Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00568 005709 15035211 na godz. na dobę w sumie
Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu - ebook/pdf
Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron: 375
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-2826-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

To świetna książka o jednym z najmniej docenianych wymiarów polskiego sukcesu: nie byłoby polskiej transformacji bez liderów biznesu, którzy każdego dnia muszą odpowiadać na wyzwania coraz bardziej konkurencyjnej globalnej gospodarki, którzy muszą mieć wizje rozwoju firm, ale przede wszystkim zdolność wdrażania tych wizji w życie, przekładania ich na sukces. Liderzy firm działających w Polsce burzą stereotypowy obraz biznesu i udowadniają, że dobre przywództwo odmienia nie tylko firmy, ale również naszą kulturę, środowisko społeczne, że stało się elementem społecznego rozwoju. Co dla mnie, jako kobiety, ważne, wśród bohaterów jest pięć kobiet, a zebrane dobre praktyki pokazują, że dobre przywództwo odzwierciedla bardziej kobiecy niż męski styl kierowania, bo liczą się partnerskie relacje, koncentracja na ludziach, współuczestnictwo. Krzepiące, że w Dobrym przywództwie czytamy nie o Amerykanach czy Francuzach, lecz o sobie. To także nowa jakość.

Henryka Bochniarz, Prezydent Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan



Czekałeś na książkę, która opisuje cechy wyróżniające dobrych liderów, dokumentującą w osobistych wywiadach tajniki sukcesu wybitnych polskich liderów biznesu? Poszukujesz inspiracji i wskazówek, które krok po kroku wyjaśniają, jak stać się naprawdę skutecznym przywódcą? Nie musisz dłużej czekać - przeczytaj egzemplarz Dobrego przywództwa już dziś!

Marshall Goldsmith, autor bestsellerów 'New York Timesa':
MOJO i What Got You Here Won't Get You There



Cieszę się, że wreszcie powstała dojrzała książka dotycząca przywództwa wyraźnie odnosząca się do polskich doświadczeń liderów biznesowych, a zarazem oparta na solidnej bazie światowych autorytetów. Dobrze dobrana dwudziestka Polaków - menedżerów reprezentujących różne drogi dojścia do obecnej pozycji i prowadzących firmy różnych branż - daje silne podstawy do wyrobienia sobie opinii na temat przywództwa partycypacyjnego próbującego równoważyć wpływ i znaczenie podstawowych grup interesariuszy: właścicieli, klientów i pracowników firmy. Książka napisana jest w sposób ułatwiający zrozumienie istoty dobrego przywództwa, świetnie łączy teorię z polskimi dobrymi praktykami.

dr Krzysztof Pawłowski, Rektor WSB-NLU z siedzibą w Nowym Sączu



Wizja i nadawanie sensu, My ponad Ja, Nieodzowna kultura, Dyscyplina komunikacji - te i inne tematy poruszane w książce odnoszą się do przywództwa, które zmieni zarówno Ciebie, jak i Twój zespół, które otworzy przed Tobą zupełnie nową płaszczyznę działania. Pomyśl, co przywództwo, które ja nazywam także 'odważnym', może zrobić dla Twojej organizacji.

Susan Scott, autorka bestsellerów Fierce Conversations i Fierce Leadership



To wyjątkowa książka nie tyle o samym biznesie, co o twórcach biznesu. Przenikliwe obserwacje i analizy umiejętności przywódczych wyselekcjonowanych liderów doskonale obrazują okres transformacji w Polsce, w którym strach czy obawy zostały zniwelowane wizją, optymizmem, kompetencją myślową i wrażliwością na otoczenie. Powinniśmy być dumni, że mamy takich liderów, a przecież bohaterowie tej książki to tylko przykładowa grupa polskich przywódców, którzy nie ustępują liderom świata zachodniego pod względem swojej kreatywności, determinacji, woli zwycięstwa i wrażliwości na losy człowieka.

Józef Wancer, były Prezes Zarządu Banku BPH, Doradca Zarządu Deloitte
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Aleksander Drzewiecki Dariusz Chełmiński, Ewa Kubica Przedmowa Ken Blanchard DOBRE PRZYWÓDZTWO NAJLEPSZE PRAKTYKI POLSKICH LIDERÓW BIZNESU Warszawa 2011 Projekt graficzny okładki i stron przekładkowych Studio Kozak Zdjęcia liderów wykorzystane na okładce i stronach przekładkowych Dominik Czerski – lista zdjęć: M. Bichta, M. Boroszko, P. Czarnecki, A. Dopierała, A. Dyszyński, M. Filipkowski, D. Kucz, S. Lachowski, M. Piróg, R. Szostak, M. Witucki, M. Wojtyna, J. Naglik (lewe górne i prawe dolne zdjęcie przekładkowe) Piotr Filutowski – lista zdjęć: J. Benke, M. Godlewski, R. Wieczorek, M. Wiśniewska Bartek Banaszak – zdjęcia O. Grygier-Siddons zdjęcia z zasobów spółki Akzo Nobel Decorative Paints Sp. z o.o. – zdjęcia J. Naglika (prawe górne i lewe dolne przekładkowe oraz zdjęcie na okładce) zdjęcia z zasobów spółki Robert Bosch Sp. z o.o. – zdjęcia K. Boczkowskiej Rafał Olejniczak – zdjęcia M. Bednarek Zdjęcia autorów Piotr Daniluk – zdjęcia E. Kubicy i D. Chełmińskiego Paweł Krzywicki – zdjęcie A. Drzewieckiego Przekład przedmowy Jagoda Latkowska Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Anna Maria Thor Redakcja, korekta i łamanie © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2011 All rights reserved. ISBN 978-83-264-1473-2 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści Przedmowa ............................................................................................................... 9 Część pierwsza 1. Narodziny Dobrego przywództwa ...................................................................... 13 Początki ............................................................................................................. 13 Powstanie i rozwój ............................................................................................ 17 Składniki Dobrego przywództwa ....................................................................... 19 2. Uwarunkowania polskiego przywództwa w biznesie ..................................... 23 Przywództwo kontekstowe ............................................................................... 23 Obyś żył w ciekawych czasach! ........................................................................ 25 Nieufność na folwarku ..................................................................................... 27 My Polacy wolni ptacy ...................................................................................... 30 3. Przywództwo na zmiany ................................................................................... 35 W służbie zmianom .......................................................................................... 35 Kociołek ............................................................................................................ 38 Twórcze podejście ............................................................................................ 40 Zasady gotowania ............................................................................................. 42 Transformacja kulturowa ................................................................................. 44 4. Kim są liderzy biznesu? ................................................................................... 46 Dwa kluczowe pytania ..................................................................................... 46 Potencjał przywódczy ....................................................................................... 48 Kamienie węgielne potencjału przywódczego ............................................... 49 Uczciwość. Czym skutkuje i z czego wynika? ................................................ 53 Osobiste pragnienie przewodzenia ................................................................. 56 Motywatory indywidualne ............................................................................... 57 Rozwój lidera .................................................................................................... 60 Kryteria sukcesu lidera .................................................................................... 66 Przywódca a przywództwo ............................................................................... 68 6 Dobre przywództwo 5. Charakterystyka Dobrego przywództwa ........................................................... 70 Zasady Dobrego przywództwa .......................................................................... 70 Uczciwa wymiana wartości .............................................................................. 71 Potrójne U ........................................................................................................ 75 Osobiste zaangażowanie .................................................................................. 80 HR ma znaczenie ............................................................................................. 82 Niemożliwe nie istnieje .................................................................................... 83 Stuprocentowe przywództwo ........................................................................... 84 Kobiecy styl kierowania ................................................................................... 86 6. Wizja i nadawanie sensu ................................................................................. 89 Powszechny mit znaczenia wizji ...................................................................... 89 Kierunkowy obraz przyszłości ......................................................................... 91 Jeśli wizja ma nadawać sens ............................................................................ 93 Poczucie sensu w umysłach i sercach .............................................................. 96 Warunki konieczne do nadawania sensu ........................................................ 99 Sens bez wizji versus wizja bez sensu .............................................................. 101 7. „My” ponad „ ja” .............................................................................................. 103 Zespołowość a lider ikona ............................................................................... 103 Źródła zaufania, warunku efektywności zespołu .......................................... 105 Klucz tkwi w doborze ....................................................................................... 106 Jak ich dobrać? ................................................................................................. 108 Rozwój zespołu ................................................................................................. 110 8. Nieodzowna kultura ......................................................................................... 112 Kultura w centrum uwagi ................................................................................ 112 Optymalna kultura organizacyjna ................................................................... 114 Uniwersalne wartości – blejtram dla kultury organizacyjnej ........................ 116 Siła 1001 drobiazgów ....................................................................................... 118 Ujarzmić smoka ................................................................................................ 119 Kultura zapewnia sukcesję .............................................................................. 121 9. Dyscyplina komunikacji .................................................................................. 123 Od informowania do autentycznego dialogu ................................................. 123 Cztery sceny komunikacji ................................................................................ 126 Zmiana na scenach komunikacji ..................................................................... 131 10. Przywództwo wszechstronne ........................................................................... 133 Las, drzewo i struktura liścia ........................................................................... 133 Wielkie małe sprawy ........................................................................................ 135 Oraz zamiast albo ............................................................................................. 138 Wyzwanie Dobrego przywództwa ..................................................................... 140 Spis treści 7 Część druga Roman Wieczorek ................................................................................................... 145 Renata Szostak ......................................................................................................... 155 Michał Bichta ........................................................................................................... 167 Maria Wiśniewska .................................................................................................... 179 Piotr Czarnecki ........................................................................................................ 189 Sławomir Lachowski ................................................................................................ 201 Adam Dyszyński ....................................................................................................... 213 Dariusz Kucz ............................................................................................................ 221 Marcin Piróg ............................................................................................................. 235 Marek Wojtyna ......................................................................................................... 245 Andrzej Dopierała ................................................................................................... 255 Maciej Filipkowski ................................................................................................... 267 Monika Bednarek .................................................................................................... 279 Marcin Boroszko ...................................................................................................... 291 Jakub Benke ............................................................................................................. 303 Olga Grygier-Siddons .............................................................................................. 317 Krystyna Boczkowska .............................................................................................. 327 Janusz Naglik ........................................................................................................... 339 Mirosław Godlewski ................................................................................................ 351 Maciej Witucki ......................................................................................................... 363 O autorach ................................................................................................................ 375 Przedmowa Skuteczność przywództwa bywa oceniana wyłącznie na podstawie tego, czy działania prowadzące do oczekiwanych efektów wykonane zostały sprawnie, szybko i możliwie najmniejszym kosztem. Jeśli jedyną miarą są koszty finansowe, liderów kusić może model nakazowo-kontrolny. Tymczasem jeśli uwzględni się jego koszty niematerialne – zmniejszenie zaangażowania, odejścia pracowników i klientów, utratę reputacji i inne utracone korzyści – okazuje się, że jest on nie tylko nieskuteczny, ale wręcz szkodliwy. Skuteczność przywództwa rozpatrywać bowiem należy w kategoriach długoterminowych, z uwzględnieniem zmieniającej się sytuacji. Efektywność liderów to zdolność do osiągania trwałych rezultatów w dynamicznym otoczeniu, w którym istnieje wiele różnych wyzwań. Doskonałość przywódcza to dużo więcej niż krótkoterminowa skuteczność. Trzeba zatem pamiętać nie tylko o skuteczności, ale także o jakości działań lidera, co – jak piszą autorzy Dobrego przywództwa – oznacza zdolność wzbudzania w ludziach pozytywnych emocji, optymizmu i poczucia sensu wykonywanej pracy, odwoływania się do ich ambicji, odwagi i dumy, mobilizowania do pracowitości i wytrwałości, wyzwalania osobistych pragnień i dążeń. Chodzi o przywództwo, które przekona ludzi do porzucenia dotychczasowych zadań, sposobów działania, przyzwyczajeń, a nawet relacji, i do tego, by z radością i pełnym oddaniem zaangażowali się w robienie nowych rzeczy w zupeł- nie nowy sposób. Dobre przywództwo to opowieść zarówno o jakości, jak i skuteczności przywództwa. To opowieść o liderach efektywnych w długim okresie i w zmieniających się okolicznościach. O ludziach, których przywództwo można określić jako inspirujące, partnerskie, odpowiedzialne i dojrzałe – i dlatego właśnie skuteczne. Opowieść o liderach, którzy odkryli swoją misję i uwierzyli, że pozornie nieosiągalne jest możliwe do osiągnię- cia nie tylko przez nich, ale także przez innych ludzi. O liderach tworzących wartość dla wszystkich interesariuszy: dla klientów, właścicieli, pracowników i społeczeństwa. Dobre przywództwo pokazuje, jak łączyć życzliwe nastawienie i otwartość na potrzeby innych ze stawianiem bardzo wysokich wymagań i ambitnych celów. Okazuje się to możliwe, jeśli przywództwo służy urzeczywistnieniu wizji, która nadaje sens wykonywanej pracy. Liderzy występujący w roli wizjonerów inspirują i pociągają ludzi za sobą, a wdrażając wizję – służą ludziom, wytrwale pracując z innymi, aby osiągnąć sukces. Autorzy Dobrego przywództwa pokazują metody działania liderów wszechstronnych, którzy skutecznie godzą nie tylko ambitną wizję ze służeniem innym, ale także wiele 10 Dobre przywództwo innych pozornych sprzeczności: przywództwo indywidualne z zespołowym, powszechne z indywidualnym, strategiczne z operacyjnym. Dobre przywództwo bowiem to zdolność łączenia różnorodnych ról, radzenia sobie ze zmieniającymi się wyzwaniami. Aby zrozumieć liderów i charakterystykę przywództwa, warto poznać okoliczności towarzyszące ich działaniom. Przywództwo nigdy nie odbywa się w próżni. Nigdy też nie pozostaje jednoosobowe – nie dzieje się bez innych. Dobre przywództwo opowiada o transformacji kultur organizacyjnych firm działających w Polsce, co zapewniło nie tylko ich sukces biznesowy, lecz również pomnożyło kapitał społeczny, przyczyniając się do rozwoju Polski i Polaków. Z przykładów dobrych praktyk mogą skorzystać nie tylko Polacy. Każdy lider, w do- wolnym miejscu na świecie, w dowolnej sytuacji, może czerpać inspirację z doświadczeń dwudziestu liderów przedstawionych w części drugiej książki oraz z wniosków i rozwiązań opisanych w części pierwszej. Książka pokazuje bowiem, jak działają najlepsi i w jaki sposób sprawdzone światowe wzorce dopasowywać do lokalnych okoliczności. Dobre przywództwo pokazuje metody odkrywania własnych możliwości lidera i wy- zwalania potencjału jego zwolenników. Odwołuje się do dobrej strony naszej natury. Jeśli lider odwołuje się do niej, pomaga ludziom ujawniać drzemiącą w nich wielkość. dr Ken Blanchard, współautor bestsellerów Jednominutowy menedżer oraz Przywództwo wyższego stopnia Część pierwsza 1 Narodziny Dobrego przywództwa Nie ma kartki tak cienkiej, aby nie miała drugiej strony. Thomas Møller Początki Ciechocinek, grudzień 1996 Około pięćdziesięciu menedżerów z centrali firmy oraz zespołów ścisłego kierownictwa z kilku niedawno sprywatyzowanych zakładów produkcyjnych rozsianych po Polsce zasiada przy okrągłych stołach w nieco zbyt ciasnej sali konferencyjnej. Po dokonaniu akwizycji, skandynawska firma z branży energetycznej postanawia rozpocząć proces transforma- cji, polegający zarówno na zmianach strategicznych, jak i kulturowych. Założono, że przekształcony zostanie model biznesowy, struktura organizacyjna i procesy. Wdrażana będzie kultura oparta na przywództwie partycypacyjnym. Spotkanie w Ciechocinku służy inauguracji zmian. Siedzę i obserwuję grupę – reprezentuję firmę, która prowadzi warsztat. Od jego powodzenia zależy, czy będziemy wspierać realizację wieloletniego programu transformacji. Średnia wieku zgromadzonych w sali osób przekracza 45 lat. Większość ma wykształcenie techniczne. To świetni specjaliści i doświadczeni eksperci. W tłumie mężczyzn siedzą jedynie trzy kobiety: dyrektor personalna, jej prawa ręka oraz odpo- wiedzialna za organizację spotkania asystentka prezesa. Do niewielu osób bez krawata należą dyrektor zarządzający firmy (Irlandczyk) oraz prowadzący spotkanie konsultant, Duńczyk Thomas Møller. Poznałem Thomasa trzy dni temu. Nie wiem jeszcze, że stanie się moim mentorem i przyjacielem. Thomas od kilku godzin prezentuje założenia kultury organizacyjnej opartej na wspie- raniu pracowników i budowaniu zaangażowania. Wyjaśnia partycypacyjny, skandynawski styl zarządzania. Nawiązuje interakcję z uczestnikami, zadaje prowokacyjne pytania, prosi o wykonanie krótkich ćwiczeń. Podaje mnóstwo zarówno pozytywnych, jak i negatywnych przykładów, opowiada anegdoty i historie ze swego bogatego doświadczenia zawodowego 14 Dobre przywództwo i życiowego. Przykłady odwołują się do świata wartości słuchaczy. Zgromadzeni rozpoznają własne doświadczenia, dylematy i emocje. Snuje również opowieści z życia rodzinnego, które – choć pozornie oderwane od realiów zawodowych – dotyczą spraw międzyludz- kich i stanowią doskonałą analogię do tego, czego doświadczamy w pracy. Ukazują naj- ważniejsze dysfunkcje relacji międzyludzkich w hierarchicznej organizacji. Wyjaśniają, czego potrzebujemy, by być zaangażowanymi, współpracującymi i efektywnymi. To daje do myślenia, pobudza wyobraźnię i emocje. Thomas pracuje na postawach. Na pance- rzach formalnego dystansu tworzą się pierwsze rysy. Pękają sztywne skorupy ochronne, wzmocnione strukturami organizacyjnymi, stalowymi ścianami silosów: dywizji i działów, układem wzajemnych podległości i zależności służbowych, gąszczem technokratycznych procedur. Rozluźniają się gorsety władzy dzierżonej przez „panów na folwarkach”. W podsumowaniu tematu pozytywnych bodźców, wyrażania uznania i doceniania Thomas, kierując się zasadą poszukiwania analogii pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową, wyświetla na ekranie i odczytuje wiersz dziesięcioletniego chłopca, napisany dla ojca na jego czterdzieste urodziny: Jeśli obejmiesz mnie delikatnie i łagodnie, Jeśli spojrzysz na mnie i uśmiechniesz się do mnie, Jeśli teraz i później posłuchasz Tego, co mam do powiedzenia, Zanim sam zaczniesz mówić, Wtedy będę rósł i nabierał sił1. Thomas robi długą pauzę. „Mocne, ale ryzykowne” – myślę. Na sali nastaje cisza. Po reakcji widać jednak, że przekaz trafia do serc twardych facetów w garniturach. Wtedy Thomas zadaje grupie pytania: „A jak to wygląda w relacji między wami a waszymi pra- cownikami? Czy dajecie sobie szansę posłuchać, co mają do powiedzenia, zanim sami zaczniecie mówić? Czy dajecie im wystarczająco dużo uznania za dobrze wykonaną pracę? Czy stwarzacie im warunki, by rośli?”. Nikt nie podejmuje się odpowiedzi. Cisza. Nagle zza uchylonego okna dochodzi potężne rżenie konia wychodzącego z pobliskiej stajni. Odpowiedź? Thomas ogłasza przerwę. Po przerwie trwa dyskusja w grupach nad wynikami badania kultury organizacyjnej. Część menedżerów zaprzecza przedstawionym wynikom. Jakaś grupa podważa sens zaj- mowania się tym tematem i proponuje przejście do dyskusji o procesie zakupowym. Jest też kilku entuzjastów zmiany kulturowej. Większość ostrożnie przechodzi do dyskusji: zgodnie z prośbą Thomasa dokonują analizy przyczynowo-skutkowej. Zwracają się do siebie per „panie dyrektorze”. Trudno im rozmawiać o relacjach. Częściowo dzieje się tak dlatego, że nie są jeszcze przekonani do zmiany dotychczasowego stylu zarządzania i kultury organizacyjnej, a częściowo z tego powodu, że brak im słów, którymi mieliby nazwać nową rzeczywistość. Dominujące słownictwo to: „polecenie służbowe”, „nakaz”, 1 Tłumaczenie własne na podstawie materiałów szkoleniowych firmy TMI A/S. 1. Narodziny Dobrego przywództwa 15 „kontrola”, „weryfikacja”, „procedura”, „nagana”, „rozliczanie”, „konsekwencje służbo- we”. Pomagam grupom w dyskusjach. Podpowiadam, moderuję. Wreszcie przedstawiciele grup prezentują wynik swoich prac. W trakcie prezentacji część stoi tyłem do ludzi i czyta tekst z ekranu. Stresują się. Nie wiedzą, czy dobrze wykonali swoje zadanie. Pomysły na działania i zmianę są bardzo chaotyczne. Jednakże pierwszy krok został wykonany. Patrzę na Thomasa rozmawiającego z Dyrektorem Zarządzającym i Dariuszem Chełmińskim, moim klientem odpowiedzialnym za zamówienie. Czuję, że będziemy realizować ten projekt. Trzyletni kontrakt. Mój pierwszy ważny kontrakt. Harklowa, grudzień 1999 Jest sylwestrowe popołudnie. Od kilku dni odpoczywam z narzeczoną i znajomymi w za- łożonym przez japońską rodzinę pensjonacie Akiko w Gorcach2. Dyskutujemy i doko- nujemy podsumowania roku, także spraw zawodowych. To był wyczerpujący rok, szybki wzrost firmy, wiele nowych kontraktów doradczo-szkoleniowych skierowanych do średniej i wyższej kadry menedżerskiej. Kilkudziesięciu ważnych klientów: pracujemy głównie dla międzynarodowych korporacji, ale pojawiają się również pierwsi klienci lokalni. Projekty realizujemy we współpracy z konsultantami międzynarodowymi, z Thomasem na czele. Ale już znacznie częściej niż kiedyś korzystamy z trenerów i doradców polskich. Tym bar- dziej, że nasz zespół się powiększa: ostatnio o Dariusza Chełmińskiego, jednego z naszych dotychczasowych kluczowych klientów. Teraz gramy w jednej drużynie. Ponadto kilka tygodni temu podpisaliśmy umowę o połączeniu trzech firm doradczo-szkoleniowych. Biznesplan zakłada, że w 2003 roku w naszych programach szkoleniowo-doradczych będzie uczestniczyć ponad 20 000 menedżerów rocznie. Około godziny 23.00 właścicielka pensjonatu, Akiko Miwa, zaprasza nas do napisania listu do samego siebie. Listy mają zawierać wyobrażenie o nas i życzenia do nas dziesięć lat starszych. Zgodnie z przeniesioną przez Akiko do Harklowej japońską tradycją absol- wentów uczelni, napisane listy zostaną złożone w drewnianej skrzyni i zakopane głęboko pod ziemią. Po dziesięciu latach Akiko obiecuje wykopać je i przesłać na wskazany adres. Prosi, abyśmy podali adres, który na pewno przez ten czas się nie zmieni. Piszemy. Co za zabawa! Marzę i snuję plany, pobudzam wyobraźnię, pojawiają się emocje. Skrzynię z zaklejonymi listami zakopujemy już po północy. Po kilku miesiącach zapominam, co napisałem w liście. Kilka lat później zapominam, że w ogóle go pisałem. Sterdyń, styczeń 2010 Jeden z konsultantów House of Skills prowadzi warsztat dotyczący rozwoju talentów dla kilkunastu menedżerów wyższego szczebla firmy farmaceutycznej. Warsztat jest częścią większego projektu rozwoju kadry o najwyższym potencjale. Obecni na sali to wybrani 2 Zob. www.akiko.pl. 16 Dobre przywództwo pracownicy oraz ich przełożeni. Jedną trzecią stanowią kobiety. Ludzie są uśmiechnięci, nieskrępowani, swobodnie ubrani. Zwracają się do siebie po imieniu. Widać, że się lubią. Trwa drugi dzień spotkania i właśnie toczy się zaciekła dyskusja na temat wpływu różnych motywatorów na pracowników. Uczestnicy warsztatu, analizując studium przy- padku, przekonują się o znaczeniu uprawniania i dawania wolnej ręki w motywowaniu pracowników. Dyskusja dotyczy tego, jak to robić umiejętnie i najefektywniej. Mene- dżerowie odwołują się do swoich osobistych doświadczeń, podają przykłady odbytych rozmów. Prowadzący warsztat pełni funkcję moderatora dyskusji. Czasem podpowiada i stawia kolejne pytania. Uczestnicy starają się jak najlepiej dopasować poziom uprawnień pracownika do jego etapu rozwoju: wiedzy, umiejętności, doświadczenia, zaangażowania w konkretnym zadaniu. Nie dyskutujemy na temat właściwego modelu relacji pomiędzy menedżerem a pracownikiem. Sprawa dotyczy tego, jak to robić najlepiej. Uczestnicy z zaangażowaniem analizują kolejne przypadki. Odgrywają trudne rozmowy z pracow- nikami. Starają się poprawić swój styl zarządzania. Uczą się słuchania, zadawania pytań, odnoszenia z szacunkiem (nawet w trudnych sprawach), a także stawiania ograniczeń, inspirowania, delegowania celów i rezultatów, a nie tylko zadań. Proszą się nawzajem o informację zwrotną, słuchają z zainteresowaniem, notują. Ze względu na moją rolę w całym projekcie uczestniczę w warsztacie jako współprowadzący. W przerwie nachodzą mnie różne refleksje. Thomas nie żyje od półtora roku. Mój wieloletni coach, mentor i przyjaciel zmarł nagle na zawał serca. Wspominam, jak to było na początku. Myślę, jak wiele przez ostatnie lata zmieniło się w Polsce w stylu zarządzania firmami i jak wiele pozostaje do zrobienia. Ciągle jeszcze natrafiamy na dobrze znane z przeszłości, obserwowane w polskim biznesie od zawsze zarządzanie nakazowe oparte na silnej jednoosobowej władzy, wydawaniu poleceń, zastraszaniu, realizacji planów za wszelką cenę. Niekiedy przynosi ono nadal efekty biznesowe, a w niektórych sytuacjach pozostaje niezwykle skuteczne. Jednak w wielu nowoczesnych organizacjach biznesowych obraz relacji społecznych różni się diametralnie od modelu powszechnego w pierwszych dziesięciu latach wolnej gospodarki (o wcześniejszym okresie nie wspomnę). Przywództwo inspirowane najlepszymi partycypacyjnymi wzorcami zachodnimi – wbrew sceptycznym głosom wielu menedżerów i pracowników – może istnieć i rozwijać się w realiach polskich. Ba – istnieje i przynosi dobre, długotrwałe rezultaty. Oprócz wartości biznesowej może generować ogromne korzyści społeczne: wzmocnienie zaufania, zwiększenie satysfakcji z pracy, tworzenie angażującego intelektualnie środowiska, które umożliwia rozwój i samorealizację pracowników, szczególnie jeśli sprawdzone w innych warunkach roz- wiązania stosowane są z rozwagą, dopasowane do polskiej specyfiki, a nie automatycznie kopiowane z poradników. Skoro więc na swojej drodze zawodowej spotykam już tak wiele pozytywnych, nowoczesnych wzorców przywódczych i menedżerskich, dlaczego wciąż jeszcze tak często uważa się, że dominującym lub wręcz jedynym skutecznym w Polsce stylem zarządzania jest model nakazowo-kontrolny? Dokonuję w pamięci szybkich kalkulacji. Wychodzi na to, że któryś z menedżerów obecnych na sali może być 250-tysięcznym uczestnikiem naszych programów rozwojowych. 1. Narodziny Dobrego przywództwa 17 Warszawa, kwiecień 2010 Otrzymuję list z pensjonatu Akiko. W środku kolejna zaadresowana koperta, napisana moim odręcznym pismem. Tekst na kopercie nieco zamazany, list znajdujący się w środku podobnie. Ze względu na czas spędzony pod ziemią, wilgoć zrobiła swoje. Przypominam sobie sylwestra 1999 roku. Czytam tekst z zaciekawieniem. Sporo na temat rodziny, dzieci, życia osobistego. Także o pracy. Fascynująca jest lektura listu napisanego przez dziesięć lat młodszego siebie. Na końcu listu znajduje się dopisek: Olku! Jeśli ciągle jeszcze nie napisałeś książki o zarządzaniu – na co czekasz? Zrób to wreszcie! Kilka tygodni później zapraszam do pracy nad Dobrym przywództwem mojego przy- jaciela i senior partnera House of Skills Darka Chełmińskiego. Od lipca dołącza do nas Ewa Kubica. Rozpoczynamy realizację projektu w zespole – jest to więc jedyny rozdział książki napisany w pierwszej osobie liczby pojedynczej. Efektem naszego projektu jest między innymi niniejsza książka, w której pragniemy pokazać, jak bardzo w Polsce zmieniło się zarządzanie w ciągu ostatnich kilkunastu lat. Warto poznać najlepsze praktyki polskiego przywództwa w biznesie. Aleksander Drzewiecki Powstanie i rozwój Nasze codzienne zadania zawodowe skupiają się przede wszystkim na doradczym wspieraniu organizacji. Zgodnie z misją naszej firmy oferujemy skuteczną odpowiedź na kluczowe wyzwania menedżerskie, w których największe znaczenie ma kapitał ludzki. Najczęściej nasze interwencje doradczo-szkoleniowe dotyczą efektywności indywidual- nej, zespołowej i organizacyjnej, wdrażania strategii, zarządzania zmianą, przyciągania i utrzymania talentów, rozwoju przywództwa, zwiększania zaangażowania i motywacji, poprawy atmosfery w organizacji, kształtowania kultury organizacyjnej itp. Kanwa Dobrego przywództwa powstała w wyniku doświadczeń zebranych ze współpracy z kilkuset przedsiębiorstwami działającymi w Polsce, podczas kilkunastu lat naszej pracy szkoleniowej i doradczej. Jako konsultanci i trenerzy, realizatorzy programów rozwoju, kierownicy projektów lub prowadzący zespoły doradczo-szkoleniowe wykonywaliśmy w tym czasie różne zadania i zrealizowaliśmy projekty dla średniego i wyższego szczeb- la zarządzania dla ponad połowy3 z pięciuset największych przedsiębiorstw w Polsce4. Mieliśmy kontakt z setkami menedżerów wyższego i tysiącami menedżerów średniego szczebla oraz z wieloma różnymi metodami zarządzania, podejściami do przywództwa, profilami kultury organizacyjnej. Doświadczyliśmy różnorodności branżowej, wielobarw- 3 Zob. między innymi: http://weknowhow.pl/klienci/alfabetyczny-spis-firm. 4 Zob. http://www.lista500.polityka.pl. 18 Dobre przywództwo ności wyzwań rynkowych, rozmaitości modelów biznesowych. Mieliśmy niewątpliwy przywilej pracy dla czołowych firm światowych, co dało nam możliwość poznania efektów działań przywódczych polskich liderów tych organizacji. Zdobywając te cenne dla nas doświadczenia, bardzo często współpracowaliśmy z liderami organizacji będących naszymi zleceniodawcami. Mierzyliśmy się z wyzwaniami wynikającymi z podejmowanych przez nich decyzji, związanymi z działalnością ludzi w organizacjach biznesowych, innymi słowy: z ogólnie pojętym zarządzaniem kapitałem ludzkim. Działając na rzecz rozwoju przywództwa w organizacjach, od lat stosujemy najlepsze światowe wzorce i koncepcje. W poszukiwaniu najskuteczniejszych rozwiązań korzysta- my z dorobku merytorycznego najlepszych szkół biznesu (np. INSEAD), największych prywatnych firm i ośrodków rozwoju know-how (np. The Ken Blanchard Companies), wiedzy światowych autorytetów i tzw. guru zarządzania, a także własnych doświadczeń zawodowych. Coraz poważniejsze, często specyficzne dla rynku polskiego wyzwania ryn- kowe i menedżerskie, przed którymi stają obecnie polscy liderzy biznesu, powodują, że prosty transfer wzorców ze świata zachodniego okazuje się niewystarczający. Dotyczy to zarówno praktycznych, jak i teoretycznych modeli i koncepcji przywództwa. Coraz częściej modyfikujemy i dopasowujemy rozwiązania, aby odpowiadały specyficznym warunkom rynkowym, społecznym, wyzwaniom sektorowym lub wynikającym z kultury organizacyj- nej danej firmy. W oferowanych rozwiązaniach łączymy najlepsze światowe know-how ze skutecznymi wzorcami czerpanymi z doświadczeń firm i liderów działających w Polsce. Reprezentowany w Polsce XXI wieku styl przywództwa różni się i różnić się będzie zarówno od metod, z którymi mieliśmy do czynienia pod koniec ubiegłego stulecia, jak i od typowych, opisanych w literaturze wzorów amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Pracę w ramach projektu Dobre przywództwo zaczęliśmy od zebrania naszych do- świadczeń i praktycznej wiedzy na temat różnych form przywództwa w polskim biznesie. Uporządkowaliśmy stosowane przez liderów metody i zasady, wyłuskaliśmy dobre wzorce i praktyki. Na tej podstawie postawiliśmy wstępne hipotezy. Dwadzieścia pogłębionych wywiadów z wybranymi liderami biznesu pozwoliło nam zweryfikować te hipotezy oraz odkryć najważniejsze prawidłowości. Podczas analizy wywiadów sięgaliśmy do powszech- nie dostępnych badań i literatury na temat przywództwa. Porównywaliśmy nasze wnioski z najnowszymi światowymi trendami. W wyniku tego odkryliśmy, że większość elemen- tów składających się na Dobre przywództwo została już przed nami zbadana i opisana. Znane pierwiastki tworzą jednakże nowy układ wzajemnych powiązań. Odzwierciedla on doświadczenia liderów czołowych organizacji w Polsce zdobyte w wyniku przenoszenia nowoczesnych wzorców światowych do naszych warunków. Przedstawione przez nas wnioski dotyczą szeroko pojętego przywództwa i nie ogra- niczają się jedynie do przywództwa strategicznego. Choć opieraliśmy się na doświadcze- niach prezesów i dyrektorów zarządzających, postanowiliśmy w ostatecznym rozrachunku ograniczyć do niezbędnego minimum opis roli lidera jako stratega odpowiedzialnego za formułowanie modelu biznesowego i scenariuszy osiągania celów. Z naszych doświadczeń i obserwacji wynika, że nawet najlepsza strategia jest tylko tak dobra, jak zdolność do jej 1. Narodziny Dobrego przywództwa 19 realizacji. Norman Schwarzkopf mówił o tym tak: „Przywództwo to potężne połączenie strategii i charakteru. Ale jeśli zmuszony jesteś zrezygnować z jednego z tych dwóch składników, zrezygnuj ze strategii”5. Podążając tym tropem, skupiliśmy się na zdolnościach lidera do wdrażania strategicznych zamierzeń; na tym, co robią liderzy, aby zaangażować ludzi w osiąganie celów i realizowanie strategii biznesowej – jakakolwiek by ona była. Sprawianie, że zamierzenia te się spełnią, zamiana marzeń, celów i planów w historię osiągnięć to – naszym zdaniem esencja przywództwa! Choć nie udało nam się całkowicie uniknąć elementów charakterystycznych wyłącz- nie dla roli prezesów i dyrektorów zarządzających, większość założeń, zasad, wzorców i metod postępowania można – jak sądzimy – z powodzeniem stosować na wszystkich szczeblach przywództwa w organizacji biznesowej. Wierzymy, że pomogą one także na- uczycielom akademickim i ich studentom poszerzyć wiedzę o przywództwie. Mogą też stanowić inspirację dla liderów organizacji pozabiznesowych, na przykład społecznych, publicznych, pozarządowych czy politycznych. Dobre przywództwo potrzebne jest w każdej dziedzinie życia. Składniki Dobrego przywództwa Niniejsza książka składa się z dwóch części. W pierwszej z nich prezentujemy charakte- rystykę oraz najważniejsze zasady i wzorce postępowania w ramach Dobrego przywódz- twa. Przedstawiamy reprezentatywne dla nowego stylu zarządzania metody i praktyki stosowane w nowoczesnych organizacjach przez polskich liderów biznesu. Szczególne znaczenie ma dla nas praktyczny aspekt opisanego podejścia: przedstawione wnioski i charakterystyczne zachowania liderów są zbiorem dobrych praktyk i doświadczeń lide- rów. Dobre przywództwo nie stanowi więc jedynie zbioru teoretycznych rozważań na temat najskuteczniejszych, hipotetycznych sposobów działania. Ponadto naszą intencją było takie opisanie najlepszych wzorów, aby mogły być z łatwością wykorzystane w codziennej pracy i rozwoju osobistym obecnych i przyszłych liderów biznesu. Analizując wybrany element Dobrego przywództwa, często stosujemy struktury i wyliczenia oraz odwołujemy się do przykładów liderów opisywanych w drugiej części książki. Podajemy także szeroki zestaw źródeł, w których znaleźć można więcej szczegółów omawianego zagadnienia. Rozdział 2 zawiera opis okoliczności, w jakich umiejscowione jest przywództwo biznesowe w Polsce. Omawiamy w nim skrótowo najważniejsze uwarunkowania, w których realizowane jest Dobre przywództwo – gospodarcze, społeczne oraz dotyczące pracowników. Rozdział 3 opisuje sytuacje, w których przedstawione praktyki są najczęściej stosowanym i – naszym zdaniem – najskuteczniejszym sposobem przewodzenia. W rozdziale 4 omawiamy ce- chy, postawy, motywatory, sposoby rozwijania się i kryteria sukcesu liderów. Rozdział 5 zawiera opis najważniejszych zasad opisywanego przez nas podejścia do przywództwa. 5 Cyt. za: J. Hoover, A. Valenti, Uwolnić potencjał liderów, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 13. 20 Dobre przywództwo Cztery kolejne rozdziały (6–9) opisują filary Dobrego przywództwa. To cztery obszary, w ramach których liderzy podejmują działania systemowe. Zadania z nimi związane skutecznie wypełniają kalendarze liderów biznesu nie tylko w zmianie, lecz także – choć w mniejszym stopniu – w okresach stabilizacji i konsolidacji biznesu. Ostatni w tej części rozdział – Przywództwo wszechstronne – stanowi dopełnienie i podsumowanie pierwszej części książki. W drugiej części książki prezentujemy sylwetki, przekonania i działania dwudziestu liderów, zaproszonych przez nas do projektu. Każdy z dwudziestu rozdziałów składa się z opisu sytuacji biznesowej firmy, wybranych szczegółów dotyczących rozwoju osobistego i zawodowego lidera oraz wywiadu. Zapraszając liderów do projektu, kierowaliśmy się kilkoma założeniami. Najpierw szukaliśmy liderów skutecznych, czyli wyróżniających się osiąganiem dobrych wyników biznesowych. Przez wyniki, w zależności od firmy, można rozumieć różną kombinację przychodów, udziałów w rynku, zysku, tempa wzrostu itp. Ponadto firmy i liderzy prze- żywają w swojej działalności różne okresy: szybkiego i wolniejszego wzrostu przychodów, udziałów w rynku czy zyskowności, a także problemy wewnętrzne i niespodziewane wyzwania zewnętrzne, które w krótkim okresie nieraz skutkują gorszymi wynikami. Za kryterium skuteczności uznaliśmy więc ostatecznie sumę trzech elementów: 1) udowodnioną zdolność do osiągania bardzo dobrych rezultatów biznesowych (czyli wybranych, określonych decyzją strategiczną mierników finansowych) w krótkim czasie; 2) udowodnioną zdolność osiągania co najmniej dobrych wyników w różnorodnych, zmieniających się warunkach i wymaganiach rynkowych w długim okresie; 3) udowodnioną umiejętność budowania organizacji zdolnej do osiągania trwałych pozytywnych rezultatów w długim okresie. Nie wszyscy prezentowani liderzy i nie wszystkie firmy zajmują więc w obecnej chwili bezwzględnie wiodącą pozycję na rynku. Jednak w ramach swojej branży każda z opisa- nych firm albo należy w długim okresie do czołówki na rynku, albo dzięki skutecznym działaniom lidera została przywrócona z zapaści na trwałą ścieżkę wzrostu. Ponadto szukaliśmy liderów, których przywództwo można określić nie tylko jako skuteczne, lecz także jako inspirujące, angażujące, partnerskie, pozytywne, zrównowa- żone, odpowiedzialne i dojrzałe. Poszukiwaliśmy wzorców odbiegających od tradycyjnego zarządzania nakazowo-kontrolnego. Dotarliśmy więc do powszechnie dostępnych opra- cowań, wywiadów, artykułów, danych i analiz, zaczerpnęliśmy opinii o firmach i osobach w środowisku organizacji pracodawców oraz wśród wybranych reprezentantów świata akademickiego. Rozmawialiśmy także z pracownikami zatrudnionymi w organizacjach prowadzonych przez skutecznych liderów. Kierowaliśmy się własnymi doświadczeniami i obserwacjami wynikającymi z bezpośredniej współpracy. W ten sposób powstała lista prawie pięćdziesięciu nazwisk. 1. Narodziny Dobrego przywództwa 21 W celu uzyskania jak najlepszej reprezentatywności przywództwa w biznesie, stara- liśmy się dotrzeć do liderów reprezentujących różne branże. Ostatecznie w naszej książce znaleźli się przedstawiciele branży budowlanej, dystrybucyjnej, farmaceutycznej, finanso- wej, FMCG (dóbr szybko zbywalnych), IT, medialnej, profesjonalnych usług dla biznesu, przemysłowej i telekomunikacyjnej. (Liderów prezentujemy w książce właśnie według wskazanego powyżej alfabetycznego porządku branżowego). Staraliśmy się ponadto pokazać różnorodność pod względem wyzwań rynkowych i biznesowych, kapitału, a także wielkości firm. W książce znajdują się także przykłady liderów kierujących obecnie or- ganizacjami poza Polską i na skalę ponadregionalną (Marcin Boroszko, Dariusz Kucz, Renata Szostak, Roman Wieczorek, Maria Wiśniewska). Ponadto – dążąc do ukazania odmienności płci – w książce prezentujemy pięć sylwetek liderek. By zachować zróżni- cowanie oraz zweryfikować wstępne założenia Dobrego przywództwa na jak najbardziej neutralnej próbie, jedna trzecia z nich to osoby, z którymi mieliśmy okazję ściśle współ- pracować, realizując długoterminowe programy doradczo-szkoleniowe w ich firmach, jedna trzecia to firmy, dla których pracowaliśmy jedynie sporadycznie, a kolejną jedną trzecią stanowią liderzy, z którymi przed rozpoczęciem projektu nie mieliśmy żadnych doświadczeń, lecz zostali nam wskazani w wyniku wywiadu w środowisku biznesowym i akademickim. Przyjęliśmy także założenie, że wszystkie zaproszone przez nas osoby będą liderami najemnymi. Aby móc wyabstrahować zachowania czysto przywódcze i nie mieszać ze sobą wzorców związanych z zachowaniami przedsiębiorczymi czy inwestorskimi lub budowaniem organizacji w wypadku łączenia funkcji właściciela, inwestora i lidera, zdecydowaliśmy się nie uwzględniać w przeprowadzonej analizie liderów-przedsiębiorców. Każda z pre- zentowanych osób ma przełożonego wyższego szczebla w postaci akcjonariuszy, rady nadzorczej albo szefa korporacji międzynarodowej, do którego raportuje. W wyniku zastosowania powyższych założeń, w połączeniu z gotowością liderów do współpracy przy projekcie, ostatecznie prezentujemy wyniki współpracy z dwudziestoma liderami. Zawarte w części drugiej prezentacje liderów koncentrują się jedynie na wybranych wzorcach zachowań. Nie napisaliśmy oczywiście wszystkiego na temat tych postaci i ich dokonań. Przy tak bogatych życiorysach i doświadczeniach biznesowych przedstawienie pełnej treści wielogodzinnych wywiadów i kompletnej historii zawodowej każdej z tych osób prowadziłoby do stworzenia kilku oddzielnych pozycji książkowych. Poświęcamy więc każdej z nich zaledwie kilka stron, gdyż naszą intencją jest pokazanie jedynie najważ- niejszych przykładów i wzorców zachowań ilustrujących przekonania i działania lidera. Ponadto prezentujemy głównie pozytywne przykłady. Jesteśmy jednocześnie świadomi − co także przyznawali niektórzy liderzy w trakcie wywiadów z nami − że ich doświad- czenia, działania i zaniechania związane są również z błędami i potknięciami liderskimi, czy – ogólnie mówiąc – zachowaniami, które były nieefektywne i z których z perspektywy czasu nie są dumni. Założyliśmy, że w przywództwie – podobnie jak i w innych dziedzi- nach życia – każdy popełnia błędy. Nie da się zawsze być dobrym przywódcą. Nasze 22 Dobre przywództwo opracowanie ukazuje więc przywództwo, które można określić jako „prawie zawsze być i zawsze chcieć się stawać”. Połączenie naszych doświadczeń, analiz i opinii liderów ze studiami przypadków oraz wynikami badań i teoriami zawartymi w światowej literaturze tworzy książkę, którą da się wykorzystać na różne sposoby. Chcieliśmy, aby w wyniku naszej pracy powstało opracowanie łączące w sobie trzy zasadnicze funkcje: 1) inspiracji pobudzającej czytelnika do własnych wniosków i przemyśleń oraz dalszych poszukiwań; 2) zestawu przykładów i wzorców postępowania, które w sposób bezpośredni można przenieść lub pośrednio odnieść do własnych wyzwań przywódczych; 3) zbioru zasad i metod pracy do zastosowania w różnych aspektach roli przywódczej na każdym szczeblu. Dziękujemy wszystkim liderom, menedżerom i firmom, z którymi pracowaliśmy przez ostatnie lata i dzięki którym zebraliśmy bagaż doświadczeń. Dziękujemy wszystkim dwudziestu liderom, naszym rozmówcom, za zaangażowanie w projekt, profesjonalne przygotowanie się do wywiadów, inspirujące i wyczerpujące odpowiedzi na nasze pyta- nia oraz korektę przygotowanych przez nas wywiadów i opisów przypadków. Jesteśmy Wam wdzięczni za poświęcony nam czas i dobrą energię, którą przekazaliście nam na spotkaniach. Dziękujemy współpracującemu z nami przy projekcie fotografowi Domi- nikowi Czerskiemu za zaangażowanie, elastyczność i profesjonalne zdjęcia. Dziękujemy wszystkim, którzy wspierali nas w realizacji projektu, a przede wszystkim konsultantom, współpracownikom i partnerom z House of Skills: Piotrowi Jarosiewiczowi, Basi Piwo- warczyk, Michałowi Zaborkowi za lekturę i liczne uwagi do całej książki. Szczególne podziękowania za recenzję całości publikacji, wielokrotną lekturę i poprawki redakcyjne kierujemy do Jagody Latkowskiej. Magdzie Cieślak, Ładzie Droździe, Darkowi Fijołkowi, Darkowi Gimzińskiemu, Piotrowi Gryko, Małgosi Olszanowskiej, Marcinowi Koniecz- nemu, Grażynie Męczyńskiej i Henrykowi Puszczowi dziękujemy za uwagi do wybranych rozdziałów. Basi Piwowarczyk za ogromną pomoc w przejściu przez proces wydawniczy. A naszym najbliższym – za wyrozumiałość i cierpliwość. 2 Uwarunkowania polskiego przywództwa w biznesie Co kilkaset lat w historii Zachodu miały miejsce gwałtowne przemiany. W ciągu dziesięcioleci samo społeczeństwo też podlega przemianom – pod względem światopoglądu, podstawowych wartości, struktur społecznych i politycznych, nauk humanistycznych i kluczowych instytucji. Po pięćdziesięciu latach istnieje już nowy świat, a ludzie urodzeni w tym świecie nie potrafią sobie nawet wyobrazić świata, w którym żyli ich dziadkowie, w którym urodzili się ich rodzice. Nasze czasy są takim okresem transformacji. Tym razem jednak transformacja nie ogranicza się do społeczeństwa Zachodu i historii Zachodu. Tak naprawdę jedną z fundamentalnych zmian jest to, że nie ma już „zachodniej” historii i „zachodniej” cywilizacji. Jest tylko historia powszechna i cywilizacja powszechna1. Peter Drucker Przywództwo kontekstowe Przywództwo jest zawsze sytuacyjne, kontekstowe. Zanurzone w konkretnych uwarunko- waniach, odnoszące się do określonych okoliczności, mierzące się z wyzwaniami o spe- cyficznych parametrach. Zwraca na to uwagę wielu praktyków i teoretyków przywódz- twa, tłumacząc tym powody, dla których przywództwo jest zjawiskiem nienamacalnym, wieloznacznym, trudnym do zdefiniowania. Jak zauważa Manfred Kets de Vries, „to właśnie interakcja między przywódcą i podwładnymi w konkretnej sytuacji czyni pojęcie przywództwa tak złożonym”2. John Adair w swoim funkcjonalnym modelu przywództwa3 odnosi funkcje przywódcze do trzech obszarów potrzeb i oczekiwań stawianych wobec lidera (ilustracja 2.1). Jednym z trzech obszarów przywództwa jest potrzeba realizacji wspólnego zadania wynikająca z wyzwań sytuacyjnych będących wynikiem zastanych uwarunkowań rynkowych. Aby zadania zostały wykonane, konieczni są przywódcy. Drugi 1 P. Drucker, Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa 2004, s. 187. 2 M. Kets de Vries, Mistyka przywództwa, Studio Emka, Warszawa 2008, s. 204. 3 J. Adair, Od bossa do lidera, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 30. 24 Dobre przywództwo obszar tworzą potrzeby utrzymania zespołu, na które wpływają uwarunkowania społeczne. Aby ludzie efektywnie razem pracowali – znów – niezbędni są przywódcy. Trzeci odnosi się do potrzeb jednostkowych członków zespołu, które zależą od ich postaw i osobistych aspiracji. Ludzie potrzebują przywódców do realizacji własnych celów. Potrzeba realizacji Potrzeba realizacji wspólnego wspólnego ZADANIA ZADANIA Potrzeba Potrzeba utrzymania utrzymania ZESPOŁU ZESPOŁU Potrzeby Potrzeby indywidualne indywidualne indywidualne indywidualne indywidualne indywidualne CZŁONKÓW CZŁONKÓW CZŁONKÓW zespołu zespołu jako ludzi jako ludzi Źródło: J. Adair, Od bossa do lidera, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 30. Ilustracja 2.1. Koncepcja trzech kręgów potrzeb przywództwa według Johna Adaira Koncepcja funkcjonalna przywództwa, czyli łączenie w roli przywódczej funkcji związa- nych z zadaniem, zespołem i jednostką, przypomina nam o konieczności wzięcia pod uwagę wielu wymiarów środowiska, w którym działa lider. Przywództwo nie funkcjonuje w próżni. Jeśli chce się zrozumieć liderów i charakterystykę ich przywództwa, należy najpierw poznać towarzyszące ich działaniom okoliczności. Jaki jest kontekst i z jaką rzeczywistością mierzy się lider? Zaznaczmy, że nie jest naszym celem dokonywanie w tym miejscu dogłębnej analizy przemian demografi cznych, społecznych, kulturowych czy gospodarczych, które zaszły w Polsce w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Nawiązując do modelu Adaira, zajmiemy się jedynie kilkoma – mającymi naszym zdaniem największe znaczenie dla przywództwa biznesowego – aspektami środowiska społeczno-gospodarczego, a należą do nich: • wyzwania gospodarcze i rynkowe, z których wynikają wyzwania i zadania biznesowe liderów; • kultura narodowa, ze szczególnym uwzględnieniem kapitału społecznego (styl dzia- łania liderów, sposób funkcjonowania zespołów i kultury organizacyjne fi rm wynikają między innymi z kultury narodowej); • charakterystyka zatrudnionych w przedsiębiorstwach Polaków, ich profi lu wykształce- nia, aspiracji, stosunku do pracy (profi l pracujących Polaków ukazuje uwarunkowania potrzeb „zwolenników”, którym liderzy przewodzą). 2. Uwarunkowania polskiego przywództwa w biznesie 25 Powyższe czynniki miały i nadal mają znaczny wpływ na działania podejmowane przez polskich przywódców w biznesie. Obyś żył w ciekawych czasach! Sytuacja gospodarczo-rynkowa w znacznej mierze wpływa na stosowany styl przywództwa. Wymogi, ograniczenia, zagrożenia oraz szanse płynące z otoczenia stawiają przed lide- rami konkretne zadania. Nasze doświadczenia, przeprowadzone rozmowy i obserwacje obejmują rozległy przedział czasu (1991–2011). Pierwsze dziesięć lat tego okresu, czyli lata 90., to czas kształtowania się gospodarki rynkowej, decentralizacji i budowania nowej rzeczywistości biznesowej po upadku komunizmu: prywatyzacji majątku państwowego, rozwoju prywatnej przedsiębiorczości, dynamicznego wzrostu inwestycji zagranicznych. Pierwszą dekadę XXI wieku charakteryzuje natomiast działanie w środowisku postępują- cej globalizacji (przystąpienie Polski do UE), rozwijających się technologii i narastającej konkurencji na rynku. W tym okresie nastąpiły też dwa ogólnoświatowe kryzysy gospodar- cze. W 2001 zainicjowało je pęknięcie bańki internetowej i atak na World Trade Center. W 2008 światowy kryzys finansowy. I choć miały one inną siłę oddziaływania w polskim biznesie niż na Zachodzie Europy i w pozostałych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, wpływały na decyzje i działania podejmowane przez liderów. Rzadko w tak krótkim czasie zmienia się tak wiele, co z pewnością było i jest specyfiką Polski tego okresu. Odnosząc się do kontekstu rynkowego działania liderów, chcemy zwrócić uwagę na trzy podstawowe czynniki zewnętrzne nadające kształt wyzwaniom przywódczym. 1. Transformacja. Polska pod wieloma względami skorzystała z możliwości rozwojo- wych pojawiających się w pierwszej dekadzie transformacji gospodarki. Warunki inwestowania i duże zasoby niezbyt drogiej pracy przyciągały inwestorów zagranicz- nych i koncerny światowe do otwierania swoich oddziałów i inwestowania w Polsce, zwłaszcza w sektorze przemysłowym i usługowym. To właśnie w latach 90. powstało i rozwinęło się wiele firm z branży samochodowej, elektroniki użytkowej, sprzętu gospodarstwa domowego, spożywczej, przetwórstwa chemicznego, FMCG itd. W tym pierwszym okresie przemian mniej dynamicznie rozwijały się sektory usług czy produkcji nowoczesnych technologii, opartych na potencjale wiedzy – ich boom i rozkwit przypada na drugą dekadę opisywanych przemian, kiedy to czołowe globalne firmy z branży zaawansowanych technologii zainteresowały się i zorganizowały swoje oddziały w Polsce, dostrzegając potencjał intelektualny Polaków i nowe możliwości inwestowania4. 4 E. Bendyk, Rozwój, ale jaki? Cele i zasady rozwoju, [w:] Jaka wspólnotowość Polaków w XXI wieku, Materiały V Kongresu Obywatelskiego, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2010, s. 5. 26 Dobre przywództwo 2. Kryzys. „Kryzys jest straszny, o ile się go zmarnuje. Jednak kryzys daje też przed- siębiorcom nowe możliwości i ten, kto dobrze rozumie zmiany, może przekształcić je we własną przewagę konkurencyjną. Kryzys to idealny czas na wdrożenie zmian, które nie są akceptowalne w warunkach stabilności. Jest to proces naturalnej selekcji, która uzdrawia gospodarkę. Taki egzamin zdają tylko najlepsze przedsiębiorstwa” – uważa Jacek Krawiec5. Czas kryzysu to doskonała okazja do weryfikacji mocnych i słabych stron organizacji w najtrudniejszych czasach. Obserwując sytuację na ro- dzimym rynku, można zauważyć, że Polskę w okresach kryzysów pierwszej dekady XXI wieku charakteryzowała duża adaptacyjność. Choć warto przypomnieć, że oba ogólnoświatowe kryzysy nie miały aż tak silnego oddziaływania na gospodarkę polską jak na zachodnią. Adaptacyjność polegała – między innymi – na dużych wysiłkach firm w kryzysie w latach 2001–2002 podejmowanych w celu przystosowywania się do nowych wymogów. Przejściowo wiązało się to z redukcją popytu na pracę, zaowo- cowało jednak skokiem jakościowym, na przykład w eksporcie6. Światowy kryzys finansowy z 2008 roku także nie przyniósł poważnego załamania rynku. Zagrożenia skutkami kryzysu zdają się nie widzieć także sami liderzy firm, dla których zmniejsza się znaczenie wyzwań zarządczych wynikających z kryzysu7. Priorytetem są dla nich takie wyzwania, jak konsekwentne dążenie do osiągnięcia celów strategicznych czy dobór i kompletowanie personelu, czyli „wojna o talenty”. 3. Globalizacja. Ważnym czynnikiem w zmieniającej się sytuacji rynkowej jest postępu- jąca globalizacja. Dotyczy ona również firm działających w Polsce. Dzięki otwarciu rynków, rozwojowi technologii, mobilności ludności, dostępności danych i powszech- ności informacji firmy lokalne działają w rzeczywistości na rynku światowym. Dzięki globalizacji działalność w Polsce zakładają i rozwijają kolejne światowe korporacje i gracze z rynków rozwijających się (np. Chiny, Indie). Globalizacja jest także po- wiązana z boomem edukacyjnym (nauka pobierana także za granicą), cyfryzacją oraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy i kreatywności. Nowe, wynikające z postępującej globalizacji reguły gospodarki, z którymi przyszło się mierzyć polskim organizacjom, to: współpraca, otwartość, dzielenie się, integracja i współzależność8. Ponad połowa polskiego społeczeństwa dostrzega korzyści z globalizacji gospodarki dla Polski, przy czym im wyższe wykształcenie i lepsza sytuacja materialna, tym lepsze oceny skutków globalizacji dla naszego kraju9. 5 J. Krawiec, Rozwój z perspektywy PKN Orlen, [w:] Jaka wspólnotowość..., s. 33. 6 Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Raport przygotowany na zlecenie Rady Ministrów przez zespół Michała Boniego, Warszawa 2009. 7 The Conference Board, CEO Challenge Survey 2007 i 2010, zob. także: http://www.outsourcing. com.pl/17077,wyzwania_dla_ceo_w_2010.html. 8 Polska 2030... 9 Skutki globalizacji dla Polski, Raport CBOS, CBOS, Warszawa 2006. 2. Uwarunkowania polskiego przywództwa w biznesie 27 Określona przez trzy powyższe trendy rzeczywistość rynkowa stawia przed liderami konkretne wyzwania. Szczególnie dla pierwszego okresu transformacji (lata 90. XX wieku) charakterystyczne było wyzwanie przywódcze polegające na tworzeniu i rozwijaniu firmy w nowych warunkach gry rynkowej. Pomimo stosunkowo niskiej konkurencji trzeba było pokonać liczne bariery: prawne, administracyjne, bariery w dostępie do kapitału i związane z niską podażą kadr nowoczesnej gospodarki. Odmiennym wyzwaniem przywódczym było przekształcenie firmy w konkurencyjne przedsiębiorstwo działające na rynku globalnym. Zazwyczaj transformacja biznesowa następowała w wyniku jednego z poniższych wyborów strategicznych lub ich kombinacji: • przekształcenia przedsiębiorstwa historycznie ukształtowanego według nierynkowych zasad działania, niewłaściwej strategii rynkowej lub nieoptymalnej kultury organiza- cyjnej; • przekształcenia przedsiębiorstwa w wyniku fuzji lub akwizycji; • wdrożenia innowacji lub nowego modelu biznesowego. Charakterystycznym wyzwaniem, szczególnie dla drugiego okresu transformacji (pierwszej dekady XXI wieku), było działanie polegające na przetrwaniu załamania, spowolnienia lub kryzysu gospodarczego (co wyglądało różnie w różnych branżach) i wyprowadzeniu organizacji z trudnej sytuacji rynkowej. Nieufność na folwarku Kolejnych wyzwań dostarczały liderom uwarunkowania społeczne. Zwłaszcza kwestia zaufania, a właściwie jego braku. Zaufanie jest spoiwem życia społecznego i podstawą współdziałania. Jest także zasadniczym elementem kapitału społecznego. Definicje kapitału społecznego sprowadzają się do tego, że stanowi on zestaw wartości, norm i przejawów zaufania umożliwiających skuteczne współdziałanie przyczyniające się do dobrostanu społeczeństwa. Poziom kapitału społecznego (mierzony takimi wskaźnikami, jak: poziom zaufania między ludźmi, aktywność obywatelska, zakres działania organizacji pozarządowych, uczestnictwo w kulturze i poziom kreatywności) jest w Polsce od lat naj- niższy w Europie. Ma to zasadnicze znaczenie dla możliwości rozwojowych społeczności i gospodarki, a także sposobów funkcjonowania w organizacjach. Kluczowym elementem kapitału społecznego jest poziom zaufania interpersonalnego, czyli odpowiedź na pyta- nie, w jakim stopniu ufamy innym ludziom. Jak pokazują wyniki Diagnozy społecznej10, poziom zaufania11 wynosił w Polsce w latach 2003–2009 około 11 , podczas gdy średnia 10 Diagnoza Społeczna 2007, red. J. Czapiński, T. Panek, Warszawa 2007, s. 265; zob. też: Diagnoza Społeczna 2009, red. J. Czapiński, T. Panek, Warszawa 2009. 11 Poziom zaufania mierzy się liczbą osób deklarujących zaufanie do innych w stosunku do ogółu populacji. 28 Dobre przywództwo w Europie to 32 . Jedynie co dziesiąty Polak ufa innym ludziom, a niezmienne od lat wyniki wskazują na to, że jest to cecha Polaków uwarunkowana kulturowo. Janusz Cza- piński w Diagnozie społecznej 2009 pisze: „Żyjemy ciągle w kulturze zawiści i nieufności. Nie wyruszyliśmy jeszcze w drogę ku społeczeństwu obywatelskiemu. Ale rozwijamy się, i to w całkiem niezłym tempie, nawet w okresie światowego kryzysu, tyle że dużo szybciej indywidualnie niż zespołowo. [...] Zasadniczym tego powodem jest przypusz- czalnie brak kapitału społecznego. Rosnącej zaradności indywidualnej nie towarzyszy wzrost umiejętności współpracy”12. Podsumowuje wnioski z Diagnozy społecznej mocnym stwierdzeniem: „Żyjemy w kraju coraz efektywniejszych jednostek i niezmiennie nieefek- tywnej wspólnoty”13. Polacy – poza okresami zrywów narodowych i ruchów społecznych – nie potrafią organizować się i współpracować w ramach organicznego, długotrwałego wysiłku. Nie nauczyliśmy się tego w przeszłości; doświadczenia historyczne, społeczne i polityczne osłabiały zaufanie ludzi do siebie, a wzmacniały podejrzliwość i nastawienie egocentryczne: wiek zaborów, dwie wojny światowe, okres monocentrycznych rządów komunistycznych, indywidualizm, mający korzenie jeszcze w Polsce szlacheckiej. Rosną- cej zaradności indywidualnej i poprawie jakości życia nie towarzyszy więc doskonalenie umiejętności współpracy ani troska o dobro wspólne, począwszy od poziomu lokalnej społeczności, na dobrach wspólnych na poziomie państwa skończywszy. Po 20 latach budowy państwa demokratycznego niemal połowa obywateli (49 ) jest obojętna wobec form naruszania dobra wspólnego14. Polacy rzadko i niechętnie się zrzeszają oraz nie podejmują spontanicznie działań na rzecz swoich społeczności. Wyższy poziom zaufania pozwoliłby ludziom skuteczniej rozwiązywać problemy i osiągać społeczne cele szybciej i mniejszym nakładem środków. Wnioski zawarte w strategii Polska 203015 wskazują, że problem braku zaufania społecznego jest jedną z największych przeszkód w dalszym rozwoju Polski i Polaków. Opisane wymiary kapitału społecznego znalazły także odzwierciedlenie w kulturze narodowej, której jedną z cech charakterystycznych jest dysfunkcjonalny indywidualizm, gdzie wartości i cele osobiste są najważniejsze. Analizy dowiodły, że w międzynarodowych badaniach porównawczych Polacy co prawda są bliżej wymiaru kolektywistycznego niż na przykład Amerykanie, jednakże wykazują słabszą niż mieszkańcy USA ochotę i zdolność do oddolnej, skutecznej współpracy zawodowej i wspólnej organizacji życia codziennego. Plasujemy się więc w grupie społeczności indywidualistycznych16. Polscy badacze zjawisk społecznych używają innych wymiarów do opisania naszej kultury, na przykład profesor Janusz Hryniewicz nazywa ją folwarczną (nawiązanie do 12 Diagnoza Społeczna 2009... 13 Diagnoza Społeczna 2007..., s. 273. 14 Diagnoza Społeczna 2009... 15 Polska 2030... 16 M. Ziółkowski, Jednostki i wspólnota. Jakie Razem Polaków na początku XXI wieku?, [w:] Jaka wspólnotowość..., s. 35. 2. Uwarunkowania polskiego przywództwa w biznesie 29 stosunków panujących między panem a chłopem w folwarkach na dawnych ziemiach polskich). Badania jego zespołu pokazują, że kultura folwarczna jest zakorzeniona także w organizacjach działających w Polsce. Charakteryzuje się dużym dystansem pomiędzy przełożonym a pracownikami, znacznym zakresem władzy przełożonego, posłuszeństwem pracowników połączonym z brakiem poczucia odpowiedzialności, oczekiwaniem opieki i jasnych instrukcji od przełożonego, cenionym przez pracowników „świętym spokojem” i podwójną etyką, czyli uczciwością wobec grupy własnej i przyzwoleniem na kradzież własności cudzej (np. firmy). Najważniejsze dla pracowników są więc: pewność pracy, właściwa organizacja i dobre relacje z innymi17. Funkcjonowanie ludzi w organizacjach możemy jeszcze lepiej zrozumieć, jeśli przyjrzy- my się wynikom badań i modelowi kultury narodowej, stworzonemu przez holenderskiego profesora Geerta Hofstedego. Wyróżnił on cztery główne wymiary kultury: mały kontra duży dystans władzy, indywidualizm kontra kolektywizm, męskość kontra kobiecość, wysoki kontra niski poziom unikania niepewności18: 1) Dystans władzy oznacza stopień akceptacji nierównego podziału władzy z wyraźnie zaznaczoną rolą przełożonego i hierarchią stosunków społecznych. Według badań Hofstedego polska kultura narodowa charakteryzuje się dużym dystansem, oznaki statusu są akceptowane, podwładni oczekują instrukcji od przełożonego, idealnym szefem jest „wielkoduszny autokrata” lub „dobrotliwy ojczulek”19. 2) Indywidualizm określa rolę i znaczenie jednostki w danej społeczności. Według bada
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: