Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00233 003659 18670861 na godz. na dobę w sumie
Ekstremalne projektowanie strategii. Podręcznik projektanta biznesu - ebook/pdf
Ekstremalne projektowanie strategii. Podręcznik projektanta biznesu - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 207
Wydawca: self publisher Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-944370-3-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ekstremalne projektowanie strategii, to koncepcja która otwiera nowe możliwości w obszarze planowania i wdrażania strategii biznesu. Wyzwala od klasycznego planowania i związanych z nim barier. Bazuje na naturalnych ludzkich cechach związanych z myśleniem i działaniem.

***

To „narzędziowy” podręcznik dla osób zajmujących się rozwojem i projektowaniem biznesu, a w szczególności wyznaczaniem celów, planowaniem strategicznym, oraz wdrażaniem strategii.  Metoda otwiera nowe możliwości firmom i ich menedżerom. Jest doskonałym uzupełnieniem warsztatu trenerów zarządzania, mentorów i konsultantów biznesu.

***

W podręczniku znajdziesz wszystko, to co potrzebne do „Ekstremalnego projektowania strategii” – wiedzę, zestaw narzędzi oraz instrukcje projektowania „krok po kroku”. Stosując metodę unikniesz grzęźnięcia w zabierającym ogromną ilość czasu abstrakcyjnym planowaniu. Wykorzystasz realny potencjał firmy i otworzysz nowe szanse rozwoju. Sprawisz, że strategia firmy w naturalny sposób wyłoni się z podejmowanych działań...

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

EKSTREMALNE PROJEKTOWANIE STRATEGII Tomasz Krzemiński 2019 | eBook PODRĘCZNIK PROJEKTANTA BIZNESU W I E D Z A | I N S T R U K C J E | N A R Z Ę D Z I A Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Metoda | Instrukcje | Narzędzia (19.1) Copyright 2019© Tomasz Krzemiński. Wszelkie prawa zastrzeżone Projekt okładki Copyright 2019 ©Tomasz Krzemiński. Wszelkie prawa zastrzeżone Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved ISBN 978-83-944370-3-9 (eBook) Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie fragmentu lub całości niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmo- wym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są znakami zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz wydawnictwo dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności za ich wyko- rzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenia praw patentowych lub autorskich. Autor oraz wydawnictwo nie ponoszą, żadnej odpowie- dzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Wydawca (Self Publishing) XELLECT Tomasz Krzemiński | www.xellect.com | www.gomodelcanvas.pl (32) 748-45-08 | 601-44-52-99; xellect@xellect.com Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Skrócony spis treści Wprowadzenie  Inspiracja 1  Dla kogo 4  Ekstremalne projektowanie strategii 7  Czynniki sukcesu 12  Myślenie strategiczne 14  Cele poza horyzontem 18  Metoda i narzędzia 22 Jak ekstremalnie projektować strategię W każdym z rozdziałów znajdziesz  Narzędzia do projektowania  Ścieżka projektowania  Zasady projektowania  Instrukcje projektowania  Rezultaty projektowania 1. Odkrywanie możliwości 2. Rozwój potencjału 3. Pierwsze doświadczenia 4. Sprint Strategiczny I 5. Sprint Strategiczny II 6. Sprint Strategiczny III 7. Model Strategii O autorze Bibliografia Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu  Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu inspiracja M oją inspiracją do napisania tego podręcznika była Kostka Ru- bika1. Wiem, wiem, to już raczej archaiczna łamigłówka. Ale mam nadzieję, że ją znasz i przynajmniej raz miałeś/-łaś okazję pod- jąć próbę jej ułożenia. Oczywiście, to nie jedyna inspiracja. Ponieważ podręcznik jest umieszczony w kontekście zarządzania - a mówiąc ściśle projektowania biznesu - kolejną były potrzeby firm i mene- dżerów związane z wyznaczaniem celów oraz budowaniem strate- gii. Zajmuję się tym obszarem zawodowo i jako project manager, pro- jektant biznesu i trener zarządzania. Dlatego mam szanse obserwo- wać ten temat „od podszewki”– dotykając realiów organizacyjnych wielu firm. Bagaż doświadczeń i przemyśleń w pewnym sensie zmu- sił mnie do poszukiwania, czegoś równie świeżego, co praktycznego – z nadzieją, że pomogę zarówno sobie jak i innym w budowaniu strategii i wyznaczaniu celów. A jako, że moją pozazawodową pasją jest kolarstwo górskie posta- nowiłem wpleść w całość dozę „ekstremum”, które pasuje na równi do tego sportu jak i koncepcji, którą przedstawiam w podręczniku. Koncepcja wymaga zmiany sposobu myślenia o klasycznym podej- ściu do procesu budowania strategii. Jak pewnie wiesz - w podejściu klasycznym – stosowanym przez większość firm - wizja strategiczna jest punktem wyjścia w procesie planowania strategii. Ale czy tak musi być??? W róćmy do kostki. Wyobraź sobie ułożoną Kostkę Rubika. Każda ze ścian w jednolitym kolorze. Spójna i przejrzysta całość. Tak wyglądała moja pierwsza kostka wyciągnięta ze zgrab- nego pudełka. Kostka nie czekała długo - kilka ruchów i ścianki zamieniły się w ko- lorową mozaikę. Kolejny krok - wyzwanie – powrócić do tego co było na początku – idealnie ułożonej całości. Zaczynam układać. Jest pierwsza ścianka….i to by było na tyle. Okazuje się że pierwotnie spójna całość składająca się z 6 kolorowych ścian nie da się tak ła- two złożyć ponownie w całość. 1 Żródło: https://pl.wikipedia.org/wiki/Kostka_Rubika - Kostka Rubika (węg. Bűvös kocka, magiczna kostka) – zabawka logiczna wynaleziona przez Ernő Rubika w 1974 roku, zaś w 1976 roku została skonstruowana i opatentowana w Japonii przez inżyniera Terutos- hiego Ishige. Wynalazca kostki Ernő Rubik po raz pierwszy układał kostkę przez miesiąc. Do Polski zabawka trafiła w 1982. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Dzisiaj myślę o Kostce Rubika, jak o metaforze obrazującej organi- kierunku określonej wizji strategicznej stanowi barierę nie do przej- zacyjną wizję strategiczną. Myślę też o tym jak, taka wizja jest de- komponowana w procesie planowania strategicznego, a następnie ścia. Trzeba zaznaczyć, że istnieją również takie firmy, dla których już określenie samej wizji strategicznej równa się z cudem i prze- „rozdawana” menedżerom i ich zespołom z oczekiwaniem ponow- kształca się w wielotygodniowy proces. nego złożenia w idealną całość. To równie trudne jak ułożenie kostki, i bardzo często w warunkach organizacyjnych okazuje się nierealne. Nie każda kompozycja rozłożona na czynniki pierwsze daje się łatwo złożyć w całość Ułożona kostka to wizja strategiczna. Rozłożenie kostki odzwiercie- dla planowanie strategii. Układanie kostki, to realizacja strategii i po- dążanie w kierunku wizji. W praktyce może okazać się, że pomimo najszczerszych chęci i zaangażowania, firma po prostu nie ma po- tencjału do realizacji określonej wizji strategicznej. Przeszacowanie możliwości firmy, to częsta bolączka planujących strategię. W takiej sytuacji wizja, która z założenia miała pokazywać kierunek i motywować przestaje być realna. Traci siłę napędową. Zamiast mo- tywować wywołuje frustrację. Cały plan przygotowany na podsta- wie wizji zaczyna tracić sens w oczach zaangażowanych w jego re- alizację osób. Oczywiście sytuacja nie musi wyglądać tak czarno. Istnieją przecież firmy, które radzą sobie z taką układanką, Jednak praktyka pokazuje, że częściej można spotkać, takie dla których „układanie strategii” w Jak zatem takie firmy mogą poradzić sobie z budowaniem strategii? Mogą podjąć próbę i skorzystać z ekstremalnego podejścia do pro- jektowania strategii – krótko mówiąc rozpocząć realizację strategii bez określonej wizji oraz abstrakcyjnych celów. Mogą skoncentrować się na działaniu oraz na tym, co dla nich moż- liwe i realne. To z działania liderów oraz ich zespołów wyłoni się stra- tegia, a wraz z nią cele strategiczne oraz wizja będąca odzwiercie- dleniem ambicji i potencjału rozwojowego firmy. De facto, to działa- nia i projekty decydują o tym jak wygląda strategia firmy - nie wizja i ogólne cele. Chcesz wiedzieć jaką strategię realizujesz. Zobacz w jakie projekty i działania inwestujesz kluczowe zasoby *** Ekstremalne projektowanie strategii, nie jest cudownym rozwiąza- niem. Ale stanowi alternatywę dla tych firm, które poszukują zupeł- innego podejścia do przygotowania nie Teraz mają wybór! i realizacji strategii. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu ekstremalne projektowanie  Strategii kstremalne projektowanie strategii wymaga ekstremalnej klasycznym podejściu do planowania strategii wizja i cele W E zmiany sposobu myślenia o zasadach przygotowania i wdra- żania strategii. Dlatego, aby lepiej zrozumieć zalety metody warto strategiczne są punktem wyjścia. Na ich podstawie tworzy się inicjatywy i angażuje ludzi w wyznaczanie własnych celów. przyjrzeć się zarówno klasycznemu podejściu do planowania stra- To podejście oparte o tzw. spojrzenie z góry. tegii, jak również koncepcji projektowania biznesu i zwinnego zarzą- dzania. Henry Mintzberg jest autorem koncepcji wyłaniających się strategii [emergent strategy], która została spopularyzowana w roku 1994 w jego książce o tytule The Rise and Fall of Strategic Planning. Koncepcja rozróżnia strategię, która jest intencjonalna (planowana), od strategii która nie jest oparta na oryginalnych intencjach, a wyła- nia się stopniowo z działania firmy. Jest efektem odpowiedzi firmy na pojawiające się wydarzenia. Te odpowiedzi, to podejmowane przez firmę inicjatywy i projekty, które przyjmują status strategicz- nych. To one ostatecznie kształtują strategię firmy. W ekstremalnym projektowaniu strategii koncepcja strategiczna jest składana z mniejszych elementów. Powstaje na dole organizacji. Dlatego ekstremalne projektowanie strategii wymaga odejścia od myślenia dedukcyjnego (od ogółu) i przejścia do myślenia indukcyj- nego (od szczegółu). Cele odzwierciedlające strategię są elemen- tem wtórnym i wyłaniają się z tego, co jest możliwe do realizacji. To podjęte inicjatywy i projekty otwierają nowe możliwości i kształ- tują strategię. Planowanie strategii w klasycznym ujęciu jest odizolowane od dzia- łania, a plany od realiów ich realizacji. Takie planowanie trwa długo i wymaga ogromnej ilości informacji. Jest powiązane ze żmudną i racjonalną analizą.2 Stworzenie szczegółowego planu buduje po- czucie, że w zaplanowanej strategii wszystko wydaje się możliwe i łatwe. Jednak pierwszy krok w kierunku realizacji szybko weryfi- kuje jej wartość. Każdy ma strategię do momentu kiedy otrzyma pierwszy cios w twarz. 2 Long Range Planning Vol. 27 Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu MIKE TYSON E kstremalne projektowanie strategii zgrabnie łączy działanie lasyczne planowanie strategii, należy traktować jako sformali- z planowaniem. Opiera się na szybkim dostępie do informacji zwrotnej dotyczącej efektów podejmowanych działań. Pozwala bar- zowaną procedurę osiągania rezultatów. Formalizacja służy ułożeniu tego procesu w jasno określone kroki. Projektowanie stra- dzo szybko zweryfikować potencjał firmy pod kątem realnych opcji tegii ma zupełnie inny wymiar. Jego zadaniem jest stworzenie kli- strategicznych. Pierwsze rezultaty pokażą w jaką koncepcję strate- matu, który będzie ułatwiał myślenie strategiczne i natychmiastowe K giczną złożą się projekty. Strategia stopniowo wyłoni się z działania. W klasycznym planowaniu strategii ulegamy iluzji kontroli opartej na szczegółowo opracowanym planie. Najpierw zbieramy i analizu- jemy niezliczone ilości informacji. Nieprzerwanie odczuwając ich de- ficyt zwlekamy z decyzjami dotyczącymi działania. Wciąż pojawia się pytanie „Czy to już ta strategia? Może potrzebujemy więcej da- nych? Informacji jest wciąż za mało, lecz te zebrane okazują się już nieaktualne lub niepełne. Paradoksalnie im więcej informacji posia- damy, tym bardziej rośnie niepewność decyzyjna. Im dłużej trwa planowanie tym bardziej spada energia i motywacja do działania. Cele zaczynają się rozmywać. Koncepcja strategiczna staje się tak trudna, że osoby zaangażowane w jej tworzenie błądzą w niepowią- zanych ze sobą detalach. Strategia trwa do momentu oddania pierwszego strzału. przeniesienie tego myślenia na działanie. Tak jak projektowanie promuje styl angażujący, tak planowanie kalkulujący. Projektowa- nie zaprasza ludzi do wspólnej podróży i otwierania nowych możli- wości. Planowanie jest skoncentrowane na poszukiwaniu rozwiązań i sprzyja twardej kontroli. Kreatywni i proaktywni liderzy oraz ich zespoły zaangażowani w kla- syczne planowanie strategii nie wypracują tą metodą zbyt wiele. To zaangażowanie w projektowanie strategii otworzy przed nimi nowe możliwości. Klasyczne planowanie strategii wiąże się z określonym stylem pracy, który nie sprawdza się już jako motor napędzający rozwój w rzeczywistości dzisiejszego biznesu. Dlatego kluczowym czynni- kiem sukcesu umożliwiającym udaną transformację i rozwój firmy jest pomoc liderom i ich zespołom w zastosowaniu nowych metod oraz sposobów myślenia i działania. To jeden z głównych celów tego podręcznika! CARL VON CLAUSEWITZ Organizacje, aby przetrwać potrzebują nowych kompetencji. Muszą zwiększyć swoją elastyczność i działać zwinnie. Umiejętność zwin- Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu nego zarządzania stała się jedną z kluczowych kompetencji organi- nania barier na drodze do realizacji celów. Istnieje wiele form orga- zacyjnych. Bez niej – w warunkach dużej nieprzewidywalności i zmienności - coraz trudniej jest otwierać nowe możliwości rozwoju. nizacyjnej ”zwinności”. Firmy stosują zwinne podejście w rozwoju produktów lub w obszarze IT, inne przenoszą zasady zwinnego dzia- Liderzy i ich zespoły muszą nauczyć się projek- tować biznes i traktować organizację jako ewo- luujący system. Jeśli myślą o efektywności mu- szą jak najszybciej porzucić nawyki oparte na koncepcji żmudnego planowania strategii. W wielu organizacjach wciąż istnieje bardzo silne przekonanie, że klasyczne planowanie wspiera rozwój i zmiany. Lecz w praktyce okazuje się, że je powstrzymuje. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ celem planu jest utrwalenie jego założeń. Najpierw trzeba przygo- tować plany, a następnie połączyć je z innymi planami na poziomie zespołów i osób indywidualnych. Tak stworzony plan jest odporny na zmiany, ponieważ nie można zmienić żadnej jego części bez wpływu na inne części, a zmiany w całości są zbyt skomplikowane, aby podejmować je regularnie. Ostatecznie „sztywny” plan zamraża łania na sprzedaż oraz obszary związane z ogólnym zarządzaniem – w tym także zarządzaniem strategicznym. Ekstremalne projektowanie strategii jest metodą będącą odmianą zwinnego podejścia w obszarze rozwoju strategicznego. Umożliwia zmianę sposobu myślenia i podążania w kierunku podejścia proak- tywnego i kreatywnego. Otwiera organizację na partnerstwo i współtworzenie. Pomaga zbudować warunki do rozwoju i pracy ze- społów skupionych wokół ciekawych idei i projektów. Zastosowanie metody pozwala uzyskać energetyzujący flow pochodzący z pasji, pomysłowości oraz odwagi do eksperymentowania. W ekstremalnym projektowaniu strategii liczy się zaufanie, odpowiedzialność i swoboda decyzyjna. Dominuje przed- siębiorczość – sztuka przenoszenia idei na konkretne projekty. Liczą się talenty, zdolności oraz to co ludzie potrafią i chcą robić. Zespoły zaangażowane w projektowanie same dyscyplinują się w działaniu. organizację. Taki plan nie pasuje już do rzeczywistości, ale jest kon- To co robią nie zależy od wytycznych i kontroli lecz od pasji i we- sekwentnie realizowany, ponieważ planujący włożyli w jego przygo- wnętrznej motywacji. Niewielkie 2-5 osobowe zespoły pracują towanie ogromną ilość energii - trudno jest się z nim rozstać. F irmy działające zwinnie potrafią lepiej przystosować się do zmian w otoczeniu. Są zdolne do szybkiej transformacji i poko- w oparciu o krótkie cykle i samodzielnie organizują swoją pracę. Pla- nują tylko to co jest możliwe do przewidzenia. Korzystają z wizuali- zacji, kanw (Canvas) i modeli. Potrafią posługiwać się technikami „Design Thinking” i modelami biznesowymi firmy. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Rolą liderów jest odkrywanie i formułowanie strategii na bazie tego co robią i osiągają zespoły. To oni interpretują szczegóły i pomagają wyłonić się pełnemu modelowi strategii. Posługują się faktami po- kazując jakie rezultaty biznesowe osiągnęła organizacja dzięki reali- zowanym projektom. To zupełnie inny sposób kreowania strategii niż ten, który opiera się na wizji. Ekstremalne projektowanie strategii jest odmianą podejścia zwin- nego (Agile). Koncentruje na priorytetach, na tym co możliwe i naj- ważniejsze. Zaletą koncentracji jest możliwość uniknięcia nadmiaro- wości celów, która to bardzo często stanowi najsłabszą stronę kla- sycznego planowania realizowanego w podejściu długotermino- wym. Dużo ogólnych celów, często bez pokrycia realizacyjnego bę- dącego w możliwościach firmy. BUSINESS DESIGN PROJEKTOWANIE BIZNESU planowanie długoterminowe PODEJŚCIE KLASYCZNE Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Metoda i narzędzia | WPROWADZENIE  metoda i narzędzia Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu E kstremalne projektowanie strategii jest metodą, która zawiera zestaw narzędzi do projektowania połączonych w kilkueta- powy proces. Narzędzia to szablony (Canvas), ułatwiające zarówno zbieranie pomysłów na projekty, jak również ułatwiające zarządza- nie już rozpoczętymi projektami. Metoda i jej narzędzia są przeznaczone do pracy zespołowej, ale Projekty strategiczne | WPROWADZENIE wszystkie z kluczowe obszary w organizacji i potraktować jako pro- jekt strategiczny.3 Ekstremalne projektowanie strategii opiera się o zestaw dziesięciu podstawowych narzędzi opatrzonych instrukcjami. Narzędziem w którym zostanie zwizualizowany obraz wyłaniającej się strategii to GO Model Canvas4. Zaprezentowane narzędzia to pakiet podsta- równie dobrze sprawdzą się podczas indywidualnie podejmowa- wowy. Dodatkowe narzędzia znajdziesz na stronie metody. nych działań. W przypadku pracy zespołowej główna zaleta metody wynika z transparentności procesu projektowania oraz możliwości jego wizualizacji. To cechy podejścia opartego o technikę „Design Thinking”. To wpływa na motywację i lepsze zrozumienie tego co się dzieje. Osoby zaangażowane w proces mogą dzielić się wiedzą i po- mysłami, a co najważniejsze wzajemnie wspierać w rozwoju. Celem podręcznika jest zaprezentowanie metody oraz możliwości i efektów jej zastosowania. Metoda może być aplikowana w różnej formie począwszy od doraźnego i prostego podejścia opartego na spotkaniach zespołowych przeplatanych warsztatami, po zintegro- wany program rozwoju całej organizacji utrwalający efekty metody w sposobie działania i myślenia całej organizacji. Wybór podejścia zależy od skali działań oraz potencjału organizacji. Metodę można zastosować testowo w wybranym zespole, a następnie objąć nią To narzędzie które sprawdzi się zarówno w zwinnym, jak również ekstremalnym projektowaniu strategii. Oczywiście w podejściu eks- tremalnym model celów powstanie zupełnie inaczej niż w zwinnym, do którego ten model został pierwotnie wykorzystany. Ekstremalne projektowanie strategii obejmuje pięć faz prowa- dzących do wyłonienia się strategii biznesu: 1. Faza kreatywna 2. Faza koncepcyjna 3. Faza decyzyjna 4. Faza realizacyjna 5. Faza strategiczna 3 Stragiler Flying Squads – technologia zaangażowania zespołów w zarządzanie projek- tami strategicznymi www.stragiler.com 4 GO Model Canvas – Podręcznik Designera. Tomasz Krzemiński – Jak w zwinny sposób projektować cele. www.gomodelcanvas.pl Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 1 5 7 2 6 8 9 3 Projekty strategiczne | WPROWADZENIE 4 Narzędzia do ekstremalnego projektowania strategii 1. Szablon kontekstu 2. Szablon do zbierania pomysłów 3. Szablon do tworzenia klastrów pomysłów 4. Szablon do doskonalenia pomysłów 5. Szablon do inkubacji projektów 6. Szablon do oceny projektów 7. Szablon do planowania projektów 8. OKRs Canvas 9. Szablon do transformacji projektów 10. GO Model Canvas (projekty/rezultaty) 10 Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu ❶ FAZA KREATYWNA Fazy ekstremalnego projektowania strategii Projekty strategiczne | WPROWADZENIE Koncepcje projektów Ocena potencjału projektów Poszukiwanie pomysłów ❷ FAZA KONCEPCYJNA ❸ FAZA DECYZYJNA ❹ FAZA REALIZACYJNA ❺ FAZA STRATEGICZNA Planowanie i realizacja projektów Transformacja projektów Projekty strategiczne Sprinty Strategiczne Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Model Strategii Projekty strategiczne | WPROWADZENIE  Jak ekstremalnie projektować strategię dz dz dz Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Jak projektować strategię | PROJEKTOWANIE Struktura rozdziałów Fazy projektowania Etapy projektowania Każdy z rozdziałów jest przygotowany w oparciu o jednolitą strukturę: 1. Narzędzia do projektowania Szablony narzędzi do projektowania. Są do po- brania .pdf na stronie www.gomodelcanvas.pl 2. Ścieżka projektowania Wizualizacja przebiegu projektowania i zastoso- wania narzędzi 3. Zasady projektowania Charakterystyka etapu projektowania 4. Instrukcje projektowania Instrukcje projektowania „krok po kroku” 5. Rezultaty projektowania Podsumowanie i efekty etapu projektowania ❶ Odkrywanie możliwości ❷ Rozwój potencjału ❸ Pierwsze doświadczenia ❹ Sprint strategiczny I ❺ Sprint strategiczny II ❻ Sprint strategiczny III ❼ Model strategii 1. FAZA KREATYWNA 2. FAZA KONCEPCYJNA 3. FAZA DECYZYJNA 4. FAZA REALIZACYJNA 5. FAZA STRATEGICZNA Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA ❸ pierwsze doświadczenia Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Narzędzia do projektowania Narzędzie 6 | Szablon do oceny projektów Narzędzie 8 | OKRs Canvas Narzędzie 9 | Szablon do transformacji projektów ■ – narzędzia już zastosowane ■ – narzędzia nowe Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Narzędzie 6 | Szablon do oceny projektów 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Narzędzie 8 | OKRs Canvas 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Ścieżka projektowania 3.1 Ocena projektów 3.2 Transformacja projektów 3.3 Planowanie OKRs Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3.1 | Ocena projektów Wybór kryteriów oceny projektów. Ocena propozycji projektów i kwalifikowanie projektów do realizacji. 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Narzędzie 6 | Szablon do oceny projektów Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3.2 | Transformacja projektów Monitoring realizacji projektów na etapie kwalifikowania do oceny oraz rozpoczęcia realizacji projektu. 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA A B C Narzędzie 9 | Szablon do transformacji projektów Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3.3 | Planowanie OKRs Zaprojektowanie indywidualnych lub/i zespołowych OKRs. Indywidualne planowanie zadań dla kamieni milowych (KRs). 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Narzędzie 8 | OKRs Canvas Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Zasady projektowania 3.4 Ocena potencjału projektów 3.5 Transformacja projektów 3.6 Planowanie OKRs Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3.4 Ocena potencjału projektów Na koncepcję projektu składa się kilka istotnych elementów, które należy poddać ocenie. Ocena jest niezbędna do podjęcia decyzji do- tyczącej zakwalifikowania projektu do realizacji. Bez oceny poten- cjału projektów rozpoczęcie ich realizacji byłoby obarczone zbyt du- żym i niepotrzebnym ryzykiem. Negatywny wynik oceny koncepcji projektu może wiązać się z decyzją o chwilowym lub całkowitym zaniechaniu projektu. Do oceny trafiają jedynie te projekty dla których właściciel projektu opracował koncepcję rozwoju. Koncepcja powinna zawierać nazwę projektu, jego zakres, powiązany z nim cel rozwojowy oraz zaplano- wane kamienie milowe. Przygotowana koncepcja projektu jest do- wodem na to, że projekt został przemyślany. Ocena projektu powinna odbywać się w obecności właściciela pro- jektu. Podstawą oceny jest krótka prezentacja projektu przeprowa- dzana przez właściciela projektu. Przygotowując się do prezentacji właściciel projektu rozważy kluczowe kwestie5:  Jasności celów projektu  Możliwość uzyskania pierwszych rezultatów  Zdolności do rozpoznawania nowych możliwości (co dalej?)  Potencjału do zaangażowania ludzi w realizację projektu  Chęci do podziału i podejmowania odpowiedzialności 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA  Dostępu i wykorzystania decydujących zasobów  Elastyczności w wykorzystaniu zasobów (alokacja zasobów)  Oryginalności i atrakcyjności biznesowej projektów  Prostoty i zrozumienia pomysłów oraz planów  Możliwości do odwetowej reakcji konkurencji Prezentacja powinna zawierać argumentację odnoszącą się do okre- ślonych kryteriów oceny. Ostatecznie właściciel projektu powinien udowodnić że projekt ma sens. Kluczową w prezentacji jest odpo- wiedź na pytanie: Realizujemy ten projekt, po to aby…. ? Odpo- wiedź umożliwi określenie celu powiązanego z projektem, a tym samym uzasadnienie pro- jektu. Właściciel projektu powinien przygotować prezentację projektu umożliwiając ocenę w oparciu o następujące kryteria: 1. Jasny cel powiązany z projektem 2. Wyraźny powód jego realizacji 3. Oryginalność i atrakcyjność biznesowa 4. Dalsze możliwości rozwoju projektu 5. Prostota realizacji projektu 5 The Grand Strategist. Mike Davidson. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Oczywiście kryteria mogą być określone indywidualnie i dopaso- Liczba podejść do oceny może być jasno określona np. 2-3 podejścia 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA wane do firmy. Ważne jest jednak, aby wszystkie projekty lub pro- jekty z tego samego klastra oceniać na podstawie tych samych kry- teriów. Podczas oceny w Szablonie oceny projektów najlepiej będzie grupować po trzy projekty dotyczące tego samego obszaru i prowa- dzić ich ocenę równolegle np. ocena na podstawie kryterium 1 dla projektu 1,2,3, dalej ocena na podstawie kryterium 2 dla projektu 1,2,3. Postaraj się oceniać projekty w grupach z tego samego klastra pomysłów. Wówczas będzie łatwiej porównywać projekty, oce- niać ich potencjał i określać priorytety. po których projekt „spada” z listy. Dokonując oceny każdego z projektów warto posłużyć się wagami dla każdego z kryteriów. To istotne z punktu widzenia oceny grup projektów (klastrów). Każda grupa może być oceniana tymi samymi kryteriami lecz różniącymi się wagą. Ewaluacja projektów to ostatni etap przed wejściem projektu w fazę realizacji. Celem oceny i kwalifikacji projektów jest wskazanie tych, które najlepiej rokują w zakresie możliwości ich realizacji i uzyskania efektów biznesowych. Trzeba jednak pamiętać, że ocena i zakwali- fikowanie projektu do realizacji nie gwarantuje efektów. Efektem ewaluacji projektów jest ich ocena punktowa. Na podstawie przyjętej skali. Można np. przyjąć skalę od 0-5, określając maksy- malną oraz minimalną wartość oceny. Oceniając projekty posługuj się jasnymi kryte- riami, ale także intuicją. Projekt z niską oceną koncepcji nie musi być najsłabszy… Dla ostatecznego wyniku oceny umożlwiającego zakwalifikowanie Potwierdzenie potencjału projektów nastąpi w praktyce – podczas projektu do realizacji warto przyjąć próg minimum, którego osiągnie- cie otwiera projektowi drogę do realizacji. Takie ograniczenie pozwoli uniknąć sytuacji, gdzie do realizacji są kwalifikowane projekty z bar- dzo słabą koncepcją realizacji. Jeśli projekt nie uzyska progu minimum nie oznacza, że sam pomysł jest zły. Oznacza to tylko tyle, że warto zmodyfikować podejście do realizacji tego pomysłu. Projekt może znajdować się tak długo w fazie koncepcyjnej dopóki nie uzyska minimalnego progu oceny. ich realizacji . Będzie wynikało z postępów oraz jakości projektu zwią- zanej z możliwością wzbogacania i modyfikowania koncepcji jego re- alizacji dla uzyskania lepszych rezultatów biznesowych. Co oznacza, że osoby zaangażowane w projekt muszą działać adaptacyjnie i pro- aktywnie w obliczu pojawiających się w projekcie barier, a przede wszystkim nowych możliwości. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Ocena potencjału projektów będzie dokonywana na każdym z eta- planowania zadań jest przypisanie osób do określonych Kamieni Mi- pów planowania realizowanych w każdym ze Sprintów Strategicz- nych. Na tym etapie właściciele projektów będą mogli przedstawić lowych – które określą wymagany zakres planowania zdań. To co ważne to, aby zespół rozpoczął planowanie natychmiast – najszyb- propozycje nowych pomysłów i zmian w koncepcji wpływających na ciej jak to możliwe po dokonaniu oceny projektu. Podczas planowa- projekt. 3.5 Transformacja projektów nia zespół skorzysta z fali pozytywnej energii, którą zapewniło za- kwalifikowanie projektu do realizacji. Jeśli zespół będzie zwlekał z planowaniem, wówczas może stracić impet i zapał, a nawet zrozu- Na tym etapie projekty, które zostały poddane ocenie i zostały za- mienie projektu. kwalifikowane do realizacji, zmieniają swoje miejsce na Szablonie do transformacji projektów. Są przenoszone do kolumny z nagłówkiem OCENA i tam oczekują na realizację kolejnego kroku. Projekty, które nie zostały ocenione lub nie uzyskały wymaganego minimum punk- towego, aby zakwalifikować je do realizacji pozostaną w kolumnie PLANOWANIE. 3.6 Planowanie OKRs Ocena kwalifikująca projekt do realizacji otwiera drogę właścicielowi projektu i jego zespołowi do rozpoczęcia projektu. Na tym etapie projekt ma ogólny plan uwzgledniający Kamienie Milowe do realiza- cji w pierwszym Sprincie Strategicznym. Plan powinien uwzględniać listę kilku zadań do realizacji na najbliż- sze 2 tygodnie, kolejne zadania w planie mogą się pojawić nieco póź- niej. Na tym etapie ważne jest , aby szybko przygotować się do prze- myślanego działania i rozpocząć realizację projektu. Metoda proponowania do planowania na tym etapie opiera się o kon- cepcję OKRs6. Skrót pochodzi od nazwy Objectives and Key Results7. Metodologia ma kilka istotnych zalet. Po pierwsze jest prosta, a zapi- sane w niej cele i zadania można zwizualizować w przygotowanej kanwie. Możliwe jest jej powiązanie z modelem strategii, który wyłoni się i będzie odzwierciedlony w GO Model Canvas. OKRs Canvas zawiera elementy kluczowe dla zwizualizowania pla- To moment w którym widać większy sens zaplanowania zadań w ra- nów, a także zasady oceny rezultatów istotnych z punktu widzenia mach każdego z Kamieni Milowych. Zadania będą planowane i reali- pomiaru postępów w projektach. W OKRs Canvas znajduje się cel zowane przez osoby zaangażowane w projekt. Punktem wyjścia do pochodzący z koncepcji projektu, Key Results, czyli Kamienie Milowe 6 https://en.wikipedia.org/wiki/OKR 7 Więcej na temat koncepcji OKRs znajdziesz na stronie www.gomodelcanvas.pl oraz w Sub- skrypcji dotyczącej ekstremalnego projektowania strategii. Koncepcja OKRs jest wykorzysty- wana także w zwinnym projektowaniu celów i strategii. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA oraz zadania realizowane w ramach poszczególnych Kamieni Milo- wych. Zaplanowanie OKRs służy przeniesieniu odpowiedzialności za reali- zację poszczególnych działań i ich rezultatów na osoby zaangażo- wane w realizację projektu. Innymi słowy to zoperacjonalizowanie koncepcji projektu. Metodologia wyznaczania OKRs obejmuje kilka typów rezultatów (Key Results)  Milestone (Kamienie Milowe)  Targety (wartość liczbowa)  Baseline (wymagany poziom aktywności) Na tym etapie OKRs określane jako Milestone – czyli Kamienie Mi- lowe. Targety i Baseline pojawią się na kolejnych etapach projekto- wania, gdy projekty zaczną przynosić konkretne rezultaty. Projekt z zaplanowanymi OKRs jest przygotowany do realizacji i roz- poczęcia pierwszego Sprintu Strategicznego. Zarzadzanie zadaniami w ramach określonych OKRs może odbywać się na bazie tablicy Kanban i umieszczenia zadań w polach do zrobienia – w trakcie rea- lizacji – zrealizowane. Jako wsparcie w zarzadzaniu realizacją zadań można wykorzystać narzędzia pracy zespołowej typu Trello www.trello.com. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA rezultaty projektowania 3 Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Ocena projektów Do etapu oceny dotarło kilka lub wszystkie z proponowanych projektów. Poddałeś ocenie te których koncepcja realizacji jest kompletna. Dzięki ocenie wiesz jaki potencjał rozwojowy prezentują projekty i na ile sensowna jest ich re- alizacja w danym momencie. Znając typ projek- tów (3i) wiesz jakich zasobów mogą wymagać i jakimi priorytetami można je oznaczyć. Do rea- lizacji zakwalifikowałeś projekty, które zdobyły określone w kryteriach oceny wymagane mini- mum punktowe. 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Transformacja OKRs Projekty podlegające ocenie umieściłeś w po- lach odpowiednich dla tego etapu w szablonie Ocenione projekty skierowałeś do planowania na poziomie OKRs. Plany dla każdego z projek- transformacji projektów. Jeśli zostały już oce- nione opatrzyłeś je priorytetami wynikającymi z uzyskanej oceny (A-B-C). tów są zapisane w OKRs Canvas i dotyczą Sprintu Strategicznego I. Finalizacja tego etapu otwiera drogę do podjęcia kroków w kierunku realizacji projektu. Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu ❶ FAZA KREATYWNA 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Poszukiwanie pomysłów ❷ FAZA KONCEPCYJNA ❸ FAZA DECYZYJNA ❹ FAZA REALIZACYJNA ❺ FAZA STRATEGICZNA Planowanie i realizacja projektów Transformacja projektów Projekty strategiczne Ocena potencjału projektów Sprinty Strategiczne Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu Model Strategii Model Strategii | GO Model Canvas 3. Pierwsze doświadczenia | FAZA DECYZYJNA Na tym etapie projektowania strategia wciąż nie jest widoczna. Leży poza ho- ryzontem. Niebawem zacznie się wy- łaniać spoza horyzontu. ? Ekstremalne projektowanie strategii | Podręcznik projektanta biznesu
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Ekstremalne projektowanie strategii. Podręcznik projektanta biznesu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: