzędzi controllingu. Hcz2 Dominującymi narzędziami controllingu w przedsiębiorstwach działają- cych w Polsce są instrumenty controllingu sprawozdawczego, a controller pełni głównie rolę koordynatora przepływu informacji w firmie. Hcz3 Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony controlling zarządczy umożliwia skuteczne zarządzanie ośrodkami odpowiedzialności przedsiębiorstwa, co pozwala na optymalizację realizowanych procesów biznesowych. Hcz4 Przebieg wdrożenia controllingu jest skuteczniejszy, jeśli przedsiębiorstwo zaimplementuje podejście procesowe zamiast funkcyjnego. Hcz5 Wdrożenie i funkcjonowanie controllingu zarządczego oparte na sforma- lizowanych zasadach przyczynia się do zwiększenia skuteczności realizacji zadań i celów przez kierowników centrów odpowiedzialności oraz dyscy- pliny wśród pracowników firmy. Hcz6 Informatyzacja przedsiębiorstwa powinna nastąpić dopiero po opraco- waniu koncepcji controllingu zarządczego lub trwać równolegle. Poparte jest to dążeniem do tego, aby system informatyczny był jak najlepiej do- stosowany do wymagań biznesowych menedżerów. Za kluczowy czynnik sukcesu implementacji należy uznać dogłębnie przeprowadzoną analizę przedwdrożeniową. Wyróżnionym celom pracy, pytaniom badawczym i przyjętym hipotezom naukowym przyporządkowane zostały następujące zadania badawcze: Zb1 przeprowadzenie badań ankietowych oraz wykorzystanie metody delfickiej do zdiagnozowania barier ograniczających skuteczne wdrożenie control- lingu, Zb2 identyfikacja metod i technik controllingu, wskazanie współczesnych koncepcji wspierających controlling oraz weryfikacja ich wykorzystania w badanych podmiotach, Zb3 zestawienie definicji controllingu występujących w literaturze światowej, rozszerzenie systematyki controllingu pozwalającej na wyodrębnienie Wstęp 17 controllingu zarządczego, opracowanie jego projektu i przedstawienie etapów jego wdrożenia, Zb4 wyodrębnienie etapów wdrożenia controllingu zarządczego i wskazanie głównych determinant skutecznego wdrożenia, Zb5 empiryczna weryfikacja funkcjonowania projektu controllingu zarządczego w wybranych podmiotach badawczych, Zb6 opracowanie autorskiego projektu systemu informatycznego klasy Business Intelligence wspierającego controlling zarządczy. Zadania badawcze zostały zrealizowane poprzez: • studia literatury krajowej i zagranicznej, • badanie eksperckie i ankietowe, • badania empiryczne przeprowadzone w wybranych przedsiębiorstwach. Głównym celem badań literaturowych było stworzenie monograficznego opisu rozwoju filozofii controllingu. W pracy wykorzystano liczne publikacje krajowe i zagraniczne z zakresu zarządzania, organizacji przedsiębiorstw, con- trollingu i informatyki. Korzystano także z raportów i opracowań statystycznych. Badania te pozwoliły stworzyć podstawy teoretyczne controllingu i systemów informacyjnych oraz informatycznych, które wspierają procesy controllingowe. Brak kompleksowej wiedzy na temat stopnia zaawansowania rozwiązań con- trollingu w krajowych przedsiębiorstwach wpłynął na podjęcie badań eksperc- kich oraz ankietowych na potrzeby pracy. Szerokie grono ekspertów, których wiedzę eksplorowano w badaniach, obejmowało członków najwyższych szczebli zarządczych przedsiębiorstw, dyrektorów i kierowników obszarów operacyjnych i technologicznych, pracowników działów ekonomicznych, a przede wszystkim controllerów. Wszystkim ekspertom współpracującym w procesie badawczym, za ich zaangażowanie, cenne uwagi oraz opinie, autor składa w tym miejscu serdeczne podziękowania. Badania ankietowe przeprowadzano w okresie od lipca 2012 roku do lipca 2013 roku. Respondenci otrzymywali kwestionariusz ankietowy składający się z sześciu obszarów tematycznych o zróżnicowanej objętości. Badaniami objęto controlling: strategiczny, projektów, procesów, finansowy i personalny, a także specyfikę wdrażania i funkcjonowania controllingu w badanych podmiotach. W ankiecie postanowiono wykorzystać także formułę pytań otwartych, pozwala- jących respondentom wypowiedzieć się szerzej na temat określonego problemu. Komentarz uzupełniał odpowiedź na zadane pytanie o bardzo cenne, z punktu widzenia badań, doświadczenie praktyczne ankietowanych. Do przeprowa- dzenia badań ankietowych wykorzystano system informatyczny klasy Business Intelligence o nazwie Business Navigator firmy Archman Sp. z o.o. Posiada on 18 Wstęp moduł ankiety, który wspomaga prowadzenie badań na dużą skalę i umożli- wia prezentację wyników w dowolnym układzie. Na ankietę odpowiedziało 266 przedsiębiorstw, co stanowiło 30,9 ogółu wysłanych ankiet. Obok badań empirycznych wykorzystano możliwość praktycznej adaptacji zaprojektowanej koncepcji controllingu zarządczego w trzech przedsiębior- stwach reprezentujących różne branże. Szczególnie zaangażowane były dwie firmy: Kopalnia Soli „Wieliczka” SA (branża górnicza) oraz Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. (branża turystyczna). W nieco mniejszym zakresie projekt controllingu zarządczego wprowadzono też w Medicare Sp. z o.o. (branża farmaceutyczna). Taki dobór podmiotów wynikał z dwóch przesłanek. Pierwsza dotyczyła potrzeby przetestowania projektu w przedsiębiorstwach o różnej specyfice branżowej, aby zweryfikować uniwersalność koncepcji. Drugą przesłanką było zaintere- sowanie oraz determinacja zarządów tych przedsiębiorstw, by implementować nowe rozwiązania. W celu rozszerzenia wniosków z badań wykorzystano studia przypadków i doświadczenia dwóch podmiotów działających w strukturze kor- poracyjnej: F.X. Meiller GmbH Co KG oraz Line Gaz Polska Sp. z o.o. Wybór tych przedsiębiorstw był świadomy i miał na celu skonfrontowanie projektu controllingu zarządczego na tle controllingu sprawozdawczego. Struktura, układ i logika treści poszczególnych rozdziałów rozprawy wy- nikają z celów pracy, postawionych pytań badawczych oraz odpowiadających im hipotez naukowych. Praca obejmuje pięć rozdziałów, z których pierwszy ma charakter teoretyczny, drugi i piąty empiryczny, trzeci – koncepcyjny, zaś czwarty teoretyczno-koncepcyjny. W pierwszym rozdziale podjęto studia nad procesem controllingu, jego istotą i uwarunkowaniami, opierając się na znacznym dorobku współczesnej literatury krajowej oraz zagranicznej. Omówiono różnice pomiędzy control- lingami amerykańskim i niemieckim, które stały się wzorcami stosowanymi w Europie. Znaczną część miejsca poświęcono także specyfice controllingu francuskiego, który jest trzecią, nieco odmienną drogą rozwoju controllingu. Dodatkowym walorem tego rozdziału pracy jest też rozszerzenie i pogłębianie wiedzy na temat specyfiki controllingu w Kanadzie, krajach skandynawskich oraz Rosji. Jest to o tyle istotne, że zmienia się nieco kierunek pochodzenia kapitału inwestycyjnego, a co za tym idzie – implementowanych rozwiązań ekonomicznych. Dopełnienie tej części pracy stanowi syntetyczne zestawienie definicji controllingu, które powstały w polskich ośrodkach naukowych oraz biz- nesu. Stosując różne kryteria, przeprowadzono także systematykę controllingu. Zaproponowano dwa nowe kryteria klasyfikacji: zakres wyznaczonych zadań (pozwalające wyodrębniać controlling zarządczy i sprawozdawczy) oraz formę organizacyjną, wskazując controlling instytucjonalny oraz nieinstytucjonalny. Dużo uwagi poświęcono metodom i technikom możliwym do wykorzystania Wstęp 19 w controllingu, koncentrując się na współczesnych koncepcjach zarządzania, które najlepiej wspomagają potrzeby nowoczesnego controllera. Podstawowym celem rozdziału drugiego było uzyskanie wiedzy na temat stanu controllingu w przedsiębiorstwach działających w Polsce. Badania przeprowadzono także w obszarze rozpoznania informatycznych aspektów controllingu. Aby zdobyć możliwie różnorodne informacje od przedsiębiorstw, zastosowano nieprobabilistyczną metodę doboru próby, wykorzystując dobór celowy. W badaniach wzięły udział mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa. Do udziału w badaniach zaproszono podmioty, które miały siedzibę w Polsce, ale też te, które są oddziałami dużych zagranicznych koncernów, a kompetencja zarządcza jest poza granicami kraju. W celu poszerzenia wniosków z badań ankietowych zastosowano także metodę delficką. Wykorzystano wiedzę kadry zarządzającej przedsiębiorstw, zarówno szczebla naczelnego, jak i dyrektorów oraz kierowników operacyjnych. Nieocenione znaczenie miały też informacje i sugestie przekazane przez controllerów, którzy na co dzień realizują zadania wyznaczone przez controlling. Ponadto wzięto pod uwagę wskazówki i opinie konsultantów zewnętrznych wspierających działy controllingu i zarządy firm w procesie wdrażania i funkcjonowania controllingu. Celem badania było wskazanie kierunku rozwoju koncepcji najbardziej oczekiwanej przez przed- siębiorców. Wnioski z badań stały się punktem wyjścia do stworzenia koncepcji controllingu zawartej w rozdziale trzecim i czwartym. W rozdziale trzecim zaprezentowano autorską koncepcję controllingu za- rządczego. Zaprojektowaną metodykę przygotowano głównie z myślą o specy- fice przedsiębiorstw biznesowych, ale w pewnym zakresie mogą z niej korzystać również podmioty nienastawione na generowanie zysku. Uniwersalizm metodyki jest efektem definiowania controllingu zarządczego jako sposobu zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowanego na poprawę efektów jego działania poprzez udoskonalenie procesów gospodarczych firmy. Jednym z celów cząstkowych koncepcji controllingu zarządczego jest zbudowanie dla kadr zarządzających wielowymiarowego systemu wspierania procesu podejmowania decyzji. Metodyka wdrażania adresowana jest nie tylko do pracowników pionów ekonomicznych, ale również do menedżerów działów technicznych, którzy najbardziej wpływają na wielkość parametrów ekonomiczno-finansowych. Założeniem metodyki jest zbudowanie wizerunku controllera jako osoby o rozległej wiedzy, wspartej wie- lowymiarowym, wciąż aktualizowanym systemem informacji. Zaproponowana metodyka controllingu zarządczego ma ułatwić znalezienie odpowiedzi na py- tanie, w jakim stopniu controlling zarządczy może przyczynić się do skutecznej i efektywnej realizacji założonych celów przedsiębiorstwa. Skuteczne wdrożenie nowoczesnych narzędzi controllingu zarządczego nie jest obecnie możliwe bez użycia rozwiązań informatycznych. Funkcjonujące jesz- 20 Wstęp cze w wielu jednostkach gospodarczych systemy informatyczne charakteryzują się dość niską integralnością. Kolejno wdrażane systemy transakcyjne posiadają własne zbiory danych, nawet w sytuacjach, gdy identyczne dane wykorzystywane były w innych obszarach. Taka sytuacja rodzi wiele problemów oraz niedoskona- łości w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Głównym celem czwartego rozdziału jest prezentacja zaprojektowanego systemu informatycznego, który w sposób skoordynowany usunie te niedogodności i doprowadzi do efektywnego wyko- rzystania gromadzonej informacji. Program informatyczny Business Navigator opiera się na autorskiej koncepcji controllingu zarządczego zaprezentowanej w rozdziale trzecim pracy. Pozwoliło to zbudować produkt informatyczny, któ- rego celem jest jak najlepsze dopasowanie do potrzeb przedsiębiorstw i filozofii controllingu zarządczego. Założeniem autora koncepcji oraz twórców programu było to, aby użytkownik otrzymał nie tylko narzędzie informatyczne, ale także kompletne rozwiązanie optymalizujące proces biznesowy jego przedsiębiorstwa. Business Navigator oparty został na opracowanym przez autora niniejszej pracy projekcie narzędzi informatycznych, których zadaniem było wsparcie koncepcji controllingu zarządczego. Na tle konkurencyjnych programów wyróżnia się on unikatowym, zrównoważonym podejściem do „twardych” (planowanie, analiza danych, modelowanie procesów biznesowych) oraz „miękkich” elementów controllingu (ocena kompetencji pracowników, rozmowy rozwojowe, wymiana informacji pomiędzy pracownikami). W piątym, ostatnim, rozdziale pracy dokonano empirycznej weryfikacji opracowanej autorskiej koncepcji controllingu zarządczego. Nie przeprowa- dzono jej w układzie przekrojowym, co było zamierzonym działaniem. Poka- zano rozwiązania controllingowe w podmiotach gospodarczych należących do różnych branż. Ich specyfika jest tak zróżnicowana, że próba przekrojowego ukazania controllingu nie byłaby przejrzysta i nie pozwoliłaby na skuteczne zrealizowanie celu pracy. Controlling jest bowiem systemem wysoce wyspe- cyfikowanym i dopasowywanym do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstw, często niepowtarzalnym. Zaprezentowana koncepcja controllingu zarządczego stanowiła w części z nich materiał wzorcowy, służący do implementacji narzędzi controllingu. Dotyczyło to trzech przedsiębiorstw: Kopalni Soli „Wieliczka” SA w Wieliczce, Grupy Hoteli WAM Sp. z o.o. z siedzibą w Krakowie oraz Medicare Sp. z o.o. w Mysłowicach. W tych trzech podmiotach przedstawiono koncep- cję controllingu zarządczego i zweryfikowano ją empirycznie. Dwa pozostałe przypadki badawcze zaprezentowane w pracy miały nieco inny cel. Przedsię- biorstwo F.X. Meiller GmbH Co KG z siedzibą w Niepołomicach posłużyło do przedstawienia specyfiki controllingu produkcyjnego i sprawozdawczego, które funkcjonują w firmie. Rozwiązanie tam zastosowane jest adaptowane do polskich warunków na bazie wytycznych z centrali firmy w Niemczech. Z kolei Wstęp 21 Linde Gaz Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Krakowie, działająca w ramach kor- poracji światowej Linde, jest interesującym podmiotem badawczym z punktu widzenia specyfiki controllingu sprawozdawczego. Tu również wykorzystane rozwiązania są implementowane z zagranicznej centrali firmy. Pracę kończy podsumowanie zawierające wnioski końcowe rozprawy. Wskazane zostały zagadnienia, które można uznać za elementy nowatorskiego podejścia i wkład rozprawy w rozwój nauk o zarządzaniu. Formułując wnioski końcowe, zastosowano podejście, które w pierwszej kolejności określa pytanie badawcze i przywołuje postawioną we wstępie hipotezę, a następnie udziela na nie syntetycznej odpowiedzi. Wskazano jednocześnie, czy postawioną hipotezę należy przyjąć, czy odrzucić, a także sformułowano rekomendację i zalecenia na przyszłość. Określono, w jakim stopniu potwierdzona została hipoteza główna sformułowana we wstępie pracy. Autor jest przekonany, że poszukiwanie rozwiązań, które najlepiej dopa- sują procedury zarządcze do specyfiki przedsiębiorstwa, pozwoli na uzyskanie narzędzia skutecznie optymalizującego procesy biznesowe. Wartość aplika- cyjna pracy wynika z faktu, że skonstruowana została koncepcja controllingu zarządczego, który po dopasowaniu do potrzeb przedsiębiorstwa może mieć szerokie zastosowanie praktyczne. Autor wyraża nadzieję, że niniejsza rozprawa będzie stanowić źródło wiedzy i inspiracji dla następnych badaczy, przyczyniając się do lepszego rozumienia idei controllingu w środowiskach naukowych oraz biznesowych. Mimo częstego utożsamiania controllingu z „twardą” rachunkowością zarządczą, udało się w pracy wskazać skuteczność controllingu zarządczego również w „miękkich” elementach procesu zarządzania przedsiębiorstwami. Praca została przygotowana w ramach habilitacyjnego projektu badawczego Narodowego Centrum Nauki (nr 4314/B/H03/2011/40). Autor pragnie skierować słowa podziękowania do Recenzentek pracy: Pani Prof. dr hab. Marii Sierpińskiej oraz Pani Prof. dr hab. Wandy Skoczylas za wszystkie uwagi, sugestie i dyskusje, które w istotny sposób wpłynęły na ostatecz- ny kształt pracy. Pani Prof. Marii Sierpińskiej wyraża szczególną wdzięczność za zainspirowanie go problematyką controllingu blisko 20 lat temu. Rozdział 1 Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem 1.1. Controlling w ujęciu teorii organizacji i zarządzania Pojęcie controllingu nie ma jednolitej definicji w światowej literaturze. Różne szkoły z całego świata mają zróżnicowane poglądy, a liczne autorytety w za- kresie zarządzania wskazują na bezradność w próbie uporządkowania tego pojęcia. Trafnie twierdzi P. Preissler (1999, s. 12), że „każdy ma swoje własne wyobrażenia na temat tego, co controlling znaczy lub znaczyć powinien, tylko że każdy myśli coś innego”. Wielość definicji spowodowana jest także stosowaniem controllingu w wielu różnych przedsiębiorstwach o odmiennych strukturach organizacyjnych czy sytuacji finansowej. Fakt, że controlling dotyczyć może wielu obszarów funkcjonalnych, również ma wpływ na mnogość pojęć. Jedną z przyczyn wielu odmiennych teorii może być wieloznaczność angielskiego słowa to control (‘sterowanie, kierowanie, regulacja’). Największy wpływ na ukształ- towanie terminu controllingu mieli Amerykanie oraz Niemcy. W literaturze zazwyczaj przywołuje się pojęcia wywodzące się z tych dwóch szkół (tabela 1.1). Tabela 1.1. Zestawienie definicji controllingu amerykańskich i niemieckich autorów Autor R. Anthony Definicja controllingu USA Controlling jest narzędziem wspomagającym proces zarządzania, który prowadzi organizację w stronę wyznaczonych celów, służy osiągnięciu przewagi konkuren- cyjnej, zapewnia skuteczną realizację strategii i osiągnięcie sukcesu 24 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem Ch. Horngren H. Kerzner H. Koontz C. O’Donnell H. Weihrich R.J. Mockler R. Bramsemann A.G. Coenenberg K. Dellman A. Heigl D. Heinen P. Horvath W. Krüger W. Männel Controlling jest metodą gromadzenia i wykorzystania informacji w celu wsparcia i koordynacji procesów planowania oraz ich kontroli w całym przedsiębiorstwie. Celem controllingu jest ciągłe doskonalenie wszystkich decyzji podejmowanych wewnątrz organizacji Controlling to proces zarządzania obejmujący etapy pomiaru wielkości ekono- micznych, za pomocą których ocenia się stopień realizacji celów, identyfikacji przyczyn zaistniałych odchyleń i korygowania złej lub wykorzystania dobrej tendencji Controlling to funkcja zarządzania, której istotą jest pomiar i korekta wykony- wanych zadań przez podwładnych w związku z potrzebą oceny osiąganych celów Controlling jest procesem systematycznego porównywania planów z ich rzeczy- wistą realizacją, co pozwala na podjęcie szybkich działań korygujących. Mają one w pełni wykorzystać wszelkie zasoby firmy dla efektywnego i skutecznego osiągnięcia założonych w celów Niemcy Controlling to taki sposób myślenia pracowników, który zapewnia pełną zgodność realizowanych celów na wszystkich szczeblach firmy. Osiąga się to przez silną koordynację narzędzi, technik know-how, odpowiednich systemów planowania, kontroli i informacji Controlling jest postrzegany jako koncepcja myślenia o sposobie kierowania, względnie zarządzania przedsiębiorstwem Controlling to oparta na rachunkowości koncepcja koordynacji, planowania, sterowania i kontroli w firmie, ukierunkowana na rozwój i wzrost jej pozycji w konkurencyjnej walce Controlling to odpowiednio wyznaczone zadania procesu zarządzania przedsię- biorstwem. Autor ten odrzuca utożsamianie controllingu z kontrolą, zwracając uwagę, iż jest to raczej organizacja, motywacja, koordynacja, kierowanie, pro- gnozowanie, planowanie oraz komunikacja Mianem controllingu jest określane zadanie stworzenia i bieżącego wykorzysta- nia instytucjonalnego sytemu planowania i kontroli w całym przedsiębiorstwie Controlling jest podsystemem zarządzania, który koordynuje planowanie, kon- trolę i dostarczanie informacji i w ten sposób wspiera adaptację i koordynację całego systemu. Działania te są ukierunkowane na sterowanie całym przedsię- biorstwem ze względu na wyznaczone cele, czyli na osiągnięcie określonych wcześniej efektów Controlling to system uzgodnionych zasad, celów, metod i technik, który służy wewnętrznemu sterowaniu i kontroli celów ukierunkowanych na realizację wyznaczonego wyniku Controlling to cybernetyczny system zarządzania procesami w firmie, dający nieograniczony zakres informacji dostarczany kierownictwu na potrzeby po- dejmowania decyzji 1.1. Controlling w ujęciu teorii organizacji i zarządzania 25 H.Ch. Pfohl V.H. Peemöller T. Reichmann C. Richter H. Schierenbeck G. Seicht K. Serfling J. Weber G. Woehe H. Vollmuth K. Ziegenbein Controling jest interpretowany jako: filozofia przedsiębiorstwa, sposób myślenia, nowa orientacja rachunkowości zarządczej, zadanie controllera oraz nowy styl zarządzania Controlling to kompleksowa metoda sterowania działalnością firmy, pozwalająca na bieżące wykrywanie, eliminowanie lub ograniczenie odchyleń, co decyduje o skutecznej realizacji celów Controlling to proces zarządzania zorientowany na realizację celów, wspomagany przez system oparty na informacji ekonomicznej, koordynacji zadań i kontroli stopnia ich realizacji. Zastosowanie controllingu służy poprawie jakości podej- mowanych decyzji na wszystkich poziomach firmy Controlling jest rozumiany jako zorientowane na realizację celów przedsię- biorstwa zadania, wsparte planowaniem, kierowaniem i kontrolą. Zostają one zrealizowane na odpowiednich poziomach decyzyjnych w hierarchii zarządzania Przez pojęcie controllingu rozumiany jest zwyczajowo system wspierania zarzą- dzania, za pomocą którego przebiegające procesy menedżerskie mogą zostać poprawione w odniesieniu do określenia i osiągnięcia celu działania Controlling to (...) systematyczne opracowywanie i dostarczanie podstaw decy- zyjnych, to funkcja zarządzania i delegowanie analitycznych zadań cząstkowych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem Controlling to system zaopatrywania w informacje służący wsparciu kierownic- twa przedsiębiorstwa, poprzez planowanie, kontrolę, analizę i rozwój różnych alternatywnych działań Celem controllingu jest wsparcie kadry zarządzającej, poczynając od kierowni- ków centrów odpowiedzialności, aż do zarządu, w wypełnianiu ich zadań. Trzy najważniejsze aspekty controllingu to: 1) zapewnienie dostępu do rzetelnej in- formacji, na co pozwalają szybko działające rozbudowane bazy danych, 2) forma kierowania, która umożliwia skuteczne osiąganie założonych celów firmy oraz 3) koordynacja wszelkich obszarów kierowania firmą, co zwiększa efektywność podejmowanych decyzji i ułatwia wdrażanie strategii Controlling wspiera proces podejmowania decyzji i zarządzania poprzez plano- wanie, kierowanie i kontrolę Controlling ma ponadfunkcyjne znaczenie. Jako instrument zarządzania wspo- maga kadrę kierowniczą firmy przy podejmowaniu decyzji. Istotą kierowania jest takie planowanie, w którym cele są wyznaczane wspólnie przez kierownictwo operacyjne i członków zarządu. Skuteczność takiego podejścia osiąga się dzięki stałemu porównywaniu wyznaczonych celów z ich realizacją. Ostatnim istotnym elementem controllingu jest też system informacyjny, który pozwala na szybkie wykrycie zakłóceń Controlling dostarcza metody i informacje firmie w zakresie systemów pracy, do których zalicza się procesy planowania i kontroli, a także wsparcie i koordynację tych systemów Źródło: Anthony 1988, s. 34; Bramsemann 1990, s. 47–48; Dellman 1996, s. 114; Heigl 1989, s. 19; Horngren 2008, s. 618; Kerzner 1989, s. 224–226; Krüger 1979, s. 161; Koontz, O’Donnell, Weihrinch 1984, s. 549; Peemöller 1990; Saunders 1996, s. 22; Unternehmensführung 2009; Vollmuth 2007, s. 15; Weber 2001, s. 19–25; Horvath 2011, s. 21–60; Ziegenbein 2004. 26 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem Należy wskazać, że amerykańskie podejście do controllingu wyznacza mu zadanie monitorowania aktualnych rezultatów i stałego ich porównywania z założeniami planowanymi, a także prognozowania i przekazania menedżerom rozmaitych informacji, które mają służyć realizacji założonych celów przed- siębiorstwa. Z tego powodu amerykański controller jest bardziej utożsamiany z działem finansów i rachunkowości, a jego obowiązki są zbliżone do zadań europejskiego głównego księgowego. Controlling pełni tu funkcje doradcze w procesie zarządzania. Dla niemieckich naukowców zaś controlling jest bar- dziej wszechstronnym procesem, który obejmuje szerokie instrumentarium służące kierowaniu i sterowaniu finansami przedsiębiorstwa, przy czym uwaga controllera skupiona jest na wszystkich działach firmy. Controlling nie tylko wspiera funkcje procesu zarządzania, lecz wręcz je tworzy. Można zatem po- wiedzieć, że jest systemem zarządzania. Różnice w wizjach tych dwóch funda- mentalnych podejść do controllingu ukazują tabele 1.2 i 1.3. Tabela 1.2. Funkcje controllingu według szkoły niemieckiej i amerykańskiej Funkcje Funkcje controllingu Przepływ informacji Planowanie Kontrola Kierowanie zespołem Organizacja Koordynacja P. Horvath T T T G Niemcy Stany Zjednoczone Controlling H. Kupper H. Vollmuth T T T T T G T T T T T G J. Weber W/T W/T W/T W/T W/T G Management Control (Controllership) R. Kaplan Horngren Ch. Anthony Belkaoui M. A. P P P W W G P P P W W G P/T P P P T G P W W W W G W – wsparcie funkcji, P – przejęcie części funkcji, T – tworzenie funkcji, G – głębia funkcji Opracowanie własne na podstawie: Janczyk-Strzała 2008, s. 14; Anthony 1988; Belkaoui 1986; Horngren 2008; Horvath 2011; Kaplan 2006; Kupper 2005; Vollmuth 2007; Weber 2001. Zadaniem ujednolicenia definicji controllingu zajęła się International Group of Controlling, która przedstawia go jako koncepcję zarządzania przedsiębior- stwem. Obejmuje ona całościowo proces określania celów poprzez planowanie, decydowanie, kontrolę, sterowanie oraz regulację istotnych czynników finan- sowych i pozafinansowych. Kluczowe, według tej organizacji, jest dokładne sprecyzowanie działań, przyporządkowanie odpowiedzialności oraz zadań kon- kretnym działom lub osobom. Controlling uznaje przedsiębiorstwo za system 1.1. Controlling w ujęciu teorii organizacji i zarządzania 27 wzajemnie powiązanych czynników przy uwzględnieniu jego indywidualnego charakteru i zmieniającego się otoczenia (http://www.igc-controlling.org). Tabela 1.3. Różnice między szkołą niemiecką i amerykańską Niemcy Stany Zjednoczone Controlling jako funkcja pomocnicza w zarządzaniu Wspomaga funkcje zarządzania własnymi Dział finansów lub/i rachunkowości Brak ustrukturalizowanego Prostsze bazy danych oparte na rachunkowości Controlling nie ma możliwości decydujących, jest organem doradczym Controlling zajmuje się rachunkowością Kompetencje w zakresie controllingu Zarządzanie Funkcje zarządzania Controlling jako metoda zarządzania Całkowicie przejmuje funkcje zarządzania, dodając własne Obszar jego wpływów Całe przedsiębiorstwo Planowanie Ustrukturyzowane Koncentracja na skomplikowanych systemach informacyjnych Informacje Decydowanie Rachunkowość Źródło: opracowanie własne. Controlling ma kompetencje decydujące Jest dla controllingu źródłem informacji W polskiej literaturze słowo „controlling” jest również rozmaicie tłu- maczone, co w głównej mierze wynika z doświadczeń autorów. Najogólniej przyjęło się rozumieć controlling jako proces sterowania ukierunkowany na wynik, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Controlling uznaje się za narzędzie doskonalące sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, co jest możliwe dzięki sterowaniu procesami wyznaczania celów na każdym szczeblu organizacyjnym. Dzięki temu kadra kierownicza może efektywnie za- rządzać poprzez: rozsądny układ kompetencji i odpowiedzialności w hierarchii przedsiębiorstwa, scalenie uzyskiwanych wyników z systemem motywacyjnym, kontrole procesów gospodarczych oraz jakości podejmowanych decyzji, zapew- nianie koniecznych informacji wszystkim szczeblom zarządzania, orientację na przyszłość oraz sterowanie kosztami (Tyrańska 2012, s. 127–149). Controlling pozwala osiągnąć przewagę konkurencyjną i zapewnia długoterminowy rozwój, a w przypadku recesji skutecznie zmniejsza jej konsekwencje. Wprowadzenie controllingu wymusza na kierownictwie nieustanne uczenie się oraz zmianę sposobu myślenia i nadążanie za otoczeniem (Sierpińska 2004, s. 9–10). Tabela 1.4 zawiera definicje controllingu różnych krajowych ośrodków naukowych zajmujących się tym zagadnieniem. 28 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem Tabela 1.4. Controlling według polskich środowisk naukowych Autor i ośrodek Controlling jako Główne zadanie controllingu H. Bieniok, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach System zarządzania Sterowanie przedsiębiorstwem w celu realizacji zamierzonych celów H. Błoch, Szkoła Controllingu w Katowicach Proces sterowania i regulacji firmy W. Brzezin, Politechnika Częstochowska K. Czubakowska, Uniwersytet Szczeciński M. Dobija, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie H. Dźwigoł, Politechnika Śląska w Gliwicach W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu J. Goliszewski, Instytut Analiz Przedsiębiorstwa B. Haus, S. Nowosielski, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu M. Jerzemowska, Uniwersytet Gdański Doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsię- biorstwie, przygotowanie i oddanie do dyspozycji kadry kierowniczej metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyjnych oraz infor- macji zasilających planowanie, koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-mate- rialnych w ramach poszczególnych funkcji firmy Optymalizacja wyniku finansowego i wartości fir- my przez odpowiedni dobór metod i wykorzystanie rachunkowości zarządczej Tworzy i koordynuje planowanie, kontrolę i za- opatrzenie w informacje, wspomaga adaptację i koordynację całego systemu zarządzania Model zarządzania przedsiębiorstwem Substytut zarządzania Podsystem zarządzania Działa w celu optymalnej realizacji celu System wspomagania procesu decyzyjnego Bieżące wykrywanie i eliminowanie odchyleń od wielkości zaplanowanych Nowoczesna koncepcja zarządzania Wspieranie menedżerów przy podejmowaniu szyb- kich oraz racjonalnych decyzji na drodze tworzenia wiarygodnego systemu informacji analitycznej Forma kierowania przedsiębiorstwem Proces sterowania zorientowany na wynik przed- siębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość System wspomagania zarządzania System wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik Wspomaga kierownictwo firmy w procesie strate- gicznego i operacyjnego zarządzania i ukierunko- wuje decyzje kierowników wszystkich szczebli na globalne cele firmy Służy wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu 1.2. Ewolucja controllingu 29 W. Knop, K. Sawicki, Uniwersytet Szczeciński B.R. Kuc, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ” S. Marciniak, Politechnika Warszawska Narzędzie sterowania Narzędzie, metoda, system Wielofunkcyjny instrument zarządzania, filozofia zarządzania Koordynacja całokształtu procesów planowania, dystrybucji i kontroli oraz dostarczanie użytecznych informacji Diagnoza organizacji w celu stworzenia miarodajnego systemu informacji, który umożliwia ocenę realizacji zadań i korygowanie planów Wspomaga funkcjonowanie systemu zarządzania i wpływa na menadżerów w procesie decyzyjnym Element nowoczesnego zarządzania Metoda zarządzania, podsystem zarządzania. System wspomagania decyzji, zarządzania Pomoc kadrze kierowniczej w podejmowaniu decyzji i dostosowanie się do zmian w otoczeniu Wszechstronne, systemowe, ciągłe wspomaganie zarządzania E. Nowak, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu J. Olech, Akademia Controllingu w Gdańsku M. Sierpińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie S. Woźniak, Controlling i Rachunkowość Zarządcza Opracowanie własne na podstawie: Błoch 1992, s. 1; Brzezin 2001, s. 115; Czubakowska 1994, s. 12–13; Dobija 1999, s. 61; Dźwigoł 2003, s. 32–33; Gabrusewicz, Kamela-Sowińska, Poetschke 2001, s. 371; Jerzemowska 2004, s. 10–11; Knop, Sawicki 1995, s. 125; Kuc 2011, s. 174–175; Marciniak 2008, s. 13; Nowak 2003, s. 9; Palonka 2007; Sierpińska 2004, s. 9–10; Goliszewski 1991; Haus, Nowosielski 1995, s. 31; Gidelska 2001, s. 16. Planowanie, kontrola i motywacja przy ustalaniu celów w każdym obszarze firmy. Służy doskonaleniu sposobu funkcjonowania firmy Instrument zarządzania Planowanie, kontrola i kierowanie. Optymalizacja założonych celów Jak wskazano, controlling bywa różnie definiowany. Jednak niezależnie od tego, czy jest on określany jako technika, metoda czy system, w każdej defi- nicji chodzi o koordynację i doskonalenie funkcji zarządzania. Nie można go rozpatrywać w oderwaniu od zarządzania, ponieważ jest z nim ściśle związany. 1.2. Ewolucja controllingu Zalążki controllingu można odnaleźć już w okresie budowy egipskich piramid, kiedy zadaniem wąskiego grona osób było kalkulowanie ilości potrzebnego budulca oraz liczby niewolników, a następnie porównywanie osiąganych rezultatów z pierwotnymi ustaleniami. Osoby takie były odpowiedzialne za 30 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem koordynację realizowanych projektów (Kerzner 2006, s. 193–195). F. Bowie jest zdania, iż słowo „controller” wywodzi się od łacińskiego contra-role ozna- czającego urzędnika, który sprawdza innego urzędnika. Takie tłumaczenie wydaje się prawdopodobne, biorąc pod uwagę rozmiar korupcji panującej w imperium rzymskim. Prawdopodobnie, kiedy Cezar prowadził swoje legiony przeciwko Galom, zabrał ze sobą jednego z takich urzędników. W efekcie tego już w Galii pojawia się po raz pierwszy słowo contre-rôle, oznaczające kopię rachunku albo rejestru liczbowego, a używane na określenie urzędnika, który sprawdzał rachunki innego urzędnika. W takiej pisowni słowo to przetrwało do czasów średniowiecznej Francji. Wraz z podbiciem Anglii w 1066 r. przez księcia Normandii, Williama, stanowisko controllera dotarło na Wyspy Brytyj- skie. Pierwsza wzmianka dotycząca tego stanowiska pojawiła się w publikacji z 1292 r. i choć w zmienionej pisowni, jako contre-roullour, nadal oznaczała to samo. Słowo to ostatecznie przyjęło formę controller i było szeroko używane w Anglii przez kolejne 200 lat. Z czasem uznano jednak, że słowo controller jest błędnie utożsamiane z francuskim czasownikiem contre tłumaczonym jako ‘przeciwko’. Przyjęto, że wywodzi się ono z francuskiego określenia compte oznaczającego ‘rachowanie, liczenie’ (Anthony, Govindarajan 2001, s. 71). W 1551 r. pojawił się rzeczownik comptroller, który obecnie oznacza control- lera. Kolejna wzmianka o tym stanowisku ukazała się w 1780 r. („When the treasurer is taken away, the comptroller might as well be taken away also, be- cause a comptroller is hardly necessary where there is no treasurer” – Kerzner 2006, s. 16). Wydaje się jednak, iż w dalszym ciągu nie było zgody co do formy zapisu nazwy stanowiska controllera. W przypadku Anglii do dnia dzisiejszego zachowały się wywodzące się z tamtego okresu nazwy stanowiska: Controller Marynarki Wojennej (Controller of the Navy), jak i Generalny Comptroller Urzędu Patentowego (Comptroller General of Patents). Współczesne słowniki brytyjskie rozróżniają pojęcia comptroller jako księgowy rodziny królewskiej oraz controller jako kierownik działu rachunkowości w dużych korporacjach. Za kolebkę controllingu (controllership) w jego współczesnym rozumieniu uznaje się Stany Zjednoczone. Pierwsze Biuro Controllera (Office of Control- ler) utworzono w 1778 r. Przejęło ono obowiązki Biura Rachunkowego Skarbu Państwa (Treasury Office of Accounts) i powołało stanowisko comptrollera. W 1921 r. usunięto pojedyncze biura comptrollerów i w zamian utworzono Główny Urząd Rachunkowości (The General Accounting Office) oraz stano- wisko głównego comptrollera (Kerzner 2006, s. 15). W 1873 r. w celu zabezpieczenia interesu państwa powołano instytut ba- dawczy Controller’s Institute of America oraz stanowisko controller of the currency. Zakres obowiązków controllera ograniczał się wówczas wyłącznie do zadań powiązanych z rachunkowością i jej funkcjami kontrolnymi. Controllerzy 1.2. Ewolucja controllingu 31 nadzorowali państwowe budżety, kontrolowali wszelkie rachunki, tworząc pod- waliny pod powstającą wówczas rachunkowość zarządczą. Pod koniec XIX w. szybki rozwój gospodarki, w tym głównie kolei, spowodował powstanie pierw- szych stanowisk controllerów w komercyjnych gałęziach gospodarki prywatnej. Comptrollera zatrudniono po raz pierwszy w 1880 r. w amerykańskiej firmie Atchison, Topeka Santa Fe Railway System (Amerykańskie Towarzystwo Kolei Żelaznych) – pełnił on przede wszystkim obowiązki finansowe związane z obligacjami, akcjami i papierami wartościowymi, będącymi własnością firmy (Regulamin Santa... 1949, s. 8). Powstała w 1892 r. firma General Electric Company poszerzyła zakres obowiązków controllera o funkcje koordynujące. Można uznać to za podstawową decyzję w procesie tworzenia współczesnego znaczenia controllingu. Po rozpowszechnieniu controllingu w przemyśle coraz bardziej ujednolicały się funkcje controllera, które obejmowały rachunkowość i wykonywanie budżetów. Raporty controllingowe zawierały wówczas porów- nania poniesionych kosztów w różnych okresach dla indywidualnych produk- tów oraz ich grup. Właściciele zakładów przemysłowych oraz menadżerowie podejmowali decyzje w zakresie make or buy, oceniając przy tym efektywność zakładów, stopień, w jakim ustalone ceny sprzedaży produktów pokrywały koszty produkcji, a także decydowali o rozwoju infrastruktury. V.L. Elliott wskazuje, że od początku XX w. stanowisko controllera istniało w wielu dużych korporacjach kolejowych, w górnictwie oraz dużych przedsiębiorstwach pro- dukcyjnych. Jednakże wydzielanie w ramach struktury organizacyjnej jednostek odpowiedzialnych za prowadzenie kontroli działalności firmy nie przyjęło się w USA aż do lat 20. XX w. (Elliott 1940, s. 185). Dopiero światowy kryzys gospodarczy na przełomie lat 20. i 30. XX w. spowodował, że zwrócono uwagę kadry zarządzającej firmami na rolę rachun- kowości, kontroli i planowania w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Stopniowo zaczęto analizować przyczyny kryzysu, wykorzystując do tego celu rachunki kosztów budowane przez controllera, którego rola nabrała ogrom- nego znaczenia. W amerykańskich dużych przedsiębiorstwach controller był najczęściej członkiem zarządu firmy lub był bezpośrednio podporządkowany zarządowi (Horvath 2006, s. 21). Wobec kryzysu i zwiększonej industrializacji gospodarki dotychczas używane systemy księgowości zaczęły być postrzegane jako mało elastyczne. Ich niska efektywność spowodowała zapotrzebowanie na nowe podejście do kalkulacji kosztów. W pierwszej połowie XX w. zaczęto stosować standardowy rachunek kosztów i analizować odchylenia pomiędzy szacowanymi a rzeczywiście poniesionymi kosztami. Zdecentralizowane przedsiębiorstwa rozwinęły koncepcję zwrotu z inwestycji, tworzenie prognoz, elastyczne budżetowanie oraz ustalanie cen opartych na zasadach rynkowych. W okresie tym doszło także do powstania pierwszych instytucji bezpośred- 32 1. Controlling jako system zarządzania przedsiębiorstwem nio związanych z controllingiem, takich jak założony w 1931 r. Controller’s Institute of America (Financial Executives International... 2010). Powołanie tego instytutu badawczego było odpowiedzią na wzrastającą popularność idei controllingu wraz ze zmieniającą się rolą controllera, którego zadania ewolu- owały od rejestracji w rachunkowości zdarzeń gospodarczych i ich kontroli do prognozowania wyników (Frenckner 1980, s. 7–9). Instytut ten opublikował listę standardów w obszarze planowania i kontroli w procesach controllingu (Controllers Institute 1962, s. 228). W 1934 r. instytut wydał pierwszy specjali- styczny magazyn dla controllerów „The Controller”, który od 1962 r. pojawia się pod tytułem „The Financial Executive” (Ossadnik 2009, s. 8). Główne funkcje controllera w 25 największych amerykańskich przedsiębiorstwach na początku lat 40. koncentrowały się wokół istotnych zadań rachunkowości, takich jak (Horvath 2006, s. 21): • funkcja rachunkowa: prowadzenie ksiąg rachunkowych, rachunek kosztów, projektowanie metod i systemów w rachunkowości, koordynacja zarządzania w przedsiębiorstwie, • funkcja rewizyjna: projektowanie i opieka nad systemem kontroli wewnętrz- nej, współpraca z kontrolą zewnętrzną, • funkcja podatkowa: zbieranie informacji podatkowych, deklaracje podat- kowe, współpraca z urzędami podatkowymi, • funkcja interpretacyjna: opracowanie, analiza i wyjaśnienie informacji finansowych w celu wsparcia zarządzających przy planowaniu, ustaleniu wyniku finansowego oraz innych zadaniach wewnętrznych i zewnętrznych. Lata 50. i 60. to okres intensywnych badań nad zakresem zadań, które po- winny realizować działy księgowości. Zdefiniowano wówczas zakres obowiązków controllera. Controller’s Institute of America, przekształcony w 1962 r. w Fi- nancial Executives International (FEI), opracował katalog zadań controllera, do którego wliczono funkcje planowania, kontroli, ocenę i doradztwo dla wszystkich grup menadżerów, analizy w skali makro, zagadnienia podatkowe, raportowanie do urzędów państwowych oraz zabezpieczenie majątku. Funkcje controllera wykraczały znacznie poza zakres rachunkowości. Controllershipowi przypisano trzy główne funkcje: rejestrowanie osiąganych wyników przedsię- biorstwa, skupianie uwagi na pojawiających się odchyleniach od przyjętych założeń oraz rozwiązywanie problemów ekonomicznych. W latach 50. XX w. wprowadzono rachunek kosztów zmiennych oraz zaczęto delegować odpowie- dzialność za wyniki na niższe szczeble zarządzania, zaś kontrole kosztów i bu- dżetów zaczęto wdrażać w latach 60. W kolejnej dekadzie wprowadzono także programowanie liniowe w celu maksymalizacji zysku i minimalizacji kosztów, system PPBS (Department of… 1970, s. 176) oraz metodę PERT (Brandenburg 1.2. Ewolucja controllingu 33 2002, s. 127) dla sprawnego zarządzania długoterminowymi projektami oraz nową koncepcję budżetowania ZBB (Hilton 2005, s. 54). W 1970 r. produkcja zintegrowana (automatyzacja, just-in-time, TQM) wniosła wiele nowego do controllershipu: decentralizację, pozafinansowe mierniki oceny wyników, nowe rodzaje kalkulacji kosztów, ustalanie standardów kosztów, systemy wynagra- dzania, rozwój koncepcji TOC (Noreen, Smith 1995, s. 25–28), cyklu życia produktu oraz kaizen1. Dużo uwagi poświęcano procesowi budżetowania, który stał się głównym obszarem badań ekonomistów. D.A. Henning i R.L. Mosley przeprowadzali badania autorytetu controllera w firmie podczas pełnienia przez niego funkcji administracyjnych i decyzyjnych, w celu określenia jego kompetencji. W ich efekcie ustalono, że jest on odpowie- dzialny głównie za ustalanie przyszłych kierunków działalności przedsiębior- stwa, natomiast niezmiernie rzadko odpowiada za ostateczny kształt budżetu produkcji (Müller 1974, s. 10–11). Na przełomie XX i XXI w., w odpowiedzi na globalną konkurencję, wzrosła presja redukowania kosztów, co skutkowało pojawieniem się nowych metod kalkulacji. W latach 90. XX w. stworzono kalkulację ABC2 razem z koncepcją zarządzania opartą na działaniach oraz rachunkiem kosztów działań sterowa- nym czasem TDABC (time-driven activity-based costing). Rachunek kosztów docelowych (target costing) jako narzędzie strategiczne pojawił się w latach 90. XX w. i od razu wzbudził duże zainteresowanie. Przełomową koncepcją, jeśli chodzi o controllership strategiczny, okazała się koncepcja BSC3 wyznaczająca standard oceny stopnia realizacji strategii firmy. Rozwój funkcji controllershipu nastąpił także w innej części Ameryki Pół- nocnej, w Kanadzie. Zmiany zachodzące w środowisku biznesowym oraz jego przemiany strukturalne doprowadziły do rozszerzenia zakresu odpowiedzial- ności korporacyjnych menadżerów finansowych. Controller stał się najbliższym asystentem kierownika działu finansowego (Chief Financial Officer – CFO). Oprócz tradycyjnego zakresu działań w obszarze finansów przedsiębiorstwa był on odpowiedzialny także za analizę procesu produkcyjnego (Hubley 1990, s. 25–27). Controlling w obecnym rozumieniu do Europy dotarł dopiero w latach 50. XX w., kiedy to amerykańskie firmy zakładały swoje filie w Europie, a od końca 1 Kaizen – koncepcja zaangażowania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w ciągłe po- szukiwanie możliwości usprawnień zachodzących w firmie procesów (Suzuki 1995, s. 15). 2 ABC (Activity Based Costing) – metoda pomiaru i analizy kosztów pośrednich poprzez do- kładne przypisanie ich do obiektów kosztowych (Shields 1995, s. 122–147). 3 BSC (Balanced Scorecard) – instrument zarządzania strategicznego przekładający misję i strategię organizacji na cele i system miernik
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Controlling zarządczy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: