Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00270 004572 14685392 na godz. na dobę w sumie
Empowerment. Odkryj ukrytą moc Twoich pracowników! - książka
Empowerment. Odkryj ukrytą moc Twoich pracowników! - książka
Autor: , , Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3633-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Międzynarodowy bestseller
WYDANIE ZAKTUALIZOWANE I DOSTOSOWANE DO WYMAGAŃ WSPÓŁCZESNEGO RYNKU

Tradycyjny model zarządzania oparty na autorytarnej władzy kierowników jest już przestarzały i nieskuteczny. Dziś na całym świecie tworzy się środowiska pracy oparte na aktywnym uczestnictwie wszystkich pracowników w podejmowaniu działań i decyzji. Jak to się robi? Kluczem do sukcesu jest empowerment. To nie przekazywanie władzy w ręce ludu, ale otwarcie się na posiadaną przez pracowników wiedzę, doświadczenie i motywację. Rezultat? Wyższa jakość, lepszy poziom współzawodnictwa, obniżenie kosztów, większa elastyczność w zakresie dopasowywania się do potrzeb klienta oraz możliwość pracy z ludźmi zaangażowanymi i czującymi się świetnie w swoim środowisku zawodowym.


Ta niezwykle przystępna książka wspaniale ilustruje moc drzemiącą w ludziach. Empowerment polega zaś na wykorzystaniu naturalnych zdolności pracowników, nie zaś na kontrolowaniu przez kierownictwo.
Stephen R. Covey

Napisana w formie wciągającej opowieści, niniejsza książka zapewnia plan ułatwiający kierownikom i pracownikom osiągnięcie prawdziwego, oddolnego upełnomocnienia w swoich firmach.

Obudź moc drzemiącą w ludziach

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Empowerment Takes More Than a Minute. Second Edition Tłumaczenie: Cezar Matkowski ISBN: 978-83-246-3633-4 Copyright © 1996, 2001 by Blanchard Family Partnership, John Carlos, and W. Alan Randolph Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/empood Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Czy wierzysz w magiÚ? / 11 Spis treĂci Przedmowa 13 Wprowadzenie do wydania drugiego 17 Wyzwanie 23 Menedĝer empowermentu 33 W krainie empowermentu 41 Zasada pierwsza: dziel siÚ z kaĝdym dokïadnymi informacjami 51 Zasada druga: stwórz autonomiÚ poprzez ustalenie granic 65 Zasada trzecia: zastÈp hierarchiczne myĂlenie niezaleĝnymi zespoïami 85 Dynamiczna interakcja trzech zasad 99 Daj kaĝdemu informacje niezbÚdne do dziaïania 103 Granice to wskazówki do dziaïania 117 Pozwól zespoïom na autonomiÚ 125 Nie wÈtp w upeïnomocnienie 139 Plan upeïnomocnienia 145 Epilog 149 PodziÚkowania 157 O autorach 163 DostÚpne usïugi 169 12 / Empowerment Takes More Than a Minute Zasada trzecia / 85 Zasada trzecia: zastÈp hierarchiczne myĂlenie niezaleĝnymi zespoïami Z araz po wejĂciu do dziaïu kontaktów z klien- tami Michael zobaczyï Billy’ego Abramsa, który ruszyï w jego stronÚ. Od razu poznaï w nim czïowieka peïnego energii, który, podobnie jak on sam, byï pragmatykiem i przedkïadaï czyny nad sïowa. Prowadzony przez Billy’ego, Michael zapytaï w pewnej chwili: — WidzÚ, ĝe jest pan bardzo zajÚty, wiÚc chciaï- bym z góry podziÚkowaÊ za to, ĝe zechciaï mi pan po- ĂwiÚciÊ czas. Zapewne wie pan juĝ, ĝe chcÚ poznaÊ trzeciÈ zasadÚ upeïnomocnienia. 86 / Empowerment — Nie ma problemu — odparï Billy, jak gdyby nie usïyszaï ostatniego zdania. — ProszÚ mi powiedzieÊ, czy w pañskiej firmie dokonano ostatnio redukcji etatów? — Owszem — odpowiedziaï Michael. — Przy- znam, ĝe nieïatwo byïo mi przyjÈÊ odpowiedzialnoĂÊ za zwalnianie ludzi. — Wiem, co ma pan na myĂli. To samo zdarzyïo siÚ tutaj. — PatrzÈc na to z perspektywy czasu, wydaje mi siÚ, ĝe byïo to niezbÚdne — dodaï szybko Michael — aby firma mogïa dobrze funkcjonowaÊ. Aby reagowaÊ na ĝyczenia klientów, potrzebowaliĂmy bowiem firmy po- siadajÈcej jak najprostszy system zarzÈdzania. Teraz jednak rozumiem, ĝe choÊ redukowanie etatów moĝe wytworzyÊ potrzebÚ upeïnomocniania, to samo w sobie nie ma z nim nic wspólnego. Upeïnomocnienie jest bo- wiem czymĂ wiÚcej niĝ dawaniem ludziom moĝliwoĂci podejmowania wiÚkszej liczby decyzji. Billy i Michael przeszli nieopodal grupki ludzi ĝy- wioïowo rozprawiajÈcych o czymĂ przed monitorem komputera. Ci spojrzeli na przechodzÈcych, uĂmiech- nÚli siÚ i wrócili do pracy. — PozwolÚ sobie o coĂ zapytaÊ — powiedziaï Billy. — Z czym zostaje czïowiek, który wïaĂnie skoñczyï zmniejszaÊ stan osobowy firmy, zwalniajÈc pracowni- ków, poszukujÈc podwykonawców na zewnÈtrz i elimi- nujÈc poĂrednie warstwy kierownicze? — Cóĝ… — powiedziaï powoli Michael, odliczajÈc kolejno na palcach — zostaje z kierownictwem, które ma lepszy wglÈd w faktyczne dziaïania, menedĝerami Zasada trzecia / 87 posiadajÈcymi wiÚkszy zakres kontroli i wieloma zïymi luděmi, którzy zostali wyszkoleni do wprowadzania w ĝycie decyzji podejmowanych przez innych ludzi, dysponujÈcych „poufnymi informacjami”, którym sze- regowi pracownicy przestajÈ ufaÊ. — Dokïadnie — powiedziaï Billy. — Innymi sïowy, czïowiek taki zostaje z mniejszÈ, ale nie mniej zbiuro- kratyzowanÈ strukturÈ i znacznie gorzej nastawionymi do siebie pracownikami. Podejmowanie decyzji nadal pozostaje domenÈ osób postawionych wysoko w hierar- chii. Jeĝeli wiÚc ktoĂ chce upeïnomocniÊ swojÈ organi- zacjÚ, musi zmieniÊ wszystko. Pojawia siÚ zatem palÈce pytanie: „Czym naleĝy zastÈpiÊ starÈ hierarchiÚ i kto powinien zaczÈÊ podejmowaÊ decyzje?”. — Wydaje mi siÚ, ĝe decyzje powinny leĝeÊ w ge- stii wszystkich — powiedziaï Michael. — Nie moĝna jednak stworzyÊ organizacji z ludzi podejmujÈcych de- cyzje samodzielnie, bez porozumienia z innymi. ByÊ moĝe naleĝy oprzeÊ siÚ na autonomicznych, lecz sko- ordynowanych zespoïach zadaniowych. Ludzie pracujÈ- cy w grupach mogÈ polegaÊ na zdolnoĂciach i doĂwiad- czeniu swoich kolegów. Tak, jestem pewien, ĝe zespoïy to dobry pomysï. Billy skinÈï gïowÈ. Obaj stali teraz w miejscu, przez które przechodziïo wielu pracowników. Gospodarz po- prowadziï goĂcia do kilku krzeseï stojÈcych nieopodal, po czym podaï Michaelowi kartkÚ, na której napisane byïo, co nastÚpuje: 88 / Empowerment TRZECIA ZASADA Zastąp strukturę hierarchiczną autonomicznymi zespołami. — „ZastÈpienie” to doĂÊ radykalna idea. Nie wiem, jak mogliĂcie w ten sposób dziaïaÊ?! — powiedziaï Michael. — Przed zmianÈ teĝ mieliĂmy zespoïy zadaniowe i kierowników biorÈcych aktywny udziaï w pracy — odparï Billy — ale wszystkie te elementy ukïadaïy siÚ w tradycyjnÈ, hierarchicznÈ strukturÚ, opartÈ na jedno- stronnej komunikacji, w której decyzje podejmowane byïy zawsze na górze. W najlepszym razie menedĝerowie podejmowali je, biorÈc pod uwagÚ sugestie zespoïów. — Póěniej zorientowaliĂmy siÚ jednak, ĝe nasza konkurencja siÚ zmieniïa. Po wprowadzeniu zmian mu- sieliĂmy zwracaÊ uwagÚ na ĝÈdania klientów, jednocze- Ănie chroniÈc nasze interesy. Stara hierarchia, a zwïasz- cza zwiÈzany z niÈ sposób myĂlenia byï zbyt wolny i niewygodny, by umoĝliwiÊ osiÈgniÚcie tych dwóch celów jednoczeĂnie. Jak pan sïusznie powiedziaï, ze- spóï zïoĝony z upeïnomocnionych ludzi jest duĝo skuteczniejszy od grupy niepowiÈzanych ze sobÈ jedno- stek. Dlatego teĝ zespoïy musiaïy przejÈÊ czÚĂÊ obo- wiÈzków kadry kierowniczej. Konieczne staïo siÚ zatem, aby ludzie nauczyli siÚ pracowaÊ w autonomicznych ze- spoïach i wprowadzaÊ w ĝycie swoje decyzje. Nawet na najniĝszym poziomie ludzie zaczÚli przejmowaÊ odpo- wiedzialnoĂÊ za rzeczy, które dotychczas leĝaïy w gestii kierowników. Zasada trzecia / 89 — Czym jest tak naprawdÚ autonomiczny zespóï? — zapytaï Michael. — To specyficzna grupa pracowników, która skïada siÚ z ludzi odpowiedzialnych za pewien proces lub pro- dukt. Do ich obowiÈzków naleĝy zaplanowanie i wy- konanie pewnego zadania, a takĝe zarzÈdzanie nim — od poczÈtku do koñca. — Czy taki zespóï ma swojego kierownika? — Owszem, moĝe mieÊ — wyjaĂniï Billy. — Ale kiedy nadal pozostaje autonomicznym, upeïnomocnio- nym zespoïem, wówczas trudno byïoby wskazaÊ, który z jego czïonków peïni tÚ funkcjÚ. Kaĝdy posiada bo- wiem doĂÊ zbliĝony zakres obowiÈzków. Kierownictwo moĝe teĝ przechodziÊ w rÚce róĝnych ludzi, jednak za kaĝdym razem dzieje siÚ tak za przyzwoleniem wszyst- kich czïonków zespoïu. — To musiaïa byÊ spora zmiana — rzuciï Michael. — Tak wïaĂnie wyglÈda praca w naszym dziale — powiedziaï Billy, patrzÈc wokóï. — Nasi pracownicy stworzyli sprawnie dziaïajÈce, autonomiczne zespoïy. — Jest pan z siebie dumny — powiedziaï Michael. — Misja naszego dziaïu jest bardzo waĝna — odparï Billy. — JesteĂmy bowiem odpowiedzialni za wyczu- wanie nastrojów na rynku i bezpoĂrednie rozwiÈzywanie problemów, jakie mogÈ mieÊ nasi klienci. Innymi sïowy, interesujÈ nas wszystkie firmowe problemy, które mogÈ utrudniaÊ nam oferowanie najwyĝszej jakoĂci usïug naszym klientom. Kiedy pojawia siÚ jakiĂ problem, na- tychmiast zbieramy wszystkie moĝliwe informacje na jego temat. NastÚpnie przekazujemy wszystkie zebrane 90 / Empowerment dane do dziaïów zaopatrzenia i rachunkowoĂci, aby ich pracownicy takĝe zrozumieli naturÚ sprawy i mogli wprowadziÊ niezbÚdne poprawki, dziÚki którym bÚdzie moĝna zapobiec takim kïopotom w przyszïoĂci. — Brzmi to jak bardzo odpowiedzialne zadania — powiedziaï Michael. — Owszem — przyznaï Billy. — Z drugiej strony, nie jest to tak problematyczne, zwaĝywszy, ĝe pracu- jemy nad tym jako zespóï. Nikt nie musi pracowaÊ nad tym samotnie. PrawdÚ mówiÈc, czïonkowie zespoïów obsïugi klienta nie sÈ w stanie rozwiÈzaÊ tych proble- mów na wïasnÈ rÚkÚ. Za odpowiedni poziom usïug od- powiedzialna jest zatem caïa firma, a nasze zespoïy je- dynie peïniÈ rolÚ przewodnika. Najwaĝniejsze w tym wszystkim jest jednak to, ĝe jako zespoïy funkcjonu- jemy dokïadnie tak, jak kiedyĂ dziaïali menedĝerowie — zbieramy informacje ze wszystkich dziaïów firmy, analizujemy je, decydujemy, co z nimi zrobiÊ, i prze- kazujemy nasze decyzje innym. — Hm — zamyĂliï siÚ Michael. — WidzÚ, ĝe lu- dzie nie siedzÈ, czekajÈc na polecenia. Przez ostatnie parÚ minut obserwowaïem pañskich wspóïpracowników i wydaje mi siÚ, ĝe mogÈ liczyÊ na siebie wzajemnie, a przy tym zachowujÈ siÚ jak kierownicy. W systemie hierarchicznym ludzie wykonujÈ przydzielone im za- dania, ale jednoczeĂnie nie pomagajÈ innym. Tu jednak widzÚ, ĝe ludzie uĂmiechajÈ siÚ i podchodzÈ do pracy bardzo entuzjastycznie, jak gdyby faktycznie czuli siÚ wïaĂcicielami firmy. Zasada trzecia / 91 — Owszem, ale musi pan zrozumieÊ, ĝe nie zaw- sze tak byïo — powiedziaï Billy z uĂmiechem. — Po- czÈtkowo byliĂmy, delikatnie mówiÈc, doĂÊ sceptyczni wzglÚdem idei autonomicznych zespoïów. Wielu z nas myĂlaïo, ĝe sam pomysï jest dobry, ale brakowaïo nam doĂwiadczenia i wiedzy, aby dokïadnie pojÈÊ, jak ma to dziaïaÊ. — W mojej firmie doszliĂmy do takiego punktu — rzuciï Michael. — Przez ostatnie dni dowiedziaïem siÚ wiele na temat upeïnomocnienia i jestem gotów przekazaÊ tÚ wiedzÚ moim pracownikom, ale nie jestem pewien, czy bÚdÈ wiedzieli, jak do niej podejĂÊ i w jaki sposób dziaïaÊ w nowym Ărodowisku — Michael za- milkï na chwilÚ. — To trochÚ tak, jak z urzÈdzeniem, które samo z siebie dziaïa dobrze, ale które naleĝy wïasnorÚcznie wprawiÊ w ruch. — To dobry sposób myĂlenia o paradoksie spoty- kanym w poczÈtkowej fazie wprowadzania zmian — za- uwaĝyï Billy. — Nie moĝna staÊ z zaïoĝonymi rÚkami, czekajÈc, aĝ wszystko zrobi siÚ samo. Trzeba zaczÈÊ samemu, dajÈc ludziom to, czego w danej chwili po- trzebujÈ. W naszym przypadku kierownicy musieli roz- poczÈÊ od bezpoĂredniego stylu zarzÈdzania, pokazujÈc innym, w jaki sposób moĝna uzyskaÊ niezbÚdne do dal- szej pracy upeïnomocnienie. — Powoli to do mnie dociera — powiedziaï Mi- chael. — Coraz lepiej rozumiem, ĝe wprowadzenie autonomii rozpoczyna siÚ od zrozumienia potrzeby ustalenia granic i kierunku dziaïania. 92 / Empowerment — Zgadza siÚ — odparï Billy. — Wskazówki i od- powiednia struktura sÈ niezbÚdne w poczÈtkowej fazie upeïnomocniania. Ludzie czÚsto myĂlÈ, ĝe kaĝde po- dejĂcie dyrektywne oznacza mówienie innym, jak majÈ wykonywaÊ swoje obowiÈzki, ale nasi kierownicy potrafiÈ skupiÊ siÚ na wyjaĂnianiu nie tego, co powinni robiÊ pra- cownicy, lecz jak naleĝy organizowaÊ swoje obowiÈzki. — MoĝliwoĂÊ wykorzystywania caïej wiedzy, jakÈ zgromadziliĂmy jako grupa, byïa niezwykle ekscytujÈca. Prawie kaĝdy z nas miaï dobre pomysïy na poprawienie naszych usïug i kontaktu z klientami. Nie wiedzieliĂmy jednak, jak podejmowaÊ wspólne decyzje. Brakowaïo nam umiejÚtnoĂci dziaïania w grupie, czyli zdolnoĂci rozwiÈzywania problemów, organizowania spotkañ, za- rzÈdzania zespoïami i ïagodzenia konfliktów. — Dlatego teĝ wasi kierownicy skupiali siÚ nie na mówieniu wam, co naleĝy robiÊ, ale na rozwijaniu umiejÚtnoĂci, które pozwalaïyby wam funkcjonowaÊ jako samodzielne, niezaleĝne zespoïy? — Zgadza siÚ. Michael ponownie zaczÈï notowaÊ. Po chwili po- kazaï Billy’emu swoje zapiski: Upełnomocnienie jest możliwe dzięki uczeniu innych ludzi tego, że mogą być mniej zależni od ciebie. — To wspaniale podsumowuje ideÚ punktu rozpo- czÚcia szkolenia — odparï Billy. — Dokïadnie tego nasi kierownicy musieli nauczyÊ siÚ metodÈ prób i bïÚdów. Zasada trzecia / 93 — PoczÈtkowo myĂleli, ĝe autonomiczne zespoïy naleĝy zostawiÊ samym sobie, wiÚc zrezygnowali ze szkolenia innych, a nastÚpnie dziwili siÚ, ĝe zespoïy nie dajÈ sobie rady. Kaĝdy z nas byï zaĂ zachwycony nowÈ sytuacjÈ, ale po tygodniu poczÈtkowy zachwyt minÈï i zaczÚliĂmy wmawiaÊ sobie, ĝe nowa sytuacja wcale nas nie przerasta. Nie chcieliĂmy bowiem przyznaÊ, ĝe bar- dzo nas rozczarowaïa. — Co siÚ staïo potem? — zapytaï Michael. — PrÚ- dzej czy póěniej udaïo wam siÚ zapewne doprowadziÊ wszystko do ïadu? — Co siÚ staïo? Cóĝ, Sandy zauwaĝyïa, ĝe w firmie panuje chaos, wiÚc zebraïa nas, abyĂmy wspólnie wy- pracowali jakÈĂ metodÚ naprawy sytuacji. Przyznaïa, ĝe sama ponosi odpowiedzialnoĂÊ za chaos, i nie szukaïa winnych wĂród nas. To daïo nam do zrozumienia, ĝe kierownictwo jest po naszej stronie. W czasie spotkania pojÚliĂmy teĝ, ĝe chcemy byÊ upeïnomocnieni, ale bra- kuje nam wielu potrzebnych do tego umiejÚtnoĂci. Wspólnie ustaliliĂmy zatem, ĝe potrzebne nam jest szkolenie, które pomoĝe nam zrozumieÊ, jak powinny dziaïaÊ autonomiczne zespoïy. MusieliĂmy nauczyÊ siÚ tego, jak naleĝy podejmowaÊ wspólne decyzje, rozwiÈ- zywaÊ pojawiajÈce siÚ w zespole problemy, kontrolowaÊ poziom zaangaĝowania i dzieliÊ siÚ przywództwem. Zro- zumieliĂmy teĝ, ĝe potrzebujemy wzglÚdnie silnego przywództwa zdolnego pokierowaÊ nami i pomóc nam staÊ siÚ prawdziwie niezaleĝnymi oraz uwaĝnie przy- glÈdajÈcego siÚ naszym postÚpom. 94 / Empowerment — PoprosiliĂcie zatem kierowników o to, by po- wiedzieli wam, co robiÊ — podsumowaï Michael. — Z tego, co zrozumiaïem, kierownicy zaczÚli zaĂ kiero- waÊ wami bezpoĂrednio, co nie poprawiïo sytuacji, gdyĝ w tamtej chwili potrzebowaliĂcie upeïnomocnienia, a wiÚc prÚdzej czy póěniej trzeba byïo zrezygnowaÊ z bezpoĂredniego stylu zarzÈdzania. Powiedziaï pan, ĝe w chwili stworzenia sprawnego zespoïu ludzie nabierajÈ umiejÚtnoĂci wyïonienia kierownika spoĂród wïasnego grona. Jak zatem wasz zespóï wyrwaï siÚ spod wpïywu menedĝerów? — Powoli i stopniowo. PoczÈtkowo byï to proces prawie niezauwaĝalny — odparï Billy. — Póěniej po- szïo juĝ szybciej. ZaczÚliĂmy sïuchaÊ opowieĂci o lu- dziach i zespoïach korzystajÈcych z upeïnomocnienia. Zespoïy zaczynaïy wykonywaÊ zadania, które wczeĂniej stanowiïy domenÚ menedĝerów, i do tego robiïy to le- piej niĝ oni. Nasi kierownicy przyjÚli zaĂ rolÚ trenerów i koordynatorów. Niektórzy z nich okazali siÚ bardzo skuteczni w, jak to nazywaliĂmy sami, „byciu we wïa- Ăciwym miejscu o wïaĂciwej porze”. — Nie rozumiem. — To w sumie kluczowa umiejÚtnoĂÊ zarzÈdzania upeïnomocnieniem. Dobry kierownik wie bowiem, kie- dy naleĝy stosowaÊ zasadÚ: Nie wystarczy coś zrobić — trzeba też być, gdzie trzeba. Zasada trzecia / 95 — Czyli powinien wiedzieÊ, kiedy siÚ nie wtrÈcaÊ, aby ktoĂ inny mógï zareagowaÊ? — zapytaï Michael. — Tak. Kierownicy powoli przekazywali coraz wiÚcej odpowiedzialnoĂci zespoïom. Kiedy zaĂ zoba- czyli, ĝe pracownicy nie tracÈ kontroli nad swoimi obo- wiÈzkami i skutecznie wykonujÈ zadania, wówczas prze- stali siÚ obawiaÊ, ĝe nie damy sobie rady. Sami mogli zaĂ skuteczniej zajÈÊ siÚ strategicznym planowaniem, pracÈ z klientami, analizowaniem nowego sprzÚtu i pro- cedur, zbieraniem danych i prowadzeniem szkoleñ po- trzebnych w przyszïoĂci, a takĝe projektami, które do- tychczas musieli stale odkïadaÊ na póěniej. — WidzÚ, ĝe takie przekazywanie kontroli wy- maga wyczucia — powiedziaï Michael. — To trochÚ jak taniec — odparï Billy. — Kiedy czïowiek nabierze nieco wprawy, moĝe zawierzyÊ swo- jej intuicji. UpeïnomocniajÈc pracowników i caïe ze- spoïy, poznaje siÚ nowe sposoby oceniania ludzi. Naj- lepsza w tym wszystkim jest moĝliwoĂÊ obserwowania tego, jak pracownicy stajÈ siÚ wspólnikami. Bardzo przy- jemnie teĝ „kieruje siÚ” nimi od czasu do czasu, prze- kazujÈc im odrobinÚ wiÚcej odpowiedzialnoĂci, niĝ wy- daje im siÚ racjonalne. Kiedy okazuje siÚ, ĝe kierownik miaï racjÚ i pracownicy poradzili sobie z nowymi obo- wiÈzkami, bardzo przyjemnie patrzy siÚ na twarze ludzi promieniejÈce radoĂciÈ i dumÈ. Michael myĂlaï przez chwilÚ, po czym zaczÈï mówiÊ: — Wie pan, ta caïa kwestia pracy zespoïowej — przepraszam, pracy w upeïnomocnionych zespoïach — moĝe byÊ naprawdÚ istotna. Przypomina mi to trochÚ 96 / Empowerment bardzo zgranÈ druĝynÚ koszykówki albo siatkówki. UmiejÚtnoĂci poszczególnych zawodników sÈ wyjÈt- kowe dla nich samych, ale jednoczeĂnie przekïadajÈ siÚ na wyniki caïej druĝyny. Kaĝdy z graczy ma moĝliwoĂÊ wykorzystania swoich zdolnoĂci oraz ich ciÈgïego roz- wijania. Jako jednostki zawodnicy mogÈ staÊ siÚ mi- strzami w tym, co robiÈ, a jednoczeĂnie pomóc druĝynie siÚgnÈÊ po najwyĝsze tytuïy. — Wydaje mi siÚ, ĝe doskonale pan to ujÈï — po- wiedziaï Billy. — Pewnie tak — zamyĂliï siÚ Michael. — Ale dla pewnoĂci chciaïbym, ĝeby rzuciï pan okiem na moje notatki — powiedziaï, podajÈc palmtopa Billy’emu. Zastąp hierarchiczne myślenie autonomicznymi zespołami: x Upełnomocnione zespoły mogą zrobić więcej niż upełnomocnione jednostki. x Ludzie muszą się nauczyć funkcjonowania w autonomicznych zespołach. x Niezadowolenie jest naturalnym etapem procesu. x Każdy musi zdobyć umiejętności działania w zespole. x Zaangażowanie i wsparcie płyną z góry. x Zespoły posiadające umiejętności oraz informacje mogą zastąpić stary układ hierarchiczny. — Doskonale pan to ujÈï — uĂmiechnÈï siÚ tamten. — Jest pan Ăwietnym nauczycielem — odparï Michael. Zasada trzecia / 97 PodziÚkowawszy Billy’emu, Michael udaï siÚ do domu. Po drodze nie byï w stanie przestaÊ myĂleÊ o tym, co wïaĂnie usïyszaï. Co prawda jedno pytanie nie da- waïo mu spokoju, ale po pewnym czasie doszedï do wniosku, ĝe znalazï na nie odpowiedě. SiÚgnÈï po tele- fon i wybraï numer Sandy Fitzwilliam. — Zastanawiaïam siÚ wïaĂnie, kiedy skontaktuje siÚ pan ze mnÈ ponownie — usïyszaï. — Czy mógïbym na chwilÚ wpaĂÊ do pani? — za- pytaï Michael. — OczywiĂcie. BÚdÚ czekaÊ.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Empowerment. Odkryj ukrytą moc Twoich pracowników!
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: