Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00140 010567 7484915 na godz. na dobę w sumie
Determinanty zachowań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym - ebook/pdf
Determinanty zachowań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 223
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-442-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> psychologia i filozofia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Autor podejmuje problematykę chronicznego stresu zawodowego na przykładzie menedżerów. To grupa zawodowa bardzo podatna na stres tego rodzaju, a jednocześnie nie zawsze potrafiąca poradzić sobie z jego skutkami w życiu zawodowym i osobistym.

Podstawowym celem opracowania jest analiza zachowań menedżerów przeprowadzona na podstawie badań własnych oraz w oparciu o bogatą literaturę przedmiotu. Połączenie dorobku kilku dziedzin nauki pozwala szerzej spojrzeć na przedstawiony problem, a tym samym lepiej zrozumieć jego wagę. Autor poddał analizie determinanty społeczne i osobowościowe wpływające na zachowania menedżerów pod wpływem chronicznego stresu w pracy zawodowej. Opracowanie jest oryginalne, stanowi nowość na rynku polskim. Publikacja godna polecenia studentom psychologii, socjologii, zarządzania, ekonomii, medycyny, a przede wszystkim samym menedżerom jako fachowa i analityczna pomoc w radzeniu sobie z problemem stresu.

Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

J a c e k S z oS t a k Determinanty zachowań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym cena 42 zł Jacek SzoStak – psycholog, doktor nauk humanistycznych, specjalizuje się w psy- chologii zarządzania. Wykładowca w Wyższej Szkole Menedżerskiej i na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Autor 4 książek i 18 artykułów w za- kresie psychologii zarządzania. Psycholog z 20-letnią praktyką kliniczną. Doświadczony nauczyciel akademicki. Autor podejmuje problematykę chronicznego stresu zawodowego na przykładzie me- nedżerów. To grupa zawodowa bardzo podatna na stres tego rodzaju, a jednocześnie nie zawsze potrafiąca poradzić sobie z jego skutkami w życiu zawodowym i osobistym. Podstawowym celem opracowania jest analiza zachowań menedżerów przeprowa- dzona na podstawie badań własnych oraz w oparciu o bogatą literaturę przedmiotu. Połączenie dorobku kilku dziedzin nauki pozwala szerzej spojrzeć na przedstawiony problem, a tym samym lepiej zrozumieć jego wagę. Autor poddał analizie determinanty społeczne i osobowościowe wpływające na zachowania menedżerów pod wpływem chronicznego stresu w pracy zawodowej. Opracowanie jest oryginalne, stanowi no- wość na rynku polskim. Publikacja godna polecenia studentom psychologii, socjologii, zarządzania, ekonomii, medycyny, a przede wszystkim samym menedżerom jako fachowa i analityczna pomoc w radzeniu sobie z problemem stresu. Ks prof. UKSW dr hab. Krzysztof Warchałowski Książka jest monografią naukową o charakterze interdyscyplinarnym z zakresu psy- chologii i zarządzania. i D e t e r m n a n t y z a c h o w a ń m e n e d ż e r ó w w c h r o n i c z n y m s t r e s i e z a w o d o w y m Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 0 22 851 45 61, 0 22 851 45 62 fax 0 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-153-8 D i f i n Difin Recenzent Ks. prof. UKSW dr hab. Krzysztof Warchałowski Prof. dr hab. Maciej Wiatr Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2007–2008 jako projekt badawczy NN114 109633: „Alkokacja funduszy strukturalnych na rewitalizację miast w Polsce w pierwszym okresie członkostwa w UE i jej efekty”. Copyright © Difin SA Warszawa 2009. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Redaktor prowadząca Maria Adamska ISBN 978-83-7930-442-4 Printed in Poland Difin SA ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. (0-22) 851-45-61, (0-22) 851-45-62, fax (0-22) 841-98-91 Wydanie pierwsze, Warszawa 2009 Skład i łamanie: Z. Wasilewski, Warszawa, tel. 0 601-30-60-35 Wydrukowano w Polsce Spis treści Wprowadzenie Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia Rozdział 1. zachowań menedżerskich 1.1. Pojęcie menedżer z punktu widzenia oczekiwań społecznych 1.2. Rola i zadania menedżera w warunkach wolnego rynku 1.3. Doskonalenie zawodowe menedżerów jako czynnik kształtujący ich zachowania Rozdział 2. 2.1. Opis teorii osobowości Osobowość i jej znaczenie dla regulacji zachowania jednostki 2.1.1. Charakterystyka podstawowych teorii osobowości przydatnych w wyjaśnianiu specyfiki zachowań menedżerów 2.1.2. Klasyczna teoria Z. Freuda 2.1.3. Współczesna teoria psychoanalityczna 2.1.4. Analityczna teoria K.G. Junga 2.1.5. Teorie psychospołeczne 2.1.6. Teoria osobowości H. Murraya 2.1.7. Teoria organicystyczna 2.1.8. Teoria osobowości K.R. Rogersa 2.1.9. Psychologia egzystencjalna 2.1.10. Psychologia Wschodu 2.1.11. Psychologia postaci według Lewinowskiej teorii pola 2.1.12. Psychologia cech jednostki według G. Allporta 2.1.13. Teoria osobowości W. Sheldona 2.1.14. Teoria czynnikowa R. Cattella 2.2. Behawioralna koncepcja osobowości 2.2.1. Teoria osobowości bodziec – reakcja 2.2.2. Osobowość w świetle teorii uczenia się Dollarda i Millera 2.2.3. Czynnikowa teoria osobowości Eysencka 2.3. Przykłady badań osobowości menedżerów w warunkach pracy 7 13 13 18 25 35 35 35 37 39 40 41 43 44 46 47 49 50 52 53 54 56 56 57 58 59 6 Spis treści Rozdział 3. Problematyka stresu w ujęciu psychologicznym 3.1. Pojęcie i koncepcje stresu 3.2. Biologiczne i fizjologiczne przejawy stresu 3.3. Psychospołeczne następstwa stresu Rozdział 4. Specyfika stresu zawodowego 4.1. Stres w sytuacji pracy i charakterystyka stresu zawodowego 4.2. Chroniczny stres zawodowy – charakterystyka 4.3. Przegląd badań dotyczących stresu w pracy menedżera ze szczególnym uwzględnie- niem wykonywania zadań zawodowych w warunkach stresu chronicznego Zjawisko stresu chronicznego w pracy menedżera Rozdział 5. w świetle badań własnych 5.1. Prezentacja pytań badawczych i hipotez badawczych 5.2. Charakterystyka metod użytych w programie badań 5.2.1. Kwestionariusz socjologiczny 5.2.2. Kwestionariusz radzenia sobie w sytuacjach stresowych CISS 5.2.3. Kwestionariusz osobowości EPQR Eysencka 127 128 128 129 129 5.3. Opis badanej grupy osób 130 5.4. Analiza i interpretacja wyników badań własnych. Weryfikacja hipotez badawczych 140 140 157 160 5.4.1. Analiza i interpretacja wyników badań własnych 5.4.2. Dyskusja wyników 5.5. Wnioski z programu badań własnych 5.6. Możliwości budowania strategii pozwalających menedżerom radzić sobie z chronicz- nym stresem zawodowym celem skutecznego zarządzania ludźmi, przedsiębiorstwem i samym sobą. 63 63 68 75 87 87 115 123 127 163 163 165 171 173 183 222 5.6.1. Propozycje strategii umożliwiających menedżerom radzenie sobie z chro- nicznym stresem zawodowym dla skutecznego zarządzania ludźmi i przed- siębiorstwem 5.6.2. Zalecenia dotyczące formowania osobowości menedżerów pracujących w wa- runkach stresu chronicznego celem skutecznego zarządzania samym sobą Zakończenie Bibliografia Aneksy Spis tabel, wykresów, rysunków i matryc Wprowadzenie Transformacja ustrojowa i wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkowej spowodowały zasadniczy zwrot w sposobie rozumienia organizacji przedsiębior- stwa. Inaczej traktuje się zasady kierowania ludźmi, zasobami pracy i czynniki wpływające bezpośrednio lub pośrednio na efektywność działalności gospodar- czej. Skazane na zapomnienie w okresie PRL i gospodarki nakazowo-rozdzielczej pojęcia menedżeryzm i menedżer powróciły na nowo do świadomości społecz- nej, jednak w zróżnicowanym sposobie rozumienia. Podstawowym czynnikiem oceny i wartościowania działań ludzkich stał się zysk i efekt ekonomiczny. Zasadniczą drogą szeroko rozumianego managementu jest człowiek z jego możliwościami, aspiracjami, potrzebami, wartościami, cela- mi życiowymi i chęcią osiągnięcia sukcesu ekonomicznego i życiowego. W okresie od 1989 roku uległ zmianie sposób interpretacji pojęcia stres w ogóle, zaś szczególnie – stres zawodowy. Wynika to zapewne z faktu wielorakich wy- zwań, które niesie za sobą wolny rynek, jak również zróżnicowane zachowania menedżerów w stresie zawodowym. Modyfikacjom ulegają sposoby radzenia sobie biznesmenów ze stresem zawodowym o charakterze chronicznym. Przedmiotem pracy jest interdyscyplinarna analiza zachowań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym w oparciu o bazę teoretyczną literatury przed- miotu oraz na podstawie programu badań własnych. Tezą prezentowanej pracy jest przyjęcie założenia o synchronicznym działa- niu determinantów społecznych i osobowościowych służących opisowi zacho- wań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym. Prezentowana praca ma charakter teoretyczno-empiryczny. W niniejszej pracy zastosowano następujące metody badawcze: kwestiona- riusz socjologiczny, testy psychologiczne oraz metody statystyczne. Kwestionariusz socjologiczny składa się z dwóch części. Część Ia zawiera standardowe dane demograficzne (płeć, miejsce zamieszkania, stan cywilny, wy- kształcenie, zawód) oraz dane dotyczące pracy zawodowej (obciążenie pracą za- 8 Wprowadzenie wodową, ilość godzin pracy na dobę, warunki pracy). Część IIa zawiera pytania zamknięte, pytania otwarte lub stwierdzenia otwarte. Dotyczą one: satysfakcji z pracy, czynników utrudniających pracę, jak praca wpływa na życie prywatne, jak praca oceniana jest przez najbliższych oraz co respondenci uzyskują dzięki pracy. Kwestionariusz socjologiczny zawiera dane dotyczące następujących dzie- dzin życia respondentów: życia zawodowego, charakteru wykonywanej przez nich pracy oraz życia rodzinnego. Wykorzystano następujące testy psychologiczne: kwestionariusz radzenia so- bie w sytuacjach stresowych CISS oraz kwestionariusz osobowości EPQR Ey- sencka. Kwestionariusz radzenia sobie w sytuacjach stresowych CISS składa się z trzech skal: zadanie, emocje i unikanie. Kwestionariusz obejmuje 48 twierdzeń. Respondent odpowiada na skali pięciostopniowej od: 1 wcale nie, do 5 bardzo. W pracy przyjęto następujące oznaczenia dla interpretacji wyników uzyskanych z badania kwestionariuszem CISS: zadanie, emocje i unikanie. Skala zadanie określa style radzenia sobie ze stresem polegający na podej- mowaniu zadań. Osoby uzyskujące wysokie wyniki w tej skali ujawniają w sy- tuacjach stresowych tendencję do podejmowania wysiłków zmierzających do roz- wiązania problemu poprzez poznawcze przekształcenia lub próby zmiany sytua- cji. Główny nacisk położony jest na zadanie lub planowanie rozwiązania pro- blemu. Skala emocje dotyczy stylu charakterystycznego dla osób, które w sytuacjach stresowych wykazują tendencję do koncentracji na sobie, na własnych przeży- ciach emocjonalnych, takich jak złość, poczucie winy, napięcie. Osoby te mają także tendencję do myślenia życzeniowego i fantazjowania. Działania takie mają na celu zmniejszenie napięcia emocjonalnego związanego z sytuacją stresową. Czasami jednak mogą powiększać poczucie stresu, powodować wzrost napięcia lub przygnębienie. Skala unikanie określa styl radzenia sobie ze stresem charakterystyczny dla osób, które w sytuacjach stresowych wykazują tendencję do wystrzegania się myślenia, przeżywania i doświadczania tej sytuacji. Styl ten może przyjmować dwie formy: angażowanie się w czynności zastępcze albo poszukiwanie kontak- tów towarzyskich. Kwestionariusz osobowości Eysencka zawiera sto pytań. Respondent odpo- wiada tak lub nie. Pytania testowe ułożono w czterech skalach: neurotyzmu, ekstrawersji, psychotyzmu oraz kłamstwa. Skale kwestionariusza EPQR Eysencka oznaczono następująco: N (neurotyzm), E (ekstrawersja), P (psychotyzm) i K (kłamstwo). Analizę statystyczną materiału badawczego przeprowadzono metodą multi- wariancyjną. Wprowadzenie 9 Przyjęto założenie o synchronicznym działaniu determinantów psychicznych i społecznych jako specyficznych dla zjawiska stresu w pracy zawodowej mene- dżera. W pracy wykorzystano aparat pojęć i podejścia psychologii klinicznej nurtów: behawioralnego i poznawczego. Z naukowego punktu widzenia zaprezentowano innowacyjny sposób potraktowania koncepcji stresu chronicznego w warunkach pracy zawodowej menedżera. W prezentowanej pracy starano się zarazem przed- stawić znaczenie interpretacji zachowań menedżerów w warunkach przeciążeń pracą zawodową w kontekście oczekiwań społecznych i wyzwań, wobec których stoi nowoczesne zarządzanie. Zasadniczym celem tej pracy jest określenie związku między rodzajem stresu zawodowego, szczególnie chronicznego, a cechami osobowości menedżerów i spo- sobami radzenia sobie przez nich ze stresem. Jej oryginalność i nowatorski cha- rakter polegają na ocenie determinantów osobowościowych i społecznych za- chowań menedżerów w sytuacji stresu chronicznego związanego z obciążeniami ich pracą zawodową celem skutecznego zarządzania ludźmi i przedsiębiorstem. Analiza teoretyczna podjęta w pracy i opis wyników badań wynikają z interpre- tacji o charakterze interdyscyplinarnym z uwzględnieniem treści organizacji i za- rządzania, psychologii zdrowia, psychologii zarządzania i stosowanej psychologii społecznej. W pracy przedstawiono tradycyjne sposoby rozumienia pojęcia stre- su, w szczególności zaś stresu zawodowego o charakterze chronicznym. Przyję- to, iż zachowania menedżerów w warunkach stresu zawodowego o charakterze permanentnym są bezpośrednim następstwem ich pozycji zawodowej i społecz- nej, stanu zdrowia i sposobów radzenia sobie ze stresem. Przy opracowaniu sposobu operacjonalizacji pojęcia stres zawodowy o cha- rakterze chronicznym przyjęto kilka przesłanek: – stres należy traktować jako czynnik nacisku społecznego ze strony środo- wisk: pracy i rodziny, w których funkcjonuje menedżer, – stres zawodowy można opisywać jako czynnik wpływu kierownictwa pracy w zakresie wielu stylów kierowania, – stres należy ujmować jako odpowiedź na podjęcie wyzwania w strukturze osobowości, – stres należy kategoryzować w sensie wzorów zachowań jednostki charaktery- stycznych dla stylu życia [D. Stewart, 1997, s. 200–209]. Uwzględniono również zasadę interpretacji zachowań jednostki z opisaniem elementów społecznego rozumienia stresu. W prezentowanej pracy powołano się zarówno na literaturę polską, jak i ob- cojęzyczną z zakresu stosowanych nauk społecznych: organizacji i zarządzania, psychologii społecznej, osobowości i klinicznej. W pracy zacytowano również artykuły oraz źródła internetowe. Pionierskie wykorzystanie dostępnej literatury przedmiotu polegało w tej pracy na jej użyteczności w kontekście głównie dys- 10 Wprowadzenie kusji wyników badań własnych w odniesieniu do innych dostępnych badań do- tyczących podejmowanej problematyki empirycznej. Przedstawiono następujące hipotezy badawcze, które zweryfikowano staty- stycznie i opisano psychologicznie. • Hipoteza H 1. Zakłada się istnienie znamiennych zależności między obciąże- niem pracą zawodową (praca jedno- i dwuetatowa) a sposobami radzenia so- bie ze stresem przez badane osoby pełniące funkcje menedżerów. • Hipoteza H2. Zakłada się istnienie związków między zmiennymi osobowo- ściowymi a wyborem sposobu radzenia sobie ze stresem przez badane osoby pełniące funkcje menedżerów obciążone pracą na dwóch etatach. • Hipoteza H3. Zakłada się występowanie istotnych różnic międzypłciowych w sposobach zmagania się ze stresem przez badane osoby pełniące funkcje menedżerów obciążone pracą na dwóch etatach. Praca składa się z pięciu rozdziałów. Rozdziały 1–4 mają charakter teoretycz- ny. Podjęto analizę zachowań menedżera w organizacji i kierowaniu przedsię- biorstwem, szczególnie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawiono również wizję rozwoju i samodoskonalenia zawodowego menedżerów z punktu widzenia psychologii osobowości. Opisano osobowość jak mechanizm regulują- cy zachowania menedżerów. Dokonano podsumowania tradycyjnych stanowisk psychologii w zakresie rozumienia pojęcia stres w ogóle, zaś stres zawodowy w szczególności. Przeanalizowano stres zawodowy o charakterze chronicznym oraz cechy go wyróżniające. Szczegółowo w rozdziale 1. dokonano analizy piśmiennictwa dotyczącego za- kresów rozumienia pojęcia menedżer z punktu widzenia zarządzania oraz stoso- wanej psychologii społecznej. Punktem odniesienia stały się zachowania mene- dżerskie. Podrozdział 1.1 poświęcono problematyce zachowań menedżerów pod kątem oczekiwań społecznych. W podrozdziale 1.2 autor zwrócił uwagę na role i zadania menedżera w warunkach wolnego rynku. W kolejnym podrozdziale 1.3 opisano doskonalenie zawodowe menedżerów jako czynnik kształtujący ich za- chowania. W rozdziale 2. opisano osobowość jako mechanizm regulujący zachowanie jednostki. Przedstawiono teorie osobowości. Zwrócono szczególną uwagę na następujące koncepcje osobowości: klasyczną teorię Z. Freuda, koncepcje neo- psychoanalityczne, wybrane teorie osobowości nurtów: humanistycznego i eg- zystencjalnego. Dokonano przeglądu podstawowych teorii osobowości przydat- nych w wyjaśnianiu specyfiki zachowań menedżerów zgodnie z koncepcjami: teo- retyczną i badawczą przyjętymi w tej pracy. Opisano szczegółowo: psychospo- łeczne teorie osobowości oraz koncepcję behawioralną ze szczególnym uwzględ- nieniem czynnikowej teorii osobowości Eysencka. Prezentowany rozdział kończą przykłady badań osobowości menedżerów w warunkach pracy w oparciu o lite- raturę polską i obcojęzyczną. Wprowadzenie 11 Szczegółowo w rozdziale 3. podjęto problematykę stresu w ujęciu psycholo- gicznym. W podrozdziale 3.1 dokonano szczegółowej analizy teoretycznej poję- cia i koncepcji stresu. Rozważania objęły zarówno potoczne, jak i naukowe ro- zumienie pojęcia stres. Scharakteryzowano koncepcje stresu w psychologii kli- nicznej. Szczególny nacisk położono na koncepcje W. Cannona, H. Selyego oraz R. Lazarusa i S. Folkmana. Kolejny podrozdział poświęcono szczegółowej ana- lizie biologicznych i fizjologicznych przejawów stresu. Rozważania te poparto doświadczeniami biologii, medycyny i stosowanej psychologii klinicznej. Pod- rozdział 3.3. poświęcono psychospołecznym następstwom stresu. W rozdziale 4. podjęto analizę teoretyczną problematyki stresu zawodowego o charakterze chronicznym. W podrozdziale 4.1 dokonano szczegółowej analizy rozumienia pojęcia stres w sytuacji pracy oraz scharakteryzowano stres zawo- dowy. W kolejnym podrozdziale 4.2 opisano chroniczny stres zawodowy. Przy- toczono badania obecne w piśmiennictwie polskim i zagranicznym. Podrozdział 4.3 poświęcono na przedstawienie przeglądu badań dotyczących stresu w pracy menedżera ze szczególnym uwzględnieniem wykonywania zadań zawodowych w warunkach stresu chronicznego. Zaprezentowano również badania dotyczące stresu zawodowego o charakterze permanentnym z uwzględnieniem wypalenia zawodowego w pracy biznesmenów. Przyjęta w rozdziałach 1–4 prezentowanej pracy koncepcja teoretyczna zachowań menedżerów znalazła wykładnię praktyczną w rozdziale 5. Rozdział 5. ma charakter empiryczny. W rozdziale 5. szczegółowej analizie badawczej poddane zostały synchronicznie rozumiane determinanty społeczne i osobowościowe zachowań menedżerów w sytuacji stresu chronicznego związanego z ich pracą zawodową. Zaprezentowano w nim metodologię ba- dań własnych z uwzględnieniem: prezentacji pytań badawczych oraz na- rzędzi badawczych, opisu badanej grupy osób, przedstawienia hipotez ba- dawczych, analizy i interpretacji wyników, dyskusji wyników oraz podsu- mowania wyników badań i wniosków. Przyjęte w pracy hipotezy badawcze potwierdziły się i brak podstaw do ich odrzucenia. Zostały w nim przedsta- wione sugestie dotyczące wykorzystania wyników badań własnych dla zbu- dowania strategii umożliwiających menedżerom korektę zachowań w wa- runkach stresu chronicznego w pracy. Zaproponowano także strategie umożliwiające menedżerom radzenie sobie z chronicznym stresem zawodowym celem skutecznego zarządzania ludźmi, przedsiębiorstwem, samym sobą. W pracy wykorzystano bogatą literaturę przedmiotu: polską i obcojęzyczną z zakresu różnych dziedzin psychologii i zarządzania. Obejmuje ona książki, opracowania naukowe, podręczniki akademickie, monografie, czasopisma i ar- tykuły związane tematycznie z problematyką zachowań menedżerów w chro- nicznym stresie zawodowym. 12 Wprowadzenie W końcowej części pracy umieszczono zakończenie, bibliografię oraz aneksy. Za zasadę cytowania w całej pracy autor przyjął podawanie w nawiasach po poszczególnych akapitach tekstu danych według porządku: inicjał imienia, na- zwisko w pełnym brzmieniu, rok wydania oraz strony. Przy powtarzaniu prac tego samego autora zachowano łaciński sposób cytowania [idem, eadem, ibidem, op. cit.] zawsze z podaniem numeru strony. Wykorzystano także tradycyjny sposób cytowania z podawaniem w nawiasach po akapitach tekstu danych w układzie: inicjał imienia, nazwisko w pełnym brzmieniu oraz rok wydania. Autor poświęca pracę pamięci swojego Ojca Kazimierza Szostaka, bez któ- rego serca i wychowania nie osiągnąłby życiowych celów. Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia zachowań menedżerskich 1 1.1. Pojęcie menedżer z punktu widzenia oczekiwań społecznych Termin menedżer wszedł już na stałe do języka żywego na fali asymilacji wielu terminów angielskich. Określenie menedżer oddaje trafniej charakter za- rządzania w organizacjach wolnorynkowych niż termin kierownik. Termin kie- rownik jest bowiem językowo szerszy i obejmuje również organizacje innego typu [P. Johnson, 2006]. Etymologicznie menedżer oznacza przełożonego, zarządcę, zarządzającego kierownika, administratora, dyrektora. Drugi człon słowa precyzuje, w jakim sensie menedżer kieruje organizacją, np. dyrektor techniczny, dyrektor ekono- miczny, kierownik produkcji, dyrektor naczelny [J. Kisielnicki, 1999, s. 21]. Menedżer jest szefem i zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego; jego rola sprowadza się do osiągnięcia celów założonych przez zespół. Cele stawiane przed zespołem z zewnątrz lub też formułowane przy współudziale zespołu. Zadania i usługi wykonywane przez menedżerów są inne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji. Menedżerowie kierują pracą innych i również za nią odpowiadają. W miarę potrzeb realizują też produkcję i usługi. Zarazem wyko- nują zadania, instruują, nauczają, udzielają wskazówek i w ten sposób rozwijają umiejętności pracowników [R. Burlton, 2001]. Menedżer stał się też podmiotem rozważań psychologii jako naukowego stu- dium zachowania i doświadczenia człowieka. Oznacza to, że psychologowie poprzez systematyczne badania starają się wyjaśniać, w jaki sposób ludzie za- chowują się i jak w ich doświadczeniu prezentują się cechy otaczającego świata [T. Malim, A. Birch, A. Wadeley, 1999, s. 9]. 14 Rozdział 1 W toku rozwoju psychologii jako nauki powstało wiele teorii interpretują- cych genezę i rozwój ludzkich zachowań. Za kanwę teoretyczną interpretacji zachowań w niniejszej pracy wybrano koncepcje behawioralną i poznawczą. Podejście behawiorystyczne jest jednym z najsilniej oddziaływujących na psychologię. Ten kierunek przyczynił się też do znacznego wzrostu rozumienia funkcjonowania psychologicznego oraz dostarczył wielu technik zmieniających niepożądane zachowania. Zwraca uwagę jego obecność w rozważaniach teore- tycznych i badawczych na gruncie interpretacji zachowań. Podejście poznawcze w psychologii kontrastuje wyraźnie z podejściem psy- choanalitycznym podkreślającym wagę nieświadomej części psychiki, jak i z po- dejściem behawiorystycznym, które koncentruje się na związkach między ze- wnętrznymi zdarzeniami a zachowaniem. Psychologowie poznawczy starają się zbadać to, co dzieje się we wnętrzu człowieka. Te procesy wewnętrzne zwane są pośredniczącymi, gdyż sytuują się pomiędzy bodźcem a zachowaniem. Składają się na nie: percepcja, myślenie, rozwiązywanie problemów, procesy językowe i pamięć. Przedstawiciele tego nurtu w psychologii twierdzą, ze procesy poznawcze nie funkcjonują oddzielnie i przypadkowo, lecz są zorganizowane. Wpływ tego podejścia zaznacza się w wielu dziedzinach psychologii, zaś ma szczególne zna- czenie w zarządzaniu dla interpretacji procesu podejmowania decyzji i poznaw- czej roli emocji [T. Malim, A. Birch, A. Wadeley, 1999, s. 40–41]. W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania dominuje podejście eklektyczne opisujące zachowania menedżera z wykorzystaniem wszystkich koncepcji osobowości. Ekonomiści kładą szczególny nacisk na takie właści- wości, jak kierowanie, wiedza, umiejętności i lojalność. Teoretycy i praktycy zachowań menedżerów na gruncie ekonomii częściej przychylają się ku podejściu behawioralnemu. Interpretacja zachowań menedżerów zwykle dotyczy wybranych właściwości, które określa się mianem oczekiwań spo- łecznych [P. Johnson, 2006]. W strukturze przedsiębiorstwa menedżer realizuje tak zwane funkcje zarzą- dzania, co ilustruje wykres 1. Etap planowania obejmuje wyznaczenie celu globalnego i związek celów szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie określa- ją zarazem czasokres realizacji owych celów. Na etapie tym przyjęto również możliwość podejmowania decyzji strategicznych dla przyszłości firmy. Etap organizowania wyznacza hierarchię celów i zadań. W związku z tą funkcją kierownicy określają dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonywania pracy w organizacji. Etap kierowania zwany inaczej prowadzeniem, przewodzeniem, motywowa- niem, inicjowaniem polega na tym, że menedżerowie powodują takie działania, które skłaniają członków do współpracy na rzecz osiągnięcia ustalonych celów. Działanie uruchamia motywację, która jest warunkiem skutecznych przedsię- wzięć gospodarczych. Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia zachowań menedżerskich 15 Wykres 1. Funkcje zarządzania PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE PRZEWODZENIE I INFORMOWANIE Źródło: J. Kisielnicki, 1999, s. 21. Etap kontrolowania polega na określeniu mierników oceny wykonania za- dań, bieżącym pomiarze mierników oceny oraz podjęcia działań korygujących w sytuacji występowania odstępstw [idem, 2006]. Funkcja kontrolowania to element działań określanych terminem sprzężenia zwrotnego działań kierowniczych. W literaturze ekonomicznej spotyka się również nieco inny podział funkcji realizowanych przez menedżerów. Przykładowo wyróżnia się często funkcje przygotowawcze, realizacyjne lub kontrolne. Ph. Kotler wyróżnia podział na pla- nowanie, organizowanie, zarządzanie i koordynowanie oraz kontrolowanie [idem, 1995, s. 463–466]. Często termin funkcje używa się w kontekście z terminem rodzaj działalności, dlatego też w literaturze przedmiotu wyróżnia się np. funk- cje: marketingowe, produkcyjne, usługowe i handlowe. Przez menedżeryzm rozumie się system zarządzania przedsiębiorstwem. W rozumieniu J. Tudreja [1998, s. 54–57] menedżeryzm to system sprawowania naczelnego kierownictwa w przedsiębiorstwie przez zawodowego kierownika wraz z towarzyszącą temu systemowi teorią zarządzania oraz koncepcją wyko- rzystywania zasobów pracy. Pojęcie menedżeryzm charakteryzują trzy właści- wości: organizacyjna, teoretyczna i ideologiczna. Menedżeryzm spełnia w organizacji i zarządzaniu trzy podstawowe role: in- terpersonalną, informacyjną i decyzyjną [R. Griffin, 1996, s. 125–129]. W ramach roli interpersonalnej (międzyludzkiej) menedżer wykonuje takie role, jak: – przywódcza, w ramach której menedżer zatrudnia pracowników, nagradza, szkoli itp., – reprezentacyjna, a więc witanie gości, branie udziału w spotkaniach i uroczy- stościach zewnętrznych, reprezentowanie organizacji, wygłaszanie okolicz- 16 Rozdział 1 czenia, dzania, nościowych przemówień, udzielanie wywiadów, branie udziału w konferen- cjach prasowych itp., – łącznika między ludźmi w ramach organizacji – w kontaktach wewnątrz fir- my jak też w kontaktach z ludźmi z zewnątrz organizacji, W ramach roli informacyjnej menedżer zbiera, selekcjonuje i rozpowszechnia informacje. Menedżer pełni tu takie role: – monitora – zbiera informacje dotyczące zarówno swojego działania, jak i oto- – rzecznika – jako osoba przekazująca na zewnątrz część informacji o organi- zacji osobom spoza tej organizacji. Najistotniejsza dla sprawnego zarządzania jest rola decyzyjna. Sprowadza się to do: – przedsiębiorcy, który stara się udoskonalić organizację, – negocjatora z ludźmi spoza organizacji (warunki umowy, warunki dostawy, ceny) i także w jej ramach (związki zawodowe, polityka kadrowa), – umiejętności przeciwdziałania zakłóceniom dezorganizującym system zarzą- – rozdzielanie zasobów (surowcowych, pracy, pieniężnych i ludzkich) potrzeb- nych do osiągnięcia celów. Menedżeryzm zakłada wykorzystanie trzech podstawowych rodzajów umie- jętności [J.A. Stoner, 1998, s. 93–98]: technicznych, społecznych i koncepcyj- nych. Umiejętności techniczne to zdolności posługiwania się narzędziami, me- todami i technologią w określonej specjalności (np. wykorzystanie komputerów, znajomość technik zarządzania). Umiejętności społeczne to zdolność współpracy z innymi ludźmi i to zarów- no z poszczególnymi osobami, jak i z grupami. Umiejętność koncepcyjna to zdolność menedżera do koordynacji działań po- szczególnych grup w organizacji oraz integrowanie wszystkich działań realizo- wanych w jego polu działania. W literaturze przedmiotu ciągle żywa jest koncepcja H. Fayola, głosząca, że zarządzania można się nauczyć [idem z koment. J. Stonera, 1998, s. 52], a istota menedżeryzmu i jej zakres opierają się na następujących zasadach: • Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawnej mogą wyko- nywać swoją pracę. • Autoportret. Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane. Autoportret formalny daje im prawo wydawania po- leceń, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego, np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy. • Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgod- nień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia według sprawiedliwych zasad wynagradzania i karania. Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia zachowań menedżerskich 17 • Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące jednostkowego działania od jednej osoby, w przeciwnym razie na- stępuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu. • Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego menedżera. • Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przed- sięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami jako całości. • Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. • Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowanie decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli – decentralizację. • Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownic- twa do najniższego szczebla w organizacji. • Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we właściwym czasie. Menedżerowie szczególnie odpowiadają za to, aby ludzie zajmowali takie stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze. • Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy. • Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników wpływa niekorzystnie na sprawność funkcjonowania organizacji. Menedżeryzm to działanie przeciw- działające temu ujemnemu zjawisku. • Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać takie warunki, aby podwładni mieli swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów. • Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę i poczucie bez- pieczeństwa, w której przynależność do zespołu zapewni organizacji poczu- cie jedności. Wolny rynek stwarza warunki ciągle zmieniającego się systemu wewnętrz- nego jak i zewnętrznego, np. politycznego, prawnego, ekonomicznego, stąd też menedżerowie stosują następujące podejścia: zarządzanie naukowe, zarządzanie behawioralne, czyli oparte na badaniach nad zachowaniem organizacji i psycho- logią pracy oraz zarządzanie optymalizujące, polegające na kwalifikacji algo- rytmizacji procesu podejmowania decyzji przy zastosowaniu technik kompute- rowych [Levine, 2005]. Stąd też stosowanie łącznie wszystkich podejść do rozwiązania problemu określa się jako menedżeryzm zintegrowany. Podejście to opiera się na prze- konaniu, że pracownik wykonuje określoną pracę w celu zaspokojenia określo- nych potrzeb. Znajomość zakresu i kierunku tych potrzeb psychicznych ułatwia menedżerowi motywowanie personelu do produktywnej pracy. Dla menedżeryzmu zintegrowanego ważna jest wykładnia umiejętności me- nedżerskich. 18 Rozdział 1 W przekonaniu W. Kieżuna [1997, s. 149–150] zasadnicze umiejętności me- nedżerskie to: inteligencja, odporność psychiczna i określony poziom moralny, a także pewien zespół predyspozycji nazywanych talentem kierowniczym, czy zmysłem organizacyjnym. Dla koncepcji menedżeryzmu zintegrowanego szczególnie trudne są dylema- ty lojalności i dylematy etyczne. R.A. Webber twierdzi, że większość menedżerów szczególnie ceni sobie lo- jalność swoich pracowników. A zatem pracownicy postępują wg zasad: – bądź mi posłuszny, – pracuj ciężko, – odnoś sukcesy bez względu na koszty, – ochraniaj mnie, nie daj mi źle wypaść, – mów mi prawdę. Lojalność jest zatem postrzegana jako: posłuszeństwo, wysiłek, wiarygodność, skuteczność działań, ochrona, uczciwość [idem, 1996, s. 32–41]. Dylematy etyczne są postrzegane jako dominanty własnego interesu ekono- micznego nad interesem społecznym, prawem, religią, filozofią oraz zasadami powszechnego postępowania [idem, 1996, s. 62–64]. Współczesny marketing skorelowany z wymaganiami nowoczesnego kie- rowania i zarządzania wymaga od menedżeryzmu wizji zachowań i realiza- cji oczekiwań społecznych, czego wyrazem jest opis zawarty w tym podroz- dziale. 1.2. Rola i zadania menedżera w warunkach wolnego rynku Menedżer pełni w firmie role organizacyjne, zarządzające, wykonawcze, czę- ściowo marketingowe – to człowiek, którego trudno jednoznacznie zdefiniować w warunkach globalizacji gospodarki wolnorynkowej [K. Lawrence, 2002]. R.W. Griffin proponuje zwięźle określić rolę menedżerów, aby dokładnie po- znać to, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnować, aby wykonali oni to w najlepszy i najtańszy sposób [idem, 1996, s. 36]. Ten sam autor, określając dokładniej rolę menedżera, konkretyzuje ją przede wszystkim w ramach zarządzania, przyjmując, że menedżer planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi, kieruje ludźmi i kontroluje, wykorzystuje zasa- dy organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) z zamiarem osiąg- nięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny menedżer zarazem to wykorzystujący zasoby mądrze i bez marnotrawstwa; skuteczny zaś to działający z powodzeniem [ibidem, 1996, s. 98]. Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia zachowań menedżerskich 19 P. Drucker przyjmuje, że rolą menedżera jest przede wszystkim zarządzanie ludźmi w oparciu o współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystywać talenty i silne strony uczestników. Za- rządzanie menedżera jest bardziej sztuką niż nauką ścisłą, chociaż dla efektyw- ności swoich działań wykorzystuje w coraz większym stopniu zdobycze nauk ścisłych (komputery, Internet, łączność satelitarna, telefonia komórkowa) [idem, 1976, s. 76]. Zachowania menedżera powinny być skuteczne i ekonomiczne. Uważa się, że skuteczne kierowanie i zarządzanie to takie, które przynosi zysk właścicielowi i dobrą pracę zatrudnionym. Najczęściej jednak przeważa opinia, że skuteczna praca menedżera w wielu jego rolach zmierza do przetrwania firmy, utrzymania jej w dobrej kondycji finansowej. Aspekt ekonomiczności wiąże się z kategorią efektywnych korzyści finansowych (zysk, premia, nagroda, prowizja i dywidenda). Amerykańscy badacze J.A.F. Stoner i Ch. Wankel [idem, 1992, s. 30–35] sformułowali 8 zasad dotyczących ról menedżera w dobrym kierowaniu i zarzą- dzaniu firmą: 1) skłonność do działania – wykonywać określone zadania i cele, niż poddawać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań, 2) trzymanie się blisko klienta – poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie, 3) autonomia i przedsiębiorczość – działanie raczej w ramach mniejszych orga- nizacji gospodarczych niż koncerny, 4) wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świa- domości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy, 5) bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość – naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy, 6) trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej, na wyższych szczeblach, 7) prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi 8) jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie sytuacji, w jakiej oddaniu pod- stawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pra- cowników, którzy przyjmują te wartości za swoje. P. Drucker wymienia następujące zachowania menedżera w warunkach wol- nego rynku: – menedżer kieruje przede wszystkim ludźmi, – menedżeryzm jest głęboko osadzony w kulturze, – zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i za- dań jednoczących wszystkich uczestników, – menedżer powinien stymulować organizację w kierunku ciągłego uczenia się, 20 Rozdział 1 i z otoczeniem, – menedżer wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak – menedżeryzm wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitować, oceniać i poprawiać efektywność działań, – menedżer musi być jednoznacznie zorientowany na podstawowy i najważ- niejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Menedżer w zakresie swoich ról powinien zatem działać w sposób systemo- wy, elastyczny, a zarazem otwarty na zmieniające się otoczenie [idem, 1996, s. 75–77]. J. Kisielnicki [idem, 1999, s. 20–22] rozpatruje zagadnienie zadań, jakie wy- konują menedżerowie w warunkach wolnego rynku, co obrazowo ilustruje ni- niejszy rysunek. Rysunek 1. Rodzaje menedżerów, według szczebla zarządzania i obszarów działań Mened¿erowie najwy¿szego szczebla Mened¿erowie œredniego szczebla (taktyczni) Mened¿erowie pierwszej linii HMR logistyka OBSZARY DZIA£AÑ WYKONAWCZYCH Legenda HMR – Human Management Resources – Zarządzanie zasobami ludzkimi Źródło: J. Kisielnicki. 1999, s. 20. Psychologiczne i społeczne koncepcje pojęcia zachowań menedżerskich 21 Przy piramidalnej prezentacji organizacji, na jej szczycie menedżerami naj- wyższego szczebla są tzw. executives. Do stanowisk obejmowanych przez me- nedżerów najwyższego szczebla hierarchicznego należą takie stanowiska, jak prezes, wiceprezes, dyrektorzy naczelni lub generalni. Menedżerowie tego szczebla kierują pracą innych menedżerów. Na średnim szczeblu zarządzania pracują menedżerowie zajmujący stanowi- ska zastępców dyrektorów lub też kierowników dużych działów, głównych in- żynierów, głównych ekonomistów, głównych księgowych. Menedżerowie tego szczebla podlegają menedżerom najwyższego szczebla zarządzania oraz kierują pracą zarówno menedżerów najniższego szczebla, jak i pracowników zatrudnio- nych przede wszystkim na tzw. samodzielnych stanowiskach. Najliczniejszą grupę w organizacji stanowią menedżerowie pierwszego lub najniższego szczebla. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierujący ściśle określonym zespołem. Do stanowisk, które można zaliczyć do tej kategorii za- rządzania należy np.: kierownik działu transportu, kierownik działu reklamacji, kierownik magazynu, kierownik sekcji rozliczeń materiałów. Pracownicy tego szczebla na ogół kierują wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji [Evers, 2005]. Teoretycy i praktycy zarządzania zwracają uwagę, że zadania realizacyjne nowoczesnego menedżera wyznacza współczesne podejście integracyjne. R.C. Griffin zwraca uwagę, że menedżer musi dostrzec współzależność jed- nostek składających się na organizację i wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji [idem, 1998, s. 89]. Jako przykłady podejść integracyjnych wybrano dwa modele. Model typu Z i postmodernizm w zarządzaniu. Model typu Z przedstawiony w 1981 roku przez W. Quchi to próba stworze- nia reguł postępowania, wykorzystanych potem w praktyce gospodarczej w USA i Japonii. Zadania menedżera dotyczą głównie: – czasu trwania zatrudnienia, – trybu podejmowania decyzji, – umiejscowienia odpowiedzialności, – szybkości oceny i awansu, – mechanizmu kontroli, – specjalizacji ścieżki kariery, – charakteru troski o pracownika [R.W. Griffin, 1996, s. 92]. Głównym przedmiotem zainteresowania postmodernistów jest interpretacja przez menedżerów sytuacji społecznych, w których odgrywają swoją rolę oraz wynikające z nich wartościowanie, emocje i postawy. W tym to podejściu tworzy się z elementów rzeczywistych własne konstrukcje, umożliwiające na pewien czas zrozumienie pewnego fragmentu otaczającej nas siatki powiązań i porusza- 22 Rozdział 1 nie się w niej. Zadania menedżera realizują się w rozmaitych zadaniach organi- zacji i kulturze organizacyjnej [M. Kostera, 1996, s. 115–123]. Szczególnie twórczo menedżerowie realizują swoje zadania na drodze zarzą- dzania przez cele (management by objectives). Klasyczną jest tutaj koncepcja J.W. Humble’a [idem, 1972, s. 100–105] obejmująca następujące etapy: 1. Prace przygotowawcze – poparcie naczelnego kierownictwa organizacji, spo- rządzanie planu wdrożenia, przeszkolenie doradców i zapoznanie menedże- rów z założeniami systemu. 2. Cele organizacji – uaktualnienie celów organizacji i na ich podstawie nazwa- nie istniejących możliwości usprawnień. 3. Analiza zadań kluczowych – analiza zasadniczych zadań poszczególnych menedżerów; określenie wymiernych wyników i podstaw ich oceny. Każdy menedżer przeprowadza też analizę swojej pracy, korzystając w razie potrze- by z pomocy doradcy. W wyniku analizy powstaje karta zadań. 4. Analiza krytyczna – kierownictwo organizacji dokonuje krytycznej analizy danych, zbieranych podczas określenia celów organizacji i badania kluczo- wych zadań przez menedżerów. Następnie ustala się kolejność realizacji usprawnień. 5. Plany usprawnień organizacji i poszczególnych menedżerów. Decyzje, co do treści i kolejność realizacji usprawnień są zawarte w planie usprawnień orga- nizacji. Plan ten następnie jest desegregowany na indywidualne plany uspraw- nień dla poszczególnych menedżerów. 6. Realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień. Menedżerowie podejmu- ją działania, które zapewniają zrealizowanie zadań kluczowych i osiągnięcie wyników przewidywanych w indywidualnych planach usprawnień. 7. Przegląd pracy i wyników organizacji. Wyniki osiągnięte przez menedżerów są systematycznie oceniane i omawiane z przełożonym. Następnie zestawia się ogólnie wyniki całej organizacji. 8. Rozwój kadry organizacji. Ważna jest ocena możliwości każdego menedżera, określenie jego potrzeb w zakresie doskonalenia oraz stworzenie planu awan- sów. Zarazem uzyskuje się materiały do zarządzania zasobami ludzkimi. 9. Funkcjonowanie systemu. Faza ta zapoczątkuje nowy cykl, w którym opra- cowuje się nowy komplet planów usprawnień organizacji oraz indywidual- nych planów usprawnień poszczególnych menedżerów. Z marketingowego punktu widzenia dla określenia zadań menedżerów kla- syczną jest analiza SWOT, co ilustruje tabela 1. Analiza SWOT wykorzystywana jest w działalności doradczej dla diagnozy organizacji, dla analizy marketingowej i polityki kadrowej.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Determinanty zachowań menedżerów w chronicznym stresie zawodowym
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: