Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00280 008265 11001381 na godz. na dobę w sumie
Dziedzictwo lidera. Filozofia życia przywódcy - książka
Dziedzictwo lidera. Filozofia życia przywódcy - książka
Autor: , Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1042-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wyzwanie w czterech odsłonach

Wielkie dokonania pozostawiają po sobie niezatarty ślad. Ze świadomością tej prawdy wybitni liderzy dążą do doskonałości. Mają nadzieję, że dziedzictwo, będące konsekwencją ich działań, zainspiruje następne pokolenia. Dwadzieścia jeden esejów autorstwa ekspertów w dziedzinie przywództwa składa się na tę błyskotliwą lekturę. Stanowi ona kwintesencję wyzwań, z którymi każdego dnia mierzyć się muszą przywódcy oraz wszyscy ci, którzy aspirują do odgrywania roli lidera.

Analiza dziedzictwa będącego efektem pracy wybitnych jednostek jest zadaniem inspirującym, twórczym i rozwijającym. Pozwala nie tylko na docenienie dokonań wielkich poprzedników, lecz pobudza do rozważania w tym kontekście naszych własnych osiągnięć, wpływu na otoczenie i oddziaływania środowiska na nasze wybory i decyzje. Czy sami również bylibyśmy skłonni do podobnych poświęceń, by osiągnąć swój cel? Czy posiadamy genom prawdziwego przywódcy?

Sprawdź niedocenioną wartość:


'W dwudziestu jeden przemyślanych esejach autorzy dogłębnie i przejrzyście podsumowują to, co jest naprawdę ważne dla Ciebie jako przywódcy: Twoją odwagę, relacje i dziedzictwo, jakie pozostawiasz.'
Bill George, były prezes i dyrektor naczelny Mediotronic

'Jeżeli wódz traktuje żołnierzy jak dzieci, kocha ich jak pięknego syna, szanuje jak srogiego nauczyciela i obchodzi się z nim jak z grudką ziemi, to znaczy, że jest to wódz wprawny.'
Sun Tzu 'Sztuka wojny'

Autorzy -- Jim Kouzes i Barry Posner -- stworzyli również bestseller 'The Leadership Challenge' oraz podręcznik, który wszedł już niemal do powszechnego użytku, 'Leadership Practices Inventory (LPI)'.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Dziedzictwo lidera. Filozofia ¿ycia przyw(cid:243)dcy Autor: James M. Kouzes, Barry Z. Posner T‡umaczenie: Filip Kowalczyk ISBN: 978-83-246-1042-6 Tytu‡ orygina‡u: A Leaders Legacy Format: A5, stron: 176 Wyzwanie w czterech ods‡onach (cid:149) Przyw(cid:243)dztwo we wsp(cid:243)‡czesnym (cid:156)wiecie (cid:149) Znaczenie zaufania i sympatii (cid:149) Droga od wizji do praktyki (cid:149) Odwaga (cid:150) naturalna cecha lidera Wielkie dokonania pozostawiaj„ po sobie niezatarty (cid:156)lad. Ze (cid:156)wiadomo(cid:156)ci„ tej prawdy wybitni liderzy d„¿„ do doskona‡o(cid:156)ci. Maj„ nadziejŒ, ¿e dziedzictwo, bŒd„ce konsekwencj„ ich dzia‡aæ, zainspiruje nastŒpne pokolenia. Dwadzie(cid:156)cia jeden esej(cid:243)w autorstwa ekspert(cid:243)w w dziedzinie przyw(cid:243)dztwa sk‡ada siŒ na tŒ b‡yskotliw„ lekturŒ. Stanowi ona kwintesencjŒ wyzwaæ, z kt(cid:243)rymi ka¿dego dnia mierzy(cid:230) siŒ musz„ przyw(cid:243)dcy oraz wszyscy ci, kt(cid:243)rzy aspiruj„ do odgrywania roli lidera. Analiza dziedzictwa bŒd„cego efektem pracy wybitnych jednostek jest zadaniem inspiruj„cym, tw(cid:243)rczym i rozwijaj„cym. Pozwala nie tylko na docenienie dokonaæ wielkich poprzednik(cid:243)w, lecz pobudza do rozwa¿ania w tym kontek(cid:156)cie naszych w‡asnych osi„gniŒ(cid:230), wp‡ywu na otoczenie i oddzia‡ywania (cid:156)rodowiska na nasze wybory i decyzje. Czy sami r(cid:243)wnie¿ byliby(cid:156)my sk‡onni do podobnych po(cid:156)wiŒceæ, by osi„gn„(cid:230) sw(cid:243)j cel? Czy posiadamy genom prawdziwego przyw(cid:243)dcy? Sprawd(cid:159) niedocenion„ warto(cid:156)(cid:230): (cid:149) wp‡ywu wywieranego przez tw(cid:243)rcz„ krytykŒ, (cid:149) zdolno(cid:156)ci budzenia sympatii oraz zaufania, (cid:149) przyjmowania do wiadomo(cid:156)ci w‡asnych pora¿ek, (cid:149) zapewniania podw‡adnym swobody dzia‡ania, (cid:149) wykorzystywania umiejŒtno(cid:156)ci perspektywicznego my(cid:156)lenia. (cid:132)W dwudziestu jeden przemy(cid:156)lanych esejach autorzy dog‡Œbnie i przejrzy(cid:156)cie podsumowuj„ to, co jest naprawdŒ wa¿ne dla Ciebie jako przyw(cid:243)dcy: Twoj„ odwagŒ, relacje i dziedzictwo, jakie pozostawiasz.(cid:148) Bill George, by‡y prezes i dyrektor naczelny Mediotronic (cid:132)Je¿eli w(cid:243)dz traktuje ¿o‡nierzy jak dzieci, kocha ich jak piŒknego syna, szanuje jak srogiego nauczyciela i obchodzi siŒ z nim jak z grudk„ ziemi, to znaczy, ¿e jest to w(cid:243)dz wprawny.(cid:148) Sun Tzu (cid:132)Sztuka wojny(cid:148) Spis treści Wprowadzenie 5 C Z Ę Ś Ć P I E R W S Z A Znaczenie 11 1 Przywódcy służą i poświęcają się 15 2 Najlepsi przywódcy są nauczycielami 21 3 Wszyscy potrzebujemy twórczych krytyków 27 4 Ty jesteś najważniejszym przywódcą w Twojej organizacji 33 5 Nikt nie lubi być hipotezą 39 C Z Ę Ś Ć D R U G A Relacje 45 6 Przywództwo jest osobiste 7 Przywódcy powinni chcieć być lubiani 8 Jeśli nie chwytasz w lot, postaraj się zrozumieć 9 Nie można traktować zaufania jako czegoś oczywistego 1 0 Daj swoim ludziom wolną rękę 49 53 59 67 73 S P I S T R E Ś C I C Z Ę Ś Ć T R Z E C I A Dążenia 81 Przewodzenie zacznij od siebie 1 1 1 2 Patrzenie w przyszłość jest wymogiem przywództwa 1 3 Liczy się nie tylko wizja przywódcy 1 4 Wyzwól przywódcę w każdym człowieku 1 5 Przywódcy są również uczniami! C Z Ę Ś Ć C Z W A R T A Odwaga 115 1 6 Odwaga jest w każdym z nas 1 7 Nie możesz zaplanować, że będziesz odważny, ale możesz to wybrać 1 8 Życie pełnią życia wymaga odwagi 1 9 Odwaga, by być ludzkim 2 0 Porażka jest zawsze możliwa 2 1 Bez gwarancji zwrotu pieniędzy Posłowie: Dziedzictwo, jakie pozostawiasz, to życie, jakie prowadziłeś Podziękowania O autorach Skorowidz 85 91 97 103 109 119 125 131 137 143 149 155 159 163 167 4 4 Ty jesteś najważniejszym przywódcą w Twojej organizacji P rezes zarządu nie jest najważniejszym przywódcą w organizacji — o ile oczywiście nie podlegasz mu bezpośrednio. Pomimo faktu, że to prezesi są na ogół najbardziej obleganymi me- dialnie osobami w firmie, to przypisuje się im zdecydowanie zbyt wiele zasług w przypadku sukcesów i zbyt wiele win w przypadku porażek organizacji. W stosunku do ich faktycznego wpływu na przebieg spraw na ogół przypisuje się im wpływ nieproporcjonalnie duży. Jeśli prezes nie jest najważniejszym przywódcą w organizacji, to kto nim jest? Jeśli jesteś menedżerem, to dla swoich bezpośrednich pod- władnych najważniejszym przywódcą jesteś Ty. Znacznie bardziej niż jakikolwiek inny przywódca masz wpływ na to, czy ludzie pozostaną w firmie, czy będą dawać z siebie wszystko, przyciągać konsumentów, będą zmotywowani do podzielania firmowych wizji i wartości. Inny- mi słowy, dla swojej grupy jesteś prezesem. D Z I E D Z I C T W O L I D E R A Na poparcie tego wniosku jest wiele dowodów. Rozważ tylko trzy z długiej listy, którą moglibyśmy w tym miejscu przedstawić: ■ Młodzi ludzie poproszeni o zidentyfikowanie kategorii osób, z której zaczerpnęliby model roli przywództwa, najczęściej wskazują „członków rodziny”. Na kolejnych pozycjach znajdują się nauczyciele i trenerzy, a następnie przywódcy ich społeczności lokalnych. Gdy zadamy to pytanie menedżerom w średnim wieku, to wskażą oni na przywódców biznesowych, a następnie członków rodziny oraz nauczycieli i trenerów. ■ Długookresowe badania nad menedżerami wyższego szczebla wykazały, że pojedynczym czynnikiem najlepiej pozwalającym przewidzieć ich przyszłe sukcesy w karierze zawodowej jest relacja, jaką mieli ze swoim pierwszym zwierzchnikiem — na przykład podejście, jakie Twój pierwszy zwierzchnik miał do Twojego potencjału pracy. Charakter i jakość tego związku są ważniejsze od tego, gdzie chodziłeś do szkoły, jakie miałeś oceny, co studiowałeś, kim byli Twoi rodzice, w jakiej branży rozpoczynałeś karierę i tym podobnych. ■ Pracownicy (menedżerowie i samodzielni pracownicy na wszystkich szczeblach hierarchicznych) zapytani, co najbardziej przyczynia się do etycznych zachowań w organizacji, najczęściej odpowiadają: „zachowanie mojego szefa”. Zapytani o to, co najbardziej przyczynia się do nieetycznych zachowań w organizacji, najczęściej odpowiadają identycznie: „zachowanie mojego szefa”. Zastanówmy się przez chwilę nad tymi ustaleniami. Co zauważasz? Jaki komunikat kryje się w tych obserwacjach? Gdy prosimy uczest- ników prowadzonych przez nas warsztatów przywództwa o podzielenie się swoimi spostrzeżeniami, nieodmiennie pojawia się jedna rzecz. Przy- wódcy mający na nas największy wpływ to ci będący najbliżej nas. 34 Ty jesteś najważniejszym przywódcą w Twojej organizacji Gdy jesteśmy młodzi, jesteśmy bardziej skłonni do postrzegania rodziców, nauczycieli czy trenerów lub ludzi w lokalnej społeczności jako potencjalnych wzorców modeli przywództwa. Dlaczego? Prawdo- podobnie dlatego, że na co dzień mamy z nimi częstszy kontakt niż z innymi potencjalnymi modelami ról. To właśnie zachowania tych ludzi traktujemy jako wzory tego, co przywódca robić powinien, a co nie. Gdy już ukończymy edukację i rozpoczniemy pracę, chętniej bę- dziemy wybierać swoich przywódców biznesowych, ponieważ mamy z nimi częstszy kontakt niż z innymi. Jednak nawet pośród osób doro- słych członkowie rodziny oraz nauczyciele i trenerzy nadal często są wskazywani jako wzorcowe modele pełnienia roli przywódczej. Osoby, które wpływały na nas we wczesnym okresie naszego życia, nigdy tak naprawdę nie znikają z naszej świadomości. Podczas pracy — czy to w gabinecie prezesa, czy też sklepie, hali fabrycznej, zapleczu, w terenie czy też w centrali korporacji — osobą, która najprawdopodobniej wpłynie na to, jak będziemy sobie radzić, jest nasz bezpośredni zwierzchnik. Najprawdopodobniej to ta właśnie osoba wpłynie na trajektorię naszej kariery, etyczność naszych zacho- wań i naszą satysfakcję z pracy. Jeśli jesteś rodzicem, nauczycielem bądź trenerem czy przywódcą społeczności lokalnej, to Ty jesteś osobą dającą przykład młodym lu- dziom. Nie są tym przykładem hip-hopowi artyści, gwiazdy filmowe, zawodowi sportowcy czy prezydent USA, nie do nich bowiem odwo- łują się młodzi w poszukiwaniu wskazówek i przywództwa. To najpraw- dopodobniej Ciebie będą obserwować, aby nauczyć się, jak przywódca reaguje na sytuacje konfliktowe, jak radzi sobie z kryzysami, porażkami, czy też jak rozwiązuje dylematy etyczne. To nie kto inny, tylko Ty sam. Naszymi przywódcami będą najprawdopodobniej ludzie będący najbliżej nas, których znamy najlepiej. Po prostu bardziej ufamy lu- dziom, których znamy, ciężej dla nich pracujemy, bardziej się stara- my i poświęcamy się, a także chętniej ich naśladujemy. 35 D Z I E D Z I C T W O L I D E R A Wiele znaczysz Przytaczane przez nas badania (i wiele innych, z których wynikają po- dobne konkluzje) pokazują jeszcze jedną rzecz. Sugerują one, że wiele znaczysz i że Twoje przywództwo ma znaczenie. Bez względu na to, jaka jest Twoja życiowa rola, ma to znaczenie. Masz sto procent szans na bycie modelem roli przywódczej. Sto procent szans na to, że możesz wpłynąć na zachowanie kogoś innego, na to, co myśli, mówi i robi. Sto procent szans na to, że wpłyniesz na czyjeś życie. Wiele osób skomentuje to mniej więcej tak: „Wierzę w to wszystko, ale mój szef nie uprawia tego rodzaju przywództwa, o którym mówicie. Co ja mam robić?”. Nasza odpowiedź brzmi: nie można przekazać komuś przywództwa jak rzeczy. To, że Twój menedżer nie wywiązuje się najle- piej ze swojej roli przywódczej, nie zwalnia Ciebie od obowiązku praco- wania najlepiej, jak potrafisz. Twoi bezpośredni podwładni nie dbają o to, co robi Twój zwierzchnik, ale bardzo ich obchodzi to, co robisz sam. Byłoby świetnie, gdyby wszyscy nasi przywódcy zachowywali się modelowo. Byłoby rewelacyjnie, gdyby każdy bezpośredni zwierzchnik był złotym medalistą w konkurencji przywództwa — osobą, z której wszyscy braliby przykład, jak być najlepszym możliwym przywódcą. Uczyniłoby to naszą pracę o wiele łatwiejszą i znacznie zwiększyłoby nasze szanse na sukces zawodowy. Problemem jest, że nie wszyscy menedżerowie tacy są. Nawet gdyby Twój menedżer był najlepszym z możliwych, to nadal nie byłbyś w stanie zrelaksować się i powiedzieć: „Ponieważ mój menedżer radzi sobie tak świetnie, to nie muszę się przejmować tym, jak mi idzie”. Nie ma ucieczki. Gdy chodzi o przewodzenie, musisz wziąć od- powiedzialność za jakość przywództwa, jakie oferujesz swoim lu- dziom. Dla rodziców może to być kwestia tego, w jaki sposób kształtują u swoich dzieci szacunek do sąsiadów czy nauczycieli, i to, w jaki spo- sób inspirują młodych ludzi do nauki; dla trenerów to, w jaki sposób mobilizują swoich zawodników do realizacji pełni możliwości, nawet gdy ich nie dostrzegają; w przypadku przywódców społeczności lo- 36 Ty jesteś najważniejszym przywódcą w Twojej organizacji kalnych może to być sposób, w jaki zachęcają i pobudzają zaangażo- wanie obywatelskie. Ty — a to oznacza wszystkich z nas — jesteś odpowiedzialny za przywództwo, jakie realizujesz. Pytanie do nas wszystkich nie brzmi więc: „Czy ja coś znaczę?”, tylko „W jaki sposób znaczę?”. Jeśli inni odwołują się do Ciebie w po- szukiwaniu przywództwa, to jak sobie radzisz z przewodzeniem im w tej chwili? Nie chodzi o to, jak radzi sobie Twój szef, prezes czy inny sławny przywódca, ale o to, jak Ty sobie radzisz. Nikt z nas nie po- trzebuje sterty badań statystycznych, aby powiedzieć, jak reagują lu- dzie w sytuacji, gdy ktoś znakomicie przewodzi, ani w sytuacji, gdy przywódca zupełnie sobie nie radzi. Po prostu to wiemy. A gdy spoj- rzysz uczciwie na to, co sam robisz, jaka będzie Twoja ocena? Uświadomienie sobie faktu, że nasze działania są znaczące i po- wodują zmiany, jest jednocześnie cudowną szansą i potencjalnym ciężarem. Ponieważ największy wpływ wywieramy na osoby nam naj- bliższe, otrzymujemy wielki dar. Otrzymujemy szansę zmiany czyje- goś życia. Mamy możliwość przyczynienia się do rozwoju innych. Mamy możliwość zmiany świata na lepsze. Z tego powodu możemy jednak poczuć się nadmiernie obciążeni odpowiedzialnością. Możemy doświadczyć wielu obaw i trosk. Mo- żemy zastanawiać się, czy dorośliśmy do stawianych nam zadań. Mo- żemy sobie powiedzieć: „Lepiej, żebym teraz tego nie zmarnował”. Bez obaw. Jako ludzie jesteśmy zaskakująco elastyczni. Możemy poradzić sobie z kilkoma porażkami. Możemy podnieść się z desek po nokaucie. Umiemy przyjmować złe wiadomości. To, czego nie mo- żemy znieść, to podejrzliwość, nieszczerość i pretensje. Nie zniesiemy sztuczności przywódców, którzy tylko wzbudzają nadzieje. Nie sza- nujemy pozerów. Nie lubimy braku decyzyjności i uprawiania gierek. Ponieważ to Ty jesteś najważniejszym przywódcą w Twojej orga- nizacji, jedynym rozwiązaniem tej sytuacji jest działanie. Ci, którzy tylko siedzą i czekają, nie pozostawiają po sobie trwałego dziedzic- twa. Tym, którzy wstają i coś robią, często się to udaje. 37
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Dziedzictwo lidera. Filozofia życia przywódcy
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: