Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00276 006435 13600812 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce. Tom 7. Współczesne problemy finansów, rachunkowości i zarządzania - ebook/pdf
Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce. Tom 7. Współczesne problemy finansów, rachunkowości i zarządzania - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 333
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7969-216-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> bankowość i finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

W książce opisano wiele aspektów zarządzania finansami, w tym zarządzanie wartością firmy, wycenę marki, finansowanie firm rodzinnych, instrumenty finansowe i źródła finansowania działalności różnych przedsięwzięć. Zarządzanie wartością firmy (VBM) stanowi wciąż aktualną koncepcję, podlegającą badaniom empirycznym prowadzonym na szeroką skalę zarówno Polsce, jak i na świecie. Kluczowym jej elementem jest ekonomiczna wartość dodana (EVA), pozwalająca zmierzyć wartość przedsiębiorstwa. Wyniki badań na ten temat dotyczą banków na GPW. Istotna dla rozwoju gospodarki światowej i polskiej jest przedsiębiorczość rodzinna. Poruszono zagadnienia związane z islamskimi obligacjami zamiennymi.

Znajdują się też artykuły na temat rachunkowości jako systemu pomiaru działalności gospodarczej, stanowiącego źródło informacji w podejmowaniu decyzji ekonomicznych przez różnych użytkowników i jej roli dla nadzoru korporacyjnego, oraz podatku dochodowego. Rachunkowość dziś jest zintegrowanym systemem obejmującym dwa kluczowe podsystemy – rachunkowość finansową i zarządczą. Pozyskanie informacji finansowej wymaga funkcjonowania systemu ewidencji, powszechnie znanego jako system finansowo-księgowy. Czynności związane z obsługą księgową przedsiębiorstw coraz częściej stanowią przedmiot outsourcing-u, a obecnie przybierają formę księgowości on-line, prowadzonej przez biura rachunkowe.

Wiele miejsca poświęcono różnym zagadnieniom związanym z zarządzaniem zasobami ludzkimi, marketingiem czy logistyką.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Ewa Walińska – Zakład Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENCI Dorota Burzyńska, Dorota Czechowska, Joanna Działo, Marianna Greta Monika Marcinkowska, Rafał Matera, Ewa Śnieżek, Grzegorz Urbanek KOREKTOR Ewa Siwińska PROJEKT OKŁADKI Barbara Grzejszczak Wydrukowano z gotowych materiałów dostarczonych do Wydawnictwa UŁ przez Wydział Zarządzania © Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013 Wydanie I. W.06349.13.0.K ISBN (wersja drukowana) 978-83-7525-962-9 ISBN (ebook) 978-83-7969-216-3 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63, faks (42) 665 58 62 SPIS TREŚCI WSTĘP (Ewa Walińska) .......................................................................................................... 7 Rozdział 1. EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy – analiza polskiego sektora bankowego (Łukasz Florczak) ............................................................... 11 Rozdział 2. Propozycja wyceny marki wg zmodyfikowanej metody bieżącego wykorzysta- nia na przykładzie lodów augusto (Mateusz Czerwiński, Roma Wiszowata) ..................... 24 Rozdział 3. Strategia międzypokoleniowego transferu jako kluczowe wyzwanie polskich przedsiębiorstw rodzinnych (Aleksandra Majda) .............................................................. 36 Rozdział 4. Islamskie obligacje zamienne (Damian Kaźmierczak) ......................................... 61 Rozdział 5. Sponsoring w sektorze kultury w Polsce – bariery rozwoju (Agnieszka Oran- kiewicz) .............................................................................................................................. 77 Rozdział 6. Przyszłość rządowych programów finansowego wspierania rodzin w nabywa- niu własnego mieszkania w Polsce (Marika Ziemba, Krzysztof Świeszczak) ..................... 87 Rozdział 7. Polityka rachunkowości banku Lehman Brothers jako istotny element osłabia- jący działanie mechanizmów nadzorczych (Emilia Klepczarek) ....................................... 97 Rozdział 8. Integracja rachunkowości finansowej i zarządczej, z perspektywy raportowania informacji o segmentach działalności, na przykładzie badanego przedsiębiorstwa (Anna Jurewicz) ............................................................................................................................ 109 Rozdział 9. Usługi księgowo-podatkowe on-line jako alternatywa dla tradycyjnego biura rachunkowego (Kamila Brylska-Michałek) ........................................................................ 131 Rozdział 10. Niemieckie przepisy w zakresie szacowania podstawy opodatkowania w ordynacji podatkowej – wnioski dla Polski – wybrane aspekty (Radosław Witczak) ..... 143 Rozdział 11. Nieruchomość rolna w kontekście ujęcia rachunkowego i podatkowego (Mateusz Bielewski, Damian Paprocki) ............................................................................. 154 Rozdział 12. Podatek dochodowy w rolnictwie a księgi rachunkowe – widmo zmian dla polskiego rolnika (Damian Paprocki) ................................................................................ 169 Rozdział 13. Misje czołowych polskich uniwersytetów w kontekście adekwatności do opracowania i wdrożenia Balanced Scorecard (Wojciech Kariozen) ................................. 184 Rozdział 14. Różnorodność pokoleniowa pracowników – wyzwaniem dla współczesnych pracodawców (Joanna Kaczorowska) ................................................................................ 202 Rozdział 15. Ocenianie okresowe a inne działania ze sfery realizacji funkcji personalnej w organizacji (Anna Michałkiewicz) .................................................................................. 212 Rozdział 16. Sztuka wojny Sun Tzu jako podstawa strategii rozwoju personelu (Karolina Dąbrowska) ........................................................................................................................ 225 Rozdział 17. Postawy łódzkich studentów kierunków ekonomicznych wobec pracy w centrach usług biznesowych (SSC/BPO) (Piotr Chojnacki) .......................................... 237 Rozdział 18. Wykorzystanie łańcucha skojarzeń w procesie kształtowania wizerunku miejsca. Zarys koncepcji badań dla miasta Łodzi (Zuzanna Słomczewska) ....................... 255 elektronicznego w świetle wyników badań własnych (Dagmara Zając) ........................... 283 Rozdział 21. Kongestia transportowa – weryfikacja na przykładzie Łodzi (Joanna Górniak) 300 Rozdział 22. Wykorzystanie badań nad dostępnością transportową do oceny wartości czasu w transporcie (Agnieszka Ważna) ...................................................................................... 319 6 Spis treści Rozdział 19. Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa – aktualny stan dyskusji (Tomasz Mirosław Włodarczyk) ......................................................................................... 266 Rozdział 20. Ocena logistycznej obsługi klienta oraz oferty asortymentowej handlu WSTĘP Niniejsza monografia stanowi siódmą z kolei publikację z cyklu Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce, której Autorami są słuchacze studiów dokto- ranckich oraz młodzi pracownicy naukowi Wydziału Ekonomiczno-Socjolo- gicznego i Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego oraz innych ośrod- ków naukowych z całego kraju. Przedstawione w książce zagadnienia nawiązują do aktualnych zjawisk wy- stępujących we współczesnej organizacji i jej otoczeniu. Z uwagi na szeroki zakres tematyczny poszczególnych rozdziałów zostały one przedstawione w trzech częściach: finanse, rachunkowość i podatki, aktualne problemy zarzą- dzania. W pierwszej części poruszono wiele aspektów zarządzania finansami, w tym zarządzanie wartością firmy, wycenę marki, finansowanie firm rodzin- nych, instrumenty finansowe i źródła finansowania działalności różnych przed- sięwzięć. Zarządzanie wartością firmy (VBM) stanowi wciąż aktualną koncepcję, podlegającą badaniom empirycznym prowadzonym na szeroką skalę zarówno w Polsce, jak i na świecie. Kluczowym jej elementem jest ekonomiczna wartość dodana (EVA), pozwalająca zmierzyć wartość przedsiębiorstwa. Wyniki badań na ten temat obejmujące kluczowe banki na GPW prezentuje rozdział 1. Kolejny rozdział związany jest z bardzo istotnym czynnikiem determinującym wartość przedsiębiorstwa – marką, wartością niematerialną wymagającą zastosowania specyficznych metod pomiaru. Autorzy przedstawili tradycyjne podejście do wyceny marki, czyli metodę Interbrand, ilustrując jej wykorzystanie w praktyce dla marki lodów Augusto. Istotną dla rozwoju gospodarki światowej i polskiej jest przedsiębiorczość rodzinna, której charakterystyczną cechą, odróżniającą ją od innej działalności gospodarczej, stanowi sukcesja. Zagadnieniom związanym z międzygeneracyj- nym transferem władzy i własności poświęcono rozdział 3 monografii. Następny rozdział dotyczy specyficznych instrumentów finansowych, jakimi są islamskie obligacje zamienne. Autor przedstawił istotę islamskiego systemu finansowego oraz mechanizmy funkcjonowania w nim obligacji zamiennych. W części monografii dotyczącej finansów Autorzy poruszyli także kwestie takich źródeł finansowania jak sponsoring (rozdział 5) i rządowe programy finansowego wsparcia rodzin (rozdział 6). 8 Wstęp W drugiej części monografii prezentowane są zagadnienia dotyczące ra- chunkowości i podatku dochodowego. Autorzy podjęli w niej badania na temat kluczowych problemów szeroko rozumianej rachunkowości jako systemu po- miaru działalności gospodarczej, stanowiącego źródło informacji w podejmowa- niu decyzji ekonomicznych przez różnych użytkowników. O roli systemu rachunkowości dla nadzoru korporacyjnego traktuje rozdział 7, w którym Autorka podkreśla znaczenie polityki rachunkowości Banku Lehman Brothers w działaniu mechanizmów nadzorczych. Rachunkowość dziś to system zintegrowany obejmujący dwa kluczowe podsystemy – rachunkowość finansową i zarządczą. Przykładem tej integracji jest raportowanie o segmentach działalności, będące przedmiotem rozważań zawartych w kolejnym rozdziale. Autorka – na przykładzie przedsiębiorstwa działającego na globalnym rynku – dokonała analizy procesu integracji rachun- kowości finansowej i zarządczej oraz zaprezentowała jej efekty w postaci raportowania według segmentów działalności. Pozyskanie informacji finansowej wymaga funkcjonowania systemu ewi- dencji, powszechnie znanego jako system finansowo-księgowy. Czynności związane z obsługą księgową przedsiębiorstw coraz częściej stanowią przedmiot outsourcingu, a obecnie przybierają formę księgowości on-line, prowadzonej przez uprawnione podmioty, jakimi są biura rachunkowe. Autorka rozdziału poświęconego temu zagadnieniu wskazała wady i zalety usług księgowo- podatkowych on-line, bazując na polskich doświadczeniach w tym zakresie. Szczególnym czynnikiem determinującym jakość informacji generowanych przez system rachunkowości jest w wielu krajach, w tym w Polsce, podatek dochodowy. Jego regulacje prawne bardzo często odbiegają od zasad przyjętych w prawie bilansowym, co prowadzi do odmiennego pomiaru skutków finanso- wych tych samych zdarzeń gospodarczych, a w rezultacie do ustalania dwóch wyników działalności gospodarczej: wyniku finansowego (ustalanego zgodnie z prawem bilansowym) i wyniku podatkowego (podstawy opodatkowania zgodnej z regulacjami prawa podatkowego). Tym problemom poświęcono kolejne trzy rozdziały. W jednym z nich Autorka wskazała praktykę szacowania dochodu w Niemczech, podkreślając możliwość ich zastosowania w Polsce. W kolejnych Autorzy podejmują problematykę wyceny – w kontekście bilanso- wym i podatkowym – szczególnego składnika majątku gospodarstwa rolnego, jakim jest nieruchomość rolna, podkreślając brak rozwiązań w tym zakresie w warunkach polskiej gospodarki. Kontynuacją tego wątku jest problematyka następnego rozdziału poświęconego podatkowi dochodowemu w rolnictwie i jego relacji do ksiąg rachunkowych. Wprowadzenie obowiązkowego stosowa- nia systemu rachunkowości w rolnictwie polskim, a także zamiana podatku rolnego na podatek dochodowy to niewątpliwe efekt działania Unii Europejskiej, Wstęp 9 ale to również szansa na sprawne zarządzanie gospodarstwem rolnym dzięki informacjom generowanym przez ten system. Rachunkowość to nie tylko ewidencja księgowa i sprawozdania finansowe, ale także rachunkowość zarządcza wykorzystująca nowoczesne narzędzia po- miaru i prezentacji skutków finansowych podejmowanych w organizacji decyzji. Jednym z nich jest Balanced Scorecard (BSC), czyli zbilansowana karta wyni- ków. Jest ona narzędziem uniwersalnym, mającym zastosowanie w różnych organizacjach i służy realizacji ich strategii. Autor rozdziału 13 pokazuje jej wykorzystanie w specyficznej organizacji, jaką jest uniwersytet. Określa zna- czenie misji w procesie projektowania BSC i przedstawia wybrane modele tego narzędzia dla uczelni wyższych w Polsce. Trzecią, ostatnią część monografii stanowią rozdziały poświęcone różnym zagadnieniom nauk o zarządzaniu. Czytelnik znajdzie w niej problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, marketingiem czy logistyką. W rozdziale 14 autorka prezentuje różnorodność poszczególnych generacji pracowników i wska- zuje wynikające z nich konsekwencje dla polityki personalnej firmy. Rozdział kolejny zawiera rozważania dotyczące powiązań systemów oceny pracowników z wybranymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi. Autorka rozdziału 16 przedstawia możliwość wykorzystania myślenia lateralnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi na przykładzie sztuki wojny sun tzu. W rozdziale 17 prezen- towane są wyniki badań poświęconych postawom studentów wobec pracy w nowoczesnych centrach biznesowych. W kolejnym rozdziale Autorka przedstawiła koncepcję badania wizerunku miasta wykorzystującą łańcuch skojarzeń. Przedmiotem zainteresowania Autora następnego rozdziału są najważniejsze wątki w dyskusji o źródłach kreowania przewagi konkurencyjnej współczesnego przedsiębiorstwa; wskazano w nim te źródła, które przesądzają o zdolności przedsiębiorstwa do rozwijania zbioru przewag okresowych. Z kolei w rozdziale 20 omówiono proces przepływu towarów oferowanych za pośrednictwem wirtualnych łańcuchów dostaw, ofertę asortymentową handlu elektronicznego i preferencje e-klienta. Ostatnie dwa rozdziały monografii dotyczą systemu transportowego i jego sprawnego funkcjonowania. W jednym z nich przedstawiono problem kongestii transportowej w aglomeracji łódzkiej, w drugim zagadnienie dostępności trans- portowej regionów. Reasumując, niniejsza monografia stanowi wkład w dyskusję na temat aktu- alnych problemów nurtujących globalną gospodarkę – porusza wiele interesują- cych kwestii, nowych zagadnień, które wymagają dalszych badań. Może stano- wić inspirację nie tylko do pracy naukowej, ale także pomoc we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań do praktyki gospodarczej. Na uwagę zasługuje fakt, iż w gronie Autorów są młodzi naukowcy, zarów- no ci, którzy publikowali swoje teksty w poprzednich edycjach monografii, jak i ci, dla których jest to pierwsze recenzowane opracowanie. 10 Wstęp Książka jest adresowana do osób, które interesują się problematyką finan- sów, rachunkowości i zarządzania. Zawarte w niej treści mogą być również przydatne dla nauczycieli akademickich i studentów kierunków ekonomicznych – ekonomii, finansów i rachunkowości, zarządzania i logistyki – stanowiąc uzupełnienie wykładów kierunkowych i specjalizacyjnych. Ewa Walińska ŁUKASZ FLORCZAK EVA JAKO KLUCZOWY ELEMENT STRATEGII WZROSTU WARTOŚCI FIRMY – ANALIZA POLSKIEGO SEKTORA BANKOWEGO Wstęp Zagadnienia związane z tematyką zarządzania wartością firmy (value-based management – VBM) już od dłuższego czasu wzbudzają coraz większe zaintere- sowanie zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania. W ciągu ostatnich dwóch dekad setki firm wdrożyło systemy VBM. Wśród nich można wskazać przedsiębiorstwa zagraniczne (np. Coca-Cola, Hewlett Packard, T-Mobile, Royal Dutch Shell, Lloyds Bank) oraz polskie (np. PKN Orlen, KGHM Polska Miedź, Grupa Tauron, Zakłady Azotowe Kędzierzyn SA, Katowicki Holding Węglowy SA). Powodem takiego stanu rzeczy jest przede wszystkim rosnąca rola inwestorów instytucjonalnych, którzy wymagają, aby kadra zarządzająca spółki koncentrowała się głównie na kreowaniu wartości dla właścicieli kapitału. Ze względu na fakt, iż trudno jest kontrolować to, czego nie można zmierzyć, systemy VBM wymagają wykorzystania miernika tworzenia wartości ekono- micznej, który umożliwi powiązanie interesów właścicieli firmy z celami zarzą- du oraz kadry menedżerskiej średniego i niższego szczebla, a przez to w efekcie końcowym przyczyni się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Celem niniejszego opracowania jest zbadanie poziomu kreowanej wartości przez wybrane banki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w War- szawie. Badania przeprowadzone na próbie 12 banków mają charakter ilościowy i są oparte na analizie bankowej ekonomicznej wartości dodanej, jej relacji do kapitału zainwestowanego oraz korelacji pomiędzy tworzoną wartością a stopą zwrotu z akcji na przestrzeni ostatnich 10 lat. 1. Zarys koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa Tradycyjne mierniki oceny efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa często odnosiły się do zysku, który jest kryterium dość łatwym do zrozumienia zarówno w kręgach akcjonariuszy, jak i wśród kadry menedżerskiej oraz pra- cowników. Tymczasem zysk jako kategoria księgowa charakteryzuje się wielo-  Asystent, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Wydział Zarządzania UŁ. 12 Łukasz Florczak ma wadami1, a jego maksymalizacja wcale nie musi wiązać się ze zwiększaniem wartości firmy, którą – ze względu na rosnącą presję ze strony rynków kapitało- wych – coraz częściej przyjmuje się za miarę sukcesu danej organizacji. Wobec tego wskazane jest zwrócenie uwagi na fakt, iż nie należy postrzegać wartości przedsiębiorstwa tylko i wyłącznie przez pryzmat zysków księgowych, ale także z perspektywy efektywności wykorzystania kapitału oraz jego kosztu. Warto przytoczyć w tym miejscu słowa J. Jeżaka, który wskazuje, iż „myślenie o wartości musi łączyć ze sobą […] dwa tak ważne obszary zarządzania, jak strategia i finanse. To scalenie jest niezbędne na wszystkich poziomach zarzą- dzania strategicznego i operacyjnego, przy formułowaniu strategii wzrostu wartości, a także przy jej realizowaniu i kontroli”2. W związku z powyższym zarówno akcjonariusze, jak i menedżerowie potrzebowali nowego układu odnie- sienia, który stanowiłby pomost pomiędzy wymaganiami inwestorów, budżetem firmy oraz wynikami operacyjnymi i wyceną giełdową. Mimo, iż literatura podaje szerokie spektrum definicji zarządzania wartością firmy, zdaniem autora niniejszego artykułu, najciekawsze podejście w tym zakre- sie zaprezentowali K. Pniewski oraz B. Bartoszewicz, którzy zdefiniowali VBM jako koncepcję pozwalającą „uporządkować całość spraw kształtujących wartość firmy oraz zaprojektować i wdrożyć mechanizmy wpływania na jej wzrost […]. Pozwala ona również przekładać nadrzędne cele wzrostu wartości na konkretne działania organizacji i motywować pracowników do podejmowania odpowiednich decyzji”3. Całościowy schemat przedstawiający ustrukturyzowane podejście do zarzą- dzania wartością firmy został przedstawiony na rysunku 1. Obrazuje on w jaki sposób tworzenie wartości ekonomicznej oraz jej komunikacja przekładają się na wartość rynkową przedsiębiorstwa. Zdaniem specjalistów firmy doradczej Deloitte prawidłowo skonstruowany system VBM powinien określać przede wszystkim następujące cztery kwestie4: 1 Do wad zysku księgowego jako kryterium oceny efektywności funkcjonowania przedsię- biorstwa można zaliczyć: (1) memoriałowy sposób liczenia; (2) sposób i termin zawiązywania i rozwiązywania rezerw, który często wywiera istotny wpływ na wielkość osiąganego zysku; (3) wyłączenie z obliczeń wydatków dotyczących przyszłych inwestycji; (4) brak uwzględnienia skali działania przedsiębiorstwa, a także możliwości efektywniejszego wykorzystania kapitałów własnych oraz kondycji finansowej spółki; (5) brak uwzględnienia czynnika czasu. Szczegółowe omówienie przedstawionych wad zostało przedstawione w: J. Jeżak, Ład korporacyjny. Doświad- czenia światowe oraz kierunki rozwoju, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 99–101 oraz A. Rappaport, Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menedżera i inwestora, WIG-Press, Warszawa 1999, s. 15–35. 2 J. Jeżak, Ład korporacyjny…, s. 114. 3 K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Kreowanie wartości jako cel nadrzędny, [w:] A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008, s. 53. 4 Ibidem, s. 62. EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 13 1) W jaki sposób mierzyć tworzenie wartości? 2) W jaki sposób sformułować i komunikować strategię wzrostu wartości firmy? 3) W jaki sposób dokonać integracji celów i strategii wzrostu wartości z systemem zarządzania efektywnością firmy? Jak zarządzać realizacją strategii wzrostu wartości? 4) W jaki sposób motywować kadrę pracowniczą do podnoszenia wartości? W ramach pierwszego obszaru systemu VBM należy wyznaczyć jeden kon- kretny i mierzalny cel, który będzie odzwierciedlał aspiracje firmy związane z zapewnieniem maksymalnego zwrotu dla akcjonariuszy, przy równoczesnym uwzględnieniu interesów pozostałych interesariuszy (tj. klientów, pracowników, społeczności lokalnej, środowiska naturalnego, dostawców oraz kredytodaw- ców). Cel ten powinien być również możliwy do kaskadowania na niższe szcze- ble zarządzania w późniejszych etapach związanych z procesem implementacji strategii, aby umożliwić pracownikom wzięcie odpowiedzialności za swoje działania, a tym samym przyczynić się do zwiększenia zaangażowania w ramach realizowanych przez nich inicjatyw. W ramach drugiego obszaru systemu VBM należy opracować strategię, czy- li tzw. spójną koncepcję działania („plan gry”), która umożliwi przedsiębior- stwu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku. Zdaniem J.B. Barneya oraz W.S. Hesterlya firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną, jeżeli przy danych zasobach jest w stanie wygenerować lepsze wyniki ekonomiczne (mie- rzone m.in. poprzez porównanie osiągniętej stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału z jego kosztem) aniżeli jej konkurenci5. Trafnie podsumował tę kwestię T. Dudycz, zdaniem którego „przewaga konkurencyjna odróżnia przedsiębior- stwo od konkurencji i dzięki temu może ono osiągać większy zwrot dla akcjona- riuszy. Ma ona znaczenie w tworzeniu wartości, jeżeli prowadzi do wyższej ceny, niższych kosztów, większej sprzedaży itd.”6 W związku z powyższym na proces formułowania strategii składają się trzy kluczowe etapy7: 1) identyfikacja oczekiwań inwestorów oraz analiza strategiczna dotycząca możliwości budowania wartości firmy; 2) zdefiniowanie możliwych scenariuszy wzrostu wartości oraz wybór op- tymalnego wariantu; 3) dopracowanie wybranego scenariusza do postaci strategii wzrostu war- tości, która zawiera rozłożenie nadrzędnego celu wzrostu na cele cząstkowe oraz identyfikacja inicjatyw strategicznych, które mogą zmienić kierunek działań firmy. 5 J.B. Barney, W.S. Hesterly, Strategic management and competitive advantage. Concepts and cases, Prentice Hall, 4th edition, New Jersey 2011, s. 42–43. 6 T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 31. 7 W. Gorzeń, K. Piernicki, K. Pniewski, Formułowanie i komunikacja strategii wzrostu war- tości, [w:] A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value Based Management…, s. 110–111. 14 j e n z c i m o n o k e i c ś o t r a w e i n e z r o w T E J C A R I P S A E I N E Ż O R D W Y T K E F E Łukasz Florczak Formułowanie i komunikacja strategii Cel wzrostu wartości (identyfikacja oczekiwań inwestorów) Cel MTWE i strategia wzrostu wartości Motywacja Zarządu (nagradzanie za wzrost wartości) Ocena i motywowanie Kontrola i raportowanie Wyznaczanie celów Planowanie/ budżetowanie Realizacja i ocena strategii Podnoszenie poziomu kadry Optymalne decyzje Zdolność do ekspansji Szybkość reakcji Poprawa pozycji konkurencyjnej Wzrost wartości ekonomicznej OCENA RYNKU WYCENA RYNKOWA K O M U N I K A C J A Klienci Tworzenie wartości Utrzymanie wartości Realizacja wartości Inwe- storzy Rysunek 1. Schemat systemu zarządzania wartością firmy Źródło: K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Kreowanie wartości jako cel nadrzędny, [w:] A. Sza- blewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value Based Management – koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008, s. 57 (modyfikacje własne); P. Szczepankowski, Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 30. EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 15 Ze względu na fakt, iż każdą strategię trzeba wyjaśnić sporej grupie intere- sariuszy (m.in. pracownikom, dostawcom, obecnym oraz potencjalnym inwe- storom), należy wziąć pod uwagę, aby była ona stosunkowo prosta (powinna dać się rozrysować na jednej kartce papieru – im więcej aspektów traktowane jest w firmie jako kluczowe, tym trudniej o ich spójne połączenie) oraz charakte- ryzowała się jednoznacznością kluczowych wyborów i celów8. Mimo, że strategia może być stosunkowo prosta, nie musi to oznaczać, że jej implementacja będzie łatwa. Kluczem do sukcesu na tym etapie jest jej rygorystyczne wdrożenie na poziomie operacyjnym9, natomiast wśród najczę- ściej wykorzystywanych narzędzi można wyróżnić Strategiczną Kartę Wyników (która umożliwia dopracowanie i wyjaśnienie pracownikom wizji i strategii przedsiębiorstwa, planowanie i wyznaczanie celów, a także monitorowanie rea- lizacji strategii oraz uczenie się10), plany dziedzinowe oraz budżety. W końcu nie należy zapominać o systemie motywacyjnym, który powinien stanowić integralną część systemu zarządzania wartością firmy. Eksperci w zakresie koncepcji VBM podkreślają, że kreowanie wartości rozpoczyna się już na samym dole hierarchii organizacyjnej, a docelowo „ma spowodować, aby wszyscy członkowie organizacji zaczęli myśleć i postępować tak, jak jej właści- ciele, mając, dzięki programowi motywacyjnemu, w tym swój osobisty in- teres”11 – pracownicy są bowiem wynagradzani adekwatnie do ich wkładu w budowanie wartości, co z kolei implikuje podejmowanie lepszych decyzji, wzrost dyscypliny oraz efektywności ich pracy12. 2. Ekonomiczna wartość dodana jako miernik tworzonej wartości Nieodzownym elementem każdego systemu VBM jest miernik tworzenia wartości ekonomicznej (zwany również miernikiem kreowanej wartości lub miernikiem okresowych wyników działalności), który powinien zintegrować oczekiwania inwestorów działających na rynkach kapitałowych z perspektywą kadry menedżerskiej odpowiedzialnej za wyniki przedsiębiorstwa, a przy tym stanowi centralne narzędzie zarządcze odzwierciedlające wszystkie wymiary mające istotne znaczenie dla zwiększania wartości firmy13. Miernik, stanowiący 8 K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010, s. 170–172. 9 Ibidem, s. 167. 10 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działa- nie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 30. 11 A. Cwynar, K. Zawadzki, I. Kliś, B. Bielak, K. Sowińska-Bonder, Wdrażanie systemu VBM, [w:] A. Cwynar, P. Dżurak (red.), Systemy VBM i zysk ekonomiczny, Poltext, Warszawa 2010, s. 239. 12 T. Dudycz, Zarządzanie wartością…, s. 35. 13 A. Ehrbar, EVA. Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 1. 16 Łukasz Florczak szkielet koncepcji VBM, powinien przede wszystkim umożliwiać sprawne zarządzanie kapitałem, zwiększanie przychodów oraz kontrolę kosztów, a przez to spełniać swoją funkcję na pograniczu czterech obszarów związanych z: po- miarem okresowych wyników działalności, oceną opłacalności projektów inwestycyjnych, wdrożeniem system motywacyjnego oraz wyceną przedsiębior- stwa (por. rysunek 2). MTWE Zarządzaj kapitałem Kontroluj koszty Zwiększaj przychody Pomiar okresowych wyników działalności Budżetowanie kapitałowe Program motywacyjnego wynagradzania Wycena przedsiębiorstwa Rysunek 2. Rola miernika tworzenia wartości ekonomicznej w koncepcji VBM Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Pomiar tworzonej wartości w systemie zarządzania wartością, [w:] A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value Based Management…, s. 70; A. Cwynar, VBM jako system kontroli menedżerskiej – geneza, istota, kondycja, [w:] A. Cwynar, P. Dżurak P. (red.), Systemy VBM i zysk ekonomiczny, Poltext, Warszawa 2010, s. 56. Koncepcją najbardziej rozpowszechnioną w zakresie pomiaru tworzonej wartości, a jednocześnie wzbudzającą sporo kontrowersji w środowisku akade- mickim, jest ekonomiczna wartość dodana (economic value added – EVA®14), której podstawą kalkulacji jest koncepcja zysku rezydualnego (zwanego również zyskiem ekonomicznym) rozumianego jako nadwyżka wypracowanego wyniku operacyjnego po opodatkowaniu ponad koszt kapitału przedsiębiorstwa. Zasad- niczą przewagą ekonomicznej wartości dodanej nad zyskiem księgowym jest uwzględnienie kosztu kapitału własnego, który stanowi minimalną akceptowalną stopę zwrotu z inwestycji kapitałowej. Często kategoria ta określana jest mianem kosztu utraconych korzyści, ponieważ szacowana jest jako stopa zwrotu z alternatywnych inwestycji dostępnych dla inwestorów na rynku, które charak- teryzują się podobnym ryzykiem. W związku z powyższym firma kreuje wartość Stewart Co. 14 Koncepcja opracowana i zastrzeżona przez amerykańską firmę konsultingową Stern EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 17 dla inwestorów, jeżeli potrafi zarobić więcej niż wynosi jej koszt kapitału wyrażony w jednostkach pieniężnych15. Podstawową formułę umożliwiająca kalkulację EVA można przedstawić za pomocą dwóch ekwiwalentnych postaci16: gdzie: EVA t EVA t   NOPAT t  ROIC t   IC tBEG WACC t   WACC t  IC tBEG – kapitał zainwestowany (invested capital), NOPAT – zysk operacyjny po opodatkowaniu (net operating profit after tax), IC ROIC – stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału (return on invested capital), WACC – średnioważony koszt kapitału (weighted average cost of capital), tBEG t – początek okresu pomiaru, – okres pomiaru. Zastosowany w powyższym wzorze NOPAT stanowi „wynik finansowy osiągnięty na podstawowej działalności operacyjnej przedsiębiorstwa, pomniej- szony o amortyzację oraz o podatek, jaki zostałby przez nie zapłacony, gdyby zredukować je wyłącznie do tej działalności”17. Z kolei zainwestowany kapitał stanowi „środki zaangażowane w podstawową działalność operacyjną przedsię- biorstwa, dzięki którym został osiągnięty zysk NOPAT”18. W końcu WACC stanowi średnią z kosztów kapitału własnego i obcego, która została zważona udziałami każdego z kapitałów w stosunku do ich sumy. Dotychczas zaprezentowana koncepcja ekonomicznej wartości dodanej od- nosi się jednak tylko i wyłącznie do firm działających w sektorze pozafinanso- wym. Niemniej, istnieje możliwość jej zaadaptowania do specyfiki sektora bankowego (który różni się od przedsiębiorstw z sektora pozafinansowego przede wszystkich charakterem działalności oraz związanym z nim odmiennym schematem budowy sprawozdań finansowych). Wówczas tzw. bankowa ekono- miczna wartość dodana zostanie opisana formułą19: 15 R.A. Brealey, S.C. Myers., F. Allen, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill/Irwin, 10th edition, New York 2011, s. 709. 16 T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels, Valuation. Measuring and Managing the Value of Companies, John Wiley Sons, 5th edition, New Jersey 2010, s. 117. 17 A. Cwynar, Wycena przedsiębiorstwa metodą zdyskontowanych zysków ekonomicznych (EVA), [w:] M. Panfil, A. Szablewski (red.), Wycena przedsiębiorstwa. Od teorii do praktyki, Poltext, Warszawa 2011, s. 363. 18 Ibidem. 19 D. Siudak, Wybrane aspekty ekonomicznej wartości dodanej w bankowości, [w:] D. Za- rzecki (red.), Zarządzanie finansami. Inwestycje i wycena przedsiębiorstw, t. 1, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 548. Szczegółowe 18 Łukasz Florczak BEVA BOP  (1   T )   k K e E BEG ( ) gdzie: BOP – bankowy zysk operacyjny, T ke KE(BEG) – księgowa wartość kapitału własnego na początku badanego okresu. – stopa podatku dochodowego od osób prawnych, – koszt kapitału własnego, Następnie dokonując przekształceń matematycznych, wskaźnik BEVA oraz wskaźnik rentowności kapitału własnego oparty na bankowym zysku operacyj- nym po opodatkowani (ROEBOP) można przedstawić w następujący sposób20: BEVA     BOP T ) (1   K E  k e     K E BEG ( ) ROE BOP  BOP K (1   T ) E BEG ( ) co z kolei umożliwia sprowadzenie BEVA do postaci: BEVA  ( ROE  k e )  K BOP E BEG ( ) Interpretacja bankowej wartości dodanej jest identyczna, jak w przypadku przedsiębiorstw niefinansowych – spółka kreuje wartość dla akcjonariuszy, gdy rentowność operacyjna zainwestowanego kapitału jest wyższa aniżeli koszt kapitału. 3. Opis badania Badaniu poddane zostało 12 banków notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, które w latach 2003–2012 wchodziły w skład indeksu WIG-Banki. Na podstawie danych finansowych opublikowanych w serwisach: notoria.pl, money.pl, bankier.pl oraz stooq.pl obliczona została bankowa eko- nomiczna wartość dodana generowana przez każdy z badanych podmiotów, a następnie – w celu oszacowania efektywności działania – zbadana została omówienie różnic w budowie sprawozdań finansowych dla przedsiębiorstw spoza sektora finan- sowego oraz dla banków, a także implikacje z tego wynikające dla kalkulacji ekonomicznej wartości dodanej można znaleźć w: D. Siudak, Wybrane aspekty…, s. 547–548. 20 Ibidem, s. 548–549. gdzie: k e    r f ( r m  r f ) EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 19 relacja tworzonej wartości w stosunku do kapitału zainwestowanego w każdy z banków oraz korelacja pomiędzy ekonomiczną wartością dodaną wypracowa- ną w okresie każdego roku a roczną stopą zwrotu z akcji. Do obliczenia bankowej ekonomicznej wartości dodanej wykorzystano wzór prezentowany na łamach niniejszego artykułu. Bankowy zysk operacyjny oraz wartość księgowa kapitału własnego zostały pobrane z bazy danych do- stępnej w serwisie notoria.pl. W przypadku wystąpienia braków – wśród opubli- kowanych danych finansowych, zostały one uzupełnione o stosowne informacje opublikowane przez serwisy bankier.pl oraz money.pl. Koszt kapitału własnego został oszacowany w oparciu o model wyceny aktywów kapitałowych (capital assets pricing model – CAPM), który określony jest wzorem21: ke – koszt kapitału własnego, rf – stopa zwrotu wolna od ryzyka, β – indeks ryzyka rynkowego firmy, rm – stopa zwrotu z rynku ogółem. Jako stopę zwrotu z aktywów wolnych od ryzyka przyjęto średnią stopę zwrotu z 52-tygodniowych bonów skarbowych22. Indeks ryzyka rynkowego firmy23 (współczynnik β) został wyznaczony z wykorzystaniem analizy regresji dostępnej w arkuszu kalkulacyjnym MS Excel, gdzie do obliczeń przyjęto tygodniowe stopy zwrotu z akcji badanych podmiotów oraz tygodniowe stopy zwrotu z rynku ogółem reprezentowanego przez indeks WIG24. Z kolei premia za ryzyko (czyli różnica pomiędzy stopą zwrotu z rynku ogółem a stopą zwrotu wolną od ryzyka) została przyjęta na powszechnie stosowanym przez analityków poziomie 5 . Ze względu na fakt, iż analizowane banki dysponują kapitałem własnym na bardzo zróżnicowanym poziomie, nieuzasadnione byłoby bezpośrednie porów- nanie wytworzonych przez nie zysków ekonomicznych. W związku z powyż- szym, jako miarę oceny efektywności budowania wartości przyjęto relację bankowej ekonomicznej wartości dodanej do zainwestowanego kapitału (w tym przypadku tożsamego z wartością księgową kapitału własnego) na początku każdego badanego okresu. 21 W. Cwynar, Koszt kapitału własnego jako szczególna zmienna w rachunku zysku ekono- micznego, [w:] A. Cwynar, P. Dżurak (red.), Systemy VBM…, s. 155. 22 Dane pozyskane z serwisu bankier.pl. 23 Obliczany jako iloraz kowariancji rentowności akcji badanego przedsiębiorstwa j oraz rynku m i wariancji rentowności rynku m. 24 Dane pozyskane z serwisu stooq.pl. 20 Łukasz Florczak Ostatnia część badania dotyczy związku pomiędzy bankową ekonomiczną wartością dodaną wytworzoną przez banki a roczną stopą zwrotu z ich akcji. Do badania powyższej zależności wykorzystana została analiza korelacji za po- mocą dodatku Analysis ToolPak wchodzącego w skład arkusza kalkulacyjnego MS Excel. 4. Uzyskane wyniki W analizowanym okresie najwyższą wartość dla inwestorów wypracowały kolejno banki: PKO BP (1,2 mln zł), PEKAO (0,85 mln zł) oraz BZ WBK (0,41 mln zł). Te same podmioty charakteryzowały się również najwyższym poziomem efektywności działania mierzonym relacją BEVA do kapitału zain- westowanego (na poziomie 7–9 ), choć w tym przypadku bardzo dobre wyniki uzyskał również BRE Bank (8 ). Wśród spółek, które – biorąc pod uwagę wyniki średnioroczne – przyczyniły się do destrukcji wartości dla akcjonariuszy, można wskazać: BNP Paribas (–41 mln zł), Bank BPH (–34,5 mln zł) oraz Bank Ochrony Środowiska (–14 mln zł). Pełne zestawienie średnich wyników na lata 2003–2012 przedstawiono na rysunku 3. – – – – – – Rysunek 3. Średnia BEVA oraz BEVA/IC dla banków w latach 2003–2012 Źródło: opracowanie własne. EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 21 Biorąc pod uwagę ekonomiczną wartość dodaną wytworzoną w roku 2012, do liderów zaliczyć można te same banki, które uzyskały najlepsze wyniki średnie za ostatnie 10 lat, chociaż pod względem efektywności mierzonej relacją BEVA/IC najlepsze wyniki wypracowały: BRE Bank (14,7 ), BZ WBK (9,5 ) oraz Bank Handlowy (6,8 ). Z kolei do banków, które charakteryzowały się najniższą efektywnością działania, zaliczyć można te same, które osiągnęły najgorsze wyniki w okresie ostatnich 10 lat. Pełne zestawienie wyników za ostatni rok zostało zaprezentowane na rysunku 4. – – – Rysunek 4. BEVA oraz BEVA/IC dla banków w roku 2012 Źródło: opracowanie własne. Zdaniem B. Stewarta, ekonomiczna wartość dodana poddana stosownym korektom25 wykazuje korelację z wyceną giełdową na poziomie 60–80 26. Kwestia ta budzi jednak wiele kontrowersji, zwłaszcza w środowisku akademickim. 25 Firma doradcza Stern Stewart Co. Zidentyfikowała ponad 160 korekt księgowych wyko- rzystywanych przy obliczaniu EVA w zależności od analizowanej branży, jednak ze względu na pracochłonność oraz trudności związane z ich zastosowaniem, w praktyce wykorzystuje się tylko od kilku do kilkunastu korekt. 26 Zapis wywiadu z Bennettem Stewartem z 01.02.1996 r. Zob.: http://home.snc.edu/ eliotelfner/333/eva_5.htm (dostęp 30.06.2013). zwrotu z akcji w latach 2003–2012 MIL 0,0907 NDA 0,0688 BZW –0,0637 BPH 0,0754 PKO –0,3821 BHW 0,4845 BRE –0,1910 GTN –0,4903 BOS 0,4026 BNP 0,2154 Nazwa banku Współczynnik korelacji PEO –0,5903 Nazwa banku Współczynnik ING 0,3238 korelacji Źródło: opracowanie własne. 22 Łukasz Florczak Tabela 1. Korelacja między bankową roczną ekonomiczną wartością dodaną a roczną stopą W związku z powyższym, autor niniejszego artykułu postanowił przeprowadzić wstępne badanie, które miało na celu porównanie związku pomiędzy ekono- miczną wartością dodaną generowaną przez poszczególne banki w okresie rocznym oraz roczną stopą zwrotu z akcji danej spółki, którą mogli uzyskać inwestorzy (por. tabela 1). Niestety uzyskane rezultaty są niejednoznaczne27 – wśród badanych banków występowała zarówno korelacja dodatnia (7 podmio- tów), jak i ujemna (5 podmiotów) o sile związków na poziomie niskim (3 banki) bądź umiarkowanym (4 banki). Zasadne wydaje się więc dokonanie pogłębione- go badania, które będzie opierało się na większej liczbie spółek. Zakończenie Przeprowadzone w ramach artykułu analizy wykazały, iż większość bada- nych banków była na tyle dobrze zarządzana, iż przyczyniła się do wzrostu kreowanej wartości dla akcjonariuszy nawet pomimo kryzysu finansowego (i związanego z nim spadku zaufania do instytucji bankowych), który w ostat- nich latach odcisnął swoje piętno nie tylko na amerykańskiej gospodarce czy w krajach strefy euro, ale również w Polsce. W latach 2003–2012 badane spółki wypracowały łącznie niemal 31 mld zł zysku ekonomicznego, z czego ponad 12,5 mld zł przypadło na ostatnie 3 lata. Wydaje się, że w związku z rosnącym w Polsce zainteresowaniem tematyką zarządzania wartością spółek oraz faktem, iż w kraju tym systemy VBM dopiero zaczynają być poznawane i wdrażane, istnieje wciąż znaczny potencjał do popra- wy wyników osiąganych przez przedsiębiorstwa. Warto jednak pamiętać, że mierniki tworzenia wartości ekonomicznej (w tym przedstawiona ekonomiczna wartość dodana) nie mogą pozostawać celem samym w sobie – muszą stanowić one podstawę wdrożenia kompleksowego systemu, dzięki któremu zarząd powi- nien lepiej rozumieć, jakie czynniki są kluczowe dla budowania wartości firmy oraz czego oczekiwać i w jaki sposób motywować swoich pracowników do wspólnego wysiłku, którego efektem będzie wzrost wartości firmy. 27 Co zapewne wynika również z niewielkiej próby przyjętej do badania. EVA jako kluczowy element strategii wzrostu wartości firmy… 23 Literatura Barney J.B., Hesterly W.S., Strategic Management and Competitive Advantage. Concepts and Cases, Prentice Hall, 4th edition, New Jersey 2011. Brealey R.A, Myers S.C., Allen F., Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill/Irwin, 10th edition, New York 2011. Cwynar A., Dżurak P. (red.), Systemy VBM i zysk ekonomiczny, Poltext, Warszawa 2010. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005. Ehrbar A., EVA. Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG-Press, Warszawa 2000. Jeżak J., Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju, C.H. Beck, Warsza- wa 2010. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Koller T., Goedhart M., Wessels D., Valuation. Measuring and managing the value of companies, John Wiley Sons, 5th edition, New Jersey 2010. Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010. 2011. 1999. Panfil M., Szablewski A., Wycena przedsiębiorstwa. Od teorii do praktyki, Poltext, Warszawa Rappaport A., Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menedżera i inwestora, WIG-Press, Warszawa Siudak D., Wybrane aspekty ekonomicznej wartości dodanej w bankowości [w:] Zarzecki D. (red.), Zarządzanie finansami. Inwestycje i wycena przedsiębiorstw, t. 1, Wydział Nauk Ekono- micznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. Szablewski A., Pniewski K., Bartoszewicz B. (red.), Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008. Szczepankowski P., Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. http://home.snc.edu/eliotelfner/333/eva_5.htm. www.bankier.pl. www.money.pl. www.notoria.pl. www.stooq.pl. Streszczenie Głównym celem artykułu jest przedstawienie roli ekonomicznej wartości dodanej (EVA®) w koncepcji zarządzania wartością firmy oraz zbadanie poziomu kreowanej wartości wśród 12 banków notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w War- szawie w okresie ostatnich 10 lat. Summary EVA AS A KEY ELEMENT OF STRATEGY ORIENTED ON VALUE MAXIMIZATION – ANALYSIS OF THE POLISH BANKING SECTOR The main aim of the article is to present the role of economic value added (EVA®) in value-based management systems and to determine the level of the value created among 12 banks listed on Warsaw Stock Exchange during the last 10 years.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce. Tom 7. Współczesne problemy finansów, rachunkowości i zarządzania
Autor:
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: