Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00290 006357 14490251 na godz. na dobę w sumie
Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników - książka
Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników - książka
Autor: , Liczba stron: 208
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3012-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Sztuka uskrzydlania i techniki lotu

Autorom udało się w genialny sposób opisać najistotniejsze, aczkolwiek niezgłębione zjawisko - w jaki sposób liderzy wyzwalają w innych ludziach mądrość oraz potencjał. Ten praktyczny zarys jest obowiązkową lekturą dla tych, którzy dążą do przewodzenia w gospodarce opartej na wiedzy.
C. K. Prahalad,
profesor honorowy Paul and Ruth McCracken w Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan
Fascynująca książka, która ukazuje, jak sposób myślenia kształtuje przywództwo ludzi. Ta książka już na zawsze zmieni nasz sposób myślenia o przywództwie.
Carol Dweck,
profesor psychologii Lewis and Virginia Eaton z Wydziału Psychologii na Uniwersytecie Stanforda

Czy leci z nami lider?

Postawmy sprawę jasno. Możesz zostać genialnym szefem i inspirującym liderem, dodającym swoim pracownikom skrzydeł oraz zachęcającym ich do rozwijania swoich możliwości. Możesz też być bezdusznym tyranem, narzucającym swoje zdanie i nieznoszącym sprzeciwu. Wybór należy do Ciebie.

Ciągle się wahasz? Zrób bilans zysków i strat:

Pomyśl, co możesz osiągnąć, kiedy zdołasz wykorzystać całą energię oraz mądrość, jakie są wokół Ciebie!




Jaka jest wspólna cecha każdego odnoszącego sukcesy dyrektora generalnego oraz dyrektora finansowego? Każdy z nich jest Szefem dodającym skrzydeł. Dowiedz się, w jaki sposób zmieniają świat z pomocą innych ludzi.
John Doerr,
główny udziałowiec firmy Kleiner Perkins Caufield and Byers
Wszyscy kiedyś znaliśmy Szefów dodających skrzydeł - ludzi, którzy wydobywają ze wszystkich dokoła siebie to, co najlepsze, a nie najgorsze. Są oni największym bogactwem każdej firmy. Jeżeli chcesz się dowiedzieć, w jaki sposób stać się człowiekiem dodającym skrzydeł albo przeobrazić innych w prawdziwie dodających skrzydeł - czytaj dalej. Jeżeli chcesz wzbogacić swoją własną karierę lub wzmocnić swoją firmę - czytaj dalej.
Kerry Patterson,
współautor bestsellera Sztuka negocjacji. Jak prowadzić rozmowy ważne, trudne i decydujące
W trakcie ponad trzydziestu lat pracy przy ocenianiu menedżerów było dla mnie jasne, że niektórzy spośród nich osiągnęli znacznie więcej niż pozostali, jednakże nie zawsze było jasne, dlaczego tak się dzieje. Wiseman oraz McKeown przedstawiają nowatorską oraz przekonującą analizę tego, w jaki sposób Szefowie dodający skrzydeł wytwarzają wartość, podczas gdy inni ją niszczą.
Tom Friel,
były dyrektor generalny oraz prezes zarządu firmy Heidrick and Struggles
Spostrzeżenia Liz Wiseman oraz Grega McKeowna są pomocne, praktyczne i sensowne. Każdy lider, który chce, by jego zespół wykonał więcej pracy z wykorzystaniem tej samej (lub mniejszej) ilości zasobów, uzna tę książkę za dar z nieba oraz cenne źródło wiedzy.
Dave Ulrich,
profesor w Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan
Książka ta przemówi do każdego dyrektora generalnego czy też dyrektora finansowego. Szefowie dodający skrzydeł wydobywają tak wiele ze swoich ludzi, że w istocie podwajają siłę roboczą bez dodatkowych kosztów.
Jeff Henley,
prezes zarządu firmy Oracle Corporation
Od czasu do czasu pojawia się jakaś książka, która zmusza nas do zadania sobie istotnych oraz trudnych pytań. Dodaj im skrzydeł to właśnie taka książka. Dodaj im skrzydeł wzywa nas do wyobrażenia sobie zdecydowanie bardziej produktywnej przyszłości dla naszych organizacji - co wymaga wyzbycia się pewnych zachowań, które pomogły nam wspiąć się na szczyt.
Tim Brown,
dyrektor generalny w firmie IDEO
Ta zajmująca oraz wywrotowa książka zadaje zasadnicze pytanie: 'W jaki sposób możemy rozwijać oraz wykorzystywać ludzki talent, aby poradzić sobie z istotnymi problemami naszych czasów?'. Zmusza nas do ponownego zastanowienia się nad naszymi starymi założeniami.
Gareth Jones,
profesor na gościnnych wykładach na IE Madrid oraz współautor książki Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę?
Oto słynne sformułowanie Lincolna dotyczące dylematu: 'W jaki sposób liderzy wydobywają z nas »lepszą stronę naszej natury«?'. Dodaj mi skrzydeł przybliża do odpowiedzi na to fundamentalne pytanie dotyczące przywództwa bardziej niż jakakolwiek książka, którą czytałem w ostatnich latach.
Warren Bennis,
profesor honorowy oraz profesor na Uniwersytecie Południowej Karoliny, autor książki Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników Autorzy: Liz Wiseman, Greg Mckeown Tłumaczenie: Adam Balcerzak, Marcin Jędrysiak ISBN: 978-83-246-3012-7 Tytuł oryginału: Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter Format: 158 × 235, stron: 208 Sztuka uskrzydlania i techniki lotu • Poznaj niezwykłe sposoby przyciągania talentów • Odkryj genialne metody motywowania • Otwórz się na nieznane tajniki wyzwalania potencjału • Stosuj złote zasady stawiania wyzwań Czy leci z nami lider? Postawmy sprawę jasno. Możesz zostać genialnym szefem i inspirującym liderem, dodającym swoim pracownikom skrzydeł oraz zachęcającym ich do rozwijania swoich możliwości. Możesz też być bezdusznym tyranem, narzucającym swoje zdanie i nieznoszącym sprzeciwu. Wybór należy do Ciebie. Ciągle się wahasz? Zrób bilans zysków i strat: • Lider dodający skrzydeł Gdy tylko wchodzi do pokoju, pomysły spontanicznie rodzą się w głowach i unoszą w powietrzu, a problemy znajdują rozwiązanie. To lider, który inspiruje współpracowników do wykorzystania swoich możliwości w celu dostarczenia rezultatów wykraczających poza oczekiwania. • Lider podcinający skrzydła Ma wypracowane sposoby na drenowanie inteligencji i mordowanie potencjału w ludziach dokoła siebie. Zawsze musi być najmądrzejszy na sali. Jest zabójcą pomysłów i wysysaczem energii, który trwale wpływa na zmniejszenie talentu oraz zaangażowania innych. • Podjąłeś decyzję? Biznes nie znosi próżni i niecierpliwie czeka na liderów, którzy zreorganizują metody zarządzania ludźmi. Oto książka dostarczająca narzędzi, dzięki którym nie nabierzesz złych nawyków w zarządzaniu, a jeśli jakieś posiadasz — szybko się ich pozbędziesz. Pozwoli Ci zdobyć umiejętności, które sprawią, że z łatwością podejmiesz się większej liczby zadań przy mniejszej ilości zasobów. Nauczysz się rozwijać i przyciągać talenty, wydobywać nowe pomysły oraz kumulować energię do stymulowania zmian organizacyjnych i wprowadzania innowacji. Pomyśl, co możesz osiągnąć, kiedy zdołasz wykorzystać całą energię oraz mądrość, jakie są wokół Ciebie! Spis treľci Przedmowa — Stephen R. Covey Rozdziaħ 1. Efekt uskrzydlenia Badanie geniuszu Historia dwóch menedŮerów Efekt uskrzydlenia Umysķ Szefa dodajûcego skrzydeķ Piďý obszarów dziaķania Szefa dodajûcego skrzydeķ Zaskakujûce wnioski Obietnica pķynûca z tej ksiûŮki Wyzwanie dla Ciebie Rozdziaħ 2. Przyciëgacz talentów Budowniczy imperium kontra Przyciûgacz talentów Przyciûgacz talentów Cztery metody dziaķania Przyciûgacza talentów PodejŎcie Szefa podcinajûcego skrzydķa do zarzûdzania talentem Wykorzystywanie talentów Jak zostaý Przyciûgaczem talentów Do góry i na prawo Rozdziaħ 3. Wyzwalacz potencjaħu Tyran kontra Dodajûcy skrzydeķ Wyzwalacz potencjaķu Trzy metody dziaķania Wyzwalaczy potencjaķu Szefowie podcinajûcy skrzydķa a ich otoczenie Od wyzwalania potencjaķu do efektywniejszego wykorzystania zasobów Jak zostaý Wyzwalaczem potencjaķu Wyzwalajûca siķa 9 13 15 18 20 25 28 30 32 34 37 39 43 44 54 56 57 59 61 63 67 71 79 81 82 85 8 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Rozdziaħ 4. Stawiajëcy wyzwania Wszystkowiedzûcy a Stawiajûcy wyzwania Stawiajûcy wyzwania Trzy metody dziaķania Stawiajûcego wyzwania Wyznaczanie kierunku dziaķania przez Szefów podcinajûcych skrzydķa Jak Stawiajûcy wyzwania efektywnie wykorzystujû zasoby Jak zostaý Stawiajûcym wyzwania Zdrowa ambicja Rozdziaħ 5. Organizator debat Decydent a Organizator debat Organizator debat Trzy metody postďpowania Organizatorów debat Prowadzenie debat przez Szefów podcinajûcych skrzydķa Organizowanie debat a efektywne wykorzystanie zasobów Jak zostaý Organizatorem debat Dyskusja, róŮnica zdaĹ, debata Rozdziaħ 6. Inwestor Maniak kontroli a Inwestor Inwestor Trzy metody dziaķania Inwestora Jak Podcinajûcy skrzydķa realizuje zadania Wykorzystanie potencjaķu naszej inwestycji Jak zostaý Inwestorem Efekt uskrzydlenia Rozdziaħ 7. Jak zostaí Dodajëcym skrzydeħ Od rezonansu do decyzji Akceleratory Utrzymanie zaangaŮowania Efekt uskrzydlenia raz jeszcze Geniusz czy twórca geniuszy? Podziÿkowania Dodatek A. Proces badawczy Faza 1. ZaķoŮenia Faza 2. Przeprowadzenie badaĹ Faza 3. Model Dodatek B. Czÿsto zadawane pytania Dodatek C. Szefowie dodajëcy skrzydeħ Dodatek D. Szefowie dodajëcy skrzydeħ — poradnik dyskusyjny 87 91 93 95 107 109 110 113 117 119 122 124 133 134 136 138 141 143 145 147 157 160 162 165 167 170 173 181 184 185 189 191 191 193 196 197 203 207 1Rozdziaï Efekt uskrzydlenia Mówiono, še po wyjŁciu ze spotkania z wielkim brytyjskim premierem Williamem Ewartem Glad- stone’em miaĪo siĂ poczucie, iš byĪ on najmîdrzejszî osobî na Łwiecie, natomiast po spotkaniu z jego rywalem Benjaminem Disraelim miaĪeŁ wrašenie, še to ty jesteŁ najmîdrzejszî osobî1. BONO Latem 1987 roku Gabriel Oz wstîpiĪ do wojska, podobnie jak prawie wszyscy jego rówieŁnicy, w ramach obowiîzku sĪušby wojskowej naĪošonego na obywateli Izraela, obligujîcego ich do odbycia sĪušby w jednostce bojowej. Gabriel, inteligentny, pewny siebie osiemnastolatek o zawadiackim uŁmiechu, zostaĪ wytypowany do nauki na dowódcĂ czoĪgu, a nastĂpnie wysĪany na wzgórza Golan na podstawowe przeszkolenie. Po szeŁciu miesiîcach szkolenia Gabriel i jego szeŁciu kolegów zostali wytypowani do wykonania zadania specjalnego. IstniaĪa pilna potrzeba znalezienia šoĪnierzy, którzy patro- lowaliby pasmo o szerokoŁci okoĪo dziesiĂciu kilometrów wzdĪuš granicy pomiĂdzy Libanem a Izraelem. Zamiast dokoĬczyð podstawowe szkolenie, mĪodzi šoĪnierze zostali rozmieszczeni w Libanie i szybko doŁwiadczyli prawdziwych warunków bojowych. Gdy obudzili siĂ nastĂp- nego dnia na pustyni zbudzeni dşwiĂkiem ostrzaĪu i bombardowania, musieli stawið czoĪa trudowi i chaosowi towarzyszîcemu walce. Biorîc pod uwagĂ te ekstremalne okolicznoŁci, wspóĪpraca Gabriela z jego dowódcami wypadĪa dobrze i dlatego dostaĪ odznaczenie za mîdroŁð oraz umiejĂtnoŁð szybkiej i poprawnej oceny sytuacji. Po trzech miesiîcach doŁwiadczeĬ wojennych, spĂdziwszy dziesiĂð razy wiĂcej czasu wewnîtrz czoĪgu niš ich koledzy z podstawowego szkolenia, Gabriel i towarzyszîcy mu šoĪnierze wrócili na swoje zajĂcia na poĪudniu Izraela w momencie, gdy ich grupa wĪaŁnie 1 Bono, The 2009 Time 100. The World’s Most Influential People, „Time”, 11 maja 2009 roku. 14 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników koĬczyĪa szkolenie podstawowe. Gdy rozpoczĂli bardziej zaawansowane szkolenie na dowódcĂ czoĪgu, czekaĪa ich zmiana w sposobie dowodzenia, poniewaš zostali przydzieleni do sĪušby pod dowództwem nowego oficera o nazwisku Yuval2. Yuval nalešaĪ do wojskowej Łmietanki — zaliczaĪ siĂ do najlepszej 0,1 šoĪnierzy. UkoĬczyĪ szkolenie podstawowe w trybie przyspieszonym, po tym, gdy z powodu problemów zdrowotnych odszedĪ z elitarnego programu szkolenia pilotów. ByĪ inteligentnym oraz wysoce wykwalifikowanym dowódcî czoĪgu, który wĪaŁnie uzyskaĪ status oficera. Ale wydawaĪo siĂ, še nadal musi wyrobið sobie reputacjĂ oraz še chce coŁ udowodnið — zwĪaszcza Gabrielowi. Yuval miaĪ wiĂkszî wiedzĂ na temat dziaĪania czoĪgu i afiszowaĪ siĂ z tym, jakby chciaĪ konkurowað z wiedzî zdobytî przez Gabriela na polu walki. W trakcie ðwiczeĬ z nawigacji Yuval publicznie naŁmiewaĪ siĂ z Gabriela i wysiĪków jego drušyny, gdy nie udaĪo im siĂ znaleşð wszystkich punktów orientacyjnych. Gdy ta krytyczna obserwacja przeciîgaĪa siĂ, Gabriel i jego ludzie zdawali siĂ mieð coraz mniejsze umiejĂtnoŁci. Po tygodniu Gabriel byĪ przekonany, še nie potrafi dobrze nawigowað. W trakcie typowego manewru dowódca czoĪgu musi obserwowað teren, znaleşð wroga, dað rozkazy artylerzyŁcie, namierzyð cel, strzelið i trafið w ten cel — wszystko nastĂpuje szybko po sobie oraz podczas ostrzaĪu ze strony wroga. W jednym momencie dziejî siĂ setki rzeczy, które nalešy przeanalizowað, uszeregowað wedĪug priorytetu, zadecydowað o tym, co w danej sytuacji zrobið, a nastĂpnie wykonað okreŁlone czynnoŁci. Poprawne wykonanie tych ðwiczeĬ wymaga szczególnej koncentracji oraz wybitnych zdolnoŁci umysĪowych. Te manewry sî wyjîtkowo ponišajîce, poniewaš oficer dowodzîcy siedzi dwadzieŁcia piĂð centymetrów nad gĪowî dowódcy czoĪgu na specjalnym stanowisku umocowanym na szczycie czoĪgu. Dowo- dzîcy oficerowie przyglîdajî siĂ kašdej decyzji i ciîgle robiî notatki na podkĪadce umoco- wanej do ich ud. Gabriel wykonywaĪ te manewry pod czujnym okiem Yuvala. Na poligonie Gabriel şle wypadaĪ przy niemal wszystkich manewrach. ByĪ Łwietny w trak- cie zajĂð, ale za kašdym razem, gdy przejmowaĪ dowództwo w czoĪgu, podczas gdy Yuval siedziaĪ nad nim, ponosiĪ klĂskĂ. NapiĂcie wzrastaĪo, poniewaš Yuval wykrzykiwaĪ rozkazy, kontrolowaĪ kašdy szczegóĪ oraz wychwytywaĪ kašdy bĪîd. Gabriel stawaĪ siĂ spiĂty, nie mógĪ wĪaŁciwie myŁleð oraz z trudnoŁciî wykonywaĪ zadania. Poraška Gabriela byĪa tak widoczna, še Yuval zaproponowaĪ komisji zajmujîcej siĂ zwol- nieniami z wojska, aby wykluczyð go z programu szkolenia na dowódcĂ czoĪgu. ProtokóĪ zwolnienia wymagaĪ, aby Gabriel wykonaĪ manewr pod nadzorem dowódcy kompanii o nazwi- sku Lior, najwyšszego rangî oficera tego programu. Gabriel zastanawiaĪ siĂ, co siĂ stanie, gdy nie ukoĬczy szkolenia oficerskiego i powróci na pole bitwy w randze zaledwie szere- gowego šoĪnierza. Przyjaciele Gabriela šyczyli mu szczĂŁcia w tej jakše stresujîcej sytuacji. Dowódca kompanii zabraĪ Gabriela na test, który polegaĪ na wykonaniu pojedynczego manewru o nazwie Ringo. ByĪ to najtrudniejszy z manewrów wykorzystywanych w tego typu testach. W przypadku Ringo nic nie przebiega zgodnie ze scenariuszem, a warunki nie- ustannie oraz niespodziewanie siĂ zmieniajî. Zanim Gabriel wszedĪ do czoĪgu, dowódca kompanii zatrzymaĪ go przy makiecie z ilustracjî pola walki, zwróciĪ uwagĂ na kilka aspek- 2 Nazwisko przeĪošonego zostaĪo zmienione. Efekt uskrzydlenia 15 tów dotyczîcych terenu i powiedziaĪ: „Gabriel, co zrobimy w tej sytuacji?”. Oraz: „Ješeli wróg przesunîĪby siĂ w to miejsce, co byŁ wtedy zrobiĪ?”. Lior byĪ spokojny i jednoczeŁnie dociekliwy. Gabriel nie czuĪ siĂ juš jak na egzaminie. CzuĪ natomiast, še uczy siĂ i pracuje z Liorem nad rozwiîzaniem problemu. Gdy Lior usiadĪ na swoim stanowisku w czoĪgu, Gabriel wykonaĪ ten zĪošony manewr piĂknie, wrĂcz perfekcyjnie. Po ukoĬczeniu ðwiczenia Lior zszedĪ ze sta- nowiska i powiedziaĪ: „Nie jesteŁ zwolniony z wojska”. Gabriel kontynuowaĪ swoje szkolenie na dowódcĂ czoĪgu, wykonujîc manewry pod okiem innego sieršanta — wszystkie z doskonaĪymi wynikami. Lior oceniĪ, še Gabriel nalešy do najlepszej dziesiîtki na szkoleniu, a nastĂpnie wytypowaĪ go do szkoĪy oficerskiej, w której znowu stawiaĪ czoĪa trudnym ðwiczeniom z nawigacji. Co ciekawe, odnajdywaĪ wszystkie punkty orientacyjne i nieustannie uzyskiwaĪ bardzo dobre wyniki na tle swojej grupy. Interesu- jîce jest to, še znowu staĪ siĂ Łwietnym nawigatorem. Gabriel ukoĬczyĪ swoje szkolenie oficerskie i zostaĪ poproszony o zostanie ganan, co po hebrajsku oznacza oficera dowodzîcego, który szkoli czy teš doskonali innych oficerów. ZakoĬczyĪ swojî przygodĂ z armiî izraelskî jako major, a nastĂpnie zrobiĪ karierĂ w dziedzi- nie technologii, pracujîc zarówno w Izraelu, jak i Stanach Zjednoczonych. Tam teš zauwašyĪ, še jego wydajnoŁð byĪa lepsza bîdş gorsza — w zalešnoŁci od tego, czy podlegaĪ szefom przypominajîcym Yuvala, czy teš menedšerom podobnym do Liora. DoŁwiadczenie Gabriela z armii pokazuje, še czĂsto zmiana w sposobie dowodzenia moše spowodowað zmianĂ w potencjale ludzi. Gabriel byĪ mîdry i odznaczaĪ siĂ umiejĂtno- Łciami pod dowództwem jednego lidera, ale sĪušîc pod innym, byĪ sparališowany przez strach. Co takiego mówiĪ czy robiĪ Yuval, še tak bardzo tĪumiĪ mîdroŁð oraz potencjaĪ Gabriela? A co takiego robiĪ Lior, co odbudowaĪo oraz rozwinĂĪo u Gabriela umiejĂtnoŁci rozumowania oraz nawigowania? Niektórzy liderzy sprawiajî, še stajemy siĂ lepsi oraz mîdrzejsi. Oni wydobywajî z nas inteligencjĂ. Niniejsza ksiîška jest wĪaŁnie o takich liderach, którzy wykorzystujî oraz ošy- wiajî mîdroŁð w ludziach dokoĪa siebie. Nazywamy ich Szefami dodajîcymi skrzydeĪ. Ksiîška ta pokaše, dlaczego tworzî geniuszy wokóĪ siebie oraz sprawiajî, še wszyscy stajî siĂ mîdrzejsi i majî wiĂkszy potencjaĪ. BADANIE GENIUSZU Sî ludzie, którzy obserwujî ptaki, i ludzie, którzy obserwujî wieloryby. Ja obserwujĂ geniuszy. Jestem zafascynowana inteligencjî innych ludzi. Zauwašam jî, badam, a takše nauczyĪam siĂ wyróšniað kilka rodzajów inteligencji. Oracle Corporation, warty 22 miliardy dolarów potentat w dziedzinie oprogramowania komputerowego, byĪ Łwietnym miejscem do obserwo- wania geniuszy. W ciîgu siedemnastu lat pracy w kadrze zarzîdzajîcej Oracle miaĪam szczĂ- Łcie pracowað u boku wielu mîdrych menedšerów, których systematycznie rekrutowano z najlepszych firm i uniwersytetów. BĂdîc wiceprezes odpowiedzialnî za strategiĂ firmy dotyczîcî rozwoju talentów, prowadziĪam korporacyjny uniwersytet. PracowaĪam blisko 16 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników z wieloma menedšerami i mogĪam dziĂki temu badað ich umiejĂtnoŁci przywódcze. ZaczĂĪam obserwowað, jak ušywajî swojej inteligencji na wiele róšnych sposobów. ZaintrygowaĪ mnie teš wpĪyw, jaki mieli na ludzi w swoich organizacjach. Problem z geniuszem Niektórzy liderzy zdawali siĂ wysysað inteligencjĂ oraz potencjaĪ z ludzi dokoĪa siebie. Kon- centrowanie siĂ na swojej wĪasnej inteligencji oraz chĂð bycia najmîdrzejszî osobî na sali podcinaĪy skrzydĪa pozostaĪym pracownikom. Ich potrzeba bycia mîdrymi oznaczaĪa, še inni musieli wyglîdað na gĪupków. Kašdy z nas pracowaĪ z takimi osobami. Niczym czarne dziury powodujî zawirowania, które wysysajî energiĂ ze wszystkich i wszystkiego dokoĪa nich. Gdy wchodzî do pokoju, ogólny poziom IQ spada, a spotkanie wydĪuša siĂ dwukrotnie. W wielu sytuacjach tacy liderzy stawali siĂ zabójcami pomysĪów oraz niszczycielami energii. PomysĪy innych osób nie wydostawaĪy siĂ na ŁwiatĪo dzienne, a przejawy inteligencji wokóĪ nich gwaĪtownie ustaĪy. W obecnoŁci tych liderów inteligencja emanowaĪa jedynie w jednî stronĂ: od nich do innych. Inni liderzy wykorzystywali swojî inteligencjĂ w zupeĪnie inny sposób — zwiĂkszajîc mîdroŁð i potencjaĪ ludzi dokoĪa nich. W ich obecnoŁci pracownicy stawali siĂ mîdrzejsi oraz lepsi. PomysĪy rozwijaĪy siĂ, pokonywano przeszkody i rozwiîzywano trudne problemy. Gdy ci liderzy wchodzili do pokoju, ludziom „zapalaĪy siĂ šarówki” w gĪowach. PomysĪy pojawiaĪy siĂ tak szybko, še trzeba byĪo obejrzeð dane spotkanie w zwolnionym tempie, aby zrozu- mieð, co siĂ na nim dziaĪo. Spotkania z ich udziaĪem byĪy swego rodzaju sesjami wypeĪnionymi chmurî pomysĪów. Liderzy ci zdawali siĂ sprawiað, še ludzie dokoĪa nich stawali siĂ lepsi i bardziej wydajni. Nie tylko oni rozwijali skrzydĪa — oni byli Szefami dodajîcymi skrzydeĪ innym. Byð moše ci liderzy rozumieli, še osoba siedzîca na szczycie hierarchii inteligencji to twórca geniuszy, a nie geniusz. Terapia po Oracle PomysĪ na niniejszî ksiîškĂ pojawiĪ siĂ w trakcie mojej „terapii” po odejŁciu z firmy Oracle. OdejŁcie z Oracle byĪo jak wyskoczenie z pĂdzîcego superszybkiego pociîgu i nagĪe uŁwia- domienie sobie, še wszystko toczy siĂ w zwolnionym tempie. To wyciszenie zamieniĪo siĂ w refleksjĂ nad uporczywym pytaniem: „W jaki sposób niektórzy liderzy tworzî inteligencjĂ wokóĪ siebie, podczas gdy inni jî niszczî?”. Gdy zaczĂĪam szkolið kadrĂ zarzîdzajîcî i pracowað jako trener rozwoju osobistego, zauwašyĪam podobnî dynamikĂ w innych firmach. Niektórzy liderzy zdawali siĂ zwiĂkszað ogólny poziom IQ, podczas gdy inni wysysali potencjaĪ umysĪowy ze swoich wspóĪpracowni- ków. PracowaĪam z bardzo inteligentnymi menedšerami, którzy borykali siĂ ze swojî skĪon- noŁciî do jawnego lub subtelnego ograniczania potencjaĪu ludzi dokoĪa siebie. PracowaĪam równieš z wieloma liderami organizacji, którzy borykali siĂ z problemem lepszego wykorzy- stania swoich zasobów. WiĂkszoŁð z nich rozwijaĪa umiejĂtnoŁci przywódcze w czasach Efekt uskrzydlenia 17 wzrostu gospodarczego. Jednakše w surowszym klimacie panujîcym w biznesie okazaĪo siĂ, še byli niezdolni do rozwiîzania problemów metodî przydzielania wiĂkszej iloŁci zasobów. Musieli znaleşð sposób na zwiĂkszenie produktywnoŁci ludzi, których juš mieli do dyspozycji. Przypominam sobie jednî szczególnie wašnî rozmowĂ z klientem o nazwisku Dennis Moore, starszym menedšerem o genialnym poziomie inteligencji. Podczas dyskusji na temat tego, w jaki sposób liderzy mogî zarašað inteligencjî swoje organizacje oraz skutecznie jî w nich rozprzestrzeniað, powiedziaĪ mi: „Tacy liderzy sî jak wzmacniacze. Oni sî wzmac- niaczami inteligencji”. Tak, niektórzy liderzy wzmacniajî inteligencjĂ. Liderzy, których nazwaliŁmy Szefami dodajîcymi skrzydeĪ, budujî zbiorowî, rozprzestrzeniajîcî siĂ inteligencjĂ w organizacjach. Inni liderzy zachowujî siĂ jak Szefowie podcinajîcy skrzydĪa, pozbawiajîc organizacjĂ mîdro- Łci i potencjaĪu. Ale co tak naprawdĂ robiî Dodajîcy skrzydeĪ? Co takiego Dodajîcy skrzydeĪ robiî inaczej niš Podcinajîcy skrzydĪa? Przeglîdajîc periodyki szkóĪ biznesowych oraz internet, szukajîc odpowiedzi na powyš- sze pytania, jak równieš materiaĪów dla klientów, czuĪam siĂ sfrustrowana. Ta luka informa- cyjna nadaĪa kierunek mojemu badaniu opisanego zjawiska. Z peĪnî determinacjî postanowi- Īam odnaleşð odpowiedzi dla liderów, którzy chcieli pomnošyð inteligencjĂ swoich organizacji. Badanie Pierwszym wašnym odkryciem byĪo znalezienie idealnego partnera do badaĬ, którym okazaĪ siĂ Greg McKeown. StudiowaĪ w Graduate School of Business na Uniwersytecie Stanforda. Greg, pochodzîcy z Londynu, pracowaĪ dla firm o zasiĂgu globalnym zarówno jako doradca menedšerów, jak i analityk rozwoju umiejĂtnoŁci przywódczych. Greg wyróšnia siĂ docie- kliwym i wytrwaĪym umysĪem oraz pasjî do badania przywództwa, co dawaĪo mu takî samî jak mnie siĪĂ do poszukiwania odpowiedzi na nasze pytania. Gdy przekonaĪam Grega, aby odwróciĪ na jakiŁ czas swojî uwagĂ od studiów doktoranckich, sformalizowaliŁmy nasze badania i zabraliŁmy siĂ do pracy. Greg wprowadziĪ rygor do naszej analizy i naszych dys- kusji oraz zadawaĪ trudne pytania w trakcie spisywania ustaleĬ. SkupiaĪ siĂ na uczeniu oraz testowaniu tych pomysĪów wewnîtrz organizacji, co mnie pozwoliĪo opisað idee, które obser- wowaĪam i badaĪam przez wiele lat. ZaczĂliŁmy nasze formalne badania od zdefiniowania pytania, które absorbowaĪo nas przez najblišsze dwa lata: „Jakie sî kluczowe róšnice pomiĂdzy Podcinajîcymi skrzydĪa a Dodajîcymi skrzydeĪ oraz jaki wpĪyw majî oni na organizacje?”. Rozpoczynanie 730 kolej- nych dni z tym samym pytaniem na ustach byĪo jak z filmu DzieĬ Łwistaka, w którym Bill Murray budzi siĂ kašdego dnia w tym samym czasie oraz przez tĂ samî piosenkĂ wydoby- wajîcî siĂ z budzika, skazany na powtarzajîce siĂ wydarzenia z poprzedniego dnia. W cza- sie dĪugiej pogoni za odpowiedziami na to pytanie Greg i ja zaczĂliŁmy dogĪĂbnie rozumieð efekt uskrzydlenia. RozpoczĂliŁmy od wybrania zestawu firm oraz branšy, w których inteligencja indywi- dualna oraz caĪej organizacji stanowi o przewadze nad konkurencjî. Poniewaš te firmy odno- szî sukcesy bîdş upadajî w zalešnoŁci od siĪy ich potencjaĪu intelektualnego, zaĪošyliŁmy, še 18 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników efekt uskrzydlenia bĂdzie tam wyraşnie widoczny. PrzeprowadziliŁmy wywiady ze starszymi specjalistami w tych organizacjach, proszîc ich o wskazanie dwóch liderów, z których jeden pasowaĪby do opisu Dodajîcego skrzydeĪ, a drugi do Podcinajîcego skrzydĪa. PrzebadaliŁmy ponad 150 zidentyfikowanych w ten sposób liderów za pomocî wywiadów oraz iloŁciowej oceny ich praktyk przywódczych. Wielu liderów poddaliŁmy nastĂpnie ocenie 360 stopni, przeprowadzajîc wywiady zarówno z byĪymi, jak i obecnymi czĪonkami ich zespoĪów menedšerskich. ZasiĂg naszego badania zwiĂkszyĪ siĂ, dlatego przebadaliŁmy kolejnych liderów w innych firmach oraz branšach, poszukujîc wspólnych elementów Īîczîcych biznes oraz sektory typu non profit na wielu szerokoŁciach geograficznych. Ta podróš zaprowadziĪa nas na cztery inne kontynenty i pozwoliĪa poznað niesamowicie bogaty oraz róšnorodny zestaw liderów. Niektórych spoŁród tych liderów poznaliŁmy caĪkiem dobrze, dogĪĂbnie badajîc ich samych oraz ich organizacje. Dwóch badanych przez nas liderów uosabia wyraşny kontrast pomiĂdzy omawianymi stylami przywództwa. Obydwaj pracowali w tej samej firmie oraz na tym samym stanowisku. Jeden dziaĪaĪ na wspóĪpracowników niczym dotyk Midasa, co byĪo charakterystyczne dla Dodajîcego skrzydeĪ, a drugi miaĪ deprymujîcy wpĪyw na innych, charakterystyczny dla Pod- cinajîcego skrzydĪa. HISTORIA DWÓCH MENEDŝERÓW Vikram3 pracowaĪ jako menedšer do spraw technicznych, podlegajîc dwóm róšnym dyrek- torom w firmie Intel. Kašdy z nich mógĪ byð uwašany za geniusza. Kašdy z nich miaĪ wielki wpĪyw na Vikrama. Pierwszym liderem byĪ George Schneer, który peĪniĪ funkcjĂ dyrektora w jednym z dziaĪów Intela. Pierwszy menedŢer: Dotyk Midasa George sĪynîĪ z sukcesów odnoszonych w prowadzeniu róšnych dziaĪów Intela. Kašdy dziaĪ, którym kierowaĪ, przynosiĪ zyski oraz rozwijaĪ siĂ pod jego przywództwem. Ale najbardziej wyróšniajîcy George’a byĪ jego wpĪyw na ludzi dokoĪa niego. Vikram powiedziaĪ: „Przy nim czuĪem siĂ jak gwiazda. On mnie takim stworzyĪ. To przez niego zmieniĪem siĂ ze zwykĪego wspóĪpracownika w prawdziwego menedšera. W jego oto- czeniu czuĪem siĂ jak mîdry goŁð — kašdy tak siĂ czuĪ. WydobywaĪ ze mnie 100 moich moš- liwoŁci — to byĪo podniecajîce”. ZespóĪ George’a powtarzaĪ podobne rzeczy: „Nie wiemy dokĪadnie, co robiĪ George, ale wiedzieliŁmy, še jesteŁmy mîdrzy i še jesteŁmy zwyciĂzcami. Bycie czĪonkiem tego zespoĪu stanowiĪo najwašniejszy moment w naszej karierze”. 3 Nazwisko lidera zostaĪo zmienione. Efekt uskrzydlenia 19 George rozwijaĪ inteligencjĂ ludzi, angašujîc jî. Nie byĪ w centrum uwagi oraz nie dbaĪ o to, jak mîdrze wyglîdaĪ. George troszczyĪ siĂ o to, by wydobyð z kašdego czĪonka swojego zespoĪu mîdroŁð i pobudzið go do maksymalnego wysiĪku. W trakcie typowego spotkania mówiĪ przez zaledwie 10 czasu, gĪównie po to, aby „zaostrzyð” postawiony problem. Potem wycofywaĪ siĂ i zostawiaĪ miejsce swojemu zespoĪowi, aby sam dochodziĪ do wniosków. CzĂsto pomysĪy jego zespoĪu byĪy warte miliony. ZespóĪ George’a wygenerowaĪ bardzo dušy wzrost dochodów i nadwyškĂ finansowî, która pozwoliĪa firmie Intel wejŁð na rynek mikroprocesorów. Drugi menedŢer: Zabójca pomysīów Kilka lat póşniej Vikram odszedĪ z zespoĪu George’a, aby pracowað dla dyrektora innego oddziaĪu, który byĪ twórcî jednego z pierwszych mikroprocesorów. Ten drugi menedšer byĪ genialnym naukowcem, awansowanym na menedšera odpowiedzialnego za kierowanie fabrykî produkujîcî ukĪady scalone. OdznaczaĪ siĂ wielkî inteligencjî pod kašdym wzglĂdem oraz zostawiaĪ swój Łlad na wszystkich i wszystkim dokoĪa siebie. Problemem byĪo to, še ten lider myŁlaĪ za wszystkich. Vikram opowiada: „On byĪ bardzo, bardzo mîdry. Ale ludzie zamykali siĂ w jego towarzystwie. Po prostu zabijaĪ nasze pomysĪy. W trakcie typowego spotkania mówiĪ przez okoĪo 30 czasu i innym zostawiaĪ niewiele pola do popisu. PrzekazywaĪ dušo informacji zwrotnych — wiĂkszoŁð z nich dotyczyĪa tego, jak zĪe byĪy nasze pomysĪy”. Lider ten podejmowaĪ wszelkie decyzje sam albo we wspóĪpracy z jednî zaufanî osobî. NastĂpnie ogĪaszaĪ te decyzje na forum organizacji. Vikram opisuje to tak: „Zawsze byĪo wia- domo, še bĂdzie znaĪ odpowiedş na wszystkie pytania. WyrašaĪ naprawdĂ zdecydowane opinie i wkĪadaĪ mnóstwo energii w sprzedawanie swoich pomysĪów innym oraz przekonanie ich do tego, aby realizowali je zgodnie ze szczegóĪowymi wytycznymi. Nie liczyĪa siĂ šadna inna opinia”. Menedšer ten zatrudniaĪ inteligentne osoby, ale one szybko orientowaĪy siĂ, še nie wolno im byĪo myŁleð samemu. Wówczas odchodzili albo grozili, še odejdî. Ostatecznie Intel zatrud- niĪ zastĂpcĂ, aby pracowaĪ razem z tym menedšerem i przeciwdziaĪaĪ wysysaniu inteligencji z organizacji. Ale nawet wówczas Vikram powiedziaĪ: „Moja praca wyglîdaĪa jak produkowa- nie, a nie tworzenie. On tak naprawdĂ wydobyĪ ze mnie jedynie okoĪo 50 tego, co miaĪem do zaoferowania. Nie pracowaĪbym dla niego nigdy wiĂcej!”. Szef podcinajïcy skrzydīa czy Szef dodajïcy skrzydeī? Ten drugi lider byĪ tak zaabsorbowany swojî wĪasnî inteligencjî, še tĪumiĪ innych oraz osĪa- biaĪ najwašniejsze pokĪady inteligencji i potencjaĪ w organizacji. George wydobywaĪ inteli- gencjĂ z innych i pobudzaĪ zbiorowî, rozprzestrzeniajîcî siĂ inteligencjĂ w swojej organizacji. Pierwszy lider byĪ geniuszem. Drugi byĪ twórcî geniuszy. Niewašne jest to, jak dušo wiesz. Liczy siĂ to, jak docierasz do tego, co wiedzî inni ludzie. Nie chodzi tutaj jedynie o to, jak inteligentni sî czĪonkowie Twojego zespoĪu; chodzi o to, jak wiele tej inteligencji mošesz z nich wydobyð i wykorzystað. 20 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Wszyscy kiedyŁ spotkaliŁmy siĂ z tymi dwoma typami liderów. A jakim typem lidera jesteŁ Ty w tym momencie? Geniuszem czy twórcî geniuszy? EFEKT USKRZYDLENIA Szefowie dodajîcy skrzydeĪ to twórcy geniuszy. Wszyscy dokoĪa nich stajî siĂ mîdrzejsi i wydajniejsi. Byð moše nie stanî siĂ geniuszami w tradycyjnym rozumieniu tego sĪowa, ale dziĂki Dodajîcym skrzydeĪ wydobĂdî na ŁwiatĪo dzienne pokĪady swojej niepowtarzalnej inteligencji oraz zanurzî siĂ w atmosferze genialnoŁci — innowacji, produktywnego wysiĪku oraz zbiorowej inteligencji. Badajîc Dodajîcych oraz Podcinajîcych, odkryliŁmy, še na podstawowym poziomie uzyskujî oni od swoich ludzi drastycznie inne wyniki, majî róšne podejŁcie oraz zaĪošenia dotyczîce ludzkiej inteligencji, jak równieš robiî niektóre rzeczy zupeĪnie odmiennie. Na poczîtek przyjrzyjmy siĂ wpĪywowi Dodajîcych skrzydeĪ — dlaczego w ich otoczeniu ludzie stajî siĂ mîdrzejsi i wydajniejsi oraz dlaczego uzyskujî dwukrotnie wiĂkszî efektywnoŁð niš podwĪadni Podcinajîcych skrzydĪa. Nazywamy to efektem uskrzydlenia. Poniewaš Dodajîcy skrzydeĪ sî liderami, którzy siĂgajî wzrokiem poza wĪasny geniusz oraz koncentrujî swojî energiĂ na wydobywaniu i rozwijaniu geniuszu innych, to wiĂcej uzyskujî od swoich ludzi. Nie troszkĂ wiĂcej — oni dostajî o niebo wiĂcej. Podwójny efekt uskrzydlenia WpĪyw Dodajîcego skrzydeĪ mošna zaobserwowað w dwojaki sposób: po pierwsze z punktu widzenia ludzi, z którymi pracujî, a po drugie z punktu widzenia organizacji, które ksztaĪtujî i budujî. Na poczîtek przyjrzyjmy siĂ temu, jak Dodajîcy skrzydeĪ wpĪywajî na ludzi, którzy pracujî wokóĪ nich. Wydobywanie inteligencji Dodajîcy skrzydeĪ wydobywajî z ludzi caĪy ich potencjaĪ. W naszych wywiadach ludzie mówili, še Dodajîcy skrzydeĪ uzyskiwali od nich o wiele wiĂcej niš Podcinajîcy skrzydĪa. PoprosiliŁmy o wskazanie, ile procent ich mošliwoŁci wykorzystywaĪ Podcinajîcy skrzydĪa. Liczby mieŁciĪy siĂ zazwyczaj miĂdzy 20 a 50 . Gdy poprosiliŁmy ich, aby wskazali, z ilu procent ich potencjaĪu korzystaĪ Dodajîcy skrzydeĪ, liczby oscylowaĪy zazwyczaj miĂdzy 70 a 100 4. Gdy porównaliŁmy uzyskane odpowiedzi, zdziwiliŁmy siĂ, še Dodajîcy skrzydeĪ otrzymywali przeciĂtnie 1,97 razy wiĂcej procent w ocenie badanych. Oznacza to prawie dwukrotny wzrost czy teš podwójny efekt. Po zakoĬczeniu naszego badania nadal zadawali- Łmy to pytanie na warsztatach, proszîc uczestników o zastanowienie siĂ nad swoimi byĪymi 4 Metoda badawcza oraz dane dostĂpne w dodatku A. Efekt uskrzydlenia 21 szefami Dodajîcymi skrzydeĪ oraz Podcinajîcymi skrzydĪa. W róšnych branšach, w sektorze publicznym, prywatnym oraz w organizacjach typu non profit, nieustannie dowiadywaliŁmy siĂ, še Dodajîcy skrzydeĪ uzyskujî od ludzi przynajmniej dwukrotnie wiĂcej niš Podcinajîcy skrzydĪa. Czego mógĪbyŁ dokonað, gdybyŁ mógĪ uzyskað dwukrotnie wiĂcej od swoich ludzi? Powodem tej róšnicy jest to, še gdy ludzie pracujî z Dodajîcymi skrzydeĪ, nic ich nie powstrzymuje. Oferujî to, co najlepsze — swoje przemyŁlenia, kreatywnoŁð oraz pomysĪy. Dajî z siebie wiĂcej, niš wymaga tego ich praca, i dobrowolnie oddajî do naszej dyspozycji czas, energiĂ i ducha przedsiĂbiorczoŁci. Aktywnie starajî siĂ znaleşð bardziej wartoŁciowe spo- soby wspóĪpracy. Trzymajî siĂ najwyšszych standardów. WkĪadajî w pracĂ 100 swojego potencjaĪu — a nawet jeszcze wiĂcej. Rozwijanie inteligencji Dodajîcy skrzydeĪ nie tylko wydobywajî z ludzi inteligencjĂ, ale robiî to w taki sposób, še ta inteligencja jeszcze bardziej siĂ rozwija. W trakcie naszych wywiadów ludzie czĂsto mówili, še Dodajîcy skrzydeĪ wydobywali ponad 100 ich mošliwoŁci. Mówili: „Och, oni dostali ode mnie 120 ”. Na poczîtku patrzyĪam na to z dystansem, uwašajîc, še uzyskanie wiĂcej niš 100 jest matematycznie niemošliwe. Ale nadal sĪyszeliŁmy od ludzi, še Dodajîcy skrzydeĪ otrzymali od nich wiĂcej niš 100 . Greg naciskaĪ na zgĪĂbienie tego problemu, sugerujîc, še ów powtarzajîcy siĂ wzorzec stanowiĪ wašnî czĂŁð zebranych danych. ZaczĂliŁmy zadawað pytanie: „Dlaczego ludzie upierajî siĂ, še Dodajîcy skrzydeĪ wydobywali z nich wiĂcej, niš oni tak naprawdĂ mieli do zaoferowania?”. Nasze badanie potwierdziĪo, še Dodajîcy skrzydeĪ nie tylko wydobywali z ludzi peĪniĂ obecnych umiejĂtnoŁci, lecz takše w dušym stopniu je rozwijali. Tacy liderzy wydobywajî ze wspóĪpracowników wiĂcej, niš tamci mogli sobie wyobrazið. Badani potwierdzali, še naprawdĂ stali siĂ mîdrzejsi, pracujîc dla Dodajîcych skrzydeĪ. Wniosek stîd taki, še inteligencja moše siĂ rozwijað. Spostrzešenie to potwierdzajî najnowsze badania poŁwiĂcone elastycznej naturze inte- ligencji. Weşmy pod uwagĂ kilka z nich: x Carol Dweck z Uniwersytetu Stanforda przeprowadziĪa przeĪomowe badania, które potwierdziĪy, še ješeli dzieciom da siĂ zestaw coraz to trudniejszych puzzli i bĂdzie siĂ chwaliĪo ich inteligencjĂ, wówczas nie bĂdî odczuwaĪy strachu przed osiîgniĂ- ciem szczytu swoich mošliwoŁci intelektualnych. Ješeli dzieciom da siĂ te same zestawy puzzli, ale nastĂpnie bĂdî chwalone za swojî ciĂškî pracĂ, to tak naprawdĂ zwiĂkszî swojî umiejĂtnoŁð rozumowania oraz rozwiîzywania problemów. Gdy dzieci te zyskaĪy uznanie za umiejĂtnoŁð myŁlenia, przekonanie o wiĂkszej inteligencji prze- rodziĪo siĂ w rzeczywisty jej wzrost5. 5 Carol Dweck, Mindset. The New Psychology of Success, New York: Random House, 2006. 22 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników x Eric Turkheimer z University of Virginia odkryĪ, še nieodpowiednie Łrodowisko zatrzy- muje rozwój ilorazu inteligencji u dzieci. Gdy biedne dzieci byĪy adoptowane przez rodziny z wyšszej klasy Łredniej, ich IQ rosĪo o okoĪo 12 do 18 punktów6. x Richard Nisbett z University of Michigan przeanalizowaĪ wyniki badaĬ, które wyka- zaĪy, še: 1) poziom IQ u studentów spada podczas przerwy wakacyjnej oraz še 2) poziom IQ w caĪym spoĪeczeĬstwie stale wzrastaĪ wraz z upĪywem czasu. PrzeciĂtny iloraz inteligencji ludzi šyjîcych w roku 1917 w dzisiejszych testach IQ wynosiĪby zaledwie 737. Po przeczytaniu wyšej wymienionych badaĬ posĪuchaĪam rady Grega i przeliczyĪam wartoŁð nominalnî danych z naszych wywiadów, biorîc do obliczeĬ liczby podawane wprost przez naszych rozmówców. Gdy uwzglĂdniliŁmy tĂ nadwyškĂ mošliwoŁci (wartoŁð powyšej 100 ), z naszych obliczeĬ wyszĪo, še Dodajîcy skrzydeĪ tak naprawdĂ otrzymujî 2,1 raza wiĂcej od swoich wspóĪpracowników niš Podcinajîcy skrzydĪa. PomyŁl, jak by to byĪo, gdybyŁ nie tylko uzyskiwaĪ dwukrotnie wiĂcej od swojego zespoĪu, ale takše wykorzystywaĪ peĪniĂ jego mošliwoŁci plus 5 – 10 bonusu, tylko dlatego, še jego czĪonkowie stali siĂ mîdrzejsi oraz wydajniejsi, pracujîc dla Ciebie. Ten podwójny efekt jest rezultatem dogĪĂbnego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich przez Dodajîcych skrzydeĪ. Gdy dokonasz ekstrapolacji podwójnego efektu uskrzy- dlenia na organizacjĂ, zaczniesz dostrzegað jego strategiczne znaczenie dla firmy. Mówiîc prostymi sĪowami, wĪaŁciwe wykorzystanie zasobów daje przewagĂ konkurencyjnî. Wykorzystanie zasobów Gdy Tim Cook, dyrektor operacyjny firmy Apple, rozpoczîĪ przeglîd budšetu w jednym z dzia- Īów sprzedašy, przypomniaĪ zespoĪowi menedšerskiemu, še strategicznî kwestiî jest wzrost przychodów. Kašdy z nich siĂ tego spodziewaĪ, ale zdziwili siĂ, gdy poprosiĪ o osiîgniĂcie tego wzrostu bez przydzielania dodatkowych ludzi. Dyrektor sprzedašy obecny na tym spo- tkaniu powiedziaĪ, še wedĪug niego zaĪošony przychód byĪ mošliwy do osiîgniĂcia jedynie przy udziale wiĂkszej liczby ludzi. ZasugerowaĪ, šeby trzymali siĂ sprawdzonego linearnego modelu przyrostu liczby pracowników, skoro wszyscy wiedzî, še uzyskanie wiĂkszego przy- chodu wymaga wiĂkszej zaĪogi. Ci dwaj menedšerowie prowadzili powyšszy spór miesiîcami, nigdy nie uzyskawszy peĪnego porozumienia, poniewaš dzieliĪ ich sposób rozumowania. Dyrektor sprzedašy mówiĪ jĂzykiem dodawania (to znaczy: wiĂkszy wzrost przychodów dziĂki zwiĂkszeniu iloŁci zasobów). Dyrektor operacyjny mówiĪ jĂzykiem uskrzydlenia (to znaczy: wiĂkszy wzrost przychodów dziĂki wykorzystaniu zasobów, które juš istniejî). 6 Nicholas D. Kristof, How to Raise Our I.Q., „New York Times”, 16 kwietnia 2009 roku. 7 Richard E. Nisbett, Inteligence and How to Get It. Why Schools and Cultures Count, New York: W.W. Norton Company, Inc., 2009 (wyd. polskie: Richard E. Nisbett, Inteligencja. Sposoby oddziaĪywania na IQ. Dlaczego tak wašne sî szkoĪa i kultura, Sopot: Wydawnictwo Smak SĪowa, 2010). Efekt uskrzydlenia 23 Rozumowanie oparte na dodawaniu zasobów Jest to dominujîcy sposób rozumowania, który istniaĪ w planowaniu korporacyjnym: zasoby zostanî zwiĂkszone, gdy pojawiî siĂ nowe potrzeby. Wyšsza kadra zarzîdzajîca prosi o zwiĂk- szenie wydajnoŁci, a liderzy operacyjni z nišszego szczebla hierarchii proszî o powiĂkszenie zaĪogi. Negocjacje przedĪušajî siĂ do momentu, aš wszyscy zgodzî siĂ mniej wiĂcej na taki scenariusz: 20 wiĂcej wydajnoŁci przy 5 wiĂkszej iloŁci zasobów. Nie sî z tego zadowoleni ani przedstawiciele wyšszej kadry zarzîdzajîcej, ani liderzy operacyjni. Ci ostatni rozumujî nastĂpujîco: 1. Nasi ludzie sî przepracowani. 2. Nasi najlepsi ludzie sî najbardziej przemĂczeni. 3. Co za tym idzie — wykonanie wiĂkszego zadania wymaga zwiĂkszenia iloŁci zasobów. Jest to rozumowanie oparte na dodawaniu zasobów. Wydaje siĂ przekonywajîce, ale nie bierze ono pod uwagĂ szansy na skuteczniejsze wykorzystanie istniejîcych zasobów. Rozu- mowanie to prowadzi do scenariusza, w którym ludzie stajî siĂ przepracowani oraz niedo- statecznie wykorzystani. Obstawanie przy alokacji nowych zasobów bez zwrócenia uwagi na wykorzystanie istniejîcych jest kosztownî normî w korporacjach. Profesorowie szkóĪ biznesu oraz guru w dziedzinie strategii zarzîdzania Gary Hamel oraz C.K. Prahalad napisali: „Kwestia alokacji zasobów uzyskaĪa w oczach wyšszej kadry zarzîdzajîcej zbyt wiele uwagi w porównaniu z zagadnieniem wykorzystania zasobów (…) Ješeli kadra kierownicza poŁwiĂca wiĂcej uwagi ocenie wykonywalnoŁci projektów pod kîtem alokacji zasobów, a nie z punktu widzenia zwiĂkszenia ich wydajnoŁci, wartoŁð dodana takich liderów rzeczywiŁcie nie jest zbyt duša”8. Wyobraşmy sobie dzieci stojîce w kolejce na stoĪówce. NakĪadajî sobie dušo jedzenia, ale spora jego czĂŁð pozostaje na talerzu nietkniĂta. Jedzî jego niewielkî czĂŁð, a reszta siĂ marnuje. Podobnie jak te dzieci Podcinajîcy skrzydĪa chĂtnie zatrudniajî coraz wiĂcej ludzi i byð moše nawet uda im siĂ wykonað pracĂ, ale wiele z tych osób nie bĂdzie wystarczajîco wykorzystanych, a ich potencjaĪ zostanie zmarnowany. Przyjrzyjmy siĂ kosztom wygenero- wanym przez jednego menedšera odpowiadajîcego za stworzenie odnoszîcego sukcesy pro- duktu w firmie technologicznej. Podcinajïcy skrzydīa generujïcy wysokie koszty. Jasper Wallis9 dušo mówiĪ. ByĪ mîdry oraz potrafiĪ przedstawiað ludziom zniewalajîcî wizjĂ swoich produktów i ich korzyŁci dla klientów. Jasper wiedziaĪ równieš, w jaki sposób uprawiað politykĂ korporacyjnî. Problemem byĪo to, še organizacja Jaspera nie mogĪa dotrzymywað oraz realizowað obietnic nakreŁlonych w jego wizji, poniewaš byĪa w ciîgĪym ruchu, krĂcîc siĂ wokóĪ niego. 8 Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, 1994, s. 159 (wyd. polskie: Gary Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branšî i tworzenia rynków przyszĪoŁci, Warszawa: Business Press, 1999). 9 Nazwisko lidera zostaĪo zmienione. 24 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Jasper byĪ strategiem oraz czĪowiekiem peĪnym pomysĪów. Jednakše jego umysĪ dziaĪaĪ zbyt szybko oraz generowaĪ wiĂcej pomysĪów, niš jego organizacja byĪa w stanie wykonywað. Kašdego tygodnia rozpoczynaĪ nowî inicjatywĂ albo zmieniaĪ priorytety. Jego dyrektor opera- cyjny wspomina: „PotrafiĪ powiedzieð w poniedziaĪek, še musimy dogonið konkurenta X jesz- cze w tym tygodniu”. Organizacja rzucaĪa siĂ do pracy nad postawionym zadaniem, jakimŁ cudem realizowaĪa je i przez kilka dni posuwaĪa siĂ do przodu, by nastĂpnie zboczyð z toru, gdy pojawiaĪo siĂ nowe wyzwanie, któremu trzeba byĪo stawið czoĪa w kolejnym tygodniu. Lider ten byĪ tak bardzo skupiony na szczegóĪach, še staĪ siĂ wîskim gardĪem w swojej organizacji. Bardzo ciĂško pracowaĪ, ale jego organizacja wolno poruszaĪa siĂ do przodu. Jego potrzeba sprawowania kontroli nad wszystkim ograniczaĪa wkĪad reszty organizacji w rozwój firmy. Jego potrzeba pozostawienia swojego Łladu na wszystkim przyczyniaĪa siĂ do marnowania zasobów oraz oznaczaĪa, še jego dziaĪ skĪadajîcy siĂ z tysiîca ludzi pracowaĪ tak, jakby zatrudnionych w nim byĪo zaledwie piĂðset osób. Typowym postĂpowaniem Jaspera byĪo konkurowanie o zasoby z wiĂkszym dziaĪem w firmie, który bazowaĪ na podobnej technologii. NadrzĂdnym celem Jaspera byĪo przeŁci- gniĂcie tego drugiego dziaĪu pod wzglĂdem wielkoŁci. ZatrudniaĪ ludzi w zawrotnym tem- pie, powiĂkszajîc zaĪogĂ do monstrualnych rozmiarów, oraz zbudowaĪ wĪasnî wewnĂtrznî infrastrukturĂ, niepotrzebnie powielajîc tĂ, która istniaĪa w drugim dziale. UdaĪo mu siĂ nawet przekonað firmĂ, aby zbudowaĪa biurowiec zarezerwowany tylko dla jego dziaĪu. Koniec koĬców wszystko to odbiĪo siĂ ujemnie na Jasperze. StaĪo siĂ oczywiste, še jego produkty byĪy przesadnie rozreklamowane, a firma traciĪa udziaĪy w rynku. Gdy dokonano oszacowania realnego zwrotu z inwestycji, zostaĪ wyrzucony z firmy, a jego dziaĪ wĪîczono do tego drugiego. Z czasem wyeliminowano zbudowanî przez niego zbĂdnî infrastrukturĂ, ale dopiero po zmarnowaniu wielu milionów dolarów i zaprzepaszczeniu szans pojawiajîcych siĂ na rynku. Podcinajîcy skrzydĪa dušo kosztujî. Rozumowanie oparte na uskrzydleniu PrzyjrzeliŁmy siĂ rozumowaniu opartemu na dodawaniu zasobów oraz zwiîzanej z tym podejŁciem maĪej wydajnoŁci zasobów. Lepsze ich wykorzystanie na poziomie organizacyj- nym wymaga przyjĂcia nowego podejŁcia. To nowe rozumowanie bazuje na efekcie uskrzy- dlenia. Zamiast rozwijað siĂ w tempie liniowym poprzez dodawanie nowych zasobów, istnieje efektywniejszy sposób na wydobycie potencjaĪu ze swoich ludzi oraz sprawienie, by tempo rozwoju osiîgnĂĪo niespotykany dotîd poziom. Liderzy o zakorzenionym rozumowaniu opartym na uskrzydleniu sîdzî, še: 1. WiĂkszoŁð osób w organizacji jest niewystarczajîco wykorzystywana. 2. DziĂki odpowiedniemu podejŁciu kadry kierowniczej mošna wykorzystað caĪy potencjaĪ. 3. Co za tym idzie — inteligencjĂ oraz umiejĂtnoŁci mošna pomnošyð bez nowych nakĪadów. Efekt uskrzydlenia 25 Na przykĪad gdy firma Apple musiaĪa osiîgnîð szybki wzrost w jednym z dziaĪów, a miaĪa do dyspozycji niewiele zasobów, to nie zwiĂkszaĪa liczebnoŁci swojego personelu sprzedašo- wego. Zamiast tego zgromadzono w jednym miejscu najlepszych pracowników peĪniîcych róšne funkcje, którzy nastĂpnie przez tydzieĬ analizowali postawiony przed nimi problem, aby ostatecznie znaleşð optymalne rozwiîzanie. DziĂki nim zmieniĪ siĂ model sprzedašy, zgodnie z którym lepiej zaczĂto wykorzystywað istniejîcy potencjaĪ firmy oraz najlepszych sprzedawców i ekspertów z danej branšy w czasie trwania cyklu sprzedašowego. Kašdego roku firma zaczĂĪa osiîgað dwucyfrowy wzrost przy niezmienionej iloŁci zasobów. Firma Salesforce.com, produkujîca oprogramowanie i osiîgajîca obroty rzĂdu jednego miliarda dolarów rocznie, która byĪa pionierem w oferowaniu programów jako usĪugi, prze- szĪa z rozumowania opartego na dodawaniu zasobów do rozumowania opartego na uskrzy- dlaniu. Przez dziesiĂð lat szczyciĪa siĂ ponadprzeciĂtnym wzrostem, trzymajîc siĂ starej zasady „przydzielania zasobów w celu rozwiîzania danego problemu”. DotarĪa do nowych klientów oraz zidentyfikowaĪa nowe potrzeby dziĂki zatrudnieniu najwiĂkszych talentów w dziedzinie techniki i biznesu oraz wykorzystaniu ich do konkretnych wyzwaĬ. Jednakše trudna sytuacja na rynku spowodowaĪa przyjĂcie przez liderów firmy nowego imperatywu: osiîgniĂcie wiĂk- szej produktywnoŁci z wykorzystaniem aktualnie dostĂpnych zasobów. Nie mogli oni nadal funkcjonowað, trzymajîc siĂ przestarzaĪego podejŁcia do wykorzystywania zasobów. ZaczĂli kreowað liderów, którzy byli w stanie pomnošyð inteligencjĂ i mošliwoŁci ludzi dokoĪa siebie oraz zwiĂkszyð potencjaĪ organizacji, aby zaspokoið potrzebĂ rozwoju. Wykorzystanie zasobów jest o wiele bogatszym znaczeniowo pomysĪem niš zwykĪe „osiîganie wiĂcej mniejszym kosztem”. Dodajîcy skrzydeĪ niekoniecznie osiîgajî wiĂcej mniej- szym kosztem. Oni osiîgajî wiĂcej, wykorzystujîc wiĂcej — wiĂcej ludzkiej inteligencji oraz potencjaĪu. Jak ujîĪ to pewien dyrektor generalny, „osiemdziesiĂciu ludzi moše albo pracowað z wydajnoŁciî piĂðdziesiĂciu, albo moše pracowað, jakby byĪo ich piĂciuset”. Poniewaš Doda- jîcy skrzydeĪ osiîgajî wiĂkszî wydajnoŁð zasobów, to mogî cieszyð siĂ mocniejszî pozycjî w porównaniu z konkurencyjnymi firmami, które sî zakorzenione w rozumowaniu opartym na dodawaniu zasobów. Niniejsza ksiîška trafia w samo sedno tego przestarzaĪego rozumowania. Aby zoba- czyð, w jaki sposób, powrócimy do pytania, jak Dodajîcy skrzydeĪ wydobywajî inteligencjĂ oraz uzyskujî tak dušo od ludzi. Odpowiedziî okazaĪ siĂ ich sposób myŁlenia oraz piĂð obszarów dziaĪania, w które sî zaangašowani. UMYSĦ SZEFA DODAJêCEGO SKRZYDEĦ Gdy przyglîdaliŁmy siĂ zarówno Podcinajîcym skrzydĪa, jak i Dodajîcym skrzydeĪ, ciîgle zauwašaliŁmy, še majî caĪkowicie odmienne zaĪošenia dotyczîce inteligencji ludzi, z którymi pracujî. ZaĪošenia te zdajî siĂ wyjaŁniað wiĂkszoŁð róšnic w sposobie dziaĪania Podcinajî- cych skrzydĪa oraz Dodajîcych skrzydeĪ. 26 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Umysī Szefa podcinajïcego skrzydīa. Sposób postrzegania inteligencji przez Podcinajîcego skrzydĪa jest oparty na elitarnoŁci oraz niedoborze. Podcinajîcy skrzydĪa zdajî siĂ uwašað, še prawdziwie inteligentni ludzie stanowiî rzadkoŁð oraz še oni sami sî jednî z nielicznych prawdziwie mîdrych osób. NastĂpnie dochodzî do wniosku, iš inni ludzie nie zrozumiejî pew- nych rzeczy bez ich pomocy. PamiĂtam lidera, z którym pracowaĪam, a którego mogĂ okreŁlið jedynie jako „intelek- tualnego rasistĂ”. Ten menedšer wyšszego szczebla kierowaĪ organizacjî liczîcî ponad 4 tysiîce wysoce wykwalifikowanych pracowników umysĪowych. WiĂkszoŁð z tych pracowni- ków byĪa absolwentami najlepszych uczelni na Łwiecie. WziĂĪam udziaĪ w jednym ze spo- tkaĬ menedšerskich, w czasie którego dwudziestu czĪonków jego zespoĪu staraĪo siĂ rozwiî- zað istotny problem wejŁcia na rynek jednego z ich produktów. Po wyjŁciu ze spotkania zastanawialiŁmy siĂ nad tî rozmowî oraz decyzjami, które zostaĪy podjĂte. Wtedy on zatrzy- maĪ siĂ, odwróciĪ do mnie i spokojnie powiedziaĪ: „W czasie spotkaĬ zazwyczaj sĪucham jedy- nie kilku osób. Nikt poza nimi tak naprawdĂ nie ma nic do zaoferowania”. Chyba zauwašyĪ zaniepokojenie na mojej twarzy, gdyš po wypowiedzeniu tych sĪów nieporadnie dodaĪ: „Ale… ty oczywiŁcie jesteŁ jednî z tych osób”. WîtpiĪam w szczeroŁð jego sĪów. SpoŁród dwudziestu najlepszych menedšerów reprezentujîcych 4 tysiîce ludzi jedynie kilkoro wedĪug niego miaĪo cokolwiek do zaoferowania. Gdy szliŁmy wzdĪuš korytarza, mijaliŁmy kolejne rzĂdy boksów oraz gabinetów zajĂtych przez jego pracowników. Kiedy spojrzaĪam na problem z nowej perspektywy, caĪa ta przestrzeĬ nagle wydaĪa mi siĂ olbrzymim obszarem niezago- spodarowanych umysĪów. KorciĪo mnie, šeby publicznie powiedzieð im wszystkim, še mogî wracað do domu, skoro ich szef sîdziĪ, iš nie majî zbyt wiele do zaoferowania. Oprócz zaĪošenia, še inteligencja jest towarem rzadkim, Podcinajîcy skrzydĪa postrze- gajî jî jako coŁ statycznego, to znaczy niezmieniajîcego siĂ pod wpĪywem czasu oraz oko- licznoŁci. Nasze badanie wykazaĪo, še Podcinajîcy skrzydĪa postrzegajî inteligencjĂ jako cechĂ podstawowî czĪowieka, która nie moše za bardzo siĂ zmienið. Jest to spójne z tym, co dr Carol Dweck, uznana psycholog oraz autorka ksiîšek, nazywa „staĪym sposobem myŁle- nia”, czyli przeŁwiadczeniem, še czyjaŁ inteligencja oraz wartoŁci sî jak z kamienia10. Dwu- stopniowy sposób rozumowania Podcinajîcych skrzydĪa zdaje siĂ wskazywað, še ludzie, którzy nie „zaĪapiî” tego teraz, nigdy tego nie zrobiî, a co za tym idzie — Podcinajîcy sîdzî, še muszî myŁleð za wszystkich. W Łwiecie Podcinajîcych skrzydĪa nie ma miejsca na odpoczynek dla mîdrych ludzi! Mošna tylko domyŁlað siĂ, jak opisany wyšej menedšer dziaĪaĪ na co dzieĬ. MógĪbyŁ zapytað samego siebie, jak Ty byŁ dziaĪaĪ, gdybyŁ gdzieŁ gĪĂboko posiadaĪ te poglîdy. Praw- dopodobnie mówiĪbyŁ ludziom, co majî robið, podejmowaĪ wszystkie wašne decyzje oraz interweniowaĪ i przejmowaĪ kontrolĂ, gdyby ktoŁ zdawaĪ siĂ doznawað niepowodzenia. Koniec koĬców miaĪbyŁ prawie zawsze racjĂ, poniewaš Twoje zaĪošenia powodowaĪyby, še kiero- waĪbyŁ w sposób, który wywoĪuje podlegĪoŁð oraz poczucie zalešnoŁci. 10 Carol Dweck, Mindset. The New Psychology of Success, New York: Random House, 2006, s. 6. Efekt uskrzydlenia 27 Umysī Szefa dodajïcego skrzydeī. Dodajîcy skrzydeĪ przyjmujî zupeĪnie inne zaĪošenia. Dodajîcy skrzydeĪ posiadajî bogatszî wizjĂ inteligencji ludzi dokoĪa nich. Ješeli Podcinajîcy skrzydĪa widzî Łwiat inteligencji na czarno-biaĪo, to Dodajîcy skrzydeĪ widzî go w kolorze. Nie widzî Łwiata, w którym jedynie nieliczni ludzie zasĪugujî na to, aby myŁleð; Dodajîcy skrzydeĪ postrzegajî inteligencjĂ jako coŁ, co ciîgle moše siĂ rozwijað. Obserwacja ta jest spójna z tym, co Dweck nazywa „rozwojowym sposobem myŁlenia”, czyli przeŁwiadczeniem, še podstawowe cechy, takie jak inteligencja oraz potencjaĪ, mogî byð rozwijane przy odpo- wiednim wysiĪku11. Dodajîcy skrzydeĪ zakĪadajî, še ludzie sî mîdrzy i sami dojdî do tego, co potrzebne. Postrzegajî swojî organizacjĂ jako peĪnî utalentowanych ludzi, którzy sî w stanie pracowað na o wiele wyšszych obrotach. Rozumujî jak jedna przebadana przez nas mene- dšerka, która oceniaĪa czĪonków swojego zespoĪu poprzez zadanie sobie pytania: „W jakim sensie ta osoba jest mîdra?”. Dîšîc do odnalezienia na nie odpowiedzi, odkrywaĪa wielki potencjaĪ, który kryĪ siĂ tuš pod powierzchniî. Zamiast spisywað na straty ludzi, którzy nie byli warci jej czasu, jest w stanie zadað pytanie, co mošna byĪoby zrobið, aby rozwinîð oraz posze- rzyð ten potencjaĪ. NastĂpnie wyszukuje zadania, które zarówno rozwijajî jednostkĂ, jak i wspierajî interesy organizacji. Dodajîcy skrzydeĪ przyglîdajî siĂ szansom oraz zĪošonym wyzwaniom, które pojawiajî siĂ wokóĪ nich, a takše zakĪadajî, še wszĂdzie sî mîdrzy ludzie, którzy sami siĂ dowiedzî, czego potrzeba, i z czasem stanî siĂ jeszcze mîdrzejsi. W zwiîzku z tym dochodzî do wniosku, iš ich zadaniem jest zebranie odpowiednich ludzi w otoczeniu, które pobudza do kreatywnego myŁlenia, a nastĂpnie zejŁcie im z drogi. W jaki sposób Ty byŁ dziaĪaĪ, gdybyŁ przyjîĪ takie zaĪošenia? W najtrudniejszych czasach zaufaĪbyŁ swoim ludziom, przedstawiĪbyŁ im trudne wyzwania oraz daĪ im swobodĂ wypeĪ- nienia swoich obowiîzków. WydobyĪbyŁ z nich inteligencjĂ w sposób, który tak naprawdĂ sprawiĪby, še staliby siĂ mîdrzejsi. Ponišsza tabela podsumowuje, jak ogromny wpĪyw majî te bardzo róšniîce siĂ zaĪošenia na sposób, w jaki Podcinajîcy skrzydĪa oraz Dodajîcy skrzydeĪ kierujî innymi. W jaki sposób: Szef podcinajîcy skrzydĪa „Oni nigdy tego nie zrozumiejî bez mojej pomocy”. Szef dodajîcy skrzydeĪ „Ludzie sî mîdrzy i sami do tego dojdî”. zarzîdza talentami? podchodzi do bĪĂdów? ustala kierunek dziaĪaĬ? podejmuje decyzje? zapewnia wykonanie pracy? wykorzystuje obwinia mówi decyduje kontroluje rozwija analizuje stawia wyzwania konsultuje wspiera 11 Ibidem, s. 7. 28 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Warto uŁwiadomið sobie oraz zrozumieð gĪówne zaĪošenia obu stylów przywództwa, poniewaš z zaĪošeĬ tych wynika póşniejsze zachowanie liderów i ich organizacji. Ješeli ktoŁ chce kierowað ludşmi jak Dodajîcy skrzydeĪ, nie moše go po prostu naŁladowað. Ci, którzy chcî stað siĂ Dodajîcym skrzydeĪ, muszî najpierw zaczîð myŁleð jak on. W trakcie dwudziestu lat obserwacji i szkolenia menedšerów widziaĪam, jak zaĪošenia liderów wpĪywajî na ich spo- sób zarzîdzania. Gdy ktoŁ zacznie przyglîdað siĂ oraz potencjalnie unowoczeŁniað swoje najwašniejsze zaĪošenia, Īatwiej mu bĂdzie zgĪĂbið piĂð dyscyplin (obszarów dziaĪania) Dodajî- cego skrzydeĪ w sposób autentyczny, co doprowadzi do rzeczywistych zmian w jego stylu zarzîdzania. PIþì OBSZARÓW DZIAĦANIA SZEFA DODAJêCEGO SKRZYDEĦ A zatem jakie sî praktyki, które wyróšniajî Dodajîcego skrzydeĪ? Analizujîc dane uzyskane od ponad 150 liderów, odkryliŁmy kilka obszarów, w których Dodajîcy skrzydeĪ oraz Podci- najîcy skrzydĪa robiî takie same rzeczy. Obaj sî nastawieni na klienta. Obaj Łwietnie znajî swój biznes i rynek. Obaj otaczajî siĂ mîdrymi ludşmi, a takše uwašajî siebie za „liderów myŁli”. Jednakše gdy zbieraliŁmy dane dotyczîce aktywnych czynników, specyficznych dla Dodajîcych skrzydeĪ, zidentyfikowaliŁmy piĂð obszarów, w których Dodajîcy skrzydeĪ odróš- niajî siĂ od Podcinajîcych skrzydĪa. 1. Przyciïganie oraz optymalizacja talentów. Dodajîcy skrzydeĪ kierujî ludşmi, dziaĪajîc jak Przyciîgacz talentów, dziĂki czemu przyciîgajî oraz wykorzystujî talent pracowników na caĪego, bez wzglĂdu na to, kto nimi kieruje. Ludzie chĂtnie podîšajî za Przyciîgaczami talen- tów, aby pracowað dla nich bezpoŁrednio lub poŁrednio, poniewaš wiedzî, še siĂ rozwinî oraz odniosî sukces. W przeciwieĬstwie do nich Podcinajîcy skrzydĪa dziaĪajî jak Budowni- czowie imperium, którzy uwašajî, še muszî posiadað oraz kontrolowað zasoby, aby byð bar- dziej produktywnymi. Majî tendencjĂ do dzielenia pracowników na tych, których posiadajî, oraz tych, których nie posiadajî. Te sztuczne podziaĪy ograniczajî efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów ludzkich w organizacji. Pracownicy poczîtkowo mogî chcieð pracowað z Podcinajîcym skrzydĪa, ale czĂsto to wĪaŁnie tam dogorywajî ich kariery. Szef podcinajîcy skrzydĪa jest Budowniczym imperium. Szef dodajîcy skrzydeĪ jest Przyciî- gaczem talentów. 2. Tworzenie łrodowiska, które sprzyja intensywnej pracy i swobodnemu wyraŢaniu myłli. Dodajîcy skrzydeĪ tworzî niepowtarzalne oraz wielce motywujîce Łrodowisko pracy, w któ- rym wszyscy mogî myŁleð i majî swobodĂ wykonywania swoich obowiîzków. Dodajîcy skrzydeĪ dziaĪajî jak Wyzwalacze potencjaĪu, tworzîc klimat, który daje poczucie komfortu oraz sprzyja intensywnej pracy. Eliminujî strach oraz dajî poczucie bezpieczeĬstwa, co Efekt uskrzydlenia 29 zachĂca ludzi do wytĂšenia swojego umysĪu. JednoczeŁnie Łrodowisko to wymaga od nich najwiĂkszego wysiĪku. W przeciwieĬstwie do Wyzwalaczy potencjaĪu Podcinajîcy skrzydĪa dziaĪajî jak Tyrani, wprowadzajîcy strach przed byciem ocenianym, który ma parališujîcy wpĪyw na ludzki umysĪ oraz wykonywanî pracĂ. Wymagajî od ludzi wykorzystywania inte- lektu, jednakše tĪumiî go w pracownikach. Szef podcinajîcy skrzydĪa jest Tyranem. Szef dodajîcy skrzydeĪ jest Wyzwalaczem potencjaĪu. 3. Stawianie wyzwaĭ. Dodajîcy skrzydeĪ dziaĪajî jak Stawiajîcy wyzwania, stwarzajîc moš- liwoŁci, dajîc wyzwania, które dotyczî caĪej organizacji, a nastĂpnie wzbudzajîc przekonanie, še mošna tego wszystkiego dokonað. DziĂki temu zmuszajî siebie i innych do wyjŁcia poza to, co wiedzî. W przeciwieĬstwie do nich Podcinajîcy skrzydĪa dziaĪajî jak Wszystkowiedzîcy, osobiŁcie wydajîcy rozkazy po to, aby pokazað swojî wiedzĂ. Podcinajîcy skrzydĪa ustalajî kierunek dziaĪaĬ, natomiast Dodajîcy skrzydeĪ umošliwiajî zdefiniowanie kierunku dziaĪaĬ innym. Szef podcinajîcy skrzydĪa jest Wszystkowiedzîcy. Szef dodajîcy skrzydeĪ jest Stawiajîcym wyzwania. 4. Konsultowanie decyzji. Dodajîcy skrzydeĪ podejmujî decyzje w taki sposób, še organiza- cja jest przygotowana do wykonania tych decyzji. DziaĪajî jak Organizatorzy debat, docho- dzîcy do rozsîdnych wniosków podczas szczegóĪowych dyskusji. Angašujî ludzi do zasta- nowienia siĂ nad kwestiami stojîcymi przed nimi, co prowadzi ich do wĪaŁciwych decyzji, które rozumiejî oraz mogî skutecznie wykonywað. W przeciwieĬstwie do nich Podcinajîcy skrzydĪa dziaĪajî jak Decydenci, którzy podejmujî decyzje w obrĂbie pewnego maĪego krĂgu, a caĪa organizacja bĂdzie bĪîdziĪa jak we mgle, debatujîc nad sensownoŁciî tejše decyzji, zamiast jî wykonywað. Szef podcinajîcy skrzydĪa jest Decydentem. Szef dodajîcy skrzydeĪ jest Organizatorem debat. 5. Zaszczepianie poczucia odpowiedzialnołci. Dodajîcy skrzydeĪ osiîgajî oraz utrzymujî lepsze wyniki dziĂki zdefiniowaniu wysokich oczekiwaĬ wobec caĪej organizacji. DziaĪajîc jak Inwestorzy, Dodajîcy skrzydeĪ dostarczajî jej czĪonkom zasobów niezbĂdnych do osiîgniĂcia sukcesu. Co wiĂcej, pociîgajî ludzi do odpowiedzialnoŁci za zobowiîzania, których tamci siĂ podjĂli. Z czasem wysokie oczekiwania Dodajîcych skrzydeĪ stajî siĂ normî powodujîcî, še pracownicy majî duše poczucie odpowiedzialnoŁci i czĂsto przyzwyczajajî siĂ do wyš- szych standardów dziaĪania bez bezpoŁredniego oddziaĪywania ze strony Dodajîcego skrzy- deĪ. W przeciwieĬstwie do nich Podcinajîcy skrzydĪa dziaĪajî jak Maniacy kontroli, którzy osiî- gajî wyniki dziĂki trzymaniu siĂ uprawnieĬ, wchodzeniu w szczegóĪy oraz bezpoŁredniemu kontrolowaniu wyników. Szef podcinajîcy skrzydĪa jest Maniakiem kontroli. Szef dodajîcy skrzydeĪ jest Inwestorem. Ponišsza tabela podsumowuje tych piĂð kluczowych obszarów dziaĪania, które odróšniajî Podcinajîcych skrzydĪa od Dodajîcych skrzydeĪ: 30 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników Piāï obszarów dziaĩania Dodajícych skrzydeĩ Szef podcinajïcy skrzydīa Budowniczy imperium Tyran Gromadzi zasoby oraz niewystarczajîco wykorzystuje talenty. Tworzy napiĂtî atmosferĂ, która tĪumi ludzkie myŁlenie i potencjaĪ. Szef dodajïcy skrzydeī Przyciîgacz talentów Wyzwalacz potencjaĪu Przyciîga utalentowanych ludzi oraz wykorzystuje maksimum ich potencjaĪu. Tworzy Łrodowisko, które wymaga od ludzi korzystania z potencjaĪu intelektualnego oraz intensywnej pracy. Definiuje wyzwanie, które sprawia, še ludzie wznoszî siĂ na szczyt swoich mošliwoŁci. Doprowadza do decyzji dziĂki debacie. Sprawia, še pracownicy sî odpowiedzialni za wyniki oraz inwestuje w ich sukces. Wszystkowiedzîcy Wydaje polecenia, które pokazujî, jak dušo wie. Stawiajîcy wyzwania Decydent Maniak kontroli Podejmuje scentralizowane, nagĪe decyzje, które wprowadzajî zamĂt w organizacji. Osiîga wyniki dziĂki osobistemu zaangašowaniu. Organizator debat Inwestor ZASKAKUJêCE WNIOSKI Gdy badaliŁmy Dodajîcych skrzydeĪ z róšnych zakîtków Łwiata, odkryliŁmy niezwykĪî kon- sekwencjĂ we wzorcach zachowaĬ oraz kilka tendencji, które potwierdziĪy nasze wcze- Łniejsze obserwacje. Ponišej opisujemy trzy odkrycia, które byĪy dla nas zaskakujîce oraz intrygujîce. Zdecydowany charakter Jednym z kluczowych spostrzešeĬ podczas naszego badania Dodajîcych skrzydeĪ jest to, jak wielce zdecydowany charakter majî ci menedšerowie. Oczekujî od swoich ludzi wielkich rzeczy oraz powodujî, še ludzie osiîgajî ponadprzeciĂtne wyniki. Oni sî kimŁ wiĂcej niš menedšerowie nastawieni na wyniki. Sî silni oraz wymagajîcy. Faktycznie, Dodajîcy skrzy- deĪ sprawiajî, še ludzie czujî siĂ mîdrzejsi oraz zdolniejsi, jednak nie sî to menedše- rowie od „dobrego samopoczucia”. Przyglîdajî siĂ ludziom i odnajdujî w nich potencjaĪ, który chcî w peĪni zagospodarowað. Wykorzystujî ludzi do granic mošliwoŁci. Widzî dušo, wiĂc wymagajî dušo. W trakcie naszych wywiadów rozmówcy wyrašali dušo uznania dla Dodajîcych skrzydeĪ, z którymi pracowali, ale ta wdziĂcznoŁð byĪa zakorzeniona w gĪĂbokiej satysfakcji wynika- jîcej z pracy z nimi, a nie w przyjemnoŁci czerpanej z samej relacji. Jedna osoba tak opisaĪa pracĂ z Deb Lange, wiceprezes do spraw podatków w jednej z wielkich firm: „Praca z niî Efekt uskrzydlenia 31 byĪa jak intensywny trening. ByĪa wyczerpujîca, ale dawaĪa dušo radoŁci”. Kolejna osoba powiedziaĪa o swoim menedšerze: „On wyciîgnîĪ ze mnie takie rzeczy, o których nie wiedziaĪam, še mam je do zaoferowania. ZrobiĪbym prawie wszystko, aby go nie zawieŁð”. PodejŁcie Dodajîcego skrzydeĪ do zarzîdzania nie stanowi jedynie ŁwiatĪego sposobu postrzegania roli przywództwa. Jest to podejŁcie, które zapewnia wiĂkszî wydajnoŁð, ponie- waš wydobywa zdecydowanie wiĂcej od ludzi, dajîc im w zamian bardzo satysfakcjonujîce doŁwiadczenia. Jak zauwašyĪ to jeden z pierwszych czytelników tej ksiîški, liderów tych nie interesujî nieistotne gĪupstwa. Wielkie poczucie humoru Okazuje siĂ, še Szefowie dodajîcy skrzydeĪ majî wielkie poczucie humoru. Gdy w pewnym momencie poniosĪa nas fantazja, do naszego badania rodzajów przywództwa dodaliŁmy punkt dotyczîcy „wielkiego poczucia humoru”. Nasze podejrzenia okazaĪy siĂ sĪuszne. Nie tylko jest to widoczna cecha Dodajîcych skrzydeĪ, ale równieš to jedna z cech, które sî naj- bardziej ujemnie skorelowane ze sposobem myŁlenia charakterystycznym dla Podcinajîcych skrzydĪa. Dodajîcy skrzydeĪ niekoniecznie sî komikami, ale nie traktujî siebie czy teš sytuacji zbyt powašnie. Byð moše dlatego, še nie muszî bronið swojej wĪasnej inteligencji, Dodajîcy skrzydeĪ potrafiî Łmiað siĂ z siebie samych i potrafiî dostrzegað komicznoŁð bĪĂdów i sĪabo- stek w šyciu. Ich poczucie humoru wyzwala innych. Humor Dodajîcych skrzydeĪ jest bardzo podobny do tego, jakim odznacza siĂ George Clooney — to autoironiczny dowcip oraz umiejĂtnoŁð sprawienia, še ludzie czujî siĂ swo- bodnie, oraz pozwalanie im na bycie sobî. Jeden dziennikarz tak oto napisaĪ o Clooneyu: „Po piĂtnastu minutach sprawiĪ, še czuĪem siĂ komfortowo we wĪasnym domu”12. Aktor gra- jîcy razem z Clooneyem powiedziaĪ: „On potrafi tak oŁmielið… še nie mošna siĂ temu oprzeð”. Dodajîcy skrzydeĪ ušywajî humoru w celu stworzenia poczucia bezpieczeĬstwa oraz do wywoĪania w innych naturalnej energii oraz inteligencji. Przypadkowy Szef podcinajïcy skrzydīa Prawdopodobnie najbardziej zaskakujîce byĪo zdanie sobie sprawy z tego, jak niewielu Szefów podcinajîcych skrzydĪa rozumiaĪo ograniczajîcy wpĪyw, który mieli na innych. WiĂk- szoŁð Podcinajîcych skrzydĪa dorastaĪa, bĂdîc chwalonymi za swojî osobistî inteligencjĂ, oraz wspinaĪa siĂ po drabinie kariery w zarzîdzaniu na podstawie osobistej — czĂsto inte- lektualnej — wartoŁci. Gdy stali siĂ „szefami”, zaĪošyli, še ich zadaniem jest bycie najmî- drzejszymi oraz zarzîdzanie zespoĪem „podwĪadnych”. Inni Podcinajîcy skrzydĪa mieli kiedyŁ umysĪ, a nawet i serce Szefa dodajîcego skrzydeĪ, ale pracowali wŁród Podcinajîcych skrzy- dĪa tak dĪugo, še przechwycili wiele ich praktyk oraz przejĂli ich sposób widzenia Łwiata. Jeden z menedšerów powiedziaĪ: „Gdy czytaĪem wasze wnioski, zdaĪem sobie sprawĂ z tego, še tak dĪugo šyĪem w Łwiecie Podcinajîcych skrzydĪa, iš staĪem siĂ jednym z nich”. Wiele osób 12 Joel Stein, George Clooney. The Last Movie Star, „Time”, 20 lutego 2008 roku. 32 Dodaj im skrzydeĩ! Jak najlepsi liderzy wyzwalají potencjaĩ swoich wspóĩpracowników pracowaĪo dla Podcinajîcych skrzydĪa i chociaš moše siĂ wydawað, še uciekli od nich bez szwanku, to w ich stylu przywództwa mošna odnaleşð szczîtkowe elementy charakterystyczne dla Podcinajîcych. Dobra wiadomoŁð dla przypadkowych Szefów podcinajîcych skrzydĪa jest taka, še istnieje realny sposób na stanie siĂ Dodaj
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: