Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00234 006369 18983672 na godz. na dobę w sumie
Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim - książka
Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4367-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Od kandydata na pracownika do sprawnego członka zespołu

Ludzie to najważniejszy, ale i najmniej przewidywalny 'zasób' firmy. Bo choć futurolodzy wieszczą, że ani się obejrzymy, gdy na większości stanowisk zastąpią nas roboty albo wbudowana w nasz biurkowy komputer sztuczna inteligencja, żyjemy nadal w rzeczywistości, w której sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od jakości pracy zatrudnionych w nim osób. Marzeniem każdego specjalisty ds. HR, ale i wymaganiem, jakie się przed tym działem firmy stawia, jest wyłuskiwanie z rynku najlepszych, najzdolniejszych kandydatów na stanowiska, na które jest wakat. Nową osobę czeka krótkie przeszkolenie wdrażające w zadania, jakie zostaną jej powierzone i już ma zacząć efektywnie działać na rzecz swego pracodawcy, bez interwencji pracownika z działu HR.

Zatrudnianie nowych pracowników to zaledwie czubek góry lodowej wyzwań, przed którymi staje dział HR. Jego najważniejszą rolą jest dbanie o to, by z grupy indywidualności, dla potrzeb zawodowych zgromadzonych w jednym biurze, stworzyć harmonijnie współpracujący ze sobą zespół, który w dodatku będzie działał na rzecz organizacji - zgodnie z jej strategią. W tym celu pracownicy HR muszą być w stanie zdiagnozować oczekiwania, jakie pracownik żywi wobec firmy, i zestawić je z oczekiwaniami przełożonych wobec podwładnych. Należy ustalić cele rozwojowe dla zespołu i dobrać do nich adekwatne szkolenia, których rezultat będzie dla działu HR mierzalny. Trzeba przyjrzeć się sposobom zarządzania praktykowanym przez menedżerów i być w stanie wspomóc ich ewentualną korektą w sytuacji, gdyby okazały się nie do końca adekwatne czy wręcz niszczące dla zespołu. Trzeba rozumieć kulturę własnej organizacji i znać wpływ tej kultury na procesy uczenia się pracowników.

Rezultaty przede wszystkim!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:577)ci Wst(cid:463)p Rozdzia(cid:516) 1. Rozwój kompetencji w oparciu o rezultaty Czym jest rozwój zasobów ludzkich? Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich? Rozdzia(cid:516) 2. Okre(cid:577)lenie potrzeb biznesowych i rozwojowych Potencjalna op(cid:516)acalno(cid:577)(cid:429) inwestycji Potrzeby biznesowe Potrzeby w zakresie wyników na stanowisku pracy Formalna ocena pracy Ocena 360 stopni Obserwacja przy pracy Potrzeby w zakresie uczenia si(cid:463) Wywiady Kwestionariusze Testy wiedzy lub umiej(cid:463)tno(cid:577)ci Preferencje Mapa analizy potrzeb 7 9 9 11 15 18 18 19 20 23 26 34 34 35 49 51 51 3 Poleć książkęKup książkę Efektywne zarz(cid:421)dzanie rozwojem pracowników w firmie Rozdzia(cid:516) 3. Ustalenie celów biznesowych i rozwojowych 53 Cele na pierwszym poziomie — reakcja i planowanie dzia(cid:516)a(cid:520) Cele na drugim poziomie — zdobyta wiedza i umiej(cid:463)tno(cid:577)ci Cele na trzecim poziomie — zastosowanie i wdro(cid:642)enie wiedzy na stanowisku pracy Cele na czwartym poziomie — wp(cid:516)yw na rezultaty biznesowe 59 Cele na pi(cid:421)tym poziomie — ROI (zwrot z inwestycji) 60 61 Podsumowanie 63 56 Rozdzia(cid:516) 4. Ocena rezultatów szkole(cid:520) 55 57 Ocena na pierwszym poziomie — reakcja i planowanie dzia(cid:516)a(cid:520) Plan dzia(cid:516)ania Ocena na drugim poziomie — zmiany w poziomie wiedzy i umiej(cid:463)tno(cid:577)ci Ocena na trzecim poziomie — wdro(cid:642)enie wiedzy i umiej(cid:463)tno(cid:577)ci na stanowisku pracy Narz(cid:463)dzia do oceny szkolenia na trzecim poziomie Podsumowanie planów dzia(cid:516)a(cid:520) Ocena na czwartym poziomie — wp(cid:516)yw na wska(cid:640)niki biznesowe Ocena na pi(cid:421)tym poziomie — ROI, czyli zwrot z inwestycji ROI ze szkolenia umiej(cid:463)tno(cid:577)ci przywódczych dla kadry mened(cid:642)erskiej — studium przypadku 66 69 71 73 83 87 89 92 94 4 Poleć książkęKup książkę Spis tre(cid:577)ci Rozdzia(cid:516) 5. Przygotowanie i prowadzenie szkolenia Etap twórczy Cele uczenia Dobór metod szkoleniowych 111 111 113 113 114 Metody pozwalaj(cid:421)ce osi(cid:421)gn(cid:421)(cid:429) cele poznawcze Metody pozwalaj(cid:421)ce osi(cid:421)gn(cid:421)(cid:429) cele afektywne 118 Metody pozwalaj(cid:421)ce osi(cid:421)gn(cid:421)(cid:429) cele behawioralne 125 128 160 166 174 184 187 190 192 204 205 Podr(cid:463)czniki prowadz(cid:421)cego szkolenie — „manual” Materia(cid:516)y szkoleniowe Kompetencje trenera prowadz(cid:421)cego szkolenie Trenerzy wewn(cid:463)trzni w organizacji Wspó(cid:516)praca z firmami szkoleniowymi Rozdzia(cid:516) 6. Blended learning Przyk(cid:516)ad blended learningu Zasada 70/20/10 — co to takiego? Studium przypadku Realizacja projektu Rozdzia(cid:516) 7. Rozwój kompetencji mened(cid:642)erskich Start mened(cid:642)era Awans zewn(cid:463)trzny Awans wewn(cid:463)trzny Planowanie i organizacja czasu pracy Umiej(cid:463)tno(cid:577)(cid:429) prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych Formalna ocena pracy 207 208 209 209 210 212 214 5 Poleć książkęKup książkę Efektywne zarz(cid:421)dzanie rozwojem pracowników w firmie Rozwój kompetencji zespo(cid:516)u Wprowadzanie nowego pracownika Rola mened(cid:642)era w szkoleniach Coaching mened(cid:642)erski Delegowanie zada(cid:520) Trudne sytuacje w zarz(cid:421)dzaniu Coaching biznesowy Studium przypadku Mentoring Studium przypadku Rozdzia(cid:516) 8. Zarz(cid:421)dzanie karier(cid:421) i planowanie sukcesji (cid:180)cie(cid:642)ki kariery Planowanie sukcesji Studium przypadku Rozdzia(cid:516) 9. Kontekst organizacyjny Powi(cid:421)zanie z biznesem Zaanga(cid:642)owanie kadry mened(cid:642)erskiej w proces rozwoju Klimat organizacyjny Zako(cid:520)czenie Bibliografia 218 218 219 221 224 227 229 231 236 239 245 247 248 253 259 259 262 263 265 267 6 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:516) 1. Rozwój kompetencji w oparciu o rezultaty „Spieszmy się rozwijać pracowników, tak szybko odchodzą”. Czym jest rozwój zasobów ludzkich? To, że każdy pracownik powinien się rozwijać, a firmy muszą inwestować w kapitał ludzki, wiedzą — lub deklarują, że wiedzą — wszyscy. Od lat jesteśmy bombardowani informacjami o kolejnych szkoleniach, konferen- cjach. Na stronach internetowych można ich znaleźć miliony. Czy udział w tych wszystkich wydarzeniach to już jest rozwój? Po czym można poznać, że pracownik rozwinął swoje kompetencje? Po tym, że był uczestnikiem jakiegoś rozwojowego wydarzenia, czy po tym, że coś zmienił w swojej pracy, na swoim stanowisku? Z przykrością trzeba stwierdzić, że najczę- ściej samo „bycie na szkoleniu” nazywamy rozwojem, tak jak rozwojem nazywamy zorganizowanie szkolenia. Zdarza się, że słyszymy, że wiele polskich firm nie organizuje szkoleń. Czy to oznacza, że pracownicy nie rozwijają swoich kompetencji, że firma stoi w miejscu? Czy szkolenie to pojęcie tożsame z rozwojem? Wydaje się, że jednak nie. Jeśli po szkoleniu uczestnik wdroży to, czego się nauczył, na swoim stanowisku pracy, wtedy możemy powiedzieć, że nastąpił rozwój. W takim razie czym jest rozwój? Aby nie zarzucać Cię definicjami, odwołam się tylko do jednej, która jednak pokazuje, czym powinien być rozwój zasobów ludzkich. Autorami tej definicji są Matthews, Megginson 9 Poleć książkęKup książkę Efektywne zarz(cid:421)dzanie rozwojem pracowników w firmie i Surtees (2007). Według nich rozwój to zintegrowane, holistyczne, świa- dome i proaktywne podejście do zmian związanych z pracą, wiedzą, za- chowaniem z wykorzystaniem różnych strategii uczenia się. Pierwsze skojarzenie pracowników firm związane z rozwojem to jednak szkolenia. Czy mają rację? Różnice między szkoleniem a rozwojem dobrze ilustruje pięcioetapowy schemat stworzony przez wyżej wymienionych autorów: 1. Szkolenie. 2. Uczenie się. 3. Rozwój. 4. Zmiana zachowania pracownika na stanowisku pracy. 5. Poprawa wskaźników biznesowych. Czy w przypadku każdego szkolenia ten schemat zadziała? Moim marze- niem byłaby odpowiedź „yes, yes, yes”. Niestety doświadczenie pokazuje, że będzie tak tylko w niewielu przypadkach. Dlaczego tak się dzieje? Wyja- śnię to w dalszych rozdziałach. Niektórzy badacze, m.in. Mabey i Salaman (1995), ubolewają nad faktem używania terminów „rozwój” i „szkolenia” zamiennie. Szkolenie to nie to samo co rozwój zasobów ludzkich. Mylenie tych dwóch pojęć jest podstawową przyczyną niewłaściwych oczekiwań wobec działów szkoleń czy personalnych. Rozwój zasobów ludzkich ma charakter bardziej strategiczny. Konsekwencją tego nieporozumienia jest to, że bardzo często osoby, któ- re powinny zająć się rozwojem, zajmują się szkoleniami. A nie każde szkolenie oznacza rozwój. 10 Poleć książkęKup książkę Rozwój kompetencji w oparciu o rezultaty Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich? Od pewnej uczestniczki moich zajęć usłyszałam, że wysyła swoich spe- cjalistów IT na certyfikowane szkolenie, ponieważ inne firmy tak robią. Na pytanie, czy uczestnicy wykorzystują zdobytą wiedzę na stanowisku pracy, padła odpowiedź, że nie, ale jeśli nie pojadą na to szkolenie, odejdą z firmy. W tym przypadku celem rozwoju jest zatrzymanie pracownika. Wydaje się jednak, że postępując w ten sposób, organizacja staje się zakładnikiem. Czy o to chodzi w rozwoju? Chyba jednak nie. Używam słowa „chyba”, ponieważ badacze także spierają się o to, czym jest roz- wój zasobów ludzkich. Jedni określają cel rozwoju zasobów ludzkich jako poprawę rezultatów organizacji (Swanson, 1995), inni twierdzą, że celem rozwoju jest uczenie się (Watkins, Marsick, 1995). Skłaniam się ku pierwszemu podejściu, ponieważ trudno jest mi wyobrazić sobie sytuację, gdy przekonuję zarząd do projektu, którego celem jest uczenie się, i nie bę- dzie to miało wpływu na wyniki firmy. Podej(cid:577)cie numer 1 — koncert (cid:642)ycze(cid:520) szkoleniowych. Rezultat w postaci inspiracji Kiedy podjąć decyzję o zorganizowaniu szkolenia lub wysłaniu pracownika na szkolenie? Bywa tak, że pracownikom spodoba się temat szkolenia, np. „wywieranie wpływu”, i zawnioskują o nie. Jaka powinna być decyzja i co brać pod uwagę przy jej podejmowaniu? Jeden z brytyjskich konsultantów na to pytanie odpowiedział metaforycznie: „Jeśli przystawisz pracowni- kowi pistolet do głowy i powiesz: »Albo wykonasz to zadanie, albo cię za- strzelę«, a reakcją pracownika będzie odpowiedź »nie umiem tego zrobić«, to wtedy masz pewność, że szkolenie jest potrzebne”. Bock (2017), były wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Google, stwierdził, że jeśli szkolenie nie ma wpływu na zmianę zachowań, to nie warto w nim uczestniczyć. 11 Poleć książkęKup książkę Efektywne zarz(cid:421)dzanie rozwojem pracowników w firmie Mimo tych dwóch opinii nadal stoimy w miejscu z naszą decyzją o szko- leniu. Kluczowe wydaje się pytanie, co ma być rezultatem szkolenia? Zbyt rzadko zadajemy sobie to pytanie. Czy tylko zadowolenie uczestników? Lambert (1999, s. 313) uważa, że szkolenie powinno: opierać się na efektywnej i dokładnej analizie potrzeb, zgodnie ze szczegółowo określonymi wymaganiami planu działalności, podporządkować się celom wyrażonym w postaci konkretnych, ilościowych, obserwowalnych i z góry określonych wyników, być zaprojektowane w taki sposób, by zapewniać pełny (tzn. przekraczający 80 w przypadku najmniej uzdolnionych uczestników szkoleń) transfer treści nauczania z sali szkoleniowej do miejsca pracy, być prowadzone przez najwyższej klasy specjalistów i w sposób istotnie przyczyniający się do przekształcenia całego personelu we wspólnotę oddaną kształceniu się, podlegać regularnym pomiarom — nie jednorazowym, lecz bieżącym — zapewniającym odpowiednie i konsekwentne wykorzystywanie wiedzy w miejscu pracy, zmierzać do sprawiedliwego wynagradzania (za pomocą nagród zarówno materialnych, jak i niematerialnych) za trwałe dobre wyniki, wykazywać się ilościowo ujętym, znaczącym wkładem w realizację planu działalności. W branży IT popularnym podejściem jest tworzenie indywidualnego budżetu szkoleniowego dla pracownika, który sam decyduje, na jakie szkolenie się wybierze. Nasuwa się pytanie, czego powinniśmy oczekiwać od niego po powrocie z takich warsztatów? Trudno powiedzieć. Sami uczestnicy twierdzą, że to często inspiracja i nie zawsze chodzi o to, aby po szkoleniu coś zmienić w swojej pracy. Dla specjalistów już samo po- czucie, że jest się na bieżąco, ma znaczenie. Zachęcam jednak do reali- zacji pewnego minimum. Niech uczestnik szkolenia przynajmniej po- dzieli się zdobytą wiedzą z innymi w zespole czy w firmie. Jaką korzyść odniesie firma z tego rozwiązania? Po pierwsze, jeśli rezultatem miała być inspiracja, to przekazujmy inspirację w dół. Bądźmy jednak świado- mi, że w trakcie tego procesu pracownik przekaże niewiele informacji, które usłyszał na szkoleniu. Największą korzyść odniesie on sam, ponie- waż dzięki temu, że będzie musiał coś przygotować, przypomni sobie uzyskane informacje, jest więc szansa, że więcej zapamięta. 12 Poleć książkęKup książkę Rozwój kompetencji w oparciu o rezultaty Podej(cid:577)cie numer 2 — szkolenia skoncentrowane na rezultatach Bardzo trudno przełożyć na wskaźniki biznesowe inspirację, którą dekla- rują uczestnicy po powrocie z różnego rodzaju szkoleń. Jeśli chcemy udowodnić zarządowi, że troszczymy się o każdą wydaną złotówkę, warto podejść do szkoleń procesowo, czyli tak jak proponuje Phillips (Phillips, Phillips, 1995). Autor bierze pod uwagę trzy elementy: potrzeby biznesowe i rozwojowe, cele oraz ocenę programu. Ważne jest, aby na eta- pie planowania zadbać o wszystkie wymienione elementy. Każde z tych zagadnień omówię w następnych rozdziałach. 13 Poleć książkęKup książkę Efektywne zarz(cid:421)dzanie rozwojem pracowników w firmie 14 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: