Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00855 006501 13852376 na godz. na dobę w sumie
Dyrektor sądu jako organ menadżerskiego systemu zarządzania w sądach powszechnych - ebook/pdf
Dyrektor sądu jako organ menadżerskiego systemu zarządzania w sądach powszechnych - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 292
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-812-8937-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> prawo i podatki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Pod koniec marca 2012 r. oraz w styczniu 2013 r. weszły w życie przepisy wprowadzające menedżerski system zarządzania w sądach powszechnych. Nowe rozwiązanie dokonane ustawą z 18.8.2011 r. o zmianie ustawy – Prawo o ustroju sądów powszechnych oraz niektórych innych ustaw wprowadziło dualistyczny model podziału obowiązków między prezesa a dyrektora sądu. Mimo powszechnego przekonania co do niezbędności, a zarazem konieczności istnienia dualistycznego modelu podziału obowiązków, problematyka ta, zwłaszcza w kontekście działalności dyrektorów sądów, pozostaje bardzo złożona.

Publikacja przedstawia dyrektora sądu będącego organem sądu powszechnego jako organ menedżerski, wpływający na zarządzanie sądem powszechnym, przez pryzmat zmian, które przyczyniły się do wprowadzenia nowej jakości zarządzania sądem powszechnym.

Ponadto niniejsza publikacja jest pierwszym w Polsce opracowaniem odnoszącym się kompleksowo do instytucji dyrektora sądu. Analizie poddano przepisy obowiązujące od dnia wejścia w życie wskazanej instytucji poprzez kolejne zmiany, aż do stanu prawnego obecnie obowiązującego, dokonując przy tym przekrojowej analizy jej funkcjonowania na przestrzeni lat.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Rozdział I. Menedżerski system zarządzania w prawie polskim § 1. Istota kontraktu menedżerskiego w aspekcie instytucjonalnym W latach 90. XX w. wystąpiły nowe tendencje w poszukiwaniu skutecz- nych metod zarządzania, co było związane z procesem transformacji ustrojo- wej w Rzeczypospolitej Polskiej, który polegał na przebudowie stosunków wła- snościowych w gospodarce i wprowadzeniu rynkowych mechanizmów oraz instrumentów administrowania przedsiębiorstwem. Skutkiem powyższego było, a także nadal jest poszukiwanie nowych form i metod zarządzania, aby przedsiębiorstwa mogły sprostać odgórnie narzuco- nym, odmiennym warunkom działalności. Doprowadziły one do zaadoptowa- nia w polskich warunkach technik stosowanych z powodzeniem w krajach Eu- ropy Zachodniej. Jedna z nich jest oparta o zasady cywilno-prawne i nosi na- zwę kontraktu menedżerskiego. Mimo że zarządzanie kontraktowe w Polsce rozwija się (o czym świadczą zmiany w regulacjach prawnych), to nie jest ono jeszcze szeroko rozpowszech- nione w praktyce1. Dotychczasowe badania i opracowania naukowe nie wy- czerpały w całości obszaru znajomości tego zjawiska, dlatego w dysertacji su- gerował będę się potrzebą dalszego kontynuowania tego zagadnienia w odnie- sieniu do funkcji dyrektora sądu powszechnego. Istotną cechą współczesnego przedsiębiorstwa jest bowiem to, że działa ono w silnie zmiennym otoczeniu, a wskutek europeizacji oraz globalizacji ryn- ków, konkurencja między rynkami wykazuje tendencje rosnące, co do wyma- gań klientów odnośnie do standardów jakości. Zatem w granicach obowiązu- jącego prawa poszczególne przedsiębiorstwa mogą wybierać dowolną strategię dotyczącą wielkości, rodzaju i zakresu zaspokajania potrzeb klientów. Ich roz- 1 Art. 17 ustawy z 30.8.1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (t.j. Dz.U. z 2017 r. poz. 1055 ze zm.). 1 Rozdział I. Menedżerski system zarządzania w prawie... wiązania strukturalne mogą przyjmować zróżnicowane (od małych o układzie liniowym lub ograniczonym, poprzez średnie o układzie sztabowo-liniowym, zadaniowym lub macierzowym oraz duże o układzie dywizjonalnym, tensoro- wym lub holdingowym) (schemat 1). Skorelowane są one z instytucjonalnymi mechanizmami zarządzania. W związku z tym wzrasta znaczenie administro- wania operacyjnego i strategicznego. Schemat 1. Wielkość przedsiębiorstw a jego zadania. Źródło: Opracowania własne. W języku potocznym firma, przedsiębiorstwo i zakład przyjęto używać za- miennie, ale w nauce o organizacji i zarządzaniu istnieje semantyczna różnica w interpretacji tych pojęć. Firma to nazwa, pod którą kupiec rejestrowy pro- wadzi określoną działalność i występuje na rynku. Przedsiębiorstwo to samo- dzielny podmiot prawny nastawiony na osiąganie zysku w dłuższym okresie (może posiadać osobowość prawną), jest samodzielną, trwałą i samofinansu- 2 § 1. Istota kontraktu menedżerskiego w aspekcie... jącą się jednostką gospodarczą podejmującą decyzje na własne ryzyko. Nato- miast zakład stanowi terytorialnie wyodrębnioną część większej jednostki or- ganizacyjnej nie posiadającej statusu prawnego2. Według J. Kortana podstawowe cechy przedsiębiorstwa obejmują następu- jące elementy3: – regulacje, – inspiracje, – cele ekonomiczno-finansowe i niefinansowe. Chcąc je zrealizować muszą one brać pod uwagę trendy rynkowe w zakre- sie stałego podwyższania jakości, wytwarzania nowych wyrobów, dotrzymy- wania terminów, ekologii, dostosowania do potrzeb, ergonomiczności, siecio- wej struktury, globalnej organizacji, elastyczności i innowacyjności4. Stopień złożoności funkcjonowania przedsiębiorstwa i zarządzania nim komplikuje się mimo rosnącego popytu na dobra materialne i usługi. Muszą one ponosić coraz większe nakłady na badania i rozwój, wprowadzanie no- wych technologii oraz zatrudniania wykwalifikowanych pracowników. Wyni- kiem tego jest tendencja do koncentracji kapitału i tworzenia ponadnarodo- wych koncernów oraz zawierania aliansów strategicznych5. Konkurencja rynkowa i konsumenci żądają coraz lepszych produktów po niższych cenach wywierając ogromną presję na racjonalizację kosztów przed- siębiorstwa. Dlatego należy doceniać rolę sprawnego systemu informacyjnego i poszukiwać nowych instrumentów wyzwalania kreatywności i inicjatywy ka- dry. Konieczna jest zmiana dotychczasowej filozofii działania i dostosowanie się do wymogów otoczenia6. Aby to osiągnąć należy oszczędnie gospodarować zasobami i wprowadzić zasady umiarkowania w polityce socjalnej. Przedsię- biorstwa można klasyfikować według kryterium wielkości na małe (zatrudnia- jące do 50 pracowników), średnie (zatrudniające od 50 do 500 pracowników) i duże (zatrudniające ponad 500 pracowników). Ponadto większość klasyfika- cji ma charakter umowny i teoretyczny, co oznacza, że w praktyce stosuje się podział według form organizacyjno-prawnych. Należą do nich: przedsiębior- stwa jednoosobowe, przedsiębiorstwa państwowe, spółki oraz spółdzielnie. 2 Zob. E. Spoczyńska, Kodeks handlowy z komentarzem oraz zasady działania wszystkich podmiotów gospodarczych, Skierniewice 2006, s. 20. 3 J. Kortan, Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Warszawa 2007, s. 70–71. 4 J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wrocław 2007, s. 48. 5 M. Bielski, Organizacje, istota, struktury, procesy, Łódź 2012, s. 87. 6 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 2007, s. 85. 3 Rozdział I. Menedżerski system zarządzania w prawie... Odpowiednie ukształtowanie się wszystkich czynników wynikające z pod- staw prawnych danego podmiotu wpływa na formę organizacji zarządzania i skuteczność jego zastosowania w konkretnej sytuacji7. Zarządzanie bowiem jest tym rodzajem kierowania, w którym występują możliwości pośredniego i bezpośredniego koordynowania wysiłków na pożądanym poziomie. Charak- teryzuje się prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji oraz kierunkach i sposobach wykorzystania zaso- bów materialnych, finansowych i ludzkich. Istota zarządzania bowiem polega na realizacji podstawowych funkcji, do których należą: planowanie, organi- zowanie, motywowanie, koordynowanie oraz kontrola w stosunku do całego przedsiębiorstwa i reprezentowanie go na zewnątrz8. Formy zarządzania oparte o umowy cywilno-prawne to kontrakty mene- dżerskie ustanawiające stosunek, którego celem jest przekazanie przez właści- ciela lub jego reprezentanta praw do administrowania podmiotem gospodar- czym określając zadania, metody i sposoby działania oraz motywację9. Kontrakt menedżerski może być narzędziem restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstwa, dlatego czynnikami determinującymi strategię są elementy związane z jego strukturą i kulturą organizacyjną. Są to uwarunkowania ze- wnętrzne stworzone przez makrootoczenie (polityczno-prawne, system norm, ekonomiczne, model gospodarki, techniczno-technologiczne, społeczno-de- mograficzne, naturalne i międzynarodowe) i mikrootoczenie (poziom konku- rencji, funkcjonowanie dostawców, popyt, zagrożenia substytutami, społecz- ność lokalna) wpływające na możliwości oraz ograniczenia rozwoju. Czynniki wewnętrzne są specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa i zwią- zane są z jego kondycją ekonomiczno-finansową oraz poziomem rozwoju or- ganizacyjnego. Należą do nich uwarunkowania instytucjonalne (finansowe, rzeczowe, informacyjne, organizacyjne) i transformacyjne (kultura, prawi- dłowa strategia, poparcie kierownictwa dla programu zmian, motywacja pra- cowników, wiedza o aktualnych procesach i nowoczesnych kierunkach roz- woju, bariery psychologiczno-społeczne). Istotną rolę odgrywają uwarunko- wania konstrukcyjne, do których zalicza się odpowiednio sformułowane cele, prawidłowe sporządzenie dokumentu umowy, precyzyjnie i jednoznacznie określone warunki, obowiązki, uprawnienia, kompetencje, relacje, zabezpie- 7 P. Walentynowicz, Kontrakt menedżerski w zarządzaniu firmą, Bydgoszcz 2009, s. 22. 8 R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 2014, s. 23. 9 B. Haus, H. Jagoda, Kontrakt menedżerski i firma zarządzająca jako nowe formy zarządzania przedsiębiorstwem w polskiej gospodarce, Wrocław 2007, s. 5. 4 § 1. Istota kontraktu menedżerskiego w aspekcie... czone zobowiązania stron, opracowanie realnego programu zmian i rocznych etapowych planów rozwoju, kryteria oceny i czas do realizacji celów. Ważne są również uwarunkowania proceduralne (właściwa przyczyna i inicjatywa, prawidłowy wybór podmiotu zarządzającego) oraz przymioty menedżerskie (wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organiza- cyjne, umiejętności komunikowania się z ludźmi, poczucie odpowiedzialno- ści społecznej, dbałość o wspólne interesy, koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów, uczciwość, poczucie własnej wartości, kreatywność i przewidywalność)10. Procedura przebiegu każdego kontraktu menedżerskiego składa się z trzech podstawowych faz: działania przed rozpoczęciem obowiązywania umowy, w trakcie i po jej obowiązywaniu. Są to cele (dokumenty, umowa), analiza stra- tegiczna (misje i wizje rozwoju), roczne programy zmian (organizacja i harmo- nogram działań oraz realizacja i końcowa kontrola). Zatem zawarcie kontraktu menedżerskiego jest zasadne tylko, gdy całkowity wynik użyteczny przewyższa koszty jego wprowadzenia w ujęciu prakseologicznym oraz tradycyjną formę kierowania przedsiębiorstwem. W związku z powyższym zaleca się dwie strategie: wybór kandydata z we- wnątrz firmy przy pomocy specjalisty zarządzania zasobami ludzkimi lub z zewnątrz poprzez doradztwo personalne. Po dokonaniu wyboru następuje etap negocjacji mający na celu uszczegółowienie i sprecyzowanie warunków umowy oraz wypracowanie konsensusu między wszystkimi uczestnikami re- alizacji kontraktu. Prawidłowo skonstruowana umowa powinna zawierać zagadnienia doty- czące dnia zawarcia, miejsce wykonywania, charakterystykę stron, przedmiot, czas obowiązywania, obowiązki, uprawnienia, kompetencje, zadania, wyna- grodzenie, tryb zakończenia oraz oświadczenia woli i ewentualne załączniki. Menedżer kontraktowy nie podlega służbowo zlecającemu, a zlecenio- dawca może ingerować w przebieg umowy tylko na podstawie zawartych w niej postanowień lub w sytuacji ich nieprzestrzegania. Zauważyć trzeba, że im więcej uregulowań ograniczających działalność menedżera, tym mniejsza elastyczność i kreatywność jego czynności. Kontrakt menedżerski bowiem jest alternatywą tradycyjnych form zarządzania i jako narzędzie powinien być sto- sowany świadomie i umiejętnie w zależności od potrzeb. 10 J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości, Gdańsk 2008, s. 74. 5 Rozdział I. Menedżerski system zarządzania w prawie... § 2. Kontrakt menedżerski w przedsiębiorstwie prywatnym W przedsiębiorstwach prywatnych kontrakty menedżerskie mogą być za- wierane z członkami zarządu, kierownikami niższych szczebli i firmami za- rządzającymi. Przyczyny ich powstawania to brak odpowiednich kwalifikacji i umiejętności kierowania firmą oraz oddzielenie własności. Zawieranie kontraktów menedżerskich przez kierowników zarządzających wynika z chęci uzyskania większej samodzielności, wyższego statusu społecz- nego, większego wynagrodzenia, prawa do podejmowania powiększonego ry- zyka i zmniejszenia zakresu kontroli ze strony właściciela11. Powierzane jest wówczas zarządzanie częścią lub całością przedsiębiorstwa zewnętrznej firmie zarządzającej, które musi szczegółowo określać warunki wzajemnej współpracy. Cechą charakterystyczną jest dowolność, ale ograni- czona obowiązującymi przepisami i przyjętymi powszechnie normami spo- łecznymi. Zbiorcza charakterystyka kontraktów menedżerskich w przedsię- biorstwach prywatnych polega na umowie o zarządzaniu i składa się z nastę- pujących elementów: 1) celów jednostki organizacyjnej, 2) stron, 3) czasu, 4) 5) obowiązków zleceniodawcy ustanowionych statutem, 6) sposobów wyłaniania administratora, systemu motywacyjnego w postaci pensji podstawowej, okresowych premii, opcji na akcje, świadczeń materialnych i niematerialnych, 7) cech wyróżniających, 8) organu nadzorującego. Mogą być one zawierane na czas określony lub nieokreślony i powinny do- tyczyć zakresu powierzonych zadań. Umowy odnośnie do zarządzania powie- rzonym odcinkiem lub komórką można zawiązywać na podstawie kontraktu menedżerskiego (cywilno-prawnego) lub kierowniczego (o pracę) (schemat 2). Czyni się to z takich względów, że tradycyjne formy zatrudnienia nie służą pobudzaniu kreatywności kierowników, formalna decentralizacja uprawnień 11 K. Bukowski, Wokół kontraktu menedżerskiego, Serwis prawno-pracowniczy 2005, Nr 11, s. 11. 6 § 2. Kontrakt menedżerski w przedsiębiorstwie... decyzyjnych nie prowadzi do zwiększenia samodzielności działania, realizacja zadań daje większą pewność dyrektorowi na osiągnięcie określonych wyników. Schemat 2. Formy umów dotyczących zarządzania przez firmy zewnętrzne. Źródło: Opracowania własne. Zarządcy zewnętrzni nie są pracownikami, ale stronami umowy cy- wilno-prawnej i wówczas prawo pracy nie ma zastosowania, zaś gdy nie są na tzw. kontrakcie, to można zawierać z nimi umowy o pracę. W sytuacji wymiaru sprawiedliwości, a w szczególności w zakresie sądow- nictwa powszechnego, jeżeli prezes przejawia skłonności do zarządzania in- struktażowego, to korzystniejsze są kontrakty kierownicze na zasadach umowy o pracę (akt mianowania/powołania), a gdy preferuje podejście zadaniowe, to korzystniejsze są kontrakty menedżerskie oparte o umowy cywilno-prawne. Model dyrektywny lub parametryczny stylu zarządzania nie ma wpływu na ro- dzaj kontraktu kierowniczego i ma tylko znaczenie w aspekcie szczegółowo- ści zadań i celów przedłożonych w umowie. W przedsiębiorstwie prywatnym zleceniodawcą jest zarząd za zgodą właściciela, a w państwowym dyrektor lub kontraktowy menedżer12. Kontrakt menedżerski może przybierać różne formy: od krótkiej ogólnej do długiej szczegółowej. Powinien on dotyczyć wyodrębnionej komórki or- ganizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa, a do obowiązków zleceniobiorcy należą wówczas: realizacja celów umowy, minimalizacja kosztów, maksymali- zacja efektów oraz dbanie o powierzone mienie i interesy podległych pracow- ników. Organem nadzorującym jest zwierzchnik. Zatem po dokonaniu charakterystyki przedsiębiorstwa w ramach kon- traktu menedżerskiego oraz zawarciu umowy, sporządzeniu programu ko- niecznych zmian należy poddać analizie i ocenie przemiany w kolejnych latach i ostatecznie uzyskać odpowiedź odnośnie do zasadności wprowadzenia ta- 12 P. Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków 2013, s. 32. 7 Rozdział I. Menedżerski system zarządzania w prawie... kiego rozwiązania z uwypukleniem tej formy administrowania pod względem pozytywnych/negatywnych przeobrażeń w strukturze organizacyjnej, meto- dach i stylu zarządzania oraz relacjach (lepszych/gorszych) z pracownikami konkretnej instytucji. 8
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dyrektor sądu jako organ menadżerskiego systemu zarządzania w sądach powszechnych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: