Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00172 008289 18793878 na godz. na dobę w sumie
Droga Startupu. Metoda sukcesu - ebook/pdf
Droga Startupu. Metoda sukcesu - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 416
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-3929-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook (-50%), audiobook).

Kiedyś ta książka będzie uważana za klasyczną pozycję. Zainspiruje tysiące firm do podjęcia bardzo potrzebnego wysiłku i przemyślenia od nowa swojej działalności.

// Seth Godin

---

Standardowe metody zarządzania nie zawsze się sprawdzają. W szczególności dotyczy to startupów, tj. nowych przedsiębiorstw - tworzonych z myślą o oferowaniu nowych produktów lub usług - które muszą działać w warunkach skrajnej niepewności. Sukces startupu zależy od wielu czynników, jednak szczególnie ważny jest sposób zarządzania. W teorii większość menedżerów doskonale wie, że trzeba stawiać na innowacyjność i elastyczność, że należy myśleć nieszablonowo, a podczas przewodzenia zespołem pracowników konieczne jest dostrzeganie i wykorzystywanie ich naturalnych predyspozycji. W praktyce jednak okazuje się, że wdrożenie tych szczytnych idei stwarza sporo problemów!

Trzymasz w ręku książkę, którą napisano z myślą o wypełnieniu luki między teorią strategicznego zarządzania a praktyką. Skorzystają z niej kierownicy we wszystkich organizacjach, które stawiają na innowacyjność. Przedstawiono tu sprawdzony schemat przekształcenia organizacji w taką, która będzie odnajdywać nowe źródła wzrostu w długim okresie. Pokazano, jak budować struktury odpowiedzialności motywujące do tworzenia innowacji i organizować pracę tak, żeby stała się naprawdę satysfakcjonująca. Książka skłania do przemyślenia na nowo roli lidera - udowadnia, jak bardzo jest ważna ciągła otwartość na poszukiwania. Zawarte tu wskazówki są bardzo praktyczne i cenne nie tylko dla kierownictwa typowych startupów.

Dowiedz się, jak:

Droga startupu - droga rozkwitu!

 


DROGA STARTUPU została napisana z myślą o ułatwieniu menedżerom i przywódcom firm stawiania czoła wyzwaniom XXI wieku. Jednak to, co do tej pory widzieliśmy, blednie w porównaniu z nadciągającymi zmianami. Musimy się przygotować na tę nową, niepewną przyszłość. W niniejszej książce wielokrotnie starałem się podkreślać, że proponowana przeze mnie struktura organizacyjna nie jest ostatecznym osiągnięciem nauki o zarządzaniu. Nie stanowi też fundamentu uniwersalnego, najlepszego systemu zarządzania wszech czasów. Należy ją raczej traktować jak pierwszą z wielu zawierających ziarna własnej ewolucji.

// Eric Ries


Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Startup Way Tłumaczenie: Michał Lipa ISBN: 978-83-283-3928-6 Copyright © 2017 by Eric Ries All rights reserved. Published in the United States by Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC, New York. crownpublishing.com. Currency and its colophon are trademarks of Penguin Random House LLC. Polish edition copyright © 2018 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/drosta Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI Wprowadzenie 13 CZĘŚĆ PIERWSZA: NOWOCZESNA FIRMA 29 Rozdział 1 Szanuj przesz(cid:175)o(cid:321)(cid:250), kreuj przysz(cid:175)o(cid:321)(cid:250): tworzenie nowoczesnej firmy 33 Rozdział 2 Przedsi(cid:171)biorczo(cid:321)(cid:250) — brakuj(cid:167)ca funkcja 55 Rozdział 3 My(cid:321)lenie rodem ze startupu 77 Rozdział 4 Podstawy metody Lean Startup 101 Rozdział 5 System zarz(cid:167)dzania innowacjami w du(cid:352)ej skali 135 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI CZĘŚĆ DRUGA: DROGA DO TRANSFORMACJI 155 Rozdział 6 Faza pierwsza: masa krytyczna 163 Rozdział 7 Faza druga: skalowanie 205 Rozdział 8 Faza trzecia: g(cid:175)(cid:171)bokie systemy 243 Rozdział 9 Ksi(cid:171)gowo(cid:321)(cid:250) innowacyjna 285 CZĘŚĆ TRZECIA: OGÓLNY OBRAZ 325 Rozdział 10 Ogólna teoria przedsi(cid:171)biorczo(cid:321)ci 331 Rozdział 11 W stron(cid:171) polityki publicznej sprzyjaj(cid:167)cej przedsi(cid:171)biorczo(cid:321)ci 343 Epilog Nowa religia obywatelska 373 Dodatek A. Dodatkowe (cid:350)ród(cid:175)a 379 Dodatek B. Katalog MVP 387 S(cid:175)owo o metodach badawczych 395 Pe(cid:175)na przejrzysto(cid:321)(cid:250) 397 Podzi(cid:171)kowania 399 Przypisy 405 12 Poleć książkęKup książkę ROZDZIAŁ 1 SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY KIEDY PRZED LATY zaczyna(cid:175)em wspó(cid:175)prac(cid:171) z GE, odby(cid:175)em rozmow(cid:171) z dy- rektorem generalnym tej firmy Jeffem Immeltem. Powiedzia(cid:175) on wtedy co(cid:321), co na zawsze utkwi(cid:175)o mi w pami(cid:171)ci: „Nikt nie chce pracowa(cid:250) w sta- romodnej firmie. Nikt nie chce kupowa(cid:250) produktów staromodnej firmy. I nikt nie chce inwestowa(cid:250) w staromodn(cid:167) firm(cid:171)”. Potem odbyli(cid:321)my d(cid:175)ug(cid:167) i wnikliw(cid:167) dyskusj(cid:171) o tym, co sprawia, (cid:352)e firma jest prawdziwie nowoczesna. Jak j(cid:167) rozpozna(cid:250), kiedy si(cid:171) na ni(cid:167) trafi? Poprosi(cid:175)em Immelta, (cid:352)eby wyobrazi(cid:175) sobie nast(cid:171)puj(cid:167)c(cid:167) sytuacj(cid:171): wy- bieram dowolnego pracownika jego firmy, z któregokolwiek poziomu zarz(cid:167)dzania, dzia(cid:175)u funkcjonalnego albo oddzia(cid:175)u regionalnego. Ma on absolutnie genialny pomys(cid:175) na odkrycie i wykorzystanie nowego, obfi- tego (cid:350)ród(cid:175)a wzrostu przedsi(cid:171)biorstwa. W jaki sposób ta osoba mog(cid:175)aby doprowadzi(cid:250) do wdro(cid:352)enia tego pomys(cid:175)u w (cid:352)ycie? Czy firma dyspo- nuje automatyczn(cid:167) procedur(cid:167) testowania nowych pomys(cid:175)ów w celu sprawdzenia, czy rzeczywi(cid:321)cie s(cid:167) dobre? Czy dysponuje narz(cid:171)dziami zarz(cid:167)dzania potrzebnymi do rozpowszechnienia tego pomys(cid:175)u w ca(cid:175)ej organizacji, nawet je(cid:321)li nie jest on zgodny z aktualn(cid:167) lini(cid:167) dzia(cid:175)alno(cid:321)ci Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU przedsi(cid:171)biorstwa? To w(cid:175)a(cid:321)nie powinna robi(cid:250) nowoczesna firma: wyko- rzystywa(cid:250) kreatywno(cid:321)(cid:250) i talent ka(cid:352)dego ze swoich pracowników. Jeff odpowiedzia(cid:175) wprost: „O tym w(cid:175)a(cid:321)nie powinna by(cid:250) twoja na- st(cid:171)pna ksi(cid:167)(cid:352)ka”. RYNEK NIEPEWNOŚCI Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) liderów firm zdaje sobie spraw(cid:171) z tego, (cid:352)e codzienne wyzwa- nia zwi(cid:167)zane z prowadzeniem podstawowej dzia(cid:175)alno(cid:321)ci pozostawiaj(cid:167) im niewiele czasu na wykorzystywanie i testowanie nowych pomys(cid:175)ów. To zrozumia(cid:175)e, poniewa(cid:352) dzisiejsze przedsi(cid:171)biorstwa funkcjonuj(cid:167) w zu- pe(cid:175)nie innym otoczeniu ni(cid:352) ich poprzednicy. W ci(cid:167)gu ostatnich kilku lat mia(cid:175)em zaszczyt pozna(cid:250) tysi(cid:167)ce mened(cid:352)erów z ca(cid:175)ego (cid:321)wiata. Za ka(cid:352)dym razem wyczuwa(cid:175)em ich wielki niepokój wynikaj(cid:167)cy z nieprzewidywal- no(cid:321)ci (cid:321)wiata, w którym prowadz(cid:167) dzia(cid:175)alno(cid:321)(cid:250). Oto lista trosk, o których mówili najcz(cid:171)(cid:321)ciej: 1. Globalizacja i narodziny nowych rywali prowadz(cid:167)cych dzia(cid:175)alno(cid:321)(cid:250) na ca(cid:175)ym (cid:321)wiecie. 2. „Po(cid:352)eranie (cid:321)wiata przez oprogramowanie”1 oraz niszczenie przez au- tomatyzacj(cid:171) i technologi(cid:171) informatyczn(cid:167) konkurencyjnych „fos”2, którymi firmy otacza(cid:175)y w przesz(cid:175)o(cid:321)ci swoje produkty i us(cid:175)ugi. 3. Coraz szybciej zmieniaj(cid:167)ce si(cid:171) technologie i preferencje konsumentów. 4. Absurdalnie wysoka liczba nowych startupów o du(cid:352)ym potencjale wzrostu, pojawiaj(cid:167)cych si(cid:171) we wszystkich bran(cid:352)ach, która jest nie- pokoj(cid:167)ca nawet mimo tego, (cid:352)e wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) z nich szybko si(cid:171) wypala3. Nale(cid:352)y przy tym pami(cid:171)ta(cid:250), (cid:352)e to tylko przyk(cid:175)ady zewn(cid:170)trznych (cid:350)róde(cid:175) niepewno(cid:321)ci, która niepokoi dzisiejszych mened(cid:352)erów. W coraz wi(cid:171)kszym stopniu s(cid:167) oni równie(cid:352) poddawani naciskom, aby sami wywo(cid:175)ywali jeszcze wi(cid:171)ksz(cid:167) niepewno(cid:321)(cid:250) poprzez wprowadzanie na rynek nowych, innowacyjnych produktów, poszukiwanie nowych (cid:350)róde(cid:175) wzrostu albo wchodzenie na nowe rynki. 34 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY Tempo wprowadzania i upowszechniania si(cid:171) nowych technologii ro(cid:321)nie od lat. Wykres pokazuje liczb(cid:171) lat, które up(cid:175)yn(cid:171)(cid:175)y, zanim takie wynalazki jak elektryczno(cid:321)(cid:250), telewizja i internet trafi(cid:175)y do domów co najmniej 25 Amerykanów4. Wa(cid:352)ne, aby dostrzec w tym zjawisku istotn(cid:167) zmian(cid:171). Przez znaczn(cid:167) cz(cid:171)(cid:321)(cid:250) XX wieku wzrost w wi(cid:171)kszo(cid:321)ci bran(cid:352) by(cid:175) ograniczony mocami produkcyjnymi. By(cid:175)o zupe(cid:175)nie oczywiste, co zrobi(cid:175)aby firma, gdyby mia(cid:175)a wi(cid:171)ksze zdolno(cid:321)ci wytwarzania: produkowa(cid:175)aby wi(cid:171)cej nowych produktów i sprzedawa(cid:175)aby je. „Nowe produkty” oznacza(cid:175)y przy tym na ogó(cid:175) kolejne odmiany tego, co ju(cid:352) by(cid:175)o w ofercie. W celu wywo(cid:175)ania wzrostu zwykle intensyfikowano reklam(cid:171), aby dotrze(cid:250) z istniej(cid:167)cymi wyrobami do nowych klientów. Podstaw(cid:167) konkurencji by(cid:175)y przede wszystkim: cena, jako(cid:321)(cid:250), ró(cid:352)norodno(cid:321)(cid:250) oferty oraz dystrybucja. Bariery wej(cid:321)cia by(cid:175)y wysokie, a kiedy na scenie pojawiali si(cid:171) nowi rywale, roz- wijali si(cid:171) stosunkowo powoli jak na obecne standardy. Dzi(cid:321) globalna komunikacja sprawia, (cid:352)e nowe produkty mo(cid:352)na pro- jektowa(cid:250) i wytwarza(cid:250) wsz(cid:171)dzie, a klienci mog(cid:167) si(cid:171) o nich dowiady- wa(cid:250) szybciej ni(cid:352) kiedykolwiek wcze(cid:321)niej. Co wi(cid:171)cej, osoby fizyczne i ma(cid:175)e firmy maj(cid:167) bezprecedensowo (cid:175)atwy dost(cid:171)p do nowych systemów 35 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU globalnych, b(cid:171)d(cid:167)cy w przesz(cid:175)o(cid:321)ci przywilejem niewielkiej grupy posia- daczy znacznego kapita(cid:175)u. To wszystko sprawia, (cid:352)e teoria Karola Marksa traci zastosowanie. To, co nazywa(cid:175) on (cid:321)rodkami produkcji, mo(cid:352)na dzisiaj wynaj(cid:167)(cid:250). Ca(cid:175)y glo- balny (cid:175)a(cid:302)cuch dostaw mo(cid:352)na dzi(cid:321) wydzier(cid:352)awi(cid:250) po koszcie nieznacznie przekraczaj(cid:167)cym marginalny koszt wytwarzanych przez niego produk- tów. To przek(cid:175)ada si(cid:171) na drastyczny spadek pocz(cid:167)tkowego kosztu kapi- ta(cid:175)owego potrzebnego do podj(cid:171)cia nowego rodzaju dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Ponadto zmienia si(cid:171) podstawa konkurencji. Dzisiejsi konsumenci maj(cid:167) wi(cid:171)cej mo(cid:352)liwo(cid:321)ci wyboru i s(cid:167) bardziej wymagaj(cid:167)cy. Trendy tech- nologiczne s(cid:167) korzystne dla firm maj(cid:167)cych jak najszerszy zasi(cid:171)g i niemal monopolistyczn(cid:167) pozycj(cid:171). Podstaw(cid:167) konkurencji jest cz(cid:171)sto projekt produktu, marka, model biznesowy albo platforma technologiczna. PORTFEL ZARZĄDZANIA W takim oto kontek(cid:321)cie dzia(cid:175)a nowoczesna firma. Wiele przedsi(cid:171)biorstw nadal wytarza produkty masowe. Coraz cz(cid:171)(cid:321)ciej jednak poszukuje si(cid:171) nowych (cid:350)róde(cid:175) wzrostu, a najlepszym jest innowacyjno(cid:321)(cid:250). To ma bar- dzo realny wp(cid:175)yw na co(cid:321), co nazywam portfelem zarz(cid:167)dzania w firmie. Inwestowanie w stopniowe ulepszanie istniej(cid:167)cych produktów i ich nowe odmiany, a tak(cid:352)e w doskonalenie procesów maj(cid:167)ce na celu zwi(cid:171)k- szanie jako(cid:321)ci i podwy(cid:352)szanie mar(cid:352) jest relatywnie przewidywalne. Narz(cid:171)dzia tradycyjnego zarz(cid:167)dzania — zaczynaj(cid:167)c od prognozowania, ko(cid:302)cz(cid:167)c na typowych miernikach wyników — (cid:321)wietnie si(cid:171) sprawdzaj(cid:167) w takich sytuacjach. Niemniej w innych cz(cid:171)(cid:321)ciach portfela zarz(cid:167)dzania, w których po- dejmuje si(cid:171) próby innowacyjnego dzia(cid:175)ania, tradycyjne narz(cid:171)dzia si(cid:171) nie sprawdzaj(cid:167). Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) firm nie ma ich na razie czym zast(cid:167)pi(cid:250). 36 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY DLACZEGO TRADYCYJNE NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA ZAWODZĄ W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI Kilka lat temu si(cid:171)gn(cid:167)(cid:175)em po jedn(cid:167) z klasycznych pozycji z dziedziny zarz(cid:167)dzania, ksi(cid:167)(cid:352)k(cid:171) Alfreda Sloana Moje lata z GMi. Autor wspomina w niej pewien moment w 1921 roku, kiedy to firmie General Motors omal nie zabrak(cid:175)o gotówki. Jaki by(cid:175) powód? Nie by(cid:175)a nim ani kl(cid:171)ska (cid:352)ywio(cid:175)owa, ani skandaliczna defraudacja. Po prostu zamro(cid:352)ono zbyt du(cid:352)o pieni(cid:171)dzy w zapasach materia(cid:175)ów (chodzi o kilkaset milionów ówczesnych dolarów!), nie spodziewaj(cid:167)c si(cid:171) spowolnienia gospodarki i spadku popytu w latach 1920 – 21. Sloan ocali(cid:175) przedsi(cid:171)biorstwo, stosuj(cid:167)c nadzwyczajne (cid:321)rodki, po czym podj(cid:167)(cid:175) trwaj(cid:167)ce kilka lat poszukiwania nowej formu(cid:175)y zarz(cid:167)dzania, któ- ra mog(cid:175)aby zapobiec ponownemu wyst(cid:167)pieniu tego typu problemów. W ko(cid:302)cu dokona(cid:175) prze(cid:175)omowego odkrycia, które nazwa(cid:175) „kluczem do skoordynowanej kontroli nad zdecentralizowan(cid:167) dzia(cid:175)alno(cid:321)ci(cid:167)”. Fundamentem tego systemu by(cid:175)o rygorystyczne i precyzyjne pro- gnozowanie przez wszystkich mened(cid:352)erów oddzia(cid:175)ów dok(cid:175)adnej liczby samochodów, które firma GM powinna sprzeda(cid:250) w „idealnym” roku. Po uwzgl(cid:171)dnieniu tych szacunków, szeregu celów wewn(cid:171)trznych oraz zewn(cid:171)trznych czynników makroekonomicznych firma powinna móc sformu(cid:175)owa(cid:250) prognoz(cid:171) dotycz(cid:167)c(cid:167) liczby samochodów, które ka(cid:352)dy oddzia(cid:175) powinien sprzeda(cid:250) w danym roku. Mened(cid:352)erowie przekracza- j(cid:167)cy t(cid:171) liczb(cid:171) byli awansowani, w przeciwie(cid:302)stwie do tych, którzy nie osi(cid:167)gali za(cid:175)o(cid:352)onego celu. Po wprowadzeniu w (cid:352)ycie system ten sku- tecznie zapobiega(cid:175) b(cid:175)(cid:171)dnym kalkulacjom i marnotrawstwu zasobów, do których wcze(cid:321)niej dochodzi(cid:175)o w firmie. Struktura stworzona przez Alfreda Sloana sta(cid:175)a si(cid:171) podstaw(cid:167) dwu- dziestowiecznego zarz(cid:167)dzania. Bez niej nie sposób kierowa(cid:250) produku- j(cid:167)cym wiele wyrobów, posiadaj(cid:167)cym liczne oddzia(cid:175)y w wielu krajach przedsi(cid:171)biorstwem i jego (cid:175)a(cid:302)cuchami dostaw. To jedna z prawdziwie rewolucyjnych idei zrodzonych w ubieg(cid:175)ym stuleciu, które nadal s(cid:167) i Alfred P. Sloan, Moje lata z GM — General Motors, t(cid:175)um. Andrzej Ehrlich, Wydaw- nictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993 — przyp. t(cid:174)um. 37 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU powszechnie stosowane. Wszyscy wiemy, jak to dzia(cid:175)a: przekraczasz prognoz(cid:171), Twoje akcje id(cid:167) w gór(cid:171), dostajesz awans. Nie zrealizujesz celu — strze(cid:352) si(cid:171). Kiedy jednak czyta(cid:175)em rozwa(cid:352)ania Sloana po raz pierwszy, przez g(cid:175)ow(cid:171) przebieg(cid:175)a mi nast(cid:171)puj(cid:167)ca my(cid:321)l: Chcesz powiedzie(cid:250), (cid:352)e… dawno, dawno temu… ludzie formu(cid:175)owali prognozy… i one si(cid:171) sprawdza(cid:174)y? Co wi(cid:171)cej, te prognozy by(cid:175)y na tyle dok(cid:175)adne, (cid:352)e mo(cid:352)na by(cid:175)o na ich podstawie podejmowa(cid:250) sprawiedliwe decyzje dotycz(cid:167)ce tego, kto do- staje awans, a kto nie? Jako przedsi(cid:171)biorca nigdy nie do(cid:321)wiadczy(cid:175)em ni- czego podobnego. Startupy, w których pracowa(cid:175)em i które widzia(cid:175)em w Dolinie Krze- mowej, nie zdo(cid:175)a(cid:175)yby sformu(cid:175)owa(cid:250) dok(cid:175)adnej prognozy przede wszyst- kim dlatego, (cid:352)e nie mia(cid:175)y historii dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Ich produkt by(cid:175) nieznany, wi(cid:171)c i rynek by(cid:175) wielk(cid:167) niewiadom(cid:167). W niektórych przypadkach nie by(cid:175)o nawet jasne, jak du(cid:352)a jest funkcjonalno(cid:321)(cid:250) samej technologii. W zwi(cid:167)zku z tym formu(cid:175)owanie precyzyjnych prognoz by(cid:175)o absolutnie niemo(cid:352)liwe5. Mimo wszystko jednak startupy tak(cid:352)e formu(cid:175)uj(cid:167) prognozy — tyle (cid:352)e niezbyt dok(cid:175)adne. Na pocz(cid:167)tku kariery wiedzia(cid:175)em, dlaczego zawsze musz(cid:171) formu(cid:175)o- wa(cid:250) prognozy dla moich firm: bez prognozy nie sposób zebra(cid:250) kapita(cid:175)u na rozpocz(cid:171)cie dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Zak(cid:175)ada(cid:175)em, (cid:352)e prognozowanie jest czym(cid:321) w rodzaju rytua(cid:175)u polegaj(cid:167)cego na tym, (cid:352)e przedsi(cid:171)biorca musi pokaza(cid:250) inwestorom, jaki jest wytrzyma(cid:175)y i jak wiele potrafi wycierpie(cid:250), pracu- j(cid:167)c z arkuszem kalkulacyjnym. By(cid:175)o to (cid:250)wiczenie wyobra(cid:350)ni wynikaj(cid:167)ce z ch(cid:171)ci pokazania prawdopodobnie brzmi(cid:167)cego wyniku dzia(cid:175)alno(cid:321)ci opartej na pomy(cid:321)le, który w momencie formu(cid:175)owania prognozy by(cid:175) na ogó(cid:175) zupe(cid:175)nie niesprawdzony. W ko(cid:302)cu jednak odkry(cid:175)em, (cid:352)e niektórzy inwestorzy rzeczywi(cid:321)cie wierz(cid:167) w prognozy, a nawet próbuj(cid:167) traktowa(cid:250) je jako narz(cid:171)dzie odpo- wiedzialno(cid:321)ci — tak jak Alfred Sloan. Kiedy startup nie osi(cid:167)ga wyni- ków zapisanych w pierwotnym biznesplanie, inwestorzy uwa(cid:352)aj(cid:167) to za 38 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY objaw nieudolno(cid:321)ci. Dla mnie jako przedsi(cid:171)biorcy takie my(cid:321)lenie by(cid:175)o zupe(cid:175)nie zaskakuj(cid:167)ce. Czy inwestorzy nie wiedz(cid:167), (cid:352)e liczby zapisane w biznesplanie s(cid:167) kompletnie zmy(cid:321)lone? Na pó(cid:350)niejszym etapie kariery zaprzyja(cid:350)ni(cid:175)em si(cid:171) z wieloma mene- d(cid:352)erami z tradycyjnych korporacji, których zadaniem by(cid:175)o stymulowa- nie innowacyjno(cid:321)ci. Im wi(cid:171)cej innowatorów spotyka(cid:175)em, tym cz(cid:171)(cid:321)ciej dowiadywa(cid:175)em si(cid:171) o tym, (cid:352)e ich szefowie mocno wierz(cid:167) w skuteczno(cid:321)(cid:250) prognoz jako narz(cid:171)dzia poci(cid:167)gania ludzi do odpowiedzialno(cid:321)ci. Doty- czy(cid:175)o to nawet mened(cid:352)erów wy(cid:352)szego szczebla, którzy przecie(cid:352) po- winni lepiej orientowa(cid:250) si(cid:171) w sytuacji. „Fantazyjny plan” z oryginalnej pre- zentacji dla inwestorów zwykle jest zbyt optymistyczny, by mo(cid:352)na by(cid:175)o traktowa(cid:250) go jak realn(cid:167) prognoz(cid:171). Niemniej mened(cid:352)erowie chwytaj(cid:167) si(cid:171) go z braku innego systemu, który mogliby wykorzysta(cid:250). Nie maj(cid:167)c alter- natywy, opieraj(cid:167) si(cid:171) na prognozie, nawet je(cid:321)li jest ca(cid:175)kowicie zmy(cid:321)lona. Prawdopodobnie ju(cid:352) dostrzegasz, w czym tkwi problem. Starszy sys- tem odpowiedzialno(cid:321)ci, stworzony w zupe(cid:175)nie innych czasach i w in- nym kontek(cid:321)cie, nadal jest u(cid:352)ywany w okoliczno(cid:321)ciach, w których ju(cid:352) si(cid:171) nie sprawdza. Czasem niespe(cid:175)nienie prognozy rzeczywi(cid:321)cie wynika z nieudolno(cid:321)ci zespo(cid:175)u. Jednak w innych sytuacjach oznacza po prostu, (cid:352)e sama prognoza by(cid:175)a pozbawiona realnych podstaw. Jak odró(cid:352)ni(cid:250) te dwa przypadki? JAK SOBIE RADZIMY Z PORAŻKAMI? Bez w(cid:167)tpienia s(cid:175)ysza(cid:175)e(cid:321) o metodzie Six Sigma, która by(cid:175)a przyczyn(cid:167) naj- s(cid:175)ynniejszej transformacji korporacyjnego (cid:321)wiata w historii zarz(cid:167)dza- nia. Wprowadzona w GE w 1995 roku przez dyrektora generalnego Jacka Welcha Six Sigma umo(cid:352)liwia wytwarzanie i dostarczanie klien- tom niemal doskona(cid:175)ych produktów. Sigma jest terminem statystycz- nym stosowanym przy pomiarze odchylenia danego procesu od stanu idealnego. Aby osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) jako(cid:321)(cid:250) na poziomie Six Sigma, w procesie pro- dukcyjnym nie mo(cid:352)e by(cid:250) wi(cid:171)cej ni(cid:352) 3,4 defektu na milion mo(cid:352)liwo(cid:321)ci jego wyst(cid:167)pienia. Inaczej mówi(cid:167)c, defekty musz(cid:167) wyst(cid:171)powa(cid:250) rzadziej 39 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU ni(cid:352) w 0,0000034 przypadków. Welch przyj(cid:167)(cid:175) t(cid:171) metod(cid:171) zarz(cid:167)dzania w GE, stawiaj(cid:167)c przed firm(cid:167) cel osi(cid:167)gni(cid:171)cia jako(cid:321)ci Six Sigma w ci(cid:167)gu pi(cid:171)ciu lat. Powiedzia(cid:175) wtedy: „Wzrost jako(cid:321)ci naprawd(cid:171) mo(cid:352)e sprawi(cid:250), (cid:352)e (cid:321)wietna firma, jak(cid:167) jest obecnie GE, stanie si(cid:171) absolutnie najlepsza w (cid:321)wiecie biznesu”6. Podró(cid:352)uj(cid:167)c po (cid:321)wiecie i szkol(cid:167)c mened(cid:352)erów GE w ró(cid:352)nych krajach, s(cid:175)ysza(cid:175)em wielokrotnie zadawane przez zwolenników i przeciwników Six Sigmy pytania o to, czy FastWorks b(cid:171)dzie nast(cid:171)pn(cid:167) „wielk(cid:167) spraw(cid:167)” w firmie. Czy sprawi, (cid:352)e metoda Six Sigma odejdzie do lamusa? A je(cid:321)li FastWorks b(cid:171)dzie funkcjonowa(cid:175)o równolegle z Six Sigm(cid:167), to sk(cid:167)d b(cid:171)dzie wiadomo, kiedy stosowa(cid:250) które podej(cid:321)cie? Czy system certyfikacji i pozio- my metody Lean Startup b(cid:171)d(cid:167) przypomina(cid:175)y kolorowe pasy w Six Sigmie? Pewnego dnia w jednym z przedsi(cid:171)biorstw przemys(cid:175)owych nale(cid:352)(cid:167)- cych do GE spotka(cid:175)em si(cid:171) z posiadaczem czarnego pasa w Six Sigma, do(cid:321)(cid:250) sceptycznie nastawionym do programu FastWorks. Moj(cid:167) uwag(cid:171) przyku(cid:175) stoj(cid:167)cy na jego biurku kubek z napisem: „Pora(cid:352)ka nie wchodzi w gr(cid:171)”. Pomy(cid:321)la(cid:175)em, (cid:352)e nikt w (cid:321)wiecie startupów nie móg(cid:175)by mie(cid:250) takiego kubka, bo to by(cid:175)oby absurdalne. Z w(cid:175)asnego do(cid:321)wiadczenia wiem, (cid:352)e w wielu sytuacjach rzeczywisto(cid:321)(cid:250) jest zbyt nieprzewidywalna, (cid:352)eby mo(cid:352)na by(cid:175)o unikn(cid:167)(cid:250) wpadki. Pomy(cid:321)la(cid:175)em o najlepszych przedsi(cid:171)biorcach, jakich znam; o osobach odnosz(cid:167)cych najwi(cid:171)ksze sukcesy. Jaki napis móg(cid:175)by si(cid:171) znale(cid:350)(cid:250) na ich kubkach? Doszed(cid:175)em do wniosku, (cid:352)e powinien brzmie(cid:250): „Zjadam pora(cid:352)k(cid:171) na (cid:321)niadanie”. Rozd(cid:350)wi(cid:171)k mi(cid:171)dzy tymi dwoma sloganami stanowi dobry punkt wyj(cid:321)cia do zrozumienia nie tylko tego, dlaczego startupom z takim tru- dem przychodzi stosowanie tradycyjnych metod zarz(cid:167)dzania i vice ver- sa — dlaczego tradycyjne firmy nie potrafi(cid:167) zarz(cid:167)dza(cid:250) w sposób przed- si(cid:171)biorczy — ale te(cid:352) pozwala poj(cid:167)(cid:250), co (cid:175)(cid:167)czy te dwa typy organizacji. Kiedy(cid:321) najwi(cid:171)kszym wyzwaniem by(cid:175)o wytwarzanie produktów wysokiej jako(cid:321)ci na czas, w ramach bud(cid:352)etu i przy odpowiedniej skali dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Aby nada(cid:250) produktom wysok(cid:167) jako(cid:321)(cid:250), trzeba by(cid:175)o opanowa(cid:250) now(cid:167) dyscyplin(cid:171) statystyczn(cid:167) wariacji, a nast(cid:171)pnie zaprojektowa(cid:250) narz(cid:171)dzia, 40 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY metodologie i programy szkoleniowe umo(cid:352)liwiaj(cid:167)ce zastosowanie jej w praktyce. Standaryzacja, produkcja masowa, lean manufacturing i Six Sigma s(cid:167) pok(cid:175)osiem tego trudnego zwyci(cid:171)stwa konceptualnego. Wszystkie te metody s(cid:167) oparte na wst(cid:171)pnym za(cid:175)o(cid:352)eniu, (cid:352)e pora(cid:352)ce mo(cid:352)na zapobiec za pomoc(cid:167) starannych przygotowa(cid:302), planowania i sumiennej realizacji planów. Niemniej startupowa cz(cid:171)(cid:321)(cid:250) portfela za- rz(cid:167)dzania stawia to za(cid:175)o(cid:352)enie pod znakiem zapytania. Je(cid:352)eli niektóre przedsi(cid:171)wzi(cid:171)cia nie przynosz(cid:167) przewidywanych wyników dlatego, (cid:352)e niepewno(cid:321)(cid:250) otoczenia by(cid:175)a skrajnie wysoka, to jak mo(cid:352)emy poci(cid:167)ga(cid:250) do odpowiedzialno(cid:321)ci realizuj(cid:167)cych je mened(cid:352)erów? NOWY SPOSÓB „DORASTANIA” FIRM Aditya Agarwal, który pracowa(cid:175) w Facebooku we wczesnym okresie jego dzia(cid:175)alno(cid:321)ci, kiedy zatrudnienie w firmie ros(cid:175)o z poziomu 10 osób do 2500 pracowników, jest teraz dyrektorem technicznym w Dropboksie. Dylemat przedsi(cid:171)biorczo(cid:321)ci rozumie nast(cid:171)puj(cid:167)co: Jednym z powodów, dla których trudno jest budowa(cid:250) nowe rze- czy w wi(cid:171)kszych organizacjach, jest to, (cid:352)e ludzie nie maj(cid:167) nawyku my(cid:321)lenia o swojej pracy jako uczeniu si(cid:171) nowych rzeczy. Najbar- dziej rozpowszechniony model mentalny zak(cid:175)ada doskonalenie si(cid:171) w robieniu czego(cid:321), a nast(cid:171)pnie trzymanie si(cid:171) tej pracy przez d(cid:175)u(cid:352)szy czas. To prawda, (cid:352)e nabiera si(cid:171) coraz wi(cid:171)kszej bieg(cid:175)o(cid:321)ci, ale mamy tu do czynienia z doskonaleniem rzemios(cid:175)a, a nie stwarzaniem go od podstaw. Nawet te firmy, którym w przesz(cid:175)o(cid:321)ci uda(cid:175)o si(cid:171) wprowadzi(cid:250) na rynek jeden dobry produkt, cz(cid:171)sto nie wiedz(cid:167), jak powtórzy(cid:250) ten sukces. Mo(cid:352)e Ci si(cid:171) wydawa(cid:250), (cid:352)e innowacyjny, atrakcyjny startup taki jak Dropbox, który zosta(cid:175) za(cid:175)o(cid:352)ony w 2007 roku, a w chwili pisania tych s(cid:175)ów ma warto(cid:321)(cid:250) 10 miliardów dolarów, 500 milionów u(cid:352)ytkowników i oko(cid:175)o 1500 pracowników na ca(cid:175)ym (cid:321)wiecie7, z (cid:175)atwo(cid:321)ci(cid:167) uniknie 41 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU problemu replikowania staromodnej struktury. W ko(cid:302)cu wszed(cid:175) na ry- nek z produktem, z potrzeby u(cid:352)ytkowania którego nikt nie zdawa(cid:175) sobie sprawy, i osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:175) niesamowity sukces. A jednak nawet Dropbox napotka(cid:175) niektóre spo(cid:321)ród problemów kojarzonych na ogó(cid:175) z tradycyjnymi firmami o bardziej ustabilizowanej pozycji. Dlaczego? Poniewa(cid:352) w okresie gwa(cid:175)townego, bardzo szybkiego wzrostu firm(cid:171) budowano zgodnie ze znanym schematem. Przepad(cid:175)y gdzie(cid:321) pierwsze zasady my(cid:321)lenia produktowego, dzi(cid:171)ki którym jej po- cz(cid:167)tkowy sukces by(cid:175) w ogóle mo(cid:352)liwy. Dropbox wprowadzi(cid:175) na rynek dwa nowe produkty flagowe, Mailbox i Carousel, które — jak mówi Agarwal — „okaza(cid:175)y si(cid:171) rozczarowuj(cid:167)ce. Nie osi(cid:167)gn(cid:171)(cid:175)y masowej skali, na której nam zale(cid:352)a(cid:175)o, i musieli(cid:321)my je wycofa(cid:250)”. Przyczyny tych pora(cid:352)ek by(cid:175)y znajome. Agarwal mówi: „Nie uzy- skali(cid:321)my wystarczaj(cid:167)cej ilo(cid:321)ci adekwatnych opinii klientów. Budowali- (cid:321)my produkt bez wytchnienia, ale nie s(cid:175)uchali(cid:321)my do(cid:321)(cid:250) uwa(cid:352)nie”. Ró(cid:352)nica mi(cid:171)dzy Dropboksem a bardziej tradycyjnymi przedsi(cid:171)bior- stwami o bardziej ustabilizowanej pozycji polega(cid:175)a na tym, (cid:352)e gdzie(cid:321) w g(cid:175)(cid:171)bi firma zachowa(cid:175)a pierwotne wyobra(cid:352)enie o najlepszym sposobie testowania, wprowadzania na rynek i rozwijania pomys(cid:175)ów. „By(cid:175)o to najbardziej bolesne do(cid:321)wiadczenie spo(cid:321)ród wszystkich, które sta(cid:175)y si(cid:171) naszym udzia(cid:175)em — mówi Agarwal — ale jednocze(cid:321)nie najbardziej po- uczaj(cid:167)ce i wa(cid:352)ne. Dowiedzieli(cid:321)my si(cid:171) wielu rzeczy o tym, co robili(cid:321)my (cid:350)le podczas tworzenia nowych produktów. Wa(cid:352)ne, (cid:352)eby zaakceptowa(cid:250) ból, przeprowadzi(cid:250) sekcj(cid:171) i wyci(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) wnioski. W ten sposób firma staje si(cid:171) lepsza i silniejsza”. Po wprowadzeniu szeregu zmian (niektóre opisz(cid:171) w dalszej cz(cid:171)(cid:321)ci ksi(cid:167)(cid:352)ki) firma wprowadzi(cid:175)a funkcj(cid:171) Dropbox Paper, s(cid:175)u(cid:352)(cid:167)c(cid:167) do poro- zumiewania si(cid:171) i wspó(cid:175)pracy na platformie stworzonej z wykorzysta- niem wcze(cid:321)niejszych do(cid:321)wiadcze(cid:302). Globalna premiera w 21 j(cid:171)zykach mia(cid:175)a miejsce w styczniu 2017 roku. Jak wyja(cid:321)nia dyrektor ds. produktu Todd Jackson, „wprowadzanie na rynek zupe(cid:175)nie nowych produktów to zupe(cid:175)nie inna dyscyplina”. (cid:320)wiadomo(cid:321)(cid:250) konieczno(cid:321)ci jednoczesnego chronienia i rozwijania 42 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY istniej(cid:167)cego produktu przy zachowaniu zdolno(cid:321)ci do eksperymento- wania z nowymi ma kolosalne znaczenie dla sukcesu w XXI wieku i jest cech(cid:167) charakterystyczn(cid:167) nowoczesnej firmy. ROLA LIDERA Kilka lat temu odpowiada(cid:175)em na pytania podczas spotkania w firmie, któr(cid:167) móg(cid:175)bym okre(cid:321)li(cid:250) mianem „jednoro(cid:352)ca”8 — prywatnym przed- si(cid:171)biorstwie wycenianym na ponad miliard dolarów. W bardzo krótkim czasie osi(cid:167)gn(cid:171)(cid:175)a ona poziom zatrudnienia przekraczaj(cid:167)cy tysi(cid:167)c pra- cowników. Cho(cid:250) firma mia(cid:175)a zaledwie kilka lat, a jej technologia nale(cid:352)a(cid:175)a do najnowocze(cid:321)niejszych na rynku, zarz(cid:167)dzanie odbywa(cid:175)o si(cid:171) w sposób zdecydowanie tradycyjny. Uczestnicy spotkania skupiali si(cid:171) g(cid:175)ównie na podstawowych pytaniach: Co si(cid:171) sta(cid:175)o z kodem genetycz- nym naszej firmy? Dlaczego ostatnio tak wyra(cid:350)nie stracili(cid:321)my szybko(cid:321)(cid:250) i zwinno(cid:321)(cid:250)? Co mo(cid:352)emy zrobi(cid:250), (cid:352)eby je odzyska(cid:250)? Po spotkaniu podesz(cid:175)a do mnie sfrustrowana za(cid:175)o(cid:352)ycielka firmy i opisa(cid:175)a swój dylemat nast(cid:171)puj(cid:167)co: Pracownicy przyszli do niej z po- mys(cid:175)em, który chcieli wypróbowa(cid:250). Ona sama nie straci(cid:175)a ducha przed- si(cid:171)biorczo(cid:321)ci, mimo (cid:352)e kieruje teraz du(cid:352)(cid:167) organizacj(cid:167), wi(cid:171)c przyzna(cid:175)a im pewne (cid:321)rodki, da(cid:175)a woln(cid:167) r(cid:171)k(cid:171) i wróci(cid:175)a do codziennego zarz(cid:167)dzania firm(cid:167). Nowy zespó(cid:175) informowa(cid:175) j(cid:167) od czasu do czasu o stanie prac, po- dobnie jak wszystkie pozosta(cid:175)e, a jej wydawa(cid:175)o si(cid:171), (cid:352)e wszystko idzie dobrze. Sze(cid:321)(cid:250) miesi(cid:171)cy pó(cid:350)niej postanowi(cid:175)a odwiedzi(cid:250) ten zespó(cid:175) i zoba- czy(cid:250) efekty jego pracy, ale okaza(cid:175)o si(cid:171), (cid:352)e niczego jeszcze nie stworzono. Zespó(cid:175) nie mia(cid:175) jeszcze (cid:352)adnych klientów, a sam produkt by(cid:175) dopiero w po(cid:175)owie gotowy i o wiele bardziej skomplikowany, ni(cid:352) zak(cid:175)adano. Zespó(cid:175) t(cid:175)umaczy(cid:175) si(cid:171) na milion sposobów — brakiem (cid:321)rodków, ko- nieczno(cid:321)ci(cid:167) przewidzenia tuzina innych problemów, które mog(cid:175)yby si(cid:171) pojawi(cid:250) w przysz(cid:175)o(cid:321)ci, oraz zbudowania infrastruktury umo(cid:352)liwiaj(cid:167)cej ich rozwi(cid:167)zanie itd. By(cid:175) to klasyczny przyk(cid:175)ad poszerzania zakresu projektu, poniewa(cid:352) produkt by(cid:175) stopniowo wzbogacany o kolejne „niezb(cid:171)dne” funkcje. Za(cid:175)o(cid:352)ycielka nie mog(cid:175)a zrozumie(cid:250), co posz(cid:175)o nie tak. Dlaczego 43 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU nikt jej nie poinformowa(cid:175)? Dlaczego zespó(cid:175) nie uwa(cid:352)a(cid:175) tego przedsi(cid:171)- wzi(cid:171)cia za totaln(cid:167) katastrof(cid:171)? Przyczyn(cid:167) by(cid:175)o to, (cid:352)e cz(cid:175)onkowie zespo(cid:175)u nie byli rozliczani z rzeczywistego post(cid:171)pu prac (lub jego braku). Zyska(cid:175)em dzi(cid:171)ki temu sposobno(cid:321)(cid:250), by zapyta(cid:250) w(cid:175)a(cid:321)cicielk(cid:171) firmy, co powiedzieliby jej pierwsi inwestorzy, gdyby sama zas(cid:175)ania(cid:175)a si(cid:171) takimi wymówkami. Uciekliby czy kto(cid:321) powiedzia(cid:175)by: „Fajnie, ale nie macie czasu na robienie dwunastu rzeczy naraz. Macie czas tylko na to, (cid:352)eby zrobi(cid:250) jedn(cid:167) rzecz dobrze. Nie macie (cid:321)rodków na stworzenie tych wszystkich dodatków. Musicie jak najszybciej zbudowa(cid:250) to, co rzeczy- wi(cid:321)cie konieczne. Mo(cid:352)ecie wymy(cid:321)la(cid:250) mnóstwo powodów, dla których nie macie jeszcze klientów, ale brak klientów jest jak brak tlenu. Nie da si(cid:171) prze(cid:352)y(cid:250)”. To by(cid:175)a dziwna chwila. Za(cid:175)o(cid:352)ycielka i szefowa firmy by(cid:175)a przyzwy- czajona do my(cid:321)lenia o sobie jako dzielnej bohaterce klasycznej historii biznesowej. Inwestorzy i doradcy byli w niej tylko statystami. Teraz jednak musia(cid:175)a si(cid:171) nauczy(cid:250) traktowa(cid:250) siebie jako inwestork(cid:171) w stosun- ku do przedsi(cid:171)biorców, którzy dla niej pracowali. By(cid:175)a osob(cid:167) odpowie- dzialn(cid:167) za stworzenie programu wsparcia dla ich wysi(cid:175)ków, wyznacza- nie kamieni milowych oraz budowanie mechanizmów pozwalaj(cid:167)cych wykaza(cid:250) si(cid:171) wynikami pracy. (cid:351)adnej z tych rzeczy jednak nie robi(cid:175)a. Patrz(cid:167)c na t(cid:171) sytuacj(cid:171) z nowego punktu widzenia, zrozumia(cid:175)a, (cid:352)e musi od nowa zinterpretowa(cid:250) swoj(cid:167) rol(cid:171). Kiedy to zrobi(cid:175)a, odbyli(cid:321)my fascy- nuj(cid:167)c(cid:167) rozmow(cid:171) o tym, kim s(cid:167) przedsi(cid:171)biorcy w jej firmie i jak mo(cid:352)e da(cid:250) im impuls do dzia(cid:175)ania. KORZYŚCI Z PORAŻKI W AMAZONIE Oczywi(cid:321)cie niektóre firmy ju(cid:352) pracuj(cid:167) w ten sposób. To te, które od- nios(cid:175)y najwi(cid:171)kszy sukces w dzisiejszej gospodarce, poniewa(cid:352) potrafi(cid:167) my(cid:321)le(cid:250) d(cid:175)ugoterminowo, a jednocze(cid:321)nie szybko reagowa(cid:250) i na bie(cid:352)(cid:167)co mierzy(cid:250) rezultaty dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Wystarczy pomy(cid:321)le(cid:250) o telefonie Fire firmy Amazon. Produkt przeszed(cid:175) w ci(cid:167)gu czterech lat drog(cid:171) od pomys(cid:175)u opisa- nego szczegó(cid:175)owo w fikcyjnej notatce prasowej do niemal powszechnego 44 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY rozczarowania po wprowadzeniu go na rynek latem 2014 roku. Wyce- niony pocz(cid:167)tkowo na 199 dolarów Fire szybko potania(cid:175) do 0,99 dolara, a ju(cid:352) zim(cid:167) firma musia(cid:175)a obni(cid:352)y(cid:250) warto(cid:321)(cid:250) zapasów o 170 milionów do- larów g(cid:175)ównie z powodu niesprzedanych telefonów9. Podczas gdy bar- dziej tradycyjna firma zwolni(cid:175)aby odpowiedzialnych za to pracowników i podkopa(cid:175)a morale pozosta(cid:175)ych, Amazon potraktowa(cid:175) to jako okazj(cid:171) do wyci(cid:167)gni(cid:171)cia wniosków i zreorganizowania dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Jeff Bezos powiedzia(cid:175) wówczas: „Zarobi(cid:175)em miliardy dolarów na pora(cid:352)kach w Amazon.com. Dos(cid:175)ownie. Takie sytuacje nie s(cid:167) przyjemne, ale te(cid:352) nie s(cid:167) zbyt istotne. Wa(cid:352)ne jest to, (cid:352)e firmy, które przestaj(cid:167) eksperymentowa(cid:250) albo akceptowa(cid:250) pora(cid:352)ki, w ko(cid:302)cu dochodz(cid:167) do punktu, w którym mog(cid:167) ju(cid:352) tylko modli(cid:250) si(cid:171) o utrzymanie si(cid:171) przy (cid:352)yciu. Nie wierz(cid:171) w skuteczno(cid:321)(cid:250) takiego podej(cid:321)cia do dzia(cid:175)alno(cid:321)ci”. Zamiast zamyka(cid:250) Lab126 (tak nazywa(cid:175) si(cid:171) zespó(cid:175), który zaprojekto- wa(cid:175) telefon Fire) i zwalnia(cid:250) ludzi, Amazon przesun(cid:167)(cid:175) ich do innych projektów: tabletów, Echo, aktywowanej g(cid:175)osowo asystentki o nazwie Alexa i wielu innych produktów, które dopiero si(cid:171) pojawi(cid:167)10. Jednocze- (cid:321)nie poza tworzeniem nowych produktów firma wchodzi(cid:175)a na rynek dostaw (cid:352)ywno(cid:321)ci, uruchamia(cid:175)a produkcj(cid:171) filmow(cid:167) i telewizyjn(cid:167) oraz projektowa(cid:175)a swoj(cid:167) lini(cid:171) produktów dla dzieci. „Mo(cid:352)na ró(cid:352)nie o tym my(cid:321)le(cid:250), ale tak naprawd(cid:171) Amazon jest zbiorem kilku firm i inicjatyw — powiedzia(cid:175) wtedy Jeff Bezos. — To troch(cid:171) tak, jakby(cid:321)my dwadzie(cid:321)cia lat temu otworzyli stragan z lemoniad(cid:167), który wraz z up(cid:175)ywem czasu zacz(cid:167)(cid:175) przynosi(cid:250) olbrzymie zyski, wi(cid:171)c postanowili(cid:321)my wykorzysta(cid:250) zdobyte umiej(cid:171)tno(cid:321)ci i zasoby, otwieraj(cid:167)c stragan z hamburgerami, potem z hot dogami i tak dalej — inwestujemy w nowe inicjatywy”11. Nawet w sytuacjach, w których nie da si(cid:171) formu(cid:175)owa(cid:250) prognoz, nadal mo(cid:352)na planowa(cid:250). Bez wzgl(cid:171)du na to, jaki by(cid:175) pierwotny biznesplan do- tycz(cid:167)cy telefonu Fire, z pewno(cid:321)ci(cid:167) nie zak(cid:175)ada(cid:175) tego, co si(cid:171) sta(cid:175)o. Urz(cid:167)- dzenie budowano jednak z za(cid:175)o(cid:352)eniem ryzyka, daj(cid:167)cym firmie prze- strze(cid:302) na reakcj(cid:171) w razie niepowodzenia. To d(cid:175)ugookresowa wizja — 45 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:250), (cid:352)e nawet je(cid:321)li lemoniada nie oka(cid:352)e si(cid:171) d(cid:175)ugookresowym bestsellerem, inny produkt mo(cid:352)e nim by(cid:250) — umo(cid:352)liwia eksperymen- towanie z portfelem pomys(cid:175)ów. KONCENTRACJA NA SPUŚCIŹNIE Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) firm ma trudno(cid:321)(cid:250) z pogodzeniem si(cid:171) z t(cid:167) now(cid:167) rzeczywisto- (cid:321)ci(cid:167). Nie dlatego, (cid:352)e brakuje w nich m(cid:167)drych, ambitnych ludzi, ale ze wzgl(cid:171)du na brak narz(cid:171)dzi umo(cid:352)liwiaj(cid:167)cych w(cid:175)a(cid:321)ciwe wykorzystanie ich talentów. Dla wi(cid:171)kszo(cid:321)ci liderów w firmach o ustabilizowanej pozycji to ozna- cza konieczno(cid:321)(cid:250) opanowania nowych umiej(cid:171)tno(cid:321)ci. Dotyczy to nawet tych, którzy sami s(cid:167) spe(cid:175)nionymi przedsi(cid:171)biorcami, poniewa(cid:352) wi(cid:167)(cid:352)e si(cid:171) z przyj(cid:171)ciem nowej roli. To surrealistyczne do(cid:321)wiadczenie wymaga od- uczenia si(cid:171) nawyków i schematów post(cid:171)powania, które umo(cid:352)liwi(cid:175)y tym ludziom odniesienie sukcesu na wcze(cid:321)niejszym etapie kariery. Kiedy rozmawiam z liderami, którzy przez to przechodz(cid:167), jedna koncepcja wysuwa si(cid:171) na pierwszy plan jako najbardziej przydatna: spu(cid:321)cizna. Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) z nas odziedziczy(cid:175)a organizacj(cid:171), w której pracu- jemy, po wcze(cid:321)niejszym pokoleniu liderów. Dotyczy to nie tylko pra- cowników rz(cid:167)dów pa(cid:302)stw i globalnych firm w rodzaju GE, ale te(cid:352) niemal wszystkich osób, które nie s(cid:167) za(cid:175)o(cid:352)ycielami zatrudniaj(cid:167)cych je instytucji. Musimy wi(cid:171)c zada(cid:250) sobie pytania: Czy chcemy zostawi(cid:250) nast(cid:171)pnemu pokoleniu mened(cid:352)erów organizacj(cid:171) silniejsz(cid:167) ni(cid:352) ta, któr(cid:167) odziedziczy- li(cid:321)my? Jaka ma by(cid:250) nasza spu(cid:321)cizna? Te pytania nie odnosz(cid:167) si(cid:171) zreszt(cid:167) tylko do starych firm o ustabili- zowanej pozycji. Jedna z moich ulubionych historii dotycz(cid:167)cych Sheryl Sandberg, dynamicznej dyrektor operacyjnej Facebooka, opowiada o zebraniu, podczas którego pracownicy narzekali na „nieuczciwo(cid:321)(cid:250)” oceniania wyników ich pracy na podstawie sukcesu projektów, w któ- rych uczestniczyli, a nie ich indywidualnego wk(cid:175)adu w realizacj(cid:171) po- szczególnych przedsi(cid:171)wzi(cid:171)(cid:250). 46 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY Sandberg przyj(cid:171)(cid:175)a do wiadomo(cid:321)ci te zastrze(cid:352)enia, ale jej odpowied(cid:350) zapad(cid:175)a mi w pami(cid:171)(cid:250) na d(cid:175)ugo. Poprosi(cid:175)a podw(cid:175)adnych o wyobra(cid:352)enie sobie ich ulubionej firmy, która znikn(cid:171)(cid:175)a z rynku, takiej jak Kodak albo RIM. O rozwa(cid:352)enie sytuacji pracowników tej organizacji w miesi(cid:167)cach i latach poprzedzaj(cid:167)cych jej upadek. Sytuacji ludzi, którzy dostawali pozytywne oceny, awanse i premie za wyj(cid:167)tkowy wk(cid:175)ad w funkcjono- wanie przedsi(cid:171)biorstwa skazanego ju(cid:352) na haniebn(cid:167) pora(cid:352)k(cid:171). Zapyta(cid:175)a, czy chcieliby do(cid:321)wiadczy(cid:250) takiego samego losu. Im wy(cid:352)si rang(cid:167) s(cid:167) mened(cid:352)erowie, z którymi rozmawiam, tym (cid:352)yw- szy odd(cid:350)wi(cid:171)k wywo(cid:175)uje to pytanie. Wielu z nich ma ju(cid:352) na koncie im- ponuj(cid:167)cy sukces zawodowy i finansowy — dzi(cid:171)ki niemu znale(cid:350)li si(cid:171) w pierwszym szeregu liderów firmy. I cho(cid:250) nadal maj(cid:167) motywacj(cid:171) i am- bicj(cid:171), by osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) wi(cid:171)cej, jednocze(cid:321)nie potrafi(cid:167) patrzy(cid:250) na swoj(cid:167) prac(cid:171) przez pryzmat d(cid:175)ugookresowej historii organizacji. Ostatecznym celem tego procesu jest doprowadzenie do prawdziwej syntezy nowego, wspó(cid:175)czesnego sposobu my(cid:321)lenia o organizacjach i przywództwie, który mo(cid:352)e sta(cid:250) si(cid:171) podstaw(cid:167) wzrostu i innowacyjno- (cid:321)ci w XXI wieku. Odrzucanie dotychczasowego dorobku zarz(cid:167)dzania w imi(cid:171) realizacji tego celu by(cid:175)oby szale(cid:302)stwem. Jeszcze wi(cid:171)ksz(cid:167) g(cid:175)upot(cid:167) by(cid:175)oby pchanie si(cid:171) w pu(cid:175)apk(cid:171) (cid:321)lepej wierno(cid:321)ci starym ideom w obliczu zmian i zam(cid:171)tu. Nadszed(cid:175) czas, aby zacz(cid:167)(cid:250) budowa(cid:250) na ich fundamencie. BRAKUJĄCY SYSTEM Musz(cid:171) przyzna(cid:250), (cid:352)e kiedy pierwszy raz zaproszono mnie na spotkanie w firmie Toyota, by(cid:175)em troch(cid:171) podenerwowany. W oczach kogo(cid:321), kto pisze o „odchudzonych” procesach, Toyota ma niemal mityczny status, poniewa(cid:352) to w(cid:175)a(cid:321)nie w tej organizacji zacz(cid:171)to stosowa(cid:250) na wielk(cid:167) skal(cid:171) filozofi(cid:171) lean. Teori(cid:171), któr(cid:167) opisa(cid:175)em w 2011 roku, (cid:321)wiadomie nazwa(cid:175)em „Lean Startup”, podkre(cid:321)laj(cid:167)c intelektualny d(cid:175)ug, który mam wobec Toyoty i poprzedniego pokolenia twórców filozofii lean manufacturing (sp(cid:175)acam ten d(cid:175)ug równie(cid:352) w niniejszej ksi(cid:167)(cid:352)ce, której tytu(cid:175) nawi(cid:167)zuje do autory- tatywnej ksi(cid:167)(cid:352)ki Jeffreya Likera Droga Toyoty). W Metodzie Lean Startup 47 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU chcia(cid:175)em pokaza(cid:250), (cid:352)e filozofi(cid:171) lean mo(cid:352)na zastosowa(cid:250) na nowym grun- cie — dzia(cid:175)alno(cid:321)ci przedsi(cid:171)biorczej podejmowanej w warunkach skraj- nej niepewno(cid:321)ci — i nada(cid:250) jej nowe znaczenie w oczach m(cid:175)odego po- kolenia mened(cid:352)erów. (Je(cid:352)eli nie czyta(cid:175)e(cid:321) Metody Lean Startup, nie martw si(cid:171) — przybli(cid:352)(cid:171) najwa(cid:352)niejsze zagadnienia w rozdziale 4.). Bior(cid:167)c pod uwag(cid:171) legendarny status i wyj(cid:167)tkowe wyniki biznesowe Toyoty, by(cid:175)oby czym(cid:321) zupe(cid:175)nie zrozumia(cid:175)ym, gdyby firma ta odrzuci(cid:175)a model Lean Startup jako co(cid:321) zrodzonego na obcym gruncie. Oczywi(cid:321)cie mój brak do(cid:321)wiadczenia w dziedzinie produkcji przemys(cid:175)owej oraz for- malnego szkolenia w zakresie „drogi Toyoty” móg(cid:175) sk(cid:175)oni(cid:250) jej przedsta- wicieli do traktowania mnie z rezerw(cid:167). Niemniej w nacechowanej otwar- to(cid:321)ci(cid:167) kulturze Toyoty nie zaistnia(cid:175)y takie problemy. Kiedy pracowali(cid:321)my razem, kilku zatrudnionych w firmie wczesnych entuzjastów mojej me- tody ujawni(cid:175)o, dlaczego uwa(cid:352)a, (cid:352)e Lean Startup mo(cid:352)e wzbogaci(cid:250) System Produkcyjny Toyoty i wp(cid:175)yn(cid:167)(cid:250) korzystnie na jego funkcjonowanie. Toyota wiedzie prym na (cid:321)wiecie pod wzgl(cid:171)dem zdolno(cid:321)ci masowego wytwarzania produktów wysokiej jako(cid:321)ci w za(cid:175)o(cid:352)onym czasie, w ramach bud(cid:352)etu i przy najni(cid:352)szych kosztach w bran(cid:352)y. Ma na koncie kilka bar- dzo udanych innowacji, takich jak technologia nap(cid:171)du hybrydowego zastosowana w modelu Prius, ale w okresie, w którym dosz(cid:175)o do mojej wizyty w firmie, nie odnosi(cid:175)a równie du(cid:352)ych sukcesów we wdra(cid:352)aniu do swoich produktów innowacji przypominaj(cid:167)cych platformy cyfrowe. W obliczu zmian preferencji konsumentów i rozwoju technologii po- jazdów autonomicznych ta u(cid:175)omno(cid:321)(cid:250) mo(cid:352)e zagrozi(cid:250) dalszemu powo- dzeniu organizacji. Staraj(cid:167)c si(cid:171) o akceptacj(cid:171) oryginalnego projektu (wi(cid:171)cej na ten temat w rozdziale 6.), spotyka(cid:175)em si(cid:171) z liderami ró(cid:352)nych szczebli w korpora- cyjnej hierarchii. Kulminacj(cid:167) by(cid:175)a rozmowa z jednym z najwy(cid:352)szych rang(cid:167) mened(cid:352)erów firmy, Shigekim Tomoyam(cid:167) (który by(cid:175) wówczas szefem grup IT oraz ITS). Podobnie jak wielu innych liderów Toyoty, cz(cid:175)owiek ten sp(cid:171)dza mnóstwo czasu, podró(cid:352)uj(cid:167)c i osobi(cid:321)cie sprawdza- j(cid:167)c, co si(cid:171) dzieje w rozleg(cid:175)ym imperium biznesowym firmy. Jestem pe- wien, (cid:352)e potrafisz sobie wyobrazi(cid:250) scen(cid:171) naszego spotkania. W typowo 48 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY japo(cid:302)skim stylu Shigeki przyby(cid:175) na nie z licznym orszakiem. Usiad(cid:175)em po drugiej stronie sto(cid:175)u wraz z kilkoma Amerykanami z ma(cid:175)ej filii Toyoty, z którymi bezpo(cid:321)rednio wspó(cid:175)pracowa(cid:175)em. Szczerze mówi(cid:167)c, nie wiedzia(cid:175)em, jak potoczy si(cid:171) to spotkanie. D(cid:175)ugo i szczegó(cid:175)owo rozmawiali(cid:321)my o Metodzie Lean Startup i o tym, jak mo(cid:352)na zastosowa(cid:250) w Toyocie opisane w niej koncepcje. Najwyra(cid:350)- niej kto(cid:321) z orszaku przeczyta(cid:175) moj(cid:167) ksi(cid:167)(cid:352)k(cid:171), która nied(cid:175)ugo wcze(cid:321)niej zosta(cid:175)a wydana w Japonii. Niemniej sam Shigeki pocz(cid:167)tkowo w ogóle si(cid:171) nie odzywa(cid:175), a ja nie potrafi(cid:175)em wywnioskowa(cid:250) z jego mowy cia(cid:175)a, co my(cid:321)li. Kiedy w ko(cid:302)cu zabra(cid:175) g(cid:175)os, powiedzia(cid:175) co(cid:321), czego nigdy nie zapomn(cid:171): „To brakuj(cid:167)ca po(cid:175)owa Systemu Produkcyjnego Toyoty. Mamy system niezrównany pod wzgl(cid:171)dem mo(cid:352)liwo(cid:321)ci produkowania tego, co okre- (cid:321)limy w specyfikacji, przy zachowaniu wysokiej jako(cid:321)ci, ale nie mamy adekwatnego systemu s(cid:175)u(cid:352)(cid:167)cego do odkrywania tego, co w ogóle po- winni(cid:321)my wytwarza(cid:250)”. Wyja(cid:321)ni(cid:175), (cid:352)e Toyota osi(cid:167)gn(cid:171)(cid:175)a tak wielkie mi- strzostwo w efektywnym produkowaniu istniej(cid:167)cych wyrobów, (cid:352)e a(cid:352) zatraci(cid:175)a cz(cid:171)(cid:321)(cid:250) niegdysiejszego ducha innowacyjno(cid:321)ci. Oczywi(cid:321)cie fir- ma mia(cid:175)a swój sposób na generowanie nowych pomys(cid:175)ów, ale wymaga(cid:175) on ulepszenia i zintegrowania z ca(cid:175)o(cid:321)ci(cid:167) organizacji. Gdybym powie- dzia(cid:175), (cid:352)e poczu(cid:175)em si(cid:171) zaszczycony jego s(cid:175)owami, by(cid:175)oby to wielkie niedomówienie. Nowoczesna firma to taka, która posiada obie po(cid:175)owy — obydwa systemy. Z jednej strony ma zdolno(cid:321)(cid:250) niezawodnego wytwarzania pro- duktów wysokiej jako(cid:321)ci, a z drugiej potrafi skutecznie odkrywa(cid:250), co nale(cid:352)y wyprodukowa(cid:250). PRAWDZIWIE NOWOCZESNA FIRMA Bior(cid:167)c pod uwag(cid:171) powy(cid:352)sze rozwa(cid:352)ania, jak mo(cid:352)na rozpozna(cid:250) nowo- czesn(cid:167) firm(cid:171), kiedy si(cid:171) na ni(cid:167) trafi? A co wa(cid:352)niejsze, co my jako liderzy mo(cid:352)emy zrobi(cid:250), aby powo(cid:175)a(cid:250) j(cid:167) do istnienia? 49 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU W nowoczesnej firmie ka(cid:352)dy pracownik ma mo(cid:352)liwo(cid:321)(cid:250) bycia przed- si(cid:171)biorc(cid:167). Podstaw(cid:167) jest szacunek dla wszystkich zatrudnionych i ich pomys(cid:175)ów. Nowoczesna firma cechuje si(cid:171) du(cid:352)(cid:167) dyscyplin(cid:167) w rygorystycznym realizowaniu podstawowej dzia(cid:175)alno(cid:321)ci — bez tej dyscypliny nie mo(cid:352)e by(cid:250) mowy o innowacyjno(cid:321)ci — ale jednocze(cid:321)nie stosuje komplemen- tarne zestawy narz(cid:171)dzi zarz(cid:167)dzania przedsi(cid:171)biorczego w celu radzenia sobie z sytuacjami nacechowanymi skrajn(cid:167) niepewno(cid:321)ci(cid:167). STAROMODNA FIRMA opiera si(cid:171) na sta(cid:175)ym wzro(cid:321)cie wynikaj(cid:167)cym z za- rz(cid:167)dzania nakazowego i sprawowania kontroli oraz jest poddawana nie- ustannej presji osi(cid:167)gania wyników w krótkich przedzia(cid:175)ach czasu i wy- kazywania ich na przyk(cid:175)ad w sprawozdaniach kwartalnych. NOWOCZESNA FIRMA opiera si(cid:171) na trwa(cid:175)ym wywieraniu wp(cid:175)ywu na rynek za pomoc(cid:167) nieustannych innowacji oraz skupia si(cid:171) na wynikach d(cid:175)ugookresowych. ______ STAROMODNA FIRMA zatrudnia ekspertów w wyspecjalizowanych dzia- (cid:175)ach funkcjonalnych, pomi(cid:171)dzy którymi przep(cid:175)yw pracy odbywa si(cid:171) okre(cid:321)lonymi kana(cid:175)ami lub kaskadowo, a przedsi(cid:171)wzi(cid:171)cia s(cid:167) przekazy- wane z dzia(cid:175)u do dzia(cid:175)u po osi(cid:167)gni(cid:171)ciu (cid:321)ci(cid:321)le zdefiniowanych kamieni milowych. NOWOCZESNA FIRMA sk(cid:175)ada si(cid:171) z interdyscyplinarnych zespo(cid:175)ów, które wspólnie d(cid:167)(cid:352)(cid:167) do zaspokajania potrzeb klientów, stosuj(cid:167)c wysoce po- wtarzalne procesy oparte na podstawach naukowych. ______ STAROMODNA FIRMA ma sk(cid:175)onno(cid:321)(cid:250) do realizowania gigantycznych programów. NOWOCZESNA FIRMA przeprowadza b(cid:175)yskawiczne eksperymenty. ______ 50 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY STAROMODNA FIRMA powierza wewn(cid:171)trznym jednostkom funkcjonal- nym, takim jak dzia(cid:175) prawny, informatyczny albo finansowy, zadanie ograniczania ryzyka za pomoc(cid:167) stosowania szczegó(cid:175)owych procedur. NOWOCZESNA FIRMA powierza wewn(cid:171)trznym jednostkom funkcjonal- nym zadanie pomagania pracownikom w realizowaniu celów w zakresie obs(cid:175)ugi klientów, jednocze(cid:321)nie dziel(cid:167)c si(cid:171) z pracownikami odpowie- dzialno(cid:321)ci(cid:167) za osi(cid:167)ganie wyników biznesowych. ______ STAROMODNA FIRMA szereguje pod wzgl(cid:171)dem wa(cid:352)no(cid:321)ci nawet bardzo ryzykowne projekty, bior(cid:167)c pod uwag(cid:171) stop(cid:171) zwrotu z inwestycji, tra- dycyjne metody rachunkowo(cid:321)ci i udzia(cid:175) w rynku. Aby oceni(cid:250) poziom sukcesu, zespo(cid:175)y projektowe monitoruj(cid:167) i pokazuj(cid:167) wska(cid:350)niki, które zosta(cid:175)y zaprojektowane tak, by wygl(cid:167)da(cid:175)y mo(cid:352)liwie jak najlepiej („z(cid:175)udne wska(cid:350)niki”), ale niekoniecznie ujawnia(cid:175)y prawd(cid:171). NOWOCZESNA FIRMA d(cid:167)(cid:352)y do maksymalizacji prawdopodobie(cid:302)stwa i skali przysz(cid:175)ego wp(cid:174)ywu na rynek. Zespo(cid:175)y projektowe monitoruj(cid:167) i poka- zuj(cid:167) najwa(cid:352)niejsze wska(cid:350)niki przy wykorzystaniu ksi(cid:170)gowo(cid:321)ci innowacyjnej. W kontek(cid:321)cie dzia(cid:175)alno(cid:321)ci prowadzonej dla zysku ten cel cz(cid:171)sto stanowi urzeczywistnienie zalecenia Jeffa Bezosa, by „koncentrowa(cid:250) si(cid:171) na d(cid:175)u- gookresowym wzro(cid:321)cie wolnych przep(cid:175)ywów pieni(cid:171)(cid:352)nych przypadaj(cid:167)- cych na udzia(cid:175)” zamiast na tradycyjnych wska(cid:350)nikach ksi(cid:171)gowych12. ______ STAROMODNA FIRMA charakteryzuje si(cid:171) wielozadaniowo(cid:321)ci(cid:167): uczestnicy zebra(cid:302) i dyskusji tylko cz(cid:171)(cid:321)ciowo skupiaj(cid:167) si(cid:171) na zadaniu, które przed nimi stoi. W zebraniach bierze udzia(cid:175) wielu mened(cid:352)erów (cid:321)redniego szcze- bla i ekspertów, którzy wtr(cid:167)caj(cid:167) swoje trzy grosze, nawet je(cid:321)li nie pono- sz(cid:167) bezpo(cid:321)redniej odpowiedzialno(cid:321)ci za wdro(cid:352)enie danego pomys(cid:175)u. Tymczasem wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) pracowników dzieli swoj(cid:167) kreatywno(cid:321)(cid:250) i kon- centracj(cid:171) na wiele ró(cid:352)nych przedsi(cid:171)wzi(cid:171)(cid:250) jednocze(cid:321)nie. 51 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU NOWOCZESNA FIRMA ma w swoim przyborniku nowe narz(cid:171)dzie: we- wn(cid:171)trzny startup sk(cid:175)adaj(cid:167)cy si(cid:171) z pe(cid:175)nych pasji entuzjastów pojedyncze- go projektu. Podobnie jak s(cid:175)ynne „zespo(cid:175)y dwupizzowe” Amazona — to znaczy licz(cid:167)ce najwy(cid:352)ej tyle osób, ile mo(cid:352)e si(cid:171) naje(cid:321)(cid:250) dwiema pizzami — te grupy mog(cid:167) przeprowadza(cid:250) b(cid:175)yskawiczne eksperymenty i szybko zwi(cid:171)ksza(cid:250) swój wp(cid:175)yw na rynek. Ich motto brzmi: „My(cid:321)l z rozmachem. Zaczynaj skromnie. Szybko zwi(cid:171)kszaj skal(cid:171) dzia(cid:175)alno(cid:321)ci”. ______ STAROMODNA FIRMA sk(cid:175)ada si(cid:171) z mened(cid:352)erów i ich podw(cid:175)adnych. NOWOCZESNA FIRMA sk(cid:175)ada si(cid:171) z liderów i upe(cid:175)nomocnionych przez nich przedsi(cid:171)biorców. ______ STAROMODNA FIRMA ma sk(cid:175)onno(cid:321)(cid:250) do wielkich i kosztownych przed- si(cid:171)wzi(cid:171)(cid:250), które s(cid:167) realizowane powoli w celu uzyskania pewno(cid:321)ci, (cid:352)e s(cid:167) „w(cid:175)a(cid:321)ciwe”. Stosuje przy tym podzia(cid:175) (cid:321)rodków wed(cid:174)ug uprawnie(cid:302), który co roku jest mniej wi(cid:171)cej taki sam. NOWOCZESNA FIRMA przeprowadza szereg m(cid:167)drych eksperymentów i ogranicza koszty pora(cid:352)ki, inwestuj(cid:167)c wi(cid:171)cej w te, które przynosz(cid:167) do- bre efekty, przy zastosowaniu systemu podzia(cid:175)u (cid:321)rodków w oparciu o mierniki. Dzi(cid:171)ki temu zespó(cid:175) dostaje coraz wi(cid:171)cej pieni(cid:171)dzy w miar(cid:171) wykazywania si(cid:171) kolejnymi sukcesami. ______ STAROMODNA FIRMA to taka, w której efektywno(cid:321)(cid:250) oznacza, (cid:352)e wszyscy s(cid:167) przez ca(cid:175)y czas bardzo zapracowani, przez co (cid:175)atwo „osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) pora(cid:352)k(cid:171)”, pracuj(cid:167)c bardzo wydajnie nad niew(cid:175)a(cid:321)ciwymi projektami. NOWOCZESNA FIRMA to taka, w której efektywno(cid:321)(cid:250) oznacza okre(cid:321)lanie za pomoc(cid:167) wszelkich koniecznych (cid:321)rodków, co nale(cid:352)y zrobi(cid:250) dla klientów. ______ 52 Poleć książkęKup książkę SZANUJ PRZESZŁOŚĆ, KREUJ PRZYSZŁOŚĆ: TWORZENIE NOWOCZESNEJ FIRMY STAROMODNA FIRMA cechuje si(cid:171) przekonaniem, (cid:352)e „pora(cid:352)ka nie wchodzi w gr(cid:171)”, a mened(cid:352)erowie maj(cid:167) wpraw(cid:171) w ukrywaniu niepowodze(cid:302) i uda- waniu, (cid:352)e do nich nie dochodzi. Nawet je(cid:321)li sk(cid:175)ada si(cid:171) w niej go(cid:175)os(cid:175)owne deklaracje dotycz(cid:167)ce „uczenia si(cid:171) na w(cid:175)asnych pora(cid:352)kach”, system wy- nagradzania, przydzielania awansów i oceny pracowników (cid:321)wiadczy o tym, (cid:352)e pora(cid:352)ki nie s(cid:167) w firmie mile widziane. NOWOCZESNA FIRMA nagradza za produktywne pora(cid:352)ki, które poci(cid:167)gaj(cid:167) za so- b(cid:167) m(cid:167)dre zmiany kierunku dzia(cid:175)alno(cid:321)ci i dostarczaj(cid:167) cennych informacji. ______ STAROMODNA FIRMA odgradza si(cid:171) od konkurencji barierami wej(cid:321)cia. NOWOCZESNA FIRMA zostawia konkurencj(cid:171) daleko w tyle, nieustannie wprowadzaj(cid:167)c innowacje. ______ Je(cid:352)eli przestudiujesz t(cid:171) list(cid:171) ró(cid:352)nic, zauwa(cid:352)ysz liczne paradoksy. Ogólnie rzecz bior(cid:167)c, nawet w staromodnych firmach skoncentrowa- nych na osi(cid:167)ganiu krótkookresowych wyników (takich jak pokazywane w sprawozdaniach kwartalnych) wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) inicjatyw jest realizowana niewiarygodnie powoli, unika si(cid:171) ryzyka i inwestuje si(cid:171) na zasadzie „wszystko albo nic”. Nowoczesne zarz(cid:167)dzanie wymaga tymczasem my- (cid:321)lenia d(cid:175)ugookresowego po(cid:175)(cid:167)czonego z umiej(cid:171)tno(cid:321)ci(cid:167) b(cid:175)yskawicznego eksperymentowania w celu zorientowania si(cid:171), które strategie najlepiej si(cid:171) przys(cid:175)u(cid:352)(cid:167) realizacji dalekosi(cid:171)(cid:352)nej wizji. 53 Poleć książkęKup książkę DROGA STARTUPU 1 wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460 2 25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/ 3 ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/ 4 marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights 5 steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation 6 Jack Welch, John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut, Warner Business Books, New York 2001, s. 330. 7 forbes.com/sites/miguelhelft/2015/09/21/dropboxs-houston-were-building-the-worlds-largest-platform-for-collaboration/#58f0ccd9125e; fortune.com/2016/03/07/dropbox-half-a-billion-users 8 techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/ 9 forbes.com/sites/howardhyu/2016/11/25/this-black-friday-jeff-bezos-makes-amazon-echo-sound-better-than-google-home/#11dc97a66cc4; wired.com/2014/12/jeff-bezos-ignition-conference/; fastcompany.com/3040383/following-fire-phone-flop-big-changes-at-amazons-lab126 10 bloomberg.com/features/2016-amazon-echo 11 fastcompany.com/3039887/under-fire 12 sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm 54 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Droga Startupu. Metoda sukcesu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: