Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00487 007055 15392485 na godz. na dobę w sumie
Dyscyplinowanie pracowników - ebook/pdf
Dyscyplinowanie pracowników - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 8
Wydawca: Wiedza i Praktyka Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7677-433-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Gdy pracownik naruszy swoje obowiązki, czy zachowa się niezgodnie ze standardami firmy pracodawca ma ciężki orzech do zgryzienia - musi wskazać podwładnemu popełnione błędy, ale w taki sposób, aby krytyka była konstruktywna, a nawet motywująca. Często też podejmowana jest wówczas decyzja o ukaraniu pracownika. Zarówno jednak rozmowa dyscyplinująca, jak i nałożenie kary porządkowej nie jest wcale prostą sprawą. Kodeks pracy nakłada bowiem na pracodawcę szereg formalnych wymogów dotyczących procedury karania pracowników.

Czy zatem wiesz:

Odpowiedzi na te oraz wiele innych pytań znajdziesz w specjalnym numerze miesięcznika „Prawo pracy orzeczeniach Sądu Najwyższego” poświęconym w całości dyscyplinowaniu pracowników.

Nie zwlekaj z decyzją! Uniknij kosztownych błędów!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

P r a w o P r a c y w orzeczeniach Sądu Najwyższego NUMER SPECJALNY NUMER PECJALNY Dyscyplinowanie pracowników Dyscyplinowanie pracowników Rozmowa dyscyplinująca – krok po kroku Tak zwane rozmowy dyscyplinujące z pracownikami są bardzo trudne dla obu stron. Kierownik często nie potrafi bo- wiem trzymać nerwów na wodzy – a stąd już tylko krok do popełnienia poważnych błędów. Z kolei dla podwładnego jest to źródłem dużego stresu, co może nawet doprowadzić do problemów ze zdrowiem. Jeżeli jednak po trudnej rozmowie z prze- łożonym pracownik pod wpływem stresu rozchoruje się – nie musi to automatycz- nie oznaczać dla pracodawcy poważnych kłopotów, np. uznania tej sytuacji za wypa- dek przy pracy. Rozmowa dyscyplinująca jest bowiem zwykłym zdarzeniem, które jest związane z wykonywaniem przez prze- łożonego funkcji kierowniczej i z podpo- rządkowaniem pracownika poleceniom pracodawcy – o ile zostanie prawidłowo przeprowadzona. MOŻNA ŻĄDAĆ WYJAŚNIEŃ, ALE UWAGA NA SŁOWNICTWO! Przełożony może żądać od podwład- nego podczas rozmowy dyscyplinującej, aby ten podał mu powody niewypełnienia obowiązków, zachowania niezgodnego ze Szanowni Państwo, Gdy pracownik naruszy swoje obowiązki czy zachowa się niezgodnie ze standardami fi rmy, pracodawca ma ciężki orzech do zgryzienia – musi wskazać podwładnemu popełnione błędy, ale w taki sposób, aby krytyka była konstruktywna, a nawet motywująca. Często też podejmowana jest wówczas decyzja o ukaraniu pracownika. Zarówno jednak rozmowa dys- cyplinująca, jak i nałożenie kary porządkowej nie są wcale prostą sprawą. Kodeks pracy nakłada bowiem na pracodawcę wiele formalnych wymogów dotyczą- cych procedury karania pracowników. A jedno zbędne słowo podczas rozmowy dys- cyplinującej może doprowadzić do poważnego konfl iktu z pracownikiem i procesu sądowego. Czy zatem wiecie Państwo: (cid:190) Jak prawidłowo przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą? (cid:190) Jakie są dozwolone rodzaje kar porządkowych? (cid:190) Z jakich powodów możecie nałożyć na pracownika taką karę? (cid:190) O czym należy pouczyć pracownika przed wymierzeniem mu kary? (cid:190) Czy w ramach dyscyplinowania za niewłaściwe zachowanie można pozbawić pra- cownika całości lub części premii (nagrody)? Na wszystkie te pytania odpowiadamy w specjalnym wydaniu miesięcznika „Prawo pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego” w całości poświęconym zasadom dyscypli- nowania pracowników. Przedstawiamy w nim również orzecznictwo Sądu Najwyższe- go w tej kwestii, które pomoże Państwu prawidłowo stosować przepisy dotyczące na- kładania na pracowników kar porządkowych. Zapraszam do lektury. Dominik Wajda Sąd Najwyższy, Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych, konsultant merytoryczny „Prawa pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego” ISBN 978-83-7677-433-6 W TYM NUMERZE M.IN.: Rozmowa dyscyplinująca 1 (cid:132) Jakie są zasady poprawnego przeprowadzania rozmów dyscyplinujących z pracownikami? (cid:132) Zwroty i wyrażenia, których należy unikać w trakcie takiej rozmowy (cid:132) Gotowy schemat rozmowy dyscyplinującej – do zastosowania także w Twojej fi rmie Kary porządkowe ........... 3 (cid:132) Rodzaje kar porządkowych i możliwe powody ich nakładania (cid:132) Maksymalna wysokość kary pieniężnej (cid:132) Jakie są terminy na ukaranie karą porządkową? (cid:132) Wysłuchanie pracownika – warunek konieczny przy nakładaniu kary (cid:132) Możliwość zgłoszenia sprzeciwu od ukarania (cid:132) Przechowywanie informacji o karze w aktach osobowych (cid:132) Jak wybrać najskuteczniejszą karę w konkretnej sytuacji? Pozakodeksowe metody dyscyplinowania pracowników .................. 7 (cid:132) Kiedy można pozbawić niesubordynowanego pracownika premii (nagrody)? (cid:132) Czy pozbawiając pracownika premii, należy stosować tryb postępowania właściwy dla nakładania kar porządkowych? § NUMER SPECJALNY Prawo Pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego standardami fi rmy (np. odnośnie do zasad obsługi klientów), nieosiągnięcia zakładanych wyników pracy czy przy- czyny ubytków w mieniu powierzonym pracownikowi. Co więcej, podczas roz- mowy dyscyplinującej kierownik może wskazywać na ewentualne konsekwen- cje, jakie zostaną wyciągnięte wobec pracownika, który poważnie narusza swoje obowiązki służbowe. Ma więc prawo poinformować pracownika, że skutkiem jego przewinienia może być nałożenie kary porządkowej, a nawet – w zależności od stopnia przewinienia – rozwiązanie umowy o pracę. Rozmowa dyscyplinująca musi być jednak przeprowadzona z poszano- waniem godności pracownika i zasad współżycia społecznego. A zatem prze- łożony musi: (cid:190) panować nad emocjami, (cid:190) starać się w spokojny i rzeczowy spo- sób przedstawić swoje zastrzeżenia do pracownika, (cid:190) nie używać słów obraźliwych (np. nie nazywać pracownika złodziejem, idiotą itp), (cid:190) nie krzyczeć na podwładnego, (cid:190) nie zastraszać go itp. Ważne! Warto szczegółowo prze- szkolić kadrę kierowniczą, jak należy prowadzić rozmowy dyscyplinujące. Wyeliminujesz w ten sposób błędne zachowania, które mogą narazić Cię SCHEMAT ROZMOWY DYSCYPLINUJĄCEJ – GOTOWY DO ZASTOSOWANIA Poniżej przedstawiamy gotowy do użycia schemat rozmowy dyscyplinu- jącej oraz sformułowania, które mo- żesz w jej trakcie wykorzystać. Prze- każ go również kierownikom liniowym w Twojej fi rmie. oczy; KROK 1. Przygotuj pracownika na „przełknięcie” krytyki Jeszcze przed rozmową dyscyplinu- jącą uprzedź pracownika o jej temacie – niech nie będzie zaskoczony. W trak- cie spotkania: (cid:190) rozmawiaj z pracownikiem w cztery (cid:190) mów spokojnie, nie reaguj impul- sywnie. Możesz zacząć tak: spotkaliśmy się dzisiaj po to, żeby porozmawiać o…, albo: chciałbym/łabym, żebyśmy prze- dyskutowali… Zadbaj także o dobrą atmosferę i samopoczucie pracownika. Podkreśl jego mocne strony lub ostatnie osią- gnięcia. Możesz powiedzieć np.: bar- dzo doceniam Twoje zaangażowanie w ostatni projekt…, lub: uważam, że jesteś dobrym pracownikiem… KROK 2. Przejdź do konkretów Czas na omówienie meritum spra- wy. Wskaż więc konkretne sytuacje, przytocz argumenty uzasadniające Twoją negatywną ocenę zachowania pracownika oraz zadaj mu otwarte py- tania. Staraj się przy tym poznać punkt widzenia podwładnego i motywy jego działania. Strona 2 | www.OrzeczeniaKadrowe.pl Wspólnie z pracownikiem ustalcie też, co można byłoby w omawianej sytuacji zrobić lepiej, jakie działania w przyszłości pomogą pracownikowi rozwiązywać podobne problemy. Ważne! Oddziel osobę od proble- mu. W czasie rozmowy nie atakuj podwadnego, nie traktuj go jak prze- ciwnika. Nie używaj komunikatu „ty” – skoncentruj się raczej na omówieniu problemu. W przeciwnym razie pra- cownik będzie się bowiem skupiał na tym, jak się obronić przed zarzutami, a nie jak zmienić swoje zachowanie. Możesz posłużyć się następującymi komunikatami: (cid:190) przytaczając fakty: …jednak zdarzyła się sytuacja, kiedy…, lub: czy pamię- tasz projekt, w którym napotkałeś/łaś problem związany z…, po przeanali- zowaniu wyników z zeszłego miesiąca okazało się, że znacząco wzrosła licz- ba popełnianych przez Ciebie błędów w zakresie…; (cid:190) zadając pytania dotyczące omawia- nego problemu: co było powodem Twojego zachowania w tej sytuacji…, skąd wyniknęły trudności z klientem, którego obsługiwałeś/łaś, dlaczego w zeszłym miesiącu spadła efektyw- ność Twojej pracy?, albo: skąd wynik- nął problem w realizacji zadania X; (cid:190) rozmawiając o działaniach napraw- czych: jakiego wsparcia potrzebujesz ode mnie lub od zespołu, żeby rozwią- zać ten problem, w jaki sposób mógł- bym/łabym pomóc Ci uniknąć takich samych błędów w przyszłości, jak na- Rozmowa dyscyplinująca na odpowiedzialność odszkodowaw- czą, nie tylko z tytułu wypadków przy pracy, ale też z powodu mobbingu czy dyskryminacji. Zdaniem Sądu Najwyższego Pracodawca ma prawo informować podwładnego o zastrzeżeniach do sposobu wykonywania przez niego pracy i możliwych tego konsekwen- cjach, o ile robi to z poszanowaniem godności pracownika oraz zasad współżycia społecznego. Stres psy- chiczny, wywołany u pracownika taką trudną rozmową, nie może być współ- przyczyną wypadku przy pracy. Z wyroku SN z 26 marca 2008 r., I PK 260/07 stępnym razem wykonałbyś/łabyś to zadanie? KROK 3. Zakończ pozytywnym komu- nikatem Podsumuj zwięźle przekazywane informacje, a także daj pracownikowi jakieś pozytywne komunikaty. Zmoty- wuje go to do mierzenia się z trudnymi sytuacjami w przyszłości. Skuteczne komunikaty kończące rozmowę dyscy- plinującą mogą brzmieć tak: (cid:190) wierzę, że uda Ci się rozwiązać tę kwestię w najbliższym czasie; (cid:190) wiem, że dzięki Twoim umiejętno- ściom sytuacja zostanie szybko wyja- śniona; (cid:190) dzięki Twojemu zaangażowaniu je- stem pewien, że w najbliższym czasie osiągane przez Ciebie wyniki będą zgodne z planem. W ten sposób podkreślisz, że bar- dzo cenisz pracę swojego podwład- nego. Jesteś jedynie niezadowolony z tego, co wydarzyło się w jednej, kon- kretnej sytuacji. Ważne! Formułuj informacje zwrot- ne z pozycji „ja”, czyli mów: uważam, że, jestem niezadowolony z… Unikaj zaś sformułowań typu: „zawsze”, „ni- gdy” itp. Nie mów też o tym, co sądzą inni na temat danej sytuacji. Nie wracaj też później do raz omówionej sprawy. Pracownik po skutecznie przeprowa- dzonej rozmowie powinien wiedzieć, jak naprawić błędy i jak postępować
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dyscyplinowanie pracowników
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: