Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00384 006326 13601714 na godz. na dobę w sumie
Dodatek gratis! Kolejna wspaniała teoria marketingowa - książka
Dodatek gratis! Kolejna wspaniała teoria marketingowa - książka
Autor: Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0031-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Poznaj świat miękkich innowacji:
podyktuj ponadprzeciętne ceny i podnieś swoją marżę

Kto nie lubi prezentów?
Czy znasz jakieś pospolite produkty, które ludzie kupują z powodu gratisowych dodatków? Perfumy w zestawach z prezentami, chipsy ze zdrapkami, czasopisma z wkładkami specjalnymi, paliwo z kartami na punkty? Takie dodatki to małe innowacje, na które klienci czekają. Dodawanie prezentów jest tańsze niż masowa reklama i rozwijanie nowych produktów. A nowe dodatki możesz wymyślać niemal bez końca. Tak naprawdę to jeden z nielicznych sposobów, jakie Ci zostały, by stworzyć coś, na co ludzie zwrócą uwagę -- produkt, który sam się sprzeda.

Dlaczego gratisowe dodatki sprawdzają się?
Bo uważamy się za racjonalistów świadomych ponoszonych kosztów i spryciarzy umiejących łapać okazje. Ale tak naprawdę z radością dopłacamy za dodaną gratis płytę CD, wyszukany wystrój sklepu czy znaczki pocztowe, których nie trzeba lizać przed naklejeniem. Chcemy kupować rzeczy, które dają nam radość. Chcemy dodatków gratis, często bardziej niż właściwego produktu. Dodatek gratis nie jest niezbędny dla konsumenta, ale zaspokaja jego zachcianki. To coś modnego, zabawnego, zaskakującego, oczarowującego. To coś, co wzbudza chęć posiadania. Przeczytaj tę książkę i spraw, by klienci w ten właśnie sposób reagowali na Twój produkt czy usługę, niezależnie od tego, co oferujesz.

Dodatki gratis to miękkie innowacje, które możesz wprowadzać szybko i niskim kosztem. Każdy pracownik w firmie może wymyślić drobiazg, który przyniesie fortunę. Już niejeden pomysłowy pracownik wpadł na genialny pomysł, ale nie mógł przebić się z nim przez sztywne struktury organizacyjne. Stwórz ludziom pole do innowacyjnego myślenia, a nie pożałujesz. To będzie dodatek gratis dla Ciebie i Twojej firmy.

Poznaj nowe pomysły i lepsze sposoby wpływania na klientów

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Dodatek gratis! Kolejna wspania³a teoria marketingowa Autor: Seth Godin T³umaczenie: Marcin Kapela ISBN: 83-246-0031-0 Tytu³ orygina³u: Free Prize Inside!: The Next Big Marketing Idea Format: 122×194, stron: 232 Poznaj œwiat miêkkich innowacji: podyktuj ponadprzeciêtne ceny i podnieœ swoj¹ mar¿ê (cid:129) Uczyñ pospolity produkt przebojem roku (cid:129) Spe³niaj zachcianki klientów i… dobrze na tym zarabiaj (cid:129) Spraw, by wszyscy ludzie w Twojej firmie stali siê wynalazcami Kto nie lubi prezentów? Czy znasz jakieœ pospolite produkty, które ludzie kupuj¹ z powodu gratisowych dodatków? Perfumy w zestawach z prezentami, chipsy ze zdrapkami, czasopisma z wk³adkami specjalnymi, paliwo z kartami na punkty? Takie dodatki to ma³e innowacje, na które klienci czekaj¹. Dodawanie prezentów jest tañsze ni¿ masowa reklama i rozwijanie nowych produktów. A nowe dodatki mo¿esz wymyœlaæ niemal bez koñca. Tak naprawdê to jeden z nielicznych sposobów, jakie Ci zosta³y, by stworzyæ coœ, na co ludzie zwróc¹ uwagê — produkt, który sam siê sprzeda. Dlaczego gratisowe dodatki sprawdzaj¹ siê? Bo uwa¿amy siê za racjonalistów œwiadomych ponoszonych kosztów i spryciarzy umiej¹cych ³apaæ okazje. Ale tak naprawdê z radoœci¹ dop³acamy za dodan¹ gratis p³ytê CD, wyszukany wystrój sklepu czy znaczki pocztowe, których nie trzeba lizaæ przed naklejeniem. Chcemy kupowaæ rzeczy, które daj¹ nam radoœæ. Chcemy dodatków gratis, czêsto bardziej ni¿ w³aœciwego produktu. Dodatek gratis nie jest niezbêdny dla konsumenta, ale zaspokaja jego zachcianki. To coœ modnego, zabawnego, zaskakuj¹cego, oczarowuj¹cego. To coœ, co wzbudza chêæ posiadania. Przeczytaj tê ksi¹¿kê i spraw, by klienci w ten w³aœnie sposób reagowali na Twój produkt czy us³ugê, niezale¿nie od tego, co oferujesz. Dodatki gratis to miêkkie innowacje, które mo¿esz wprowadzaæ szybko i niskim kosztem. Ka¿dy pracownik w firmie mo¿e wymyœliæ drobiazg, który przyniesie fortunê. Ju¿ niejeden pomys³owy pracownik wpad³ na genialny pomys³, ale nie móg³ przebiæ siê z nim przez sztywne struktury organizacyjne. Stwórz ludziom pole do innowacyjnego myœlenia, a nie po¿a³ujesz. To bêdzie dodatek gratis dla Ciebie i Twojej firmy. Poznaj nowe pomys³y i lepsze sposoby wp³ywania na klientów: (cid:129) „Och!”, czyli proste i zabawne pomys³y — jak wprawiæ ludzi w zachwyt; (cid:129) rewolucyjne programy lojalnoœciowe (cid:129) stylizacja wa¿niejsza ni¿ sam produkt; (cid:129) tanie chwyty, które lubimy; (cid:129) oddolna inicjatywa: skuteczne innowacje wprowadzane niskim kosztem. ROZDZIAŁ 1. DLACZEGO DODATKI GRATIS SĄ POTRZEBNE? Mamusiu, kupisz mi to?! Jeszcze nie tak dawno dzieciaki w USA zamęczały swoje ma- my, żeby kupić im płatki śniadaniowe z gratisową zabawką. Można by pomyśleć, że płatki bez głupkowatej zabawki są tak samo dobre, ale oczywiście nie są! Nie ma w nich prezentu! W owych czasach producentom płatków śniadaniowych szło jak po maśle. Wciskali darmowe prezenty i emitowali wy- myślne reklamówki. Ciągnęli zyski ze sprzedaży pospolitych produktów (ang. generic brands) za pomocą gadającego ty- gryska, tukana lub kapitana dowodzącego okrętem. Ale dziś już nie jest tak łatwo. Płatki przestały być maszynką do robienia pieniędzy. Wykreowano zbyt wiele marek, brakuje miejsca na półkach sklepowych, a konsument, uodporniony na reklamy telewizyjne, baczniej przygląda się cenom. Wszystko, co nam pozostało, to właśnie dodatek gratis (ang. free prize). Jedynym sposobem, aby wyróżniać się na tle innych i sprzedawać po dobrej cenie, jest być innowacyjnym. Można wytwarzać licencjonowane serie, opracować zabawny kształt, wzbogacić produkt żywnościowy proteinami, zmienić opakowanie lub cenę, a także rozdawać prezenty. 24 D O D A T E K G R A T I S ! Dotyczy to nie tylko płatków śniadaniowych. Kilkanaście lat temu, kiedy Lincoln-Mercury zaczął instalować zestawy muzyczne Bose w swoich luksusowych samochodach, szefowie nie kryli zaskoczenia statystykami mówiącymi, iż ponad po- łowa kupujących poprosiła o zamontowanie zestawu za 8000 dolarów w samochodzie wartym 12 000 dolarów. Co jeszcze bardziej zaskakujące, klienci w zdecydowanej większości nie posiadali tak kosztownego zestawu w domu. Zamierzali kupić samochód, tymczasem zostali oczarowani zupełnie czymś in- nym — nowością, prezentem-niespodzianką. Kupili stereo na kółkach. Innowacje są tańsze niż reklama Innowacje są tańsze we wdrażaniu od kampanii reklamowych, ale dopiero od niedawna. W świecie opanowanym przez fio- letowe krowy, gdzie marketing jest wbudowany w produkt, wdrażanie innowacji okazuje się tańsze niż reklamowanie to- warów przeciętnych. Jeśli tylko firma dostrzeże i zaakceptuje tę prawidłowość, zacznie inwestować środki wcześniej prze- znaczone na reklamę w kreowanie lepszych produktów. Na tej zmianie nic nie straci, może tylko zyskać. Wielkie koncerny bez zmrużenia powiek wydają 100 mln dolarów na reklamę wprowadzanego na rynek produktu. Mniejsze firmy przeznaczają spore środki na billboardy i re- klamę w lokalnych mediach. Skoro jednak te rozwiązania prze- stały się sprawdzać, należałoby przerzucić choćby połowę środków na udoskonalenie produktu. Zanim skończysz czytać tę książkę, prawdopodobnie uświa- domisz już sobie, że przyszłość należy do firm i ludzi wyróż- niających się — nie do nudziarzy. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 25 Krzywa Godina Powyższy wykres pokazuje, że im bardziej rosną wydatki na reklamę, tym większe muszą być przychody, które umożliwią osiągnięcie zwrotu z inwestycji. To logiczne. Jeśli emitujesz re- klamówki w czasie piłkarskiego mundialu lub w trakcie The Oprah Winfrey Show, musisz sporo wydać. Wiele ryzykujesz, więc i spodziewany zysk musi być spory, żeby ryzyko się opła- ciło. Nic w tym kontrowersyjnego. To naturalna prawidłowość: im więcej wydajesz, tym więcej musisz sprzedać, by usprawiedli- wić poniesione wydatki (a także ryzyko, które im towarzyszy). Kolejny wykres ukazuje podobną prawidłowość, ale doty- czącą technologii. Wydając fortunę na stworzenie cudu tech- niki, musimy zakładać wysoki zwrot z inwestycji, żeby wyjść na swoje i zarobić wystarczająco dużo, by gra była warta 26 D O D A T E K G R A T I S ! świeczki. Swego czasu Iridium1, inwestując 3 mld dolarów w 66 satelitów telekomunikacyjnych, zagrało o wysoką stawkę. Ryzykując tak wiele, firma musiała spodziewać się iście astro- nomicznych zysków. Krzywa Godina pozwala porównać wydatki ze spodzie- wanymi przychodami, ukazując poziom przychodów, jaki moż- na uzyskać przy danych wydatkach na reklamę i technologię (linia przerywana). Jak widać, zwiększanie wydatków na udane kampanie reklamowe czy nowe technologie generuje zwiększoną sprzedaż. Co jednak może zaskakiwać, wzrost przychodów nie jest współmierny do wzrostu ryzyka. Na pew- nym poziomie wzrost nakładów nie gwarantuje już dodatko- wych przychodów. Zaawansowane technologie i projekty medialne bardzo rzadko przynoszą wystarczająco duże zyski, by warto było w nie inwestować. Czasami okazują się zupełna klapą, jak w przypadku Iridium czy firmy Pets.com, które zbankrutowały2. 1 Satelitarna sieć telefoniczna — przyp. red. 2 Pets.com był internetowym sklepem z akcesoriami dla zwierząt domowych. Natomiast po bankructwie sieci Iridium jej majątek (w tym satelity) przejęło konsorcjum Iridium Satellite LLC, które obecnie świadczy usługi głównie dla firm i organizacji, dla których łączność satelitarna jest niezbędna, ale ma też prywatnych abonentów — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 27 Ale nawet jeśli takie kosztowne działania spełniają pokładane w nich nadzieje, to i tak generują relatywnie niskie przychody, zwłaszcza w porównaniu z tańszymi kampaniami reklamowymi i mniej kosztownymi technologiami. Ostateczna wersja krzywej (która wzięła nazwę od nazwiska wielkiego odkrywcy Antoine’a Godina), po uwzględnieniu kosztów rozwoju technologicznego i reklamy oraz spodzie- wanych przychodów, ukazuje spodziewany zysk (linia prze- rywana). Pole między dwoma krzywymi to obszar, na którym należy posługiwać się dodatkami gratis. To przestrzeń, w której mają sens wszelkie innowacje, gdzie masz szansę utrzymać pracę, zarobić i przeżyć. Podsumujmy: · nie można pozwolić sobie na zaawansowane i drogie tech- nologie, ponieważ zwrot z inwestycji, jakiego się spodzie- wasz, nie przekroczy wielkości nakładów inwestycyjnych; nie można pozwolić sobie na wielkie wydatki na reklamę · i PR, ponieważ ryzyko wystąpienia straty jest zbyt duże; można stale pomnażać zyski, wymyślając tanie udoskona- · lenia zapewniające godziwe dochody. 28 D O D A T E K G R A T I S ! Największe zyski generują te firmy, które po- trafią wdrażać wyjątkowe innowacje, niezależnie od ich pochodzenia i kosztów. Jak to możliwe? To trochę wbrew logice. Czy to oznacza, że wielkie przedsię- biorstwa wydają fortuny na bezużyteczne działania!? Dokład- nie tak! Każdy dolar wydany dodatkowo na wielkie kampanie reklamowe i na zaawansowane badania przynosi mniej niż dolara zysku. Te dwa filary zawaliły się. Wyróżnianie się za pomocą patentów czy kampanii reklamowych jest zbyt trudne. Dziś inne techniki sprawdzają się lepiej. Pojawił się nowy spo- sób zdobywania przewagi, a to za sprawą kilku czynników. 1. Konsumenci (zarówno gospodarstwa domowe, jak i firmy) zawsze chcą więcej, niż deklarują. Uważamy się za racjona- listów świadomych ponoszonych kosztów, spryciarzy czy- tających porady dla konsumentów. Tak naprawdę jednak z radością płacimy dodatkowo za opony z białym bieżni- kiem, specjalnie „tuningowane” buty, wyszukany wystrój sklepów czy znaczki pocztowe, których nie trzeba lizać przed naklejeniem. Nie zależy nam na wielkich kampaniach reklamowych i najnowocześniejszych rozwiązaniach tech- nologicznych. Chcemy fajnego produktu. Liczy się design, liczy się styl, liczą się gadżety. Chcemy dodatków gratis i to często bardziej niż właściwego pro- duktu. J.D. Power3 ogłosił w 2003 r., że Land Rover osiągnął bardzo niską pozycję w rankingu dotyczącym poziomu 3 Jedna z najbardziej znanych w USA firm badawczo-konsultingowych, monitorująca między innymi rynek motoryzacyjny — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 29 obsługi klienta, gdzie sąsiadował z Kia, Isuzu czy Daewoo. Nie miało to jednak większego wpływu na sprzedaż, która w owym czasie osiągnęła rekordową wartość. Okazało się, że klienci, decydując się na Land Rovera, kupują nie tylko urządzenie do przemieszczania się z miejsca na miej- sce. Płacą także za stylistykę i wygląd, legendę, prospekty, sposób sprzedaży i zazdrosne spojrzenia sąsiadów, kiedy wjeżdża się do garażu. 2. Żyjemy w czasach, gdy droga od pomysłu do wytworzenia produktu i jego sprzedaży jest krótsza niż kiedykolwiek w dziejach biznesu. Dotychczas wybudowanie fabryki, zor- ganizowanie sieci dystrybucji, wypromowanie i udostępnie- nie produktu konsumentowi trwało latami. Ale reguły gry się zmieniły. W ciągu czterech godzin od niespodziewanego oświadczenia Arnolda Schwarzeneggera o starcie w wybo- rach gubernatorskich, ktoś zaczął sprzedawać w internecie koszulki z jego podobizną. Nie opłaca się planować wielkich kampanii reklamowych na jutro — konkurencja przygo- towuje coś na dziś. 3. Narzędzia, jakimi dziś dysponują twórcy, są o niebo lepsze niż w przeszłości. Na pececie można zaprojektować ma- szynę, stworzyć stronę internetową, a także modelować zachowania nabywców. Poprzeczka innowacji stale się pod- nosi. Nie da się już stworzyć we własnej piwnicy produktu, który rzuciłby świat na kolana. Potrzeba dużo pieniędzy i krótkiego czasu reakcji. Ponieważ nie akceptujemy już tego, co wielkie i powolne, a w zamian oczekujemy elastyczności, sprytu i szybkości, wielcy i powolni nie mogą liczyć na sukcesy, jakie odnosili w prze- szłości. 30 D O D A T E K G R A T I S ! Cykl życia produktu jest krótszy niż kiedy- kolwiek dotąd, więc innowacje muszą być szybsze do wprowadzenia i tańsze. Działanie w obszarze dodatków gratis Wniosek, jaki należy wyciągnąć z rozważań nad krzywą Go- dina, brzmi: czas, pieniądze i sukces znajdują się w obszarze wyznaczonym przez krzywe spodziewanych zysków i zwrotu nakładów. Innowacji, za które konsumenci chcą zapłacić, nie należy zaliczać do kosztów, ponieważ generują zyski — są one więc de facto darmowe. Oczywiście takie funkcjonowanie przedsiębiorstwa stanowi wyzwanie. Wiele firm nie jest przygotowanych, aby temu spro- stać. Wielu pracowników nie posiada kwalifikacji do rywali- zacji tego typu. Większości z nich nie uświadomiono, jak bardzo jest to ważne. Moja książka omawia te trzy najważniejsze przeszkody. Spróbuję Cię przekonać do podjęcia działań w tym obszarze. Skoncentruj energię na modernizowaniu produktów, aby stały się wyjątkowe. Miękkie innowacje Większość analiz zjawiska innowacyjności koncentruje się na wielkich projektach, skomplikowanych badaniach i przeło- mowych zmianach technologicznych. Dotyczą one nano- technologii czy hodowli żywności w przestrzeni kosmicznej. Tymczasem gwarancją sukcesu są tzw. miękkie innowacje, czyli pomysłowe, oryginalne rozwiązania wcale niewymagające D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 31 zaawansowanych technologii, na przykład ekspresowe usługi przeglądu i konserwacji podwozi, plany taryfowe w sieciach komórkowych czy fioletowy keczup. Każda zmiana wymaga pewnego przeskoku. O wiele łatwiej jest dokonać przeskoku w stylizacji lub wyglądzie, niż zagłębiać się w prawa fizyki czy przeskakiwać krzywą Moore’a4. Dlatego miękkie innowacje faktycznie się sprawdzają. Nie zrozumcie mnie źle. Oczywiście jestem wdzięczny Edisonowi za wynalezienie żarówki, a Salkowi za udoskona- lenie szczepionki przeciw polio. Były to wielkie dokonania wymagające w równej mierze cierpliwości, co geniuszu. Jeśli bliski jesteś technologicznego odkrycia, nie przerywaj prac pod żadnym pozorem! Moje wskazówki adresuję do tych ludzi, którym powiedziano, że nie są ani wykwalifikowani, ani upo- ważnieni do dokonywania jakichkolwiek innowacji, i którym nakazano trwać w bezruchu, dopóki dział badań i rozwoju nie udostępni im najnowszych odkryć. Krótka definicja: miękka innowacja to zmiana, której moż- liwość wprowadzenia sam dostrzegasz. Jeśli okaże się trafiona, a konsumenci wyrażą chęć nabycia zmodyfikowanego pro- duktu, nowa cecha stanie się dodatkiem gratis. Dodatek gratis jest esencją fioletowej krowy. Ogólnie rzecz ujmując, jest to cecha produktu, która sprawia, że warto zwrócić na niego uwagę, poszukać go i kupić. Niestety, więk- szość miękkich innowacji nie staje się dodatkami gratis, po- nieważ nie zostały zauważone. Dodatek gratis nie jest nie- zbędny dla konsumenta, ale zaspokaja jego zachcianki. To coś 4 Prawo Moore a mówi, że ekonomicznie uzasadniona liczba tranzystorów w układzie scalonym podwaja się co 18 miesięcy — przyp. red. 32 D O D A T E K G R A T I S ! modnego, zabawnego, zaskakującego, oczarowującego. Rzadko podnosi wartość produktu podstawowego, to raczej dodatek ekstra. Produkt wzbogacony o dodatek gratis staje się fioletową krową. Chirurg i pielęgniarka Swego czasu miałem operację przepukliny. To sporo kosztuje, jeszcze bardziej boli, a szpital zarabia krocie. Zaskoczył mnie pooperacyjny ból gardła, ponieważ podczas narkozy musiałem mieć otwarte usta. Bolało także oddawanie moczu, bo trzeba używać cewnika. Ale chirurga nie obchodzi ból pacjenta. To superbohater: kroi, szyje i „następny proszę!” Za to szpital troszczy się o chorych, gdyż większość z nich ma możliwość wyboru placówki. Wybór zależy w dużym stopniu od infor- macji przekazywanych pocztą pantoflową przez byłych pa- cjentów. Aby poprawić jakość świadczonych usług, szpitale tradycyjnie sięgają po najnowsze technologie. Kupują warte miliony dolarów aparaty do rezonansu magnetycznego i in- westują krocie w infrastrukturę. Tymczasem wszystko, o czym myślałem, leżąc przez dwie godziny w sali pooperacyjnej, to bolące gardło i męki przy oddawaniu moczu. Chirurg wyjaśnił mi później, że wszyst- kich to spotyka. Dodał, że łyk soku żurawinowego i ssanie tabletek na gardło pomogłoby uśmierzyć ból. Pytam więc: dlaczego nikt w szpitalu nie zaoferował mi ta- bletki do ssania albo szklanki soku żurawinowego? Jakiś die- tetyk zalecił, że w czasie rekonwalescencji pacjentom należy podawać sok jabłkowy i krakersy. I tak się działo. Pielęgniarki, które generalnie dobrze radzą sobie z wypełnianiem instrukcji, przestrzegały również tych zaleceń. A co by się stało, gdyby D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 33 jakaś odważna pielęgniarka wyszła przed szereg i spytała chi- rurga, czy zamiast standardowej diety może mi podać szklan- kę soku żurawinowego i pastylkę na gardło? Ile kosztowałaby taka innowacja? Zwrot z inwestycji byłby ogromny. Szpital kasuje pacjenta na 5000 dolarów za pół dnia, wystarczyłby więc jeden czy dwóch dodatkowych pacjentów w skali roku zachęconych pocztą pantoflową do skorzystania z usług tego szpitala, żeby zapłacić za dożywotni zapas tabletek do ssania. To naprawdę proste: pielęgniarka mogła dokonać miękkiej innowacji, czegoś praktycznego, magicznego, przemyślanego, czegoś, co mogłoby stać się dodatkiem gratis. Warunkiem przyciągnięcia uwagi konsumentów jest jednak stworzenie tego dodatku. Chciałbym, żeby Autostrada 11 była piękna, ale nie jest Autostrada 11 to droga uczęszczana codziennie przez tysiące kierowców jadących z Toronto do jednego z najpiękniejszych rejonów, jakie kiedykolwiek widziałem. Kryształowo czyste jeziora, budzące respekt łosie i miliony drzew. Ale po drodze mijasz stacje benzynowe, sklepiki z rupieciami, z fajerwerkami, kolejne stacje benzynowe, cukiernie, kawiarnie i opuszczone, dzikie parkingi. Na każdym trzykilometrowym odcinku po- upychane zostały przynajmniej trzy tego typu ciągi zabudo- wań, w krzykliwych kolorach i ogłupiające umysł. I nagle, tuż za zakrętem, niedaleko reklamy znanego baru fast-food, nie- wielki sklepik Rity. Sklepik nie ma nawet nazwy, na szyldzie widnieje napis „Sklep z Cukierkami”. W ciągu ostatnich 4 lat sklepik Rity był jednym z najszybciej rozwijających się w całej Kanadzie. Właścicielka notowała rocz- ny wzrost sprzedaży na poziomie prawie 100 , a w niektórych 34 D O D A T E K G R A T I S ! okresach wzrost sprzedaży miesiąc do miesiąca sięgał 50 . Rita zawdzięcza sukces stworzeniu fioletowej krowy. Prak- tycznie wszystko, co dotyczy jej sklepu, jest wyjątkowe. Rita ma w ofercie cukierki niedostępne nigdzie indziej w kraju. Każdy cukierek jest opakowany, więc dzieciaki nie brudzą sobie rąk. Sprzedaje smaki i rodzaje, które pamiętasz z dzieciństwa i o któ- rych myślałeś, że przepadły na zawsze. Kupisz tu nawet cie- szący się złą sławą, ohydny brytyjski pudding w puszce. Przeciętny klient zostawia tu, w zależności od sezonu, od 30 do 100 dolarów. 100 dolarów na cukierki! Przyglądając się sklepikowi, dojdziesz do wniosku, że prak- tycznie każdy mógłby otworzyć coś takiego. Rita jest urodziwa, pracowita i uwielbia swoją pracę, ale w Kanadzie tysiące osób mogłyby prowadzić podobny interes. Więc dlaczego właśnie Rita? Dlaczego tylko jej udało się stworzyć coś tak wyjątko- wego? Dlaczego sukces rodzi się tak rzadko, mimo iż nie sta- nowi większego problemu zorganizowanie odpowiedniego wsparcia dla rozwoju biznesu? W świecie fioletowych krów, gdzie istotą marketingu jest stworzenie produktu o odpowiednich cechach, sukces osią- gają orędownicy wyjątkowych rozwiązań, potrafiący wdrożyć je w życie. To zadziwiająca prawidłowość: innowacyjność jest przyjemna, a na dodatek nic nie kosztuje. Nie wymaga wyjąt- kowych umiejętności czy rzadkich talentów. Nie są potrzebne olbrzymie nakłady pieniężne i długotrwałe procedury. Innowa- cje tego typu zwracają się o wiele szybciej niż większość przed- sięwzięć, w które angażujesz znacznie więcej czasu i wysiłku. DZIESIĘĆ PRZYKŁADÓW MIĘKKICH INNOWACJI Każdy z przedstawionych poniżej pomysłów jest dodatkiem gratis. Każdy zmienił oblicze organizacji. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 35 Standardowy produkt stał się wyjątkowy, przekształcił się w fioletową krowę, o której głośno. Również Ty mógłbyś wymyślić podobne rozwiązania. Three Dog Bakery: producent pożywienia dla psów zło- żonego w 100 z naturalnych składników, nie gorszych niż składniki używane do produkcji żywności dla ludzi. „Ten sklep nie jest oczywiście przeznaczony dla zwierząt, tylko dla ich właścicieli. To swoisty teatr” — twierdzi Ann Willoughby, współtwórczyni sukcesu tej sieci liczącej już ponad 30 placówek na całym świecie. Prehistoryczny makaron: dwadzieścia lat temu Chef Boy- ardee5 wykorzystało modę na dinozaury, by wspomóc sprze- daż żywności dla dzieci. Wymyślono coś, co okazało się hitem, który przyniósł wielomilionową sprzedaż: makaron w kształcie tyranozaurów. Pojawił się tylko jeden kłopot: Narodowa Akademia Nauk skrytykowała Chef Boyardee, ponieważ ty- ranozaur miał nieodpowiednią liczbę pazurów. Błąd już na- prawiono. Chroń życie, oszczędzaj pieniądze: dr Peter Pronovost za- uważył, że z powodu nieprzestrzegania przez lekarzy podsta- wowych zasad postępowania, umiera rocznie ponad 98 000 pacjentów. Pewnej niedzielnej nocy wymyślił prosty formu- larz dla lekarzy i następnego dnia go wdrożył. Według staty- styk dzięki temu rozwiązaniu średni okres przebywania pa- cjenta na oddziale intensywnej terapii skrócił się o 50 . PowerBar (batoniki dla sportowców): istnieją na rynku od około 1986 r. Praktycznie każdy, kto dostrzegł, że sportowcy trenując odżywiają się, mógł wymyślić ten produkt, który osiągnął sprzedaż liczoną w miliardach dolarów. 5 Marka żywności należąca do koncernu ConAgra Foods — przyp. red. 36 D O D A T E K G R A T I S ! Mobilne niszczarki dokumentów: ciężarówka wyposażona w maszynę do niszczenia dokumentów podjeżdża pod firmę, niszczy poufne dokumenty i odjeżdża. Endless Pools: ruchome bieżnie dla pływaków6. Sprzedano już dziesiątki tysięcy tych urządzeń. Instalowane są w salach gimnastycznych i domach prywatnych na całym świecie. Specjalne serie 52 kart do gry: Lynn Gordon wprowadziła na rynek przepięknie ilustrowane książeczki tematyczne. Z tym, że nie były to de facto książeczki, tylko talie kart z 52 obraz- kami i pomysłami, co robić w deszczowy dzień, co zwiedzić w Nowym Jorku i jak pokonać bezsenność. iPod: pewnie znalazłbyś o połowę tańsze urządzenie, w któ- rym można zapisać dużo więcej muzyki. Ale tu chodzi o styli- zację i łatwy w obsłudze interfejs. Konsumenci nie kupują twar- dego dysku w pudełku. Kupują dodatek gratis, którym w tym przypadku jest satysfakcja z użytkowania iPoda. QBNet: sieć salonów fryzjerskich w Japonii świadczących usługi w ekspresowym tempie. Obcięcie włosów zajmuje jed- ną szóstą standardowego czasu i kosztuje jedną czwartą ceny. Liczba wykonanych usług wzrosła z 57 000 w 1996 r. do ponad 3,5 mln w 2002. Zegarki Swatch: w szczycie popularności najdroższy zega- rek Swatch uzyskał na aukcji cenę ponad 20 000 dolarów. Motto przewodnie tej marki jest proste: tanie szwajcarskie zegarki o wspaniałej stylistyce. Zegarki, o których się mówi, zegarki, które się kolekcjonuje. Zanim powstał Swatch, kolek- cjonowaniem zegarków zajmowali się tylko milionerzy. 6 Firma Endless Pools z USA oferuje baseny z wymuszonym przepływem wody — pływak płynie w miejscu i „pod prąd”, a basen może być niewiele większy od niego — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 37 Przedmiot pożądania na kółkach Sunie, płynie, wiruje, podskakuje. To Segway7, wynalazek zdecydowanie wyjątkowy. Każdy, kto zobaczy ten pojazd, ma ochotę na przejażdżkę, chce go dotknąć i dyskutować o nim. Dean Kamen, twórca urządzenia, jest wynalazcą jedynym w swoim rodzaju. To on zrewolucjonizował wózki inwalidz- kie, aparaty do dializ czy metodę uzyskiwania wody pitnej w afrykańskich wioskach. Teraz jego celem jest zrewolucjoni- zowanie naszego sposobu poruszania się. Cieszę się, że miałem okazję poznać tego geniusza. Ale Segway jest idealnym przykładem błędnego podejścia do innowacji. Badania pochłonęły 80 mln dolarów, a projekt technologiczny stanowił wielką niewiadomą — nikt nie miał pewności, czy prototyp zadziała według planu. Przy Segwayu pracowali najwybitniejsi i najzdolniejsi inżynierowie, ludzie, o których z dumą mówilibyśmy, że ich znamy, ponieważ są w stanie konstruować rakiety kosmiczne. Aby wprowadzić Segwaya na rynek, założono nowe przedsiębiorstwo. Dla za- pewnienia sprzedaży na poziomie gwarantującym zwrot z in- westycji wymyślono specjalną strategię marketingową i sprzeda- żową. Producent Segwaya postawił wszystko na jedną kartę, ponieważ wynalazek obarczony jest dużym ryzykiem. To wielki, przełomowy i śmiały produkt, który, jeśli zaistnieje na rynku, stanie się legendą. Ale Segway był bardzo kosztowny, a prace nad nim trwały latami. Tego rodzaju innowacje nie są przedmiotem moich roz- ważań. Uwielbiam Segwaya i cieszę się, że Dean go wymyślił, ale uważam, że istnieje lepsza droga. Jestem przekonany, że cze- kają na was darmowe innowacje, które wymagają wdrożenia. 7 Zasilany elektrycznie skuter, na którym jeździ się w pozycji stojącej — przyp. red. 38 D O D A T E K G R A T I S ! Cena „Och!” stale rośnie Tak brzmiał tytuł pewnego artykułu z „New York Timesa”. To słuszne stwierdzenie. Wzbudzenie zachwytu w konsu- mentach dzięki wykorzystaniu przełomowego odkrycia nie jest już takie łatwe, jak niegdyś. Również wielkie kampanie re- klamowe przestały być tak skuteczne. Kiedy producenci filmowi z Hollywood pokazali Terminatora zmieniającego się w cie- kły metal, widzowie westchnęli z zachwytu. Podobny poziom „Och!” w Matriksie kosztował już kilka razy więcej. Kiedy po raz pierwszy zobaczyliśmy sterowiec z reklamą unoszący się nad stadionem podczas meczu, westchnęliśmy „Och!”. Teraz nie zwracamy na niego uwagi (to było Fuji czy Goodrich? A może Goodyear?). Ten sam trik tylko raz wywołuje „Och!” Zabawna rekla- ma czy nowinka technologiczna użyta kolejny raz nie gene- ruje już tak wysokiego poziomu „Och!”, jak za pierwszym ra- zem. Dlatego właśnie używanie drogich, zaawansowanych technik staje się zbyt kosztowne. CD Baby to przykład fioletowej krowy Derek Sivers to sprytny facet, ale żaden tam z niego wielki wynalazca. Jest muzykiem. Kilka lat temu, w czasie boomu internetowego, wpadł na pomysł, aby sprzedawać w sieci kompozycje muzyczne nieznanych wykonawców. Gdyby po- szedł z tym pomysłem do firmy venture capital, pewnie wy- mogliby na nim zatrudnienie drogich informatyków w celu stworzenia skomplikowanego i chronionego prawem systemu. Następnie wyśrubowaliby wydatki marketingowe, pomagając mu w zbudowaniu marki bezkonkurencyjnej przez długie lata, aby mieć czas na zwrot kosztów zainwestowanych wcześniej w technologię. Następnie Derek Sivers zbankrutowałby. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 39 Zamiast tego Derek sam nauczył się obsługi programu File- Maker, służącego do tworzenia serwisów internetowych z wy- korzystaniem baz danych. W ciągu kilku miesięcy stworzył pro- sty, ale efektowny serwis8 pozwalający mu prowadzić interesy online. Resztę czasu poświęcał na drobne innowacje, które zwróciłyby uwagę artystów i klientów, a także dały zarobić. Poniższe zestawienie wartości tantiem wypłaconych arty- stom obrazuje skalę sukcesu CD Baby: Podczas gdy inne sklepy internetowe pojawiają się i zni- kają, Derek radzi sobie świetnie. Wygrywa dzięki cieka- wemu wyglądowi strony, przyjaznym dla muzyków zasadom współpracy, zabawnym e-mailom i zdolnościom menedżerskim. 8 www.cdbaby.com — przyp. red. 40 D O D A T E K G R A T I S ! Wygrywa, ponieważ zamiast marnować czas i pieniądze na badania, rozwój i reklamę w mediach, skupia się na wymy- ślaniu dodatków gratis. Pozbycie się problemu jest równie dobre, jak poprawienie produktu Jak pewnie wiecie, Amtrak9 zainwestował ponad 800 mln dolarów w budowę superszybkiego pociągu Acela. Jeździ on na trasie Boston — Waszyngton i jest to naprawdę cud techniki. Połączenie jest szybsze i wygodniejsze niż samolot, a jednak kolei trudno przekonać pasażerów krótkodystansowych rej- sów powietrznych do przesiadki na pociąg. Firma podjęła dwa kroki, by interes zaczął się kręcić. Po pierwsze, postawiono na intensywną reklamę w nadziei, że przyciągnięcie uwagi potencjalnych klientów zapewni sukces. Po drugie, zainwestowano w najnowocześniejsze i najdroższe pociągi oraz zainstalowano automatyczne dystrybutory bile- tów na stacjach, aby upodobnić się pod tym względem do linii lotniczych. Efekt jest taki, że dziś prawie nie zdążyłem na pociąg, po- nieważ firma nie rozumie mocy, jaka drzemie w miękkich in- nowacjach. Wygląda bowiem na to, że automaty zostały za- programowane w sposób uniemożliwiający zakup biletu w ciągu ostatniej godziny przed odjazdem pociągu. Naturalną rzeczą jest, że pasażerowie właśnie z takim wyprzedzeniem będą de- cydować się na zakup biletu. Tymczasem po wciśnięciu wszyst- kich możliwych przycisków automat odpowiada: „Mamy pro- blem z wydaniem biletu, prosimy o kontakt z naszym agentem”. 9 Amerykański odpowiednik Polskich Kolei Państwowych — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 41 Poszedłem więc do agenta. Pół godziny zajęło mi stanie w kolejce do niego (tylko jedna osoba obsługiwała klientów w tym czasie — najwyraźniej pracują na zmiany). Na 4 mi- nuty przed odjazdem pociągu końca kolejki nie widać! Spa- nikowałem! Zadzwoniłem z komórki do Amtraku. Miła pani po drugiej stronie załatwiła sprawę mojej rezerwacji i 30 se- kund później wreszcie miałem bilet w ręku. Wróciłem do kolejki i poinstruowałem 20 zdenerwowa- nych pasażerów chcących zdążyć na ten sam pociąg, jak tele- fonicznie załatwić sprawę rezerwacji i obsłużyć dystrybutor biletów. Zerwali się natychmiast! Szczęśliwie wszyscy zdążyli- śmy! Gdybyśmy jednak spóźnili się na pociąg, pewnie już nigdy nie skorzystalibyśmy z usług Amtraku. Amtrak wydał miliony, by stworzyć fioletową krowę, tymczasem mały, tech- niczny błąd mógł zniweczyć te wysiłki. Oczywiście zwrot z inwestycji poniesionej na naprawę tego błędu byłby ogromny. Ale jak go usunąć, nie używając kolej- nych drogich rozwiązań technologicznych i nie zwiększając zatrudnienia? Może wystarczyło umieścić informacje w oko- licach wejścia na perony, podając numer telefonu do Amtraku i instrukcję, jak zmusić maszynę do wydania biletu? Usuwając problem, który sprawiał, że Amtrak przegrywał z liniami lot- niczymi, jeden szeregowy pracownik mógł dać kolei szansę na rozwinięcie skrzydeł. Dodatki gratis czekają dookoła Ciebie. Po prostu sięgnij po nie! Napraw, co popsute! 42 D O D A T E K G R A T I S ! Czy supermodelki to tani chwyt, czy też faktyczna potrzeba konsumentów? Konsumenci z podobną lekceważącą pogardą traktują sfor- mułowania „tani chwyt”, co „sprzedawca używanych samo- chodów”. Tani chwyt to kiepska sztuczka, fortel nie wart cennego czasu profesjonalistów od marketingu. Wydaje się jednak, że musimy podejść do zagadnienia trochę inaczej. Czy zbieranie mil przez pasażerów linii lotniczych to tani chwyt? Kiedy uruchomiono ten program lojalnościowy, więk- szość konsumentów tak właśnie go postrzegała. Latanie to przede wszystkim przemieszczanie się z miejsca na miejsce, a nie zbieranie punktów i wygrywanie nagród. Jednak z bie- giem czasu ten program stał się dla American Airlines nie- ocenionym dobrem. Czy stylizacja produktu to tani chwyt? Czy kupując ze- staw muzyczny, samochód lub czajniczek do herbaty, bierzemy pod uwagę wyłącznie ich wartości użytkowe, czy też poziom satysfakcji, jaki zakupy te gwarantują? O ile nie jeździsz uży- wanym yugo albo nie odtwarzasz muzyki na starym kaseciaku AIWA, sam odpowiedziałeś sobie na postawione wyżej pytanie. A na przykład komiksy w lokalnych gazetach? Czytasz je dla informacji, czyż nie? Więc mając do wyboru gazetę bez kolorowych ilustracji (które w oczywisty sposób wzmagają przekaz informacji) lub gazetę bez komiksów (obiegowy tani chwyt), którą z nich byś wybrał? William Wrigley zaczynał działalność jako producent my- dła. Aby przekonać kupców do swojej oferty, firma do każ- dego zakupu dodawała proszek do pieczenia gratis. Wkrótce okazało się, że proszek jest bardziej chodliwym towarem, więc zaprzestano produkcji mydła, a Wrigley zajął się handlem proszkiem do pieczenia. Wkrótce wpadł na pomysł, by do każ- dej zakupionej puszki proszku do pieczenia dodawać darmową gumę do żucia. Tani chwyt? Niekoniecznie. Raczej nazwałbym D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 43 to gadżetem, który może zachęcić konsumenta, ale wcale nie jest mu potrzebny. Czymś, co nie rozwiąże problemów ku- pującego, nawet jeśli zakup nie jest bezpośrednim wynikiem niezaspokojonej potrzeby. Gadżet pozostanie tylko gadżetem, pod warunkiem że jest to coś krzykliwego, bez głębszego celu, coś zupełnie niezwiązanego z produktem właściwym. Nie wiemy jednak, czy gadżet pozostanie gadżetem na zawsze (przypadek kleju do skarpet sprzedawanego w Japonii nastolatkom, którzy chcą nosić wysoko naciągnięte skarpety), czy tylko na chwilę (jak niespodzianki w pudełkach przekąsek Cracker Jack). Jeśli gadżet stanie się przedmiotem pożąda- nym przez klientów, czymś, o czym się mówi, wtedy staje się miękką innowacją. Jedynym sposobem, aby się o tym prze- konać, jest wypróbowanie go w praktyce. O losach gadżetu decyduje rynek, nie Ty. Powinniśmy skupiać się na gadżetach przetworzonych w miękkie innowacje. Kupujemy to, co chcemy kupić, nieko- niecznie to, czego potrzebujemy. Gadżet staje się miękką innowacją, jeśli sprawi satysfakcję konsumentowi, który gotów jest przekazywać innym klientom swoją pozytywną opinię. Prodigy stworzył technologię, AOL postawił na dodatek gratis Współtwórcami Prodigy10 byli Sears, IBM i CBS. Zainwesto- wano kilka miliardów dolarów. Miałem okazję zobaczyć jed- ną z wielu wybudowanych w całych Stanach Zjednoczonych 10 Prodigy i AOL to dostawcy usług internetowych — przyp. red. 44 D O D A T E K G R A T I S ! podziemnych, odpornych na trzęsienia ziemi serwerowni. Zain- stalowano tam najwyższej klasy systemy zabezpieczeń (z foto- komórkami), które widziałem tylko na filmach szpiegowskich. To był prawdziwy hardware. Steve Case zbudował firmę AOL używając najtańszych komputerów dostępnych na rynku. Trochę to rzęziło, często nie było dostępu do sieci. W przeciwieństwie do Prodigy, w AOL ciągle coś się psuło. Jan Brandt, specjalistka od marketingu, współtwórczyni AOL, doszła do wniosku, że rozdawanie darmowych dyskietek i płyt instalacyjnych tam, gdzie tylko jest ku temu okazja, daje lepsze efekty niż kupowanie drogich komputerów. Od- kryła, że gadżet w postaci darmowych godzin dostępu i łatwej instalacji programu był tym, na co czekali odbiorcy. Prodigy przegrał, ponieważ uwierzył w zaawansowane technologie. Właściciele sprzedali firmę za ułamek zainwestowanych pie- niędzy. AOL zwyciężył dzięki miękkim innowacjom, które mógł wymyślić przeciętny człowiek. Czego właściwie chcą ludzie: fortuny czy koła fortuny? Miękkie innowacje na każdym kroku Robert A. Moon był lokalnym przedstawicielem Postal Ser- vice11, kiedy wymyślił system kodów pocztowych. Niewiary- godnie prosty wynalazek, który pozwolił zaoszczędzić klientom poczty miliardy dolarów. 11 Poczta Stanów Zjednoczonych — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 45 Murray Pergament był właścicielem sklepu z artykułami budowlanymi i wyposażenia wnętrz na Long Island. W pew- nym momencie dostrzegł dynamiczny rozwój przedmieść i stwierdził, że mieszkańcy będą potrzebowali sporo rzeczy do urządzania nowych domów. W 1946 r., na długo przed spo- pularyzowaniem rynku marketów budowlanych przez Home Depot, założył bardzo zyskowną sieć marketów Pergament. Lester Wunderman w ciągu godziny stworzył dla Colum- bia House Music Club12 rozwiązanie warte miliony dolarów. Nie wybudował nowego centrum dystrybucji ani nie wykupił niezliczonej ilości reklam telewizyjnych. Wymyślił „mały złoty kwadracik” (ang. little gold box), o którym Columbia House wspominało w reklamach. Ten wynalazek zapewnił firmie 20 lat prosperity, dzięki efektywnej interaktywnej reklamie tele- wizyjnej13. Rynek tabletek witaminowych był niewielki i pogrążał się w stagnacji, aż wreszcie pojawiły się witaminy Flintstones14. Dla dzieciaków żucie Wilmy albo Freda nie jest zbędnym, tanim chwytem — to właściwie jedyny powód, żeby kupić te witaminy! 12 Columbia House zajmowała się sprzedażą bezpośrednią nagrań muzycznych oraz filmów na wideo i DVD. W roku 2005 została przejęta przez BMG Direct i ograniczyła działalność do sprzedaży DVD, a Columbia House Music Club przestał istnieć — przyp. red. 13 Lester Wunderman (zwany ojcem marketingu bezpośredniego) wpadł na pomysł, aby na każdej reklamie publikowanej w pismach przy kuponie zamówienia umieścić „mały złoty kwadracik”. Reklamy telewizyjne informowały, że jeśli ktoś znajdzie taki kwadracik na kuponie, to ma prawo do bezpłatnego zamówienia jednego nagrania z oferty klubu — przyp. red. 14 Marka preparatów witaminowych należąca do koncernu Bayer, popularna w USA i Kanadzie — rodzaj gumy do żucia w kształcie różnych bohaterów kreskówki „Flintstones” — przyp. red. 46 D O D A T E K G R A T I S ! Sześćdziesiąt lat temu Robert de Graff postanowił drukować książki na papierze z odzysku. Prosty pomysł, który wzbudził kontrowersje wśród wydawców. Jednak pomysł spodobał się czytelnikom, co w efekcie spowodowało gwałtowny wzrost sprzedaży książek. Lucille Roberts nie dysponowała jakimś pokaźnym kapita- łem ani nie znała się na budowie urządzeń do ćwiczeń fizycz- nych. Miała jednak świadomość, że również mniej zamożni ludzie chcieliby korzystać z siłowni. Ograniczyła wyposażenie sal gimnastycznych do niezbędnego minimum. W ten sposób ćwiczenie na siłowniach stało się osiągalne dla przeciętnej, pracującej kobiety. Pod koniec jej życia sieć liczyła kilkadzie- siąt klubów fitness. Brownie Wise wpadła na pomysł wart więcej niż sto Seg- wayów — wymyśliła urządzanie prezentacji oferty Tupper- ware na spotkaniach towarzyskich. Oczywiście dysponowała świetnym produktem, ale dzięki dalekowzroczności i niekon- wencjonalnemu podejściu stworzyła zupełnie nowy sposób sprzedaży (domowe przyjęcia), który stał się innowacją nie- ocenioną. Brownie dowiodła, że sposób sprzedaży akcesoriów do przechowywania produktów spożywczych był równie ważny, jak sposób ich produkcji. Otwarta na Manhattanie w 1959 r. restauracja Four Seasons zapiera dech w piersiach nawet zabieganym nowojorczykom. Na jednej ze ścian imponującej sali wisi wielki obraz. Orygi- nalny Picasso! W Four Seasons nie serwują jedynie jedzenia. Gwarantują tu przeżycia warte każdych pieniędzy. Alan Webber i Bill Taylor — jak większość wydawców czasopism — rozpoczynali działalność, dysponując jedynie dwoma komputerami, telefonem i drukarką. Ale ich czasopi- smo, „Fast Company”15, było wyjątkowe. Zdobyli nagrodę 15 Magazyn ekonomiczny poświęcony aktualnym trendom w biznesie — przyp. red. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 47 National Magazine Award. Czasopismo rosło jak na drożdżach. Zmieniło ludzkie biografie. Założyciele sprzedali je za ponad 400 mln dolarów. Udało im się, gdyż byli rozpoznawalni. Nie przez intensywną promocję (właściwie w ogóle się nie reklamowali) czy też wyjątkową technologię, która nie róż- niła się niczym od technologii stosowanej przez konkurencję. G.I. Joe jest lalką dla chłopców. Ale lalki dla chłopców nigdy nie cieszyły się powodzeniem. Kluczem do sukcesu była w tym przypadku możliwość poruszania rękami i nogami. Zmieniając lalkę w dynamiczną postać, Hasbro (producent) pokazał, jak tchnąć życie w plastik. Uline, firma zajmująca się sprzedażą materiałów pomocni- czych dla przemysłu, ma w ofercie szeroką gamę kasków ochron- nych dla pracowników budowlanych: od 7 dolarów za kask stan- dardowy do 29 dolarów za stylizowany kask z logo drużyny NFL. Miękkie innowacje funkcjonują wszędzie Nie ma większego znaczenia, czy klientami są firmy, szkoły, organizacje rządowe, czy zwykli konsumenci. Produkty mające w sobie dodatek gratis są skazane na sukces. Niezwykłe w przed- stawionych przykładach jest to, że zwykli ludzie, używając zwykłych narzędzi, stworzyli produkty i usługi generujące za- równo zyski, jak i zadowolenie klientów. Stylizacja odgrywa dużą rolę w każdej branży, w której wyboru dokonuje konsument. Przed szansą staje praktycznie każdy: cokolwiek robisz, gdziekolwiek to robisz, możesz do- konywać innowacji. Masz więc wszelkie predyspozycje, by tworzyć dodatki gratis. Rozbudź w sobie pasję. 48 D O D A T E K G R A T I S ! Dodatek gratis nie trwa wiecznie Jeśli nie byłoby kawiarni Krispy Kreme, pewnie musiałbym je wymyślić! Historię powstania tej sieci kawiarenek z pączkami opisałem szerzej w Fioletowej Krowie. Ale już rok później, w 2004 r., wskaźnik liczby odwiedzin, a więc kluczowy wskaź- nik badający kondycję detalistów, spadł w większości placówek sieci o ponad 20 . Żaden dodatek gratis nie trwa wiecznie, co sprawia, że kluczowe staje się ciągłe kreowanie nowych pomysłów. To książka nie tylko o zarabianiu pieniędzy Szczerze wierzę w to, że ludzie, spotykając się i wymyślając rzeczy zadziwiające, użyteczne, przydatne, produktywne, za- bawne, inspirujące czy wyjątkowe, wykorzystują pełnię swo- ich ludzkich możliwości. Może brzmi to trochę górnolotnie, ale to prawda. Monet był artystą i artystami są także ludzie, którzy wymyślili iPoda. Tworzenie fioletowych krów i kreowanie miękkich inno- wacji nie jest tylko priorytetem firmy. To także sprawa osobista, ważna dla Ciebie, dająca Ci siłę — to Twoja wewnętrzna potrzeba. Przedsiębiorcy spełnieni (choć nie dotyczy to tylko przedsiębiorców) to ludzie szczęśliwi, dlatego że czegoś doko- nują. Budują, tworzą, projektują, zarządzają, nadają kształty czy wprowadzają w życie. Myślę, że stworzenie czegoś, co będzie się liczyć, jest za- równo wyzwaniem, jak i koniecznością. Przekonasz się, że liczą się rzeczy nowe, wyjątkowe. Większość miękkich innowacji zostało wykreowanych w zespołach. Pracując w dobrym ze- spole, zbierzesz doświadczenia, które zapamiętasz na zawsze. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 49 Rok 1984 W tym roku wydarzyły się dwie miłe dla mnie rzeczy. Po pierwsze, Apple wprowadził na rynek Macintosha. To prze- łomowa technologia, która dawała jej użytkownikom uczucie mocy, wielkich możliwości i fascynacji. Po drugie, miałem możliwość kierowania zespołem twór- ców gier komputerowych w Spinaker Software. Większość członków tego zespołu była z zawodu inżynierami, ale tylko kilku okazało się zapalonymi, wirtualnymi geniuszami, nie- zdolnymi do funkcjonowania w świecie rzeczywistym. Reszta ekipy miała wykreować nową generację gier komputerowych. Pracowaliśmy po 20 godzin na dobę, wprowadzając na rynek pięć nowych produktów w pięć miesięcy, podczas gdy stan- dardowo zajmuje to około dwóch, trzech lat. I wiecie co? Ciągle kontaktujemy się z sobą. Po 20 latach wielu z nas uważa to doświadczenie za jedno z najważniej- szych w swojej karierze. Ekscytujące, pouczające, przełomowe. Porównajcie je z wypełnianiem formularzy czy przygotowy- waniem ulotek reklamowych. Widzicie różnicę? Stwórz choć raz coś wyjątkowego. Jesteś to winien sam sobie. Czy praca to tylko praca? Dni w pracy będą wydawać się bardzo długie (a życie zbyt krótkie), jeśli całą karierę poświęcisz jedynie zarabianiu pie- niędzy. Czymś wspaniałym jest prawdziwe zaangażowanie w pracę. Oznacza to, że większość dnia spędzasz, robiąc to, co lubisz, wykonując coś, na czym Ci zależy. Motywujesz innych i kreujesz rzeczy, które zaistnieją. Na nieszczęście taka praca 50 D O D A T E K G R A T I S ! nie zdarza się często i co gorsza, jej znalezienie staje się coraz trudniejsze. Moja rada: skoro szef zatrudnił Cię po to, byś osiągnął pewne efekty, jesteś upoważniony do kreowania do- datków gratis. Masz szanse stworzyć produkt, który zelektry- zuje rynek. Możesz tego dokonać Najważniejszą cechą miękkich innowacji jest to, że każdy może ich dokonać. Powodzenie nie zależy od pozycji w firmie, potrzeby bycia przedsiębiorcą czy kreatywności. Musisz jednak wierzyć w osiągnięcie sukcesu i wdrażać innowacje. Mogę Ci pomóc wymyślić fioletową krowę i pokazać, jak zebrać zespół, który ją wdroży. Zapamiętaj, że pomysł i jego realizacja to dwie różne rze- czy. Nie musisz osobiście wdrażać swoich wynalazków. Ale pomysł przekształci się w sukces tylko wtedy, gdy dopilnu- jesz, by został wdrożony. Ta książka opisuje krok po kroku proces realizacji innowacyjnego pomysłu. Chwileczkę! Jeśli dotychczas uważnie czytałeś… ...zwróciłeś pewnie uwagę na pewien paradoks. Paradoks, który dotyczy każdej firmy i który stawia pod znakiem zapy- tania dotychczasowe rozważania. Ustaliliśmy, że: 1. reklama nie działa wystarczająco skutecznie, ponieważ nie jest w stanie skupić uwagi konsumentów; 2. intensywne badania i rozwój nie są wystarczająco sku- teczne, ponieważ są coraz droższe i przez to ryzykowne; D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 51 3. miękkie innowacje są jak wisienka w torcie, są dodatkami gratis, które pozwalają organizacji rozwijać się i osiągać sukcesy; 4. każdy, nie wyłączając Ciebie, może z powodzeniem kreować miękkie innowacje, nawet jeśli nie pracuje w dziale mar- ketingu (a może właśnie dzięki temu); 5. miękkie innowacje są nie tylko zyskowne, ale także cie- kawe, ujmujące i budujące. Należy więc zadać pytanie: dlaczego nie wszyscy wymy- ślają miękkie innowacje, skoro są one tak efektywne i mało wymagające? Powody, dla których nie wszyscy to robią Ze strachu. Firmy są zorganizowane w sposób niechętny zmianom. Zwierzchnicy nie rozumieją, że miękkie innowacje nie sta- nowią ryzyka, nic nie kosztują, a są bardzo istotne. Pracownicy nie zdają sobie sprawy, że szefowie oczekują wspierania miękkich innowacji. Nikogo w firmie nie nauczono, jak to robić dobrze. Ciągle istnieją ogromne możliwości Czasami trudno sobie wyobrazić, że jakiś produkt czy usługę można jeszcze dopracować. Wydawać by się mogło, że w coraz szybciej zmieniającym się świecie wszystko, co można było wymyślić, zostało już wymyślone. To nieprawda. Okazuje się, że w prawie wszystkich dziedzinach pozostało jeszcze wiele 52 D O D A T E K G R A T I S ! do zrobienia. Da się poprawić każdy produkt, usługę, dopra- cować cechę czy zwiększyć korzyść. Nie ma produktu na tyle doskonałego, by nie dało się go wzbogacić o dodatek gratis. Choć właściwie nie wzbogacić, ale zmienić w produkt zupeł- nie nowy, dając mu kolejne życie. Odchodzenie od twardych zmian (przełomowe technologie i wielkie kampanie medialne) do koncepcji dodatków gratis to samonapędzająca się spirala. Jeśli ktoś znajdzie sposób na stworzenie nowego dodatku gratis i zbudowanie fioletowej krowy, cała branża nie może pozostać obojętna. Ten cykl ciągle się powtarza i stale przyśpiesza. I w prawie każdej branży proces ten dopiero się rozpoczyna. A ponieważ konkurenci w osłu- pieniu i strachu zastygli w fotelach, masz ogromną szansę osiągnąć nad nimi przewagę. Możesz tworzyć miękkie inno- wacje łatwiej, taniej i z frajdą. System wynagrodzeń Henry’ego Forda — źródło naszej niepewności Henry Ford pozostawił potomnym nie tylko samochody i auto- strady, które dla nich wybudowaliśmy. Zmienił w skali ogól- noświatowej oczekiwania wobec wykonywanej pracy. Ford zdobył uznanie za wynalezienie linii montażowej, ale jego naj- większym wkładem było docenienie wagi wydajności. Ford był prekursorem koncepcji zautomatyzowanej pracy manualnej wykonywanej przez relatywnie słabo wyszkolonych pracowników. Zwykły rolnik mógł przyjść do fabryki Forda i w ciągu jednego lub dwóch dni stać się nadzwyczaj wydaj- nym pracownikiem. W tym tkwi istota naszego sposobu życia. Rdzeniem gospodarki nie są mózgi chirurgów czy wybitni wiolonczeliści. Stanowią go przeciętni ludzie wykonujący prze- ciętne prace. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 53 Kwestia wydajności niewiele miałaby wspólnego z tema- tyką tej książki, gdyby nie jeden z pomysłów Forda. Zdecy- dował się on płacić ludziom proporcjonalnie do ich wydajno- ści, a nie do ceny alternatywnego pracownika. System miał przełomowe konsekwencje. Pewnego dnia Ford ogłosił ofertę zatrudnienia w fabryce za 5 dolarów dziennie (było to ponad dwa razy więcej, niż płacono wówczas na podobnych stano- wiskach). Następnego dnia pod bramami fabryki Forda pojawił się ponadtysięczny tłum chętnych. Zamiast płacić pracownikom najniższą stawkę, za jaką mógł ich zatrudnić, Ford wypłacał im więcej, niż musiał, po- nieważ chciał wzmóc ich wydajność. I rzeczywiście — pra- cownicy stawali się coraz wydajniejsi, a Ford płacił im coraz więcej. W efekcie prawie wszyscy pracownicy fabryki mieli coraz wyższe pensje (byli „przepłacani”), wciąż zwiększając swoją wydajność. Dziwne pomysły rodzą się w głowie, kiedy widzisz długą kolejkę ludzi gotowych zająć Twoje stanowisko. Połączenie zautomatyzowanej, manualnej pracy z relatywnie wysokimi wynagrodzeniami za osiągnięcie norm produkcyjnych zaowo- cowało zdyscyplinowaniem załogi. Pracownicy posłusznie wy- konywali polecenia, rezygnując z niezależności i potrzeby two- rzenia w zamian za wysokie wynagrodzenie i stabilizację. Bardzo szybko przyzwyczajamy się do bycia wynagradza- nym za osiągane efekty. Bierzemy nadgodziny, licząc na coraz większe zarobki, i nie baczymy na liczbę ludzi czyhających na naszą posadę. Wzrasta wydajność, wzrastają zyski. Wydajni pracownicy liczyli na większe wynagrodzenia i dostawali je mimo tłumów gotowych pracować za mniejsze stawki. To główna próżność naszej gospodarki. Ludzie pracujący w sektorze przemysłowym dużo zarabiają, choć z łatwością można by ich zastąpić kimś inny, gorzej opłacanym. Dlatego właśnie nie możemy spać spokojnie. 54 D O D A T E K G R A T I S ! Posłuszeństwo sprawdza się w dobrze zorganizowanych, standaryzowanych liniach produkcyjnych. Ale co się stanie, jeśli w pracy zamiast rąk zaczniemy używać głów, a kołnierzyki zmienią kolor z niebieskiego na biały? Białym kołnierzykom nie płaci się za wykonywanie poleceń Zasadniczą różnicą między dniem dzisiejszym a czasami Hen- ry’ego Forda jest to, że zamiast wiertarek i spawarek używamy w pracy laptopów i telefonów. I co ciekawe, praca codziennie wygląda inaczej. Mamy całkowitą swobodę wyboru, co i w ja- kiej kolejności robić, a wydajność zasadniczo zależy od umie- jętności podejmowania tych decyzji. Dlatego właśnie szef po- zwala Ci w pracy czytać książkę, robić zakupy przez internet czy wyjść na obiad. Oczekuje, że przełamując standardy i używając głowy, wpadniesz na pomysł, który zwiększy produktywność. Oczywiście są wyjątki, jak na przykład urzędnicy, którym liczy się każde stuknięcie w klawiaturę. Tyle że nie są to wła- ściwie białe kołnierzyki. To robotnicy, którzy się nie brudzą (ale za to dostają zwyrodnienia nadgarstków). Ja jednak mam na myśli pozostałe prace wykonywane w firmach, szkołach, administracji państwowej czy korporacjach. Nie musisz zakładać fartucha, ale oczekuje się od Ciebie czegoś więcej niż tylko wykonywania obowiązków przypisanych do stanowiska. Dzieje się tak, ponieważ białe kołnierzyki zdają sobie sprawę, że reguła Henry’ego Forda ciągle obowiązuje, i są zdetermi- nowani, by robić to, do czego właściwie zostali zatrudnieni — wyróżniania się. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że jutro możemy zostać zastąpieni kimś niewiele gorszym, gotowym pracować za połowę wynagrodzenia. Nie chcemy tego zmie- niać. Chcemy otrzymywać instrukcje, a nie je wymyślać, po- nieważ przede wszystkim potrafimy wykonywać polecenia. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 55 Wykreowaliśmy mit, że najlepszym sposobem utrzymania pracy jest wykonywanie poleceń szefa. W przypadku białych kołnierzyków nie jest to właściwe stwierdzenie. W dziewięciu przypadkach na dziesięć odruchem białych kołnierzyków jest pytanie: „Co powinienem zrobić?”. Naj- łatwiejszym sposobem uniknięcia odpowiedzialności jest, jak się wydaje, oddanie się pod czyjeś kierownictwo. Z tego powodu wszystkie czasopisma menedżerskie rozpisują się o najwięk- szych liderach ostatnich czasów — pracownikom wydaje się, że ich potrzebują. Tu uwidacznia się paradoks dodatków gratis. Wymyślanie innowacji jest zajęciem zyskownym, wydajnym i powinniśmy to robić. Ale ponieważ jesteśmy przywiązani do stanowisk, nieopatrznie działamy na szkodę systemu, dzięki któremu mamy pracę. Najlepszą obroną jest atak. Przestrzegając instrukcji, możesz zrujnować fabrykę Byliśmy w błędzie, zakładając, że praca białych kołnierzyków jest równie zautomatyzowana i ujednolicona, jak obsługa prasy wykrojniczej. Z tego powodu jednak zwalczaliśmy w sobie innowatora, tłumiąc pociąg do zmian, pomysłowość czy chęć zrobienia czegoś nowego. Zastanówmy się przez chwilę, dlaczego nie był to najlepszy pomysł. Gdybyś, pracując w General Motors, zniszczył dziur- karkę, zalewając ją olejem, pewnie by Cię zwolnili. A już na pewno wyleciałbyś z pracy, gdybyś zrobił to ponownie. Ale 56 D O D A T E K G R A T I S ! dziś nikogo nie dziwią nieudane fuzje, projekty czy innowa- cje, które nie wypaliły z powodu oporu białych kołnierzy- ków. Wygląda na to, że w przypadku menedżerów tolerujemy celowe spowalnianie innowacji, sabotowanie fuzji czy prze- ciąganie ryzykownych projektów. Społeczeństwo akceptuje realia, gdzie pracownik umy- słowy marnuje czas i wysiłek poprzez działania antyinnowa- cyjne. Owszem, zaadaptowaliśmy system Henry’ego Forda (chcemy wysokich zarobków za pracę, którą ktoś inny może taniej wykonać), ale od kiedy przeprowadzanie zmian stało się kluczowym obowiązkiem, odrzuciliśmy naszą część zasady Forda. Menedżerom płaci się za przeprowadzanie zmian. Wiele firm zatrudnia ludzi, którzy codziennie psują swoje maszyny. W gestii każdego menedżera czy pracodawcy leży piętnowa- nie tego typu zachowań, a jeśli trzeba, także odbieranie maszyn. Twoim zadaniem jest generowanie zmian. Kto jest odpowiedzialny za miękkie innowacje? Nikt. I to jest nasza szansa. Prawie każda firma, którą badałem, była zorganizowana w podobny sposób. Badacze prowadzą badania. Marketerzy kreują strategie marketingowe. Zarzą- dzający zarządzają. Pracownicy wykonują polecenia. Nikt na- tomiast nie odpowiada za miękkie innowacje. Dlatego właśnie najciekawsze pomysły rodzą się w małych firmach. Ktoś wpada na świetny pomysł, ale nie może znaleźć nikogo, kto pomógłby go zrealizować. Nie mając wyboru, decyduje się na samodzielne wdrożenie. Zdarzają się oczywiście D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 57 wyjątki. Istnieją firmy kierowane przez dynamicznych szefów lub mające kreatywnych menedżerów średniego szczebla, którzy biorą odpowiedzialność za ciągłe dostarczanie dodat- ków gratis. Mimo to niewiele firm jest w stanie kreować takie inno- wacje. Znakomita większość konkurentów, osiadłszy na lau- rach, robi w kółko to samo, czekając, aż zostaną stopniowo odsunięci na boczny tor. To jeden z niewielu pewników w dzi- siejszej, dynamicznie zmieniającej się gospodarce. Kto pierwszy, ten lepszy. Nie wszystkie pomysły idą z góry Przykład Geoffreya Hunta, obecnie zastępcy prezesa w Osram Sylvania (lidera na rynku żarówek), przeczy tezom z większo- ści artykułów w czasopismach ekonomicznych, przypisujących autorstwo najlepszych rozwiązań top-menedżerom. Wpadł on na pomysł, aby sprzedać firmom Funai, Proview i Brite Star licencję na produkcję telewizorów i innego sprzętu elektronicznego pod marką Sylvania. Najtrudniejszą sprawą było przebicie się z tym pomysłem przez struktury organiza- cyjne. We współpracy z głównym doradcą firmy Jimem Gassem, który był orędownikiem ochrony marki, Hunt przeforsował koncepcję oddania innym firmom sporej części dotychczaso- wego rynku Sylvanii. Po pięciu latach od wdrożenia tych zmian roczna sprzedaż firmy przekroczyła 650 mln dolarów, a dynamika wzrostu wskazuje, że wkrótce sięgnie 1 mld. To o wiele więcej, niż Sylvania kiedykolwiek przedtem osiągnęła. 58 D O D A T E K G R A T I S ! Pytanie 1. Czy to nie jest rola działów badawczo-rozwojowych? Działy badawczo-rozwojowe zajmują się kreowaniem zmian w sposób schematyczny, starając się nie burzyć aktualnego porządku. Znajdują się w dość trudnej sytuacji. Po pierwsze, muszą grać o wysokie stawki, choć powszechnie wiadomo, że taka gra jest ryzykowna i rzadko kończy się pełnym powodze- niem. Po drugie, forsując rozwiązania, muszą najpierw prze- konać do nich zarządy, co oznacza, że karty rozdają pracow- nicy wyższych szczebli. Po trzecie, coraz częściej działy te są ignorowane przez resztę organizacji. Xerox wymyślił graficzny interfejs dla Macintosha, ale odrzucono go, ponieważ członkowie zarządu nie umieli do- cenić tego osiągnięcia i zamienić go w zyski. IBM opracował dziesiątki innowacji, ale wszystkie wrzucono do kosza, ponie- waż nikt nie potrafił ich wdrożyć. W 2002 r. Microsoft wy- dał na badania i rozwój ponad 5 mln dolarów. Na co poszły te pieniądze? Na unowocześnienia typu gadający spinacz Bob, wstrętny interfejs programu pocztowego Entourage czy konsoli do gier Xbox. Działy badawczo-rozwojowe są skazane na porażkę. Nie dlatego, że pracują tam niekompetentni ludzie, ale dlatego, że wszystko sprzysięgło się przeciwko nim. Clayton Christensen w książce The Innovator’s Dilema poddał miażdżącej krytyce sens ich istnienia. W rzeczywistości jest jeszcze gorzej. Nie organizacje, lecz ludzie dokonują innowacji. Organizacje muszą się nauczyć, że nie istnieją techniki działania wolne od ryzyka. W momencie, kiedy zaczniemy rozwadniać esencję wynalazku, stanie się on bezużyteczny. Organizacje są spara- liżowane, ponieważ poszukują kompleksowych, pozbawionych ryzyka procedur kreowania wynalazków. Tymczasem nie tędy droga. D L A C Z E G O D O D A T K I G R A T I S S Ą P O T R Z E B N E ? 59 Pytanie 2. Kto zatem ma kreować miękkie innowacje? Ty Jeśli wykazujesz chęć zrobienia czegoś wielkiego, firma będzie Cię wspierać. Jeśli nie, chętnie zrobi to sto innych firm. Osobę, która potrafi wdrożyć innowacje, nazywam zwycięzcą. Bez zwycięzców nic się nie uda. Nie czekaj. Nie narzekaj. Jeśli masz ochotę odmienić firmę i pracę, nic nie stoi na przeszkodzie. Dalsza część książki po- święcona jest technikom, jakich powinieneś się nauczyć, by robić to skutecznie. Przyjmujemy niewłaściwe podejście. Dokonywanie zmian opisujemy jako skomplikowany, kosztowny proces, który — podobnie jak większość inicjatyw w firmach — powinien być odgórny, powolny, zaplanowany i związany z wielkimi na- kładami. Niestety rozwiązanie to nie funkcjonuje zbyt dobrze. Szef nie przygotował klarownej koncepcji przyszłych działań. Zatrudnianie ludzi i zapędzenie ich do działu badawczo- -rozwojowego także nie ma szans powodzenia. Organizacje o rozbudowanych budżetach na badania i roz- wój próbują uschematyzować proces kreowania i wdrażania innowacji, ale to nie działa. Wielkie koncerny
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dodatek gratis! Kolejna wspaniała teoria marketingowa
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: