Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00433 007161 13461237 na godz. na dobę w sumie
Efektywność sieci publicznych. Podejście wielopoziomowe - ebook/pdf
Efektywność sieci publicznych. Podejście wielopoziomowe - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 255
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-5551-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Publikacja prezentuje teorię i wyniki badań w zakresie teorii sieci w aspekcie działania partnerstw lokalnych w sektorze pomocy społecznej. Jest to publikacja naukowa, zawierająca jednak praktyczne wskazówki wyjaśniające zjawiska mające miejsce w partnerstwach lokalnych. Wyniki badań mogą stanowić benchmarki dla zarządzających, wskazują sposób zarządzania partnerstwami i pomiaru efektywności jego działania.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

AustenOrzel2014 7/4/14 11:31 AM Page 1 EfektywnoÊç sieci publicznych PodejÊcie wielopoziomowe Agata Austen EfektywnoÊç sieci publicznych PodejÊcie wielopoziomowe Coraz wi´cej organizacji działajàcych w sektorze komercyj - nym, publicznym czy społecznym podejmuje działania wspólnie z partnerami, tworzàc tzw. sieci mi´dzyorganizacyjne. Pozwala to na przezwyci´˝enie ograniczeƒ, jakie wià˝à si´ z działaniem orga - nizacji w pojedynk´. Praktyka działania znajduje swoje odzwiercie - dlenie w zainteresowaniach badaczy, którzy – opierajàc si´ na paradygmacie sieci – podejmujà próby wyjaÊnienia, czy sieci mi´ - dzy organizacyjne działajà i jakie sà determinanty ich efektywnoÊci. W ksià˝ce zaprezentowano podstawy teoretyczne i wyniki badaƒ empirycznych w zakresie teorii sieci, ze szczególnym uwzgl´d - nieniem sieci publicznych. Badania zostały przeprowadzone na grupie partnerstw lokalnych z terenu całej Polski, działajàcych w ob - szarze usług socjalnych. W pracy przyj´to podejÊcie wielopo zio mowe, a przedmiotem zainteresowania była efektywnoÊç sieci i zjawiska współpracy i konkurencji mi´dzy partnerami. Publikacja ma charakter naukowy, zawiera jednak praktyczne wskazówki dla zarzàdzajàcych, wyjaÊniajàce zjawiska zachodzàce w partnerstwach lokalnych, problemy zwiàzane ze współzarzà - dzaniem nimi oraz sposoby pomiaru efektywnoÊci ich działania. Za najwi´kszà wartoÊç dodanà ksià˝ki uwa˝am autorskà, szcze - gółowà i oryginalnà metodyk´ badaƒ empirycznych. (…) Wyniki badaƒ empirycznych majà du˝à wartoÊç teoretycznà i poznawczà (wnoszà one empirycznà wartoÊç do subdyscypliny: zarzàdzanie publiczne). Prof. zw. dr hab. Kazimierz Perechuda Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu A g a t a A u s t e n E f e k t y w n o Ê ç s i e c i p u b l i c z n y c h Agata Austen – jest adiunktem w Katedrze Zarzàdzania Publicznego i Nauk Społecznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Specjalizuje si´ w problematyce pomiaru oraz zwi´kszania efektywnoÊci organizacji. Autorka licznych publikacji poÊwi´conych problemom zarzàdzania w organizacjach publicznych. Jest trenerem i konsultantem realizujàcym projekty dla organizacji sektora publicznego i komercyjnego. www.ksiegarnia.beck.pl tel. 022 31 12 222 fax 022 33 77 601 Cena 49 z∏ strAusten_strPaliwoda 7/3/14 7:02 PM Page 1 EfektywnoÊç sieci publicznych PodejÊcie wielopoziomowe strAusten_strPaliwoda 7/3/14 7:02 PM Page 2 strAusten_strPaliwoda 7/3/14 7:02 PM Page 3 Agata Austen EfektywnoÊç sieci publicznych PodejÊcie wielopoziomowe Wydawnictwo C.H.Beck Warszawa 2014 Wydawca: Dorota Ostrowska-Furmanek Redaktor merytoryczny: Joanna Perzyńska Projekt okładki i stron tytułowych: GRAFOS Ilustracja na okładce: GRAFOS/istockphoto.com/yystom Seria: Zarządzanie Recenzent: prof. zw. dr hab. Kazimierz Perechuda Wydanie publikacji zostało dofinansowanie ze środków budżetowych na naukę w latach 2011–2013 w ramach grantu Narodowego Centrum Nauki (wniosek nr N N115 426040, umowa nr 4260/B/H03/2011/40) pt. Koncepcja efektywności sieci w zarządzaniu publicznym. Studium na przykładzie partnerstw lokalnych © Wydawnictwo C.H.Beck 2014 Wydawnictwo C.H.Beck Sp. z o.o. ul. Bonifraterska 17 00-203 Warszawa tel. (22) 33 77 600 Skład i łamanie: Studio Graficzne MIMO, Michał Moczarski Druk i oprawa: Totem, Inowrocław ISBN 978-83-255-5550-4 ISBN e-book 978-83-255-5551-1 Spis treści Wstęp  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Rozdział 1. Paradygmat sieci w zarządzaniu publicznym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi  . . . . . . . . . . 16 1.2. Znaczenie kooperowania organizacji w zarządzaniu publicznym  . . . . . . . . . 22 1.3. Teoretyczne podstawy kooperowania organizacji – paradygmat sieci  . . . . . 24 1.4. Teoretyczne podstawy badań w paradygmacie sieci  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.5. Sieci międzyorganizacyjne w ujęciu wielopoziomowym  . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Rozdział 2. Efektywność sieci międzyorganizacyjnych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.1. Pojęcie efektywności w naukach o zarządzaniu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.2. Efektywność organizacji publicznych i społecznych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3. Pojmowanie efektywności sieci publicznych   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.4. Efektywność sieci publicznych w badaniach empirycznych  . . . . . . . . . . . . . . 56 2.5. Efektywność sieci publicznych w ujęciu wielopoziomowym  . . . . . . . . . . . . . 67 Rozdział 3. Determinanty efektywności sieci publicznych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.1. Determinanty efektywności sieci publicznych w badaniach empirycznych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2. Współpraca i konkurencja w sieciach międzyorganizacyjnych . . . . . . . . . . . . 93 3.3. Orientacja na współpracę i orientacja na konkurencję w sieciach międzyorganizacyjnych w ujęciu wielopoziomowym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.4. Orientacja na współpracę i orientacja na konkurencję a efektywność sieci międzyorganizacyjnych – podejście dialektyczne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Rozdział 4. Metodyka wielopoziomowych badań empirycznych nad efektywnością sieci i godzeniem sprzeczności w zakresie współpracy i konkurencji   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.1. Uzasadnienie podjęcia badań i cele badań  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.2. Model badawczy i hipotezy badawcze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.3. Procedura badawcza  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.4. Próba badawcza  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.5. Narzędzie badawcze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Rozdział 5. Efektywność sieci i godzenie sprzeczności – empiryczna analiza modelu badawczego  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 5.1. Ocena poziomu efektywności sieci  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 6 Spis treści 5.2. Ocena poziomu orientacji na konkurencję i orientacji na współpracę  . . . . . . 149 5.3. Ocena poziomu godzenia sprzeczności w zakresie orientacji na konkurencję i na współpracę  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.4. Ocena relacji między poziomami efektywności sieci  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.5. Ocena relacji między poziomami orientacji na konkurencję  . . . . . . . . . . . . . . 167 5.6. Ocena relacji między poziomami orientacji na współpracę  . . . . . . . . . . . . . . . 176 5.7. Ocena relacji między wpływem godzenia sprzeczności na poziomie indywidualnym i na poziomie sieci  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.8. Ocena relacji między wpływem godzenia sprzeczności a efektywnością sieci  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Zakończenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Omówienie wyników badań  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Implikacje dla teorii  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Implikacje dla praktyki  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Ograniczenia przeprowadzonych badań i przesłanki do dalszych analiz . . . . . . 214 Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Aneks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Ogólna charakterystyka partnerstwa (metryczka)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Narzędzie pomiaru efektywności partnerstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Narzędzie badania kultury organizacji   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Narzędzie badania strategii organizacji względem partnerów   . . . . . . . . . . . . . . . 229 Narzędzie badania perspektyw strategicznych odnośnie do współpracy i konkurencji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Bibliografia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Indeks  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Wstęp Problematyka efektywności zorganizowanych działań ludzi jest jednym z najbardziej dyskutowanych tematów w naukach o zarządzaniu. Odpowiedź na pytanie, dlaczego organizacje różnią się w zakresie osiąganych wyników, jest głównym przedmiotem zainteresowania zarządzania strategicznego [Gulati i in., 2000]. Problem efektywności organizacji jest także domeną zachowań or- ganizacyjnych. Temat ten mieści się więc na styku obu subdyscyplin, stanowiąc wspólny mianownik podejmowanych rozważań i wpisując się w zakres badań nauk o zarządzaniu [Sudoł, 2012b]. Osiąganie efektywności przez organizacje coraz częściej oznacza odejście od działania w pojedynkę, na rzecz podejmowania działań wspólnie z innymi organizacjami. Wskazuje się, że granice między poszczególnymi organizacjami stają się coraz mniej ostre [Perechuda, 1998, s. 36]. „Granice organizacji, wyznacza- jąc zakres oddziaływania organizacji, stanowią mechanizm integracji organizacji z oto- czeniem, pozwalający na realizację działań nakierowanych na zapewnienie przetrwania i rozwoju” [Cyfert, 2012, s. 17]. Zmiany w działaniu organizacji wymusiły zmiany perspektywy badawczej: można zaobserwować przejście od pozytywistyczne- go, indywidualistycznego czy też atomistycznego wyjaśniania paradygmatów w kierunku podejścia relacyjnego, kontekstualnego i holistycznego, co jest wła- ściwe dla paradygmatu sieci [Keast, Brown, 2005]. Obiektem badań w tej pracy jest sieć międzyorganizacyjna, a główny nurt rozważań mieści się w obszarze problematyki zarządzania strategicznego. Przy- jęcie takiej optyki badawczej jest podyktowane dążeniem do wyjaśnienia pro- blemu praktycznego, jakim jest pomiar efektywności i determinanty działań podejmowanych wspólnie przez różne organizacje. Ogólnie rzecz biorąc, zarzą- dzanie strategiczne skupia się na zrozumieniu, w jaki sposób organizacje mogą poprawiać swoje wyniki. W miarę jak zmienia się otoczenie, zmieniają się także podstawowe pytania badawcze. Potocznie zarządzanie strategiczne jest utożsa- miane z tworzeniem przewagi konkurencyjnej, tymczasem w wyniku działania sieci powstaje tzw. przewaga kooperacyjna, która jest oparta na podejściu rela- cyjnym. Coraz częściej zwraca się uwagę, że jednym z najważniejszych zasobów są relacje z otoczeniem. Można powiedzieć, że to właśnie znaczenie zasobów relacyjnych spowodowało wprowadzenie do zarządzania modeli sieci między- organizacyjnych [Niemczyk, 2012a, s. 279]. 8 Wstęp W nurcie tradycyjnym [Ansoff, 1965; Porter, 1980] skupiano się na wyjaśnie- niu, dlaczego organizacje istnieją i jakie czynniki determinują ich działanie. Or- ganizacja była traktowana jako portfolio biznesów. Badacze reprezentujący nurt kompetencyjny [Prahalad, Hamel, 1994; Barney, 1991] szukali odpowiedzi na py- tania: dlaczego organizacje się różnią i w jaki sposób heterogeniczność wpływa na poziom ich konkurencyjności. Tradycyjny nurt zarządzania strategicznego, skupiający się na zachowaniach pojedynczych organizacji, a także podejście za- sobowe i jego kontynuacja w postaci teorii opartych na kompetencjach i wiedzy skupiają się na zasobach wewnątrz organizacji i pomijają kwestie relacji między- organizacyjnych. Złożone i niepewne otoczenie sprawia jednak, że zmieniają się źródła prze- wagi konkurencyjnej. Nie wystarczą już ani unikatowe zasoby materialne, ani zdolności organizacji. W coraz większym stopniu liczą się informacja i wiedza, a przetrwać mogą te organizacje, które mają optymalne portfolio relacji. Dlate- go też organizacje coraz częściej łączą swoje zasoby i umiejętności z zasobami i umiejętnościami innych organizacji. Sytuacja ta rodzi jednak pewne proble- my, które wymagają zrozumienia dlaczego i w jaki sposób organizacje łączą się i stają się współzależne oraz w jaki sposób relacje wpływają na ich zdolność do konkurowania? Z kolei podejście sieciowe skupia się na opisie powodów po- wiązania organizacji i wpływu relacji na zdolność do konkurowania, a strategię można potraktować jako portfolio relacji. Opierając się na podejściu sieciowym, badacze rozwijają nowy nurt w zarządzaniu strategicznym [Venkatraman, Sub- ramanian, 2002]. Omówione powyżej trendy w rozwoju dyscypliny zarządzania strategiczne- go są widoczne w praktyce działania organizacji nakierowanych na różne cele, przy czym podwaliny teoretyczne, będące podstawą do zrozumienia tego zjawi- ska, dotyczą głównie organizacji sektora komercyjnego, podejmujących wspól- ne projekty biznesowe. Występuje natomiast luka w odniesieniu do tych sieci międzyorganizacyjnych, których celem działania jest kształtowanie warunków życia ludności. Rozwój i dobrobyt społeczeństwa zależą w dużym stopniu od poziomu efektywności zarządzania sprawami publicznymi, a w konsekwen- cji od efektywności działań podejmowanych przez organizacje je realizujące [Frączkiewicz-Wronka, 2009b]. Rozwiązania dotyczące sfery społecznej ewolu- ują. Idea państwa opiekuńczego, która była popularna na początku ubiegłego wieku, a także po drugiej wojnie światowej, w większości krajów nie wytrzyma- ła konfrontacji z rzeczywistością, dlatego też już od lat 70. poszukuje się nowe- go sposobu reorganizacji polityki społecznej. W najnowszych ujęciach analizuje się tzw. podejście wielosektorowe, zgodnie z którym do dobrobytu społeczne- go przyczynia się nie tylko sektor publiczny, lecz także sektor społeczny czy prywatny. Wielosektorowa polityka społeczna jest działalnością różnych pod- miotów, realizowaną w ramach aktywności sektora publicznego, społecznego, komercyjnego i nieformalnego, która służy zaspokajaniu społecznych potrzeb obywateli czy też łagodzeniu kwestii społecznych [Grewiński, 2009]. Wstęp 9 Możliwości zwiększania efektywności realizowania zadań stawianych przed państwem i organizacjami upatruje się w koncepcji sieci. W prezentowanej książ- ce przedmiotem zainteresowania są sieci międzyorganizacyjne, w skład których mogą wchodzić organizacje publiczne, społeczne i komercyjne, a których celem jest działanie na rzecz tworzenia korzyści publicznych [Herranz, 2009]. Tego rodzaju sieci, nazywane publicznymi są popularnym sposobem rozwiązywa- nia ważnych problemów społecznych w wielu krajach na całym świecie, Także w praktyce działania rodzimych organizacji coraz częściej podejmuje się projek- ty wspólnie z innymi organizacjami, tworząc porozumienia o współpracy. Moż- na przypuszczać, że przyszłość sektora publicznego związana będzie właśnie z działaniem sieci. Po blisko dwudziestu latach od wezwania G. Salancika do podejmowania wysiłków w kierunku rozwoju teorii sieci [Salancik, 1995], można zauważyć ro- snące zainteresowanie badaczy w tym zakresie [Parkhe i in., 2006]. Jest to widocz- ne także w warunkach polskich, na co wskazuje systematyczna analiza przed- miotu przeprowadzona przez M. Romanowską i R. Krupskiego [Romanowska, Krupski, 2010]. Temat współdziałania między organizacjami podejmowany jest głównie na gruncie organizacji biznesowych [por m.in. Niemczyk i in. (red.), 2012; Czakon, 2012; Dyduch, 2010], natomiast liczba opracowań dotyczących problematyki współdziałania między podmiotami działającymi w sektorze pu- blicznym i społecznym w warunkach polskich jest niewielka. Nieliczne badania dotyczą przede wszystkim form i uwarunkowań współpracy [por. m.in. Bogacz- -Wojtanowska, 2011; Kożuch, 2011]. W literaturze poświęconej zarządzaniu publicznemu w latach 80. ubiegłego stulecia zarówno same sieci, jak i jednostki wchodzące w ich skład, były przed- miotem studiów, które miały na celu wyjaśnienie przyczyn ich istnienia i funk- cjonowania. Starano się także odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób menedże- rowie organizacji sieciowych pełnią swoje funkcje, jakie umiejętności są używane w różnych typach sieci, a także jaki wpływ mają sieci na podejmowanie decy- zji, wyniki realizowanej polityki i demokratyczne wartości rządzenia. W latach 90. zaczęto koncentrować się na kwestiach zarządzania sieciami, które zostały uznane za ważny system świadczenia usług publicznych, a także na wpływie sieci na wyniki realizowanej polityki [Berry i in., 2004]. Obecnie głównym te- matem zainteresowań w obszarze sieci międzyorganizacyjnych jest odpowiedź na pytanie, czy wspólne działanie organizacji faktycznie pozwala na osiąganie korzyści i jak mierzyć rezultaty tego działania [Agranoff, 2008]. Temat pomiaru efektywności sieci oraz jej determinant ma zasadnicze znaczenie, jeśli nauka ma wspomóc praktyków wskazówkami w zakresie takiego sposobu działania, któ- ry ma szansę doprowadzić do ich sukcesu. Szacuje się, że około 50 aliansów ponosi porażkę. Dane na temat porażek i sukcesów sieci publicznych nie są zna- ne, wiadomo natomiast, że często następuje „inercja współpracy”, która wynika z jej złożonej, dynamicznej i wieloznacznej natury [Ospina, Saz-Carranza, 2010]. Ocena efektywności działania sieci międzyorganizacyjnych właściwych dla za- 10 Wstęp rządzania publicznego jest dużym wyzwaniem zarówno konceptualnym, jak i metodologicznym, ze względu na ich wielowymiarowość. Mimo prowadzenia coraz większej liczby badań empirycznych nad funkcjonowaniem sieci, więk- szość dowodów empirycznych dotyczy jej cech strukturalnych i ich wpływu na efektywność [Raab, Milward, 2012]. Ten jednostronny rozwój stwarza badaczom problem w sformułowaniu propozycji w zakresie rozwoju, koordynacji i oceny sieci publicznych [Herranz, 2010]. Jednym z zagadnień dotyczących sieci są relacje między organizacjami ją tworzącymi, które nie zawsze maja tak jednoznaczny charakter, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Dotychczasowy wzorzec relacji między or- ganizacją a jej otoczeniem ewoluuje w ostatnim czasie. Organizacje, adaptując się do otoczenia, wykorzystują cały wachlarz możliwych interakcji – od kon- kurencji do współpracy, przy czym możliwe jest jednoczesne występowanie tych dwóch zjawisk (co jest zgodne z podejściem dialektycznym). Fakt, że sieci zawiązywane są w celach współpracy, nie musi oznaczać, że między partnera- mi nie występuje pewnego rodzaju konkurencja. Partnerzy mogą mieć różne wartości i priorytety, które są kształtowane przez ich struktury organizacyjne i kulturę organizacyjną. Co więcej, często działają w różnych obszarach. Taka różnorodność musi prowadzić do powstawania napięć, które mogą powodo- wać rozwój organizacji (sieci) bądź go ograniczać [Bryson i in., 2006; Grimshaw i in., 2002; Huxham, Vangen, 2004]. Tego rodzaju zjawiska nazywa się paradok- salnymi. Jednym z najbardziej popularnych paradoksów zarządzania strate- gicznego jest koopetycja, polegająca na jednoczesnej konkurencji i współpracy między tymi samymi organizacjami [Stańczyk-Hugiet, 2011]. J. Cygler opisuje jednoczesną konkurencję i współpracę jako paradoks rywalizacji i współdzia- łania [2009]. Koopetycja jest wyborem strategicznym w obszarze treści strategii [De Witt, Meyer, 2007, s. 32–33]. Przypisuje się jej oddziaływanie na wzrost całkowitej wartości tworzonej w układach międzyorganizacyjnych [Czakon, 2013]. Zrozumienie napięć, jakie występują w sieciach międzyorganizacyjnych, jest więc krytyczne dla wyjaśnienia efektywności sieci [Provan, Lemaire, 2012; Saz-Carranza, Ospina, 2011]. Badania nad sieciami międzyorganizacyjnymi stanowią poważne wyzwanie dla badacza, ponieważ są one jeszcze bardziej złożonymi bytami niż pojedyncze organizacje. Aby w pełni zrozumieć działanie sieci, trzeba patrzeć na nią jako na całość złożoną z organizacji stanowiących jej części. Paradygmat sieciowy wpisuje się w stanowisko epistemologiczne strukturalizmu, zgodnie z którym konieczne jest uwzględnienie kontekstu oraz wzajemnych relacji między bada- nymi zjawiskami a ich kontekstem [Czakon, 2012]. Takie myślenie jest, z kolei, spójne z podejściem wielopoziomowym, polegającym na rozważaniu zjawi- ska w odniesieniu do kontekstu, w którym występuje, a także poszukiwaniu zmiennych, które je kształtują. Zmienne te mogą pochodzić z różnych pozio- mów analizy, takich jak np. poziom indywidualny, poziom grupy czy organi- zacji [Mathieu, Chen, 2011]. Podejście wielopoziomowe (inaczej mezo) integruje Wstęp 11 perspektywę makro i mikro. Obecnie badania łączące różne poziomy analizy w odniesieniu do sieci międzyorganizacyjnych są jednak rzadkie. W obliczu ist- nienia przesłanek dotyczących roli indywidualnych aktorów organizacyjnych jako postaci przewodzących i wspomagających funkcjonowanie sieci, korzystne byłoby zwłaszcza prowadzenie studiów łączących czynniki międzyorganizacyj- ne z interpersonalnymi [Raab, Milward, 2012]. Powyższe rozumowanie jednoznacznie wskazuje, że niewystarczające było- by prowadzenie rozważań na temat współpracy i konkurencji w sieciach opar- tych na jednym paradygmacie badawczym, co jest coraz częściej spotykanym zjawiskiem w odniesieniu do współczesnej nauki [Okhuysen, Bonardi, 2011]. Także zarządzanie strategiczne jest obszarem wiedzy cechowanym przez wie- loparadygmatyczność, a dokładniej – zdolność do integrowania wiedzy z róż- nych obszarów, takich jak ekonomia, finanse, marketing, socjologia i psycholo- gia [Nogalski, 2013]. Dążenie do wielodyscyplinarności i eklektyczności obszaru badawczego, przy jednoczesnym zachowaniu jego tożsamości i zunifikowania, nie jest proste, a może nawet okazać się nieosiągalne [Markoczy, Deeds, 2009]. Do rozwoju dyscypliny zarządzania niewątpliwie może przyczynić się odejście od pojedynczego poziomu analizy w kierunku badań wielopoziomowych. Mul- tiparadygmatyczność zarządzania strategicznego ma szczególne znaczenie, jeśli podmiotem badań są sieci międzyorganizacyjne. Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, celem tej książki jest przedstawie- nie podstaw teoretycznych, a także wyników badań empirycznych w zakresie efektywności sieci publicznych w kontekście zjawisk współpracy i konkuren- cji, jakie zachodzą między zaangażowanymi w sieć podmiotami. W pracy tej sieci międzyorganizacyjne rozpatrywane są w ujęciu wielopoziomowym, gdzie przedmiotem zainteresowania będą zarówno wyniki sieci, zrozumienie zjawi- ska orientacji na współpracę i konkurencję, jak i godzenie jednego z paradoksów strategicznych – współpracy i konkurencji w aspekcie efektywności sieci. Wie- lopoziomowe podejście oznacza, że efektywność sieci jest rozważana na trzech poziomach analizy: organizacji, sieci oraz społeczności, natomiast orientacja na współpracę i na konkurencję zakłada istnienie trzech poziomów: indywidualne- go, organizacji i sieci. Badając wpływ godzenia sprzeczności między orientacją na konkurencję i orientacją na współpracę na efektywność sieci, założyłam wy- stępowanie tych zjawisk na poziomie indywidualnym oraz na poziomie sieci. Podmiotem badań są sieci międzyorganizacyjne, których emanacją są part- nerstwa lokalne działające w obszarze rozwiązywania problemów społecznych. Partnerstwo może być zawiązane między organizacjami, grupami wspólno- towymi, podmiotami publicznymi czy osobami fizycznymi, a więc partnerzy mogą pochodzić z różnych sektorów. Organizacje tworzące partnerstwo mają wspólny cel i interesy, ale pozostają autonomiczne i niezależne [Frączkiewicz- -Wronka, Bratnicki, 2013]. Rozumienie efektywności sieci może różnić się w zależności od celu jej dzia- łania. Na przykład celem działania sieci w obszarze usług społecznych może być 12 Wstęp poprawa koordynacji usług, polegająca na redukcji ich dublowania, a dla sieci działających w obszarze edukacji celem może być zwiększenie stopnia wykorzy- stania wyników badań w praktyce. Dlatego też w przeprowadzonych badaniach dążyłam do uzyskania danych dotyczących działania sieci, które są jak najbar- dziej homogeniczne, a działają w obszarze wspomnianych wcześniej, ważnych kwestii społecznych. Opisany stan rzeczy był podstawą podjęcia próby przeprowadzenia badań dotyczących wielopoziomowego ujęcia efektywności sieci międzyorganizacyj- nych typowych dla zarządzania publicznego, a także zjawisk współpracy i kon- kurencji, jakie zachodzą w sieciach. W pracy postawiono następujące cele teoriopoznawcze: 1) przegląd i systematyzacja literatury przedmiotu w kierunku identyfikacji kryteriów efektywności sieci; 2) konceptualizacja efektywności sieci w ujęciu wielopoziomowym; 3) przegląd i systematyzacja literatury przedmiotu w kierunku identyfikacji determinant efektywności sieci; cję w ujęciu wielopoziomowym; 4) konceptualizacja pojęcia orientacji na współpracę i orientacji na konkuren- 5) identyfikacja powiązań między orientacją na współpracę i orientacją na konkurencję w aspekcie godzenia sprzeczności; 6) opracowanie modelu opisującego zależności wewnątrz konstruktu efek- tywności sieci, wewnątrz konstruktu orientacji na współpracę i orientacji na konkurencję oraz między badanymi konstruktami. Sformułowano także następujące cele empiryczne: 7) ocena poziomu efektywności badanych partnerstw; 8) ocena stopnia godzenia sprzeczności w zakresie orientacji na konkurencję i orientacji na współpracę przez partnerstwa; 9) analiza zależności między poziomami konstruktu efektywności sieci; 10) analiza zależności między poziomami konstruktów orientacji na konku- rencję oraz orientacji na współpracę; 11) analiza wpływu godzenia sprzeczności między orientacją na konkurencję a orientacją na współpracę na efektywność sieci. Zasadniczą tezą pracy jest stwierdzenie, że korzystne jest zastosowanie po- dejścia wielopoziomowego zarówno do pomiaru efektywności sieci międzyor- ganizacyjnych, jak i wyjaśnienia zjawisk współpracy i konkurencji, jakie w nich zachodzą. Jak wskazano, współpraca i konkurencja to zjawiska o charakterze paradoksu. Zgodnie z podejściem dialektycznym, godzenie wskazanego para- doksu powinno dodatnio wpływać na poziom efektywności. Struktura publikacji jest typowa dla opracowań o charakterze naukowym i ma charakter dualny, dzieląc się na część teoretyczną i praktyczną. Praca skła- da się ze wstępu, pięciu rozdziałów oraz zakończenia. Rozdział pierwszy ma Wstęp 13 charakter wprowadzający. Ze względu na osadzenie tematu pracy w subdyscy- plinie zarządzania publicznego, zaprezentowałam w nim główne zasady funk- cjonowania organizacji publicznych, a także zmiany sposobu świadczenia przez nie usług. Następnie zaprezentowałam znaczenie współdziałania organizacji dla zarządzania publicznego. Nakreślając ramy teoretyczne współpracy organi- zacji, odniosłam się do teorii sieci. Rozdział ten kończy się podjęciem rozważań w zakresie wielopoziomowego ujęcia sieci międzyorganizacyjnych. Dwa kolejne rozdziały to przede wszystkim wynik szeroko zakrojonej ana- lizy literatury przedmiotu, na podstawie której sformułowałam hipotezy ba- dawcze. Starałam się wykorzystać możliwie najnowsze opracowania dotyczące problematyki efektywności sieci i jej determinant, ze szczególnym naciskiem na współpracę i konkurowanie. Prowadząc studia literaturowe, skupiłam się przede wszystkim na dorobku dotyczącym sieci publicznych. Mimo że obszar zarzą- dzania publicznego korzysta z wiedzy innych dziedzin, jego piętą achillesową jest właśnie teoretyczna różnorodność, fragmentaryzacja i płytkość rozważań widoczna w odniesieniu do wielu tematów badawczych. W wielu przypadkach pojęcia i implikacje zachodzą na siebie, są niejasne i prowadzą do niespójno- ści w nomenklaturze. W konsekwencji częste są przypadki, w których badacze są odseparowani od siebie nawzajem, co ogranicza ich zdolność do korzystania z prac prowadzonych zgodnie z innymi podejściami badawczymi [Nesbit i in., 2011]. Należy także mieć na uwadze, że tak jak organizacje publiczne różnią się od komercyjnych, tak samo sieci publiczne różnią się od sieci organizacji ko- mercyjnych, choć te różnice, czego staram się dowieść w rozdziale pierwszym, nie powodują bynajmniej, że organizacjami i sieciami publicznymi nie można zarządzać. W rozdziale drugim przedstawiłam pojęcie efektywności w naukach o za- rządzaniu, a przede wszystkim wyjaśniłam specyfikę pomiaru efektywności organizacji publicznych. Przedstawiłam też, w jaki sposób można rozumieć efektywność sieci międzyorganizacyjnych. Analizując dotychczasowe wyniki badań, w których zmienną zależną była efektywność sieci, opisałam stosowane przez badaczy miary, a także poziomy, do których odnoszą się w badaniach, co jest szczególnie istotne z punktu widzenia poruszanej w pracy tematyki. Roz- dział kończy się prezentacją wielopoziomowego ujęcia efektywności sieci. W rozdziale trzecim, w celu doprecyzowania zainteresowań badawczych dotyczących determinant efektywności, konieczne było przeprowadzenie prze- glądu literatury przedmiotu, dzięki któremu możliwe stało się wskazanie luki w zakresie wyjaśniania zjawiska współpracy i konkurencji w sieciach w aspek- cie efektywności sieci. Podobnie jak w poprzednim rozdziale, skupiłam się nie tylko na identyfikacji zmiennych, lecz także na określeniu poziomu, jakiego dotyczą. W dalszej części rozdziału zaprezentowałam stan wiedzy w zakresie współpracy i konkurencji w sieciach, a następnie przedstawiłam próbę koncep- tualizacji orientacji na współpracę i na konkurencję w ujęciu wielopoziomowym. 14 Wstęp Rozdział kończy się dialektycznym ujęciem współpracy i konkurencji w aspek- cie efektywności sieci. W rozdziale czwartym wyjaśniłam metodykę badań empirycznych, a dokład- niej: uzasadnienie podjęcia badań i ich cele, model badawczy i hipotezy, proce- durę badawczą, charakterystykę próby, narzędzie badawcze i jego weryfikację. Z racji zastosowania podejścia wielopoziomowego, które nie jest powszechnie stosowane, ta część opracowania ma – w zamiarze – wyjaśnić szczegółowo pod- jęte przeze mnie kroki. W rozdziale piątym zaprezentowałam wyniki przeprowadzonych badań empirycznych. W celu odkrycia zależności strukturalnych między zmiennymi tworzącymi konstrukty orientacji na współpracę, konkurencję i efektywność sieci, na różnych poziomach analizy przeprowadzono analizę SEM (Structural Equation Modelling). Chcąc odkryć zależności między różnymi poziomami kon- struktu orientacji na współpracę i konstruktu efektywności sieci, przeprowa- dzono analizę wielopoziomowego SEM. Pozwoliło to na określenie wpływu zmiennych na różnych poziomach w ramach poszczególnych konstruktów oraz na uchwycenie wielopoziomowej natury badanych zjawisk. Ze względu na wie- lopoziomowy charakter modelu badawczego, do analiz wykorzystano program MPlus, dedykowany do takich właśnie badań. W rozdziale tym zaprezentowa- łam szczegółowo wyniki analiz statystycznych, których interpretację zawiera zakończenie. W zakończeniu pracy dokonałam omówienia uzyskanych wyników badań, tak aby możliwe było sformułowanie syntetycznych wniosków. Wskazałam ich implikacje zarówno dla teorii, jak i praktyki zarządzania. Omówiłam ograni- czenia przeprowadzonych badań i zaproponowałam potencjalne kierunki przy- szłych badań. Rozdział kończy się podsumowaniem stopnia osiągnięcia celów stawianych przed pracą oraz bilansem weryfikacji hipotez badawczych. Niniejszą pracę kieruję do wszystkich osób zainteresowanych działaniem sieci międzyorganizacyjnych. Biorąc pod uwagę specyfikę układu pracy, a tak- że języka, jakim jest napisana, mam świadomość, że zainteresowani nią mogą być przede wszystkim badacze. Mam jednak także nadzieję, że będzie ona – przynajmniej w części – przydatna dla menedżerów i specjalistów pracujących w różnych organizacjach, działających bądź zamierzających działać w formule partnerstw, a także dla studentów kierunków związanych z zarządzaniem pu- blicznym. Paradygmat sieci w zarządzaniu Rozdział 1 publicznym Zarządzanie obszarem usług użyteczności publicznej stało się jedną z waż- niejszych domen działania państwa i podmiotów sprawujących władzę. Zmia- na dotychczasowego podejścia do zarządzania organizacjami świadczącymi usługi użyteczności publicznej stawia przed decydentami nowe wyzwania, których konsekwencją jest potrzeba poszukiwania takich rozwiązań w zakre- sie zorganizowania działania podmiotów realizujących usługi publiczne, które pozwolą na jak najlepsze zaspokojenie potrzeb społeczeństwa. Obecnie teoria zarządzania publicznego jest krytykowana z co najmniej dwóch powodów: po pierwsze – opiera się na teorii zarządzania, wykorzystującej doświadczenia or- ganizacji komercyjnych, a po drugie – skupia się na procesach wewnątrzorgani- zacyjnych, podczas gdy rzeczywistość świadczenia usług publicznych wymaga współdziałania z innymi organizacjami [Osborne i in., 2013]. Zainteresowanie koncepcją sieci w obszarze zarządzania publicznego jest wyrazem poszukiwa- nia sposobów zwiększenia efektywności realizowania zadań stawianych przed państwem i organizacjami, za pomocą których wykonuje ono swoje zadania [Frączkiewicz-Wronka, 2009b]. Tak jak wskazałam we wstępie, w prowadzonych przeze mnie rozważaniach dominuje perspektywa zarządzania strategicznego. Możliwe jest co prawda przyjęcie odmiennych perspektyw, takich jak np. ponowoczesność i marketing postmodernistyczny, w mojej jednak opinii zaproponowana optyka badawcza jest zasadna metodologicznie i wnosi wartość z poznawczego punktu widzenia, oferując wyjaśnienie zarówno efektywności, jak i napięcia między współpracą i konkurowaniem. Sieci są obecnie przedmiotem zainteresowania zarządzania strategicznego, stanowiąc nowe podejście do strategii. W związku z tym, że zarządzanie jest nauką mającą wymiar praktyczny, jego rolą jest inspirowanie działań praktycz- nych, choć w przypadku sieci wydaje się, że praktyka wyprzedziła teorię. W pracy przyjęłam podejście konstruktywistyczne, zgodnie z którym organi- zacje są systemami nadawania znaczenia, które tworzą podzielane postrzeganie i interpretację rzeczywistości. Oznacza to, że każda z organizacji ma własną per- cepcję rzeczywistości, która jest zakorzeniona w jej kontekście. Funkcja nadawa- 16 1. Paradygmat sieci w zarządzaniu publicznym nia znaczenia jest szczególnie istotna, aby organizacje mogły działać efektywnie. Postrzeganie rzeczywistości jest jednak subiektywne i nie pozbawione obciążeń. Można mu przeciwdziałać, podejmując wspólne działania z innymi organizacja- mi [Weick, 1995]. Ta swego rodzaju krótkowzroczność oznacza także, że im więcej niepewności i złożoności w otoczeniu, tym większa potrzeba współpracy, w celu zapewnienia sobie potrzebnych kompetencji [Nooteboom, 2004]. Wskazując na przyczyny tworzenia sieci, można wymienić przede wszystkim chęć zwiększa- nia efektywności, legitymizacji czy władzy, zarządzania niepewnością, pozyska- nia rzadkich zasobów, a także kwestię odgórnego przymusu [Galaskiewicz 1985; Oliver 1990]. Ostatnio podkreśla się coraz częściej znaczenie zasobów niemate- rialnych, takich jak wiedza czy relacje [Russell, 2014; Stańczyk, 2012]. Badania nad sieciami międzyorganizacyjnymi prowadzone w nurcie za- rządzania strategicznego wykorzystują wiele teorii, odnosząc się do różnych poziomów i wyników owych relacji. Badacze studiujący sieci używają takich terminów, jak: partnerstwa, alianse strategiczne, relacje międzyorganizacyjne, koalicje, porozumienia o współpracy [Provan, Fish, Sydow, 2007, s. 480]. Wiele prac teoretycznych oraz empirycznych zostało poświęconych rozważaniom na temat typów i sposobów formowania sieci oraz zarządzania nimi i ich rozwo- jem. W nowszych badaniach uwaga jest skupiona także na strategicznej perspek- tywie przewagi konkurencyjnej. Badania coraz częściej wyjaśniają też, w jaki sposób więzi międzyorganizacyjne wpływają na działania i wyniki sieci [Da- vis, Powell, 1992]. Mimo podejmowanych wysiłków badawczych, stan wiedzy w zakresie sieci właściwych dla zarządzania publicznego wciąż jest niewystar- czający. Większość publikacji naukowych dotyczy sieci nastawionych na zysk, tymczasem odmienność organizacji publicznych wymusza konieczność testo- wania istniejących teorii zarządzania i dokonanie rozstrzygnięcia o sposobie ich ewentualnej modyfikacji, tak aby uniknąć zarzutu mechanicyzmu. Główną tezą tego rozdziału jest stwierdzenie, że sieci międzyorganizacyjne stanowią nowy paradygmat zarządzania, pozwalający na pokonanie ograniczeń wynikających z działania organizacji w odosobnieniu, a tym samym dający możliwość zwiększenia efektywności sektora publicznego. Ponadto sieci można rozpatrywać jako paradygmat badawczy, wpisujący się w ideę wielopoziomowe- go podejścia do badania, które pozwala na holistyczne rozumienie zjawisk, jakie przebiegają w sieciach i warunkują efektywność organizacji. 1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi Współczesne organizacje publiczne muszą radzić sobie z coraz bardziej znaczącymi zmianami, jakie zachodzą w społeczeństwie, co oznacza dla nich konieczność świadczenia usług w nowych warunkach i zgodnie z innymi za- 1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi 17 sadami [Isett i in., 2011]. Narastające zmiany w strukturze demograficznej po- pulacji, demokratyzacja życia publicznego czy też rosnąca presja na większy niż dotychczas udział podmiotów sfery publicznej i społecznej w zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa sprawiają, że wzrasta nacisk na profesjonalizację zarzą- dzania organizacjami publicznymi [Starczewska-Krzysztoszek, 2005]. Organi- zacjom publicznym stawia się, podobnie jak przedsiębiorstwom, coraz większe wymagania w zakresie usprawniania działalności, jednak ocena efektywności ich działania i jakości świadczonych usług jest wciąż określana jako niezadowa- lająca [Pasieczny, 2005]. Dlatego też w wielu państwach od ponad 20 lat refor- muje się sektor publiczny, wprowadzając rozwiązania mające na celu m.in. od- dzielenie roli nabywcy i dostawcy usług, kontraktowanie usług, zwiększenie odpowiedzialności za wyniki, oddzielenie procesów zarządzania od polityki, tworzenie rynków i quasi-rynków, przyjęcie orientacji na klienta oraz zmianę kultury organizacji publicznych [Steward, Walsh, 1992]. Nauki o zarządzaniu należą do tych dyscyplin naukowych, które starają się dość szybko uwzględniać w proponowanych rozwiązaniach zmiany, jakie za- chodzą w uwarunkowaniach determinujących rozwój cywilizacyjny, a tym sa- mym rozwój przedsiębiorstw oraz innych organizacji [Nogalski, 2007]. Jednak w systemach społecznych rozwiązania problemów wyłaniają się stopniowo [Parra-Luna, 2000], a zatem wiele ważnych kwestii wciąż wymaga ich zgłębia- nia i poszukiwania nowych rozwiązań, co z punktu widzenia nauki wiąże się z podjęciem rozważań teoretycznych i ich weryfikacją empiryczną. Termin „zarządzanie” w odniesieniu do prowadzenia spraw publicznych był używany już w osiemnastym wieku. W kolejnym stuleciu w krajach angloję- zycznych zaczęto jednak mówić o administrowaniu w odniesieniu do działań organizacji rządowych, co było związane z następującym wówczas rozwojem teorii administracji. Podejście to skupia się przede wszystkim na formalnej władzy prawomocnej, której następstwem jest posłuszeństwo wobec ustano- wionych odgórnie przepisów i reguł [Weber, 2000]. Administrowanie oznacza zatem wykonywanie instrukcji, podczas gdy zarządzanie jest zorientowane na osiąganie rezultatów i ponoszenie odpowiedzialności. Administrowanie skupia się na procesie, procedurach, a zarządzanie, mieszcząc w sobie także działania typowe dla administrowania, podkreśla wskazany powyżej aspekt rezultatów i odpowiedzialności za ich osiąganie, zatem jest pojęciem szerszym [Hughes, 2003, s. 6]. Obowiązujący przez dziesięciolecia paradygmat administrowania ko- jarzy się więc z wypełnianiem obowiązków i przestrzeganiem procedur, co siłą rzeczy każe zastanawiać się nad możliwością realnego zarządzania organizacja- mi publicznymi. Pomostem między zarządzaniem a administrowaniem było wprowadzenie w 1937 r. przez Brownlow Commission, powołaną przez prezydenta Roosevelta, pojęcia „zarządzanie administracyjne”. Dopiero w czasie drugiej wojny świa- towej i po niej zaczęto znów mówić o zarządzaniu organizacjami publicznymi oraz usługami publicznymi. Paradygmat administrowania zaczął być stopniowo 18 1. Paradygmat sieci w zarządzaniu publicznym wypierany przez paradygmat zarządzania publicznego, który czerpie z dorobku teorii zarządzania, politologii i ekonomii. Silny rozwój teorii zarządzania pub- licznego nastąpił począwszy od lat 80. ubiegłego stulecia wraz z ruchem New Right i zainteresowaniem menedżeryzmem. Analizy strategii politycznych wy- kazywały, że implementacja nowoczesnych metod zarządzania może się przy- czynić do rozwiązania problemu braku sprawności państwa, rozumianego jako nieefektywna realizacja obietnic składanych wyborcom, które dotyczą realizo- wania potrzeb społecznych na określonym poziomie jakościowym i przy zało- żonym wolumenie [Hood, 2005]. Mimo że podstawą gospodarki rynkowej jest własność prywatna, to z uwagi na wysoki poziom przepływu środków przez sektor publiczny (w Polsce jest to około 40 PKB), a także znaczenie organizacji publicznych dla społeczeństwa, nurt zarządzania organizacjami publicznymi należy postrzegać jako niezwykle istotny. Zarządzanie publiczne jest uznane za subdyscyplinę nauk o zarządza- niu i czerpie z jego dorobku [Sudoł, Kożuch, 2010]. Próba odpowiedzi na pytanie o możliwości profesjonalnego i nowoczesnego zarządzania sektorem publicznym wiąże się z rozstrzygnięciami o charakterze zarówno politycznym, jak i strate- gicznym, dotyczącymi statusu i pozycji sektora publicznego w życiu gospodar- czym i społecznym. Rozstrzygnięcia polityczne są podstawą do ustanowienia zasad zarządzania w sektorze publicznym, a więc warunkują rozwiązania meto- dologiczne. Odniesienie terminu „zarządzanie publiczne” do spraw publicznych (ujęcie podmiotowe), implikuje pytania o rolę władz publicznych w gospodarce, a także o znaczenie takich pojęć jak: „dobro publiczne” czy „interes publiczny”. Konieczne jest także podjęcie rozważań nad misją instytucji publicznych, czy też publiczną oraz społeczną użytecznością różnych agend władz czy podległych im organizacji. Przywołane tu pojęcia wyraźnie wskazują na osadzenie kontekstu zarządzania sprawami publicznymi w politykach, jakie prowadzą władze pu- bliczne, a także podkreślają specyfikę zarządzania publicznego, odróżniającą je od teorii zarządzania klasycznego [Frączkiewicz-Wronka, 2009b]. Zarządzanie publiczne może być także rozumiane w ujęciu przedmiotowym jako zarządzanie w sektorze publicznym [Frączkiewicz-Wronka, Austen, 2007], a więc zarządzanie w organizacjach publicznych czy też zarządzanie organiza- cjami publicznymi. Obiektem zarządzania publicznego są te organizacje, które powstały w celu realizacji interesu publicznego [Sudoł, Kożuch, 2010]. Organi- zacje publiczne mają oczywiście własne cele wewnątrzorganizacyjne, które są jednak podporządkowane celowi głównemu, w jakim zostały stworzone [Ko- żuch, 2005]. Można je podzielić ze względu na rodzaj oferowanych dóbr na orga- nizacje publiczne sensu stricto, które oferują klasyczne dobra publiczne (np. ad- ministracja samorządowa) oraz organizacje publiczne sensu largo, które oferują dobra społeczne (np. ośrodki pomocy społecznej). Organizacje publiczne wraz z organizacjami pozarządowymi tworzą szerszą grupę organizacji nazywanych niedochodowymi czy też non-profit. W związku z tym, że obydwa terminy mogą wzbudzać negatywne skojarzenia i sugerować przyzwolenie na nieefektywność 1.1. Ewolucja podejścia do zarządzania organizacjami publicznymi 19 owych organizacji, coraz częściej proponuje się określać je jako „organizacje nie- komercyjne” [Bednarczyk, 2001, Krzyżanowska, 2000]. Opinie dotyczące możliwości zarządzania w organizacjach publicznych, w rozumieniu zarządzania właściwego dla organizacji komercyjnych, są podzie- lone. Część badaczy wskazuje bowiem, że sektor publiczny nie podlega rutynom i regułom typowym dla organizacji komercyjnych, a organizacje publiczne i ko- mercyjne są podobne jedynie „pod wszystkimi nieistotnymi względami” [Allison, 1983, s. 72]. Niektórzy formułują jednak sądy, w których podkreślają, że sekto- ry: prywatny, publiczny i społeczny, z punktu widzenia znaczących dla nauk o zarządzania obszarów badań, są w swojej istocie podobne. Tym samym, skła- niają się ku twierdzeniu, że zarządzanie w sektorze prywatnym i publicznym ma więcej podobieństw niż różnic [Frączkiewicz-Wronka, 2010]. Wskazywane podobieństwo między organizacjami publicznymi i komercyjnymi było podsta- wą do stworzenia menedżerskiego podejścia zwanego Nowym Zarządzaniem Publicznym, które to podejście zdominowało teorię zarządzania publicznego począwszy od lat 80. ubiegłego stulecia [Thomas, 2012]. Bez wątpienia, mimo występowania pewnych podobieństw, organizacje pu- bliczne i komercyjne są pod wieloma względami odmienne. Przytaczając argu- menty S. Sudoła, można wskazać wymienione niżej różnice między zarządza- niem tradycyjnym a publicznym [Sudoł, 2007]. ƒƒ Zarządzanie w organizacjach realizują ich zarządy lub inne formy aparatu kierowniczego, podczas gdy zarządzanie publiczne realizują organy władzy, czyli organy administracji państwowej (centralnej i terenowej) oraz samorządowej. ƒƒ Zarządzanie dotyczy pojedynczej organizacji, podczas gdy zarządzanie publiczne dotyczy mniejszej lub większej zbiorowości instytucji, których cele nie zawsze są ze sobą zbieżne, co może sprawiać, że instytucje te nie współprzyczy- niają się do powodzenia całości. ƒƒ Prawo do zarządzania w organizacjach komercyjnych jest pochodną prawa własności, podczas gdy w zarządzaniu publicznym wynika ono z władztwa orga- nów państwowych lub samorządowych albo z prawa nadzoru nad jednostkami społecznymi, mającymi osobowość prawną. ƒƒ W zarządzaniu firmami komercyjnymi organ kierowniczy kieruje się ich jednostkowym dobrem, a w zarządzaniu publicznym jest nakierowany na dobro społeczności: całego państwa, regionu (województwa, powiatu, gminy). ƒƒ Organizacje komercyjne można oceniać na podstawie osiąganego zysku lub ich wartości rynkowej, natomiast w przypadku organizacji publicznych jest to niemożliwe. ƒƒ Organizacje komercyjne same wyznaczają sobie zadania, a organizacje publiczne realizują zadania im powierzone w drodze aktów administracyjnych przez jednostki wyższego szczebla. ƒƒ Działalność organizacji nastawionych na zysk regulowana jest głównie prawem handlowym i prawem cywilnym, a jednostek publicznych – prawem administracyjnym.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Efektywność sieci publicznych. Podejście wielopoziomowe
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: