Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00455 006748 14291169 na godz. na dobę w sumie
Era Facebooka. Wykorzystaj sieci społecznościowe do promocji, sprzedaży i komunikacji z Twoimi klientami. Wydanie II - książka
Era Facebooka. Wykorzystaj sieci społecznościowe do promocji, sprzedaży i komunikacji z Twoimi klientami. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 392
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3631-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Nowe wydanie bestsellera - Dodatkowe omówienie serwisów Twitter i LinkedIn!

Polub tę książkę!

Sieci społecznościowe w biznesie


Masowe używanie mediów społecznościowych to z pewnością jedno z najważniejszych wydarzeń w marketingu i komunikacji ostatnich lat. Pojawienie się Facebooka stanowi rewolucję podobną do tej, która wiązała się z upowszechnieniem poczty elektronicznej. Jak podają oficjalne statystyki, na FB zarejestrowanych jest ponad 800 milionów aktywnych użytkowników, z których około połowa loguje się na portalu praktycznie codziennie. Przeciętny użytkownik Facebooka deklaruje posiadanie 130 przyjaciół oraz sympatię wobec kilku firm. Co zrobić, by wśród jego ulubionych stron nie zabrakło także Twojej firmy? Jak wykorzystać potencjał Facebooka i włączyć go do szerokiego wachlarza działań promocyjnych? Jak sprawić, by czas i pieniądze zainwestowane w takie działania przynosiły efekty?

Jakąkolwiek prowadzisz firmę i jakiekolwiek nie byłyby jej cele, ta książka pomoże Ci je osiągnąć, pozwalając wykorzystać potencjał sieci społecznościowych. Znana ekspertka i innowatorka Clara Shih przedstawia nowe informacje, najlepsze praktyki i listy łatwych do wykonania czynności, opartych na sprawdzonych rozwiązaniach.

Era Facebooka jest światowym bestsellerem, traktującym o wykorzystaniu tego portalu przez firmy i instytucje w celu dotarcia do nowych grup odbiorców, ulepszenia produktów i usług, zwiększenia lojalności klientów i nawiązania korzystnych relacji w sieciach społecznościowych. Pozycja ta jest skierowana do przedsiębiorców i profesjonalistów z dziedzin marketingu, sprzedaży, obsługi klienta, opracowania produktów i rekrutacji. Pokazuje, jak przejść od taktycznego, reakcyjnego stosowania sieci społecznościowych do wykorzystania strategicznego i aktywnego podejścia oraz w jaki sposób to wszystko zmierzyć. Wykorzystywana jest także jako podręcznik w szkołach wyższych na całym świecie, m.in. w Harvard Business School. Znajdziesz tu porady dla korporacji, małych i średnich firm, instytucji służby zdrowia i oświaty, organizacji non profit i osób prowadzących kampanie wyborcze. Jest to jedyny nieodzowny przewodnik po sieciach społecznościowych dla każdej organizacji!



Clara Shih - to jedna z najbardziej wpływowych kobiet w branży technologicznej. Jest założycielką i dyrektorką Hearsay Labs, dostawcy oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami w sieciach społecznościowych. W 2007 roku zainicjowała powstanie dziedziny 'społecznościowego CRM', tworząc Faceconnector, pierwszą aplikację biznesową na Facebooku. Wcześniej była dyrektorem do spraw marketingu i współpracy Salesforce.com, gdzie zajmowała się partnerstwem firmy z Facebookiem i LinkedIn. Była również odpowiedzialna za strategię korporacyjną i opracowanie oprogramowania w Google i Microsofcie. Skończyła studia z zakresu informatyki i nauk ekonomicznych na Uniwersytecie Stanforda oraz zdobyła magisterium z nauk o internecie na Uniwersytecie Oksfordzkim w ramach Stypendium Marshalla.



Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Facebook Era: Tapping Online Social Networks to Market, Sell, and Innovate, Second Edition Tłumaczenie: Maksymilian Gutowski Projekt okładki: Studio Gravite / Olsztyn; Obarek, Pokoński, Pazdrijowski, Zaprucki ISBN: 978-83-246-3631-0 Authorized translation from the English language edition, entitled: The Facebook Era: Tapping Online Social Networks to Market, Sell, and Innovate, Second Edition; ISBN 0137085125, by Clara Shih, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, Copyright © 2011 by Pearson Education, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education Inc. Polish language edition published by Helion S.A. Copyright © 2012. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/erafac Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Przedmowa .................................................................................................. 11 PodziÚkowania ............................................................................................. 13 O autorce ...................................................................................................... 16 Wprowadzenie ............................................................................................. 17 CZ}¥m I DLACZEGO SIECI SPO’ECZNO¥CIOWE Sk WA¿NE DLA BIZNESU 1 Czwarta rewolucja ....................................................................................... 31 Wspóïczesny klient spoïecznoĂciowy ........................................................................34 Facebook, Twitter i LinkedIn ....................................................................................38 Dlaczego Facebook zwyciÚĝyï .....................................................................................41 Google Buzz ..................................................................................................................43 Prywatne sieci spoïecznoĂciowe .................................................................................43 Platformy spoïecznoĂciowe .........................................................................................45 Nowa, obiecujÈca era ....................................................................................................52 2 Nowe normy spoïeczne ................................................................................ 55 ToĝsamoĂÊ, dzielenie siÚ i wpïyw w internecie spoïecznoĂciowym ........................56 Znaczenie klientocentryzmu ......................................................................................65 Przechodnie zaufanie ...................................................................................................66 3 Przeobraĝenia relacji miÚdzyludzkich i kapitaïu spoïecznego ..................... 71 Czym jest kapitaï spoïeczny? ......................................................................................72 Nowe tryby komunikacji w internecie spoïecznoĂciowym ......................................74 Siïa luěnych wiÚzi ........................................................................................................77 Usprawnianie networkingu poza aktywnoĂciÈ w sieci .............................................83 Egalitaryzacja ................................................................................................................85 WartoĂÊ generowana przez efekty sieciowe ...............................................................86 CZ}¥m II SIEm SPO’ECZNO¥CIOWA W ORGANIZACJI 4 Sprzedaĝ w erze Facebooka ......................................................................... 95 Przeksztaïcenia cyklu sprzedaĝy ................................................................................97 SpoïecznoĂciowy CRM ..............................................................................................114 8 Era Facebooka 5 Obsïuga klienta w erze Facebooka ............................................................ 121 Holistyczne podejĂcie do doĂwiadczenia klienta ....................................................122 PiÚÊ etapów sprawnego obsïuĝenia klienta .............................................................125 Szacowanie oszczÚdnoĂci ...........................................................................................135 6 Marketing w erze Facebooka ..................................................................... 139 Nowe zasady marketingu ..........................................................................................140 Hipertargetowanie .....................................................................................................141 Dystrybucja spoïecznoĂciowa i marketing szeptany ..............................................150 Bez interakcji ani rusz ...............................................................................................159 Wyzwania i ograniczenia ...........................................................................................164 7 Innowacja i wspóïpraca w erze Facebooka ............................................... 169 Tworzenie pomysïów .................................................................................................170 Prototypowanie ..........................................................................................................180 Komercyjna implementacja ......................................................................................183 Kontynuacja ulepszeñ ...............................................................................................189 8 Rekrutacja w erze Facebooka .................................................................... 193 Która sieÊ spoïecznoĂciowa sprawdza siÚ w rekrutacji najlepiej? .........................194 Pozyskiwanie i przeĂwietlanie kandydatów ............................................................199 Referencje kandydatów .............................................................................................207 Reputacja pracodawcy i rekrutera ............................................................................209 Utrzymywanie kontaktu ............................................................................................210 Rady dla kandydatów ................................................................................................214 Strzeĝ siÚ kïusowników .............................................................................................215 CZ}¥m III ZASTOSOWANIE SIECI SPO’ECZNO¥CIOWYCH NA POTRZEBY PRZEDSI}BIORSTW — PRZEWODNIK 9 Jak opracowaÊ plan dziaïania i wskaěniki pomiaru w erze Facebooka ..... 221 Nadstaw ucha .............................................................................................................221 Ustalenie celów biznesowych ....................................................................................222 Wybór wskaěników pomiaru ....................................................................................225 Mobilizacja zespoïu ...................................................................................................229 Odniesienie strategii do klienta ................................................................................231 RozpoczÚcie dziaïalnoĂci na Facebooku i Twitterze ..............................................232 Spis treĂci 9 10 Jak nawiÈzywaÊ relacje w internecie spoïecznoĂciowym i nimi zarzÈdzaÊ .. 237 ToĝsamoĂÊ osobista a zawodowa ..............................................................................238 Interakcja na Facebooku i Twitterze .......................................................................242 Networking w internecie spoïecznoĂciowym ..........................................................249 Poznawanie nowych ludzi .........................................................................................250 11 Jak komunikowaÊ siÚ z klientami na stronach facebookowych i Twitterze ... 255 Omówienie Twittera i stron facebookowych ..........................................................257 Utworzenie strony facebookowej ..............................................................................263 Zdobywanie fanów oraz zatrzymywanie ich przy sobie .........................................269 Zaawansowane praktyki ............................................................................................276 Najlepsze strony na Facebooku i konta na Twitterze ............................................285 12 Jak prowadziÊ kampanie reklamowe i promocyjne w internecie spoïecznoĂciowym ................................................................ 293 Prowadzenie kampanii reklamowej DirectAds na LinkedIn ................................295 Prowadzenie kampanii reklamowej na Facebooku ................................................300 Jakie kryteria wykorzystaÊ w hipertargetowaniu? ..................................................309 Redagowanie materiaïów promocyjnych i wezwañ do dziaïania ..........................310 Cele sÈ najwaĝniejsze .................................................................................................311 Reklamy interaktywne ...............................................................................................313 Promowane tweety na Twitterze ..............................................................................314 CZ}¥m IV STRATEGIA DZIA’ANIA W SIECIACH SPO’ECZNO¥CIOWYCH 13 Porady dla maïych firm .............................................................................. 319 1. Zacznij skromnie ...................................................................................................319 2. Rozwaĝ wykorzystanie swojego osobistego profilu zamiast strony ..................321 3. Wykorzystaj targetowanie wedïug lokalizacji i funkcje geolokalizacyjne .......323 4. Stwórz spoïecznoĂÊ ................................................................................................323 5. Poszerz swojÈ strefÚ wpïywów ..............................................................................324 6. Rozwaĝ pozbycie siÚ swojej zwykïej strony internetowej ..................................326 7. Pokaĝ siÚ z ludzkiej strony ....................................................................................329 8. Prowadě networking ..............................................................................................329 9. Szanuj swój czas .....................................................................................................329 10. Znajdě pomocników ............................................................................................331 10 Era Facebooka 14 Porady dla organizacji non profit, instytucji sïuĝby zdrowia, oĂwiaty i prowadzÈcych kampanie polityczne ........................................................ 333 Organizacje non profit ...............................................................................................333 Sïuĝba zdrowia ...........................................................................................................340 OĂwiata ........................................................................................................................343 Kampanie wyborcze ..................................................................................................347 15 ZarzÈdzanie, strategia i wdraĝanie technologii w korporacji .................... 355 Poparcie dla mediów spoïecznoĂciowych ................................................................355 Polityka spoïecznoĂciowa i powiÈzane procesy .......................................................361 Systemy i technologie spoïecznoĂciowe ...................................................................370 16 PrzyszïoĂÊ biznesu spoïecznoĂciowego ...................................................... 377 Uspoïecznienie, personalizacja i czas rzeczywisty ..................................................378 Zwrot z inwestycji w internet spoïecznoĂciowy ......................................................379 Trendy .........................................................................................................................380 Zakoñczenie ................................................................................................................381 Skorowidz ................................................................................................... 383 Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 95 4 „Sprzedaĝ to nic innego, jak networking”. — Geoffrey Moore, autor ksiÈĝki Crossing the Chasm Sprzedaĝ w erze Facebooka Kaĝdy, kto kiedykolwiek coĂ kupiï lub sprzedaï, wie, ĝe sprzedaĝ to spoïeczna czynnoĂÊ oparta na wzajemnym zaufaniu. Nawet w przypadku transakcji dotyczÈcych standardowych towarów i produktów znajomoĂci bywajÈ waĝniejsze od ceny przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Koniec koñców, ludzie lubiÈ zawiÈzywaÊ transakcje z luděmi, których lubiÈ, a niechÚtnie odnoszÈ siÚ do wspóïpracy z takimi, którym nie ufajÈ. Najpowaĝniejszym rezultatem opisanej we wczeĂniejszym rozdziale demokratyzacji biznesu jest bezprecedensowe zaostrzenie konkurencji rynkowej. W dzisiejszym krajobrazie Ăwiata biznesu firmy muszÈ siÚ mierzyÊ z wieloma konkurentami i bardziej rozeznanymi nabywcami. Jak nigdy dotÈd reprezentanci handlowi muszÈ rozwaĝaÊ swoje relacje z klientami w perspektywie dïugoterminowej, zamiast maksymalizowaÊ wartoĂÊ kaĝdej transakcji z osobna. Kiedy przedstawiciele nie mogÈ juĝ w tak znacznym stopniu liczyÊ na niezasïuĝonÈ przewagÚ strukturalnÈ, o zawieraniu umów decyduje wczesny wglÈd w potrzeby klientów oraz interpersonalna komunikacja towarzyszÈca procesowi sprzedaĝy. Serwisy spoïecznoĂciowe przejmujÈ rolÚ nieodzownych narzÚdzi biznesowych, umoĝliwiajÈcych uzyskanie takiego wïaĂnie wglÈdu i prowadzenie takiego rodzaju komunikacji. W pierwszej edycji ksiÈĝki opisaïam, jak internet spoïecznoĂciowy odmienia kaĝdy etap cyklu sprzedaĝy i jak systemy CRM naleĝy zaktualizowaÊ, wïÈczajÈc w nie nowe technologie. Przez Facebooka i w ramach konferencji docieraïy do mnie gïosy od czytelników: „Nie chcemy siÚ tylko nauczyÊ uĝywania Facebooka — chcemy narzÚdzi, które nam pomogÈ!”. Chciaïabym niniejszym podziÚkowaÊ za inspiracjÚ. 96 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Postanowiïam wtedy rzuciÊ etatowÈ pracÚ w Salesforce.com i zaïoĝyïam firmÚ komputerowÈ, by stworzyÊ prawdziwie spoïecznoĂciowy CRM. Moja firma, Hearsay Labs, daje firmom do dyspozycji Ărodki do zarzÈdzania relacjami spoïecznymi, a takĝe moĝliwoĂci zarzÈdzania interakcjÈ z klientami na Facebooku, Twitterze i w internecie spoïecznoĂciowym w ogóle, a takĝe personalizacji i uspoïeczniania doĂwiadczenia uĝytkowników (rys. 4.1). Rysunek 4.1. Hearsay 360 to aplikacja do spoïecznoĂciowego CRM-u. Zainspirowana uwagami czytelników pierwszej edycji, zaïoĝyïam Hearsay Labs, by pomóc firmom w wykorzystaniu spoïecznoĂciowego internetu do komunikowania siÚ z nowymi odbiorcami, budowania lepszych relacji z klientami oraz osiÈgania intensywnego wzrostu GïÚbsze omówienie tematyki i bogate przykïady zawarte w tej edycji wziÚïy siÚ bezpoĂrednio z nowej wiedzy i innowacji opracowanych wespóï z naszymi klientami w ciÈgu minionego roku. To wszystko jest niezwykle ekscytujÈce. Odkrywamy nowe sposoby, w jakie ludzie w erze Facebooka kupujÈ, sprzedajÈ, dzielÈ siÚ i podejmujÈ decyzje. Wiem, ĝe robi to równieĝ wielu z Was. W tym rozdziale omówimy typowy cykl sprzedaĝy oraz okreĂlimy, w jakich dziedzinach warto wykorzystywaÊ sieci spoïecznoĂciowe do zwiÚkszania efektywnoĂci sprzedaĝy. Na koniec pokrótce powiemy sobie o implikacjach dla CRM-u i tym, jak w przyszïoĂci informacje wykorzystywane w CRM-ie bÚdÈ krÈĝyÊ miÚdzy firmami a ich klientami. W rozdziale 10., „Jak nawiÈzywaÊ relacje w internecie spoïecznoĂciowym i nimi zarzÈdzaÊ”, znajdziesz dokïadne instrukcje dotyczÈce nawiÈzywania relacji na Facebooku i zarzÈdzania nimi w ramach sprzedaĝy i innych aktywnoĂci, których jednostki mogÈ siÚ podejmowaÊ. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 97 Przeksztaïcenia cyklu sprzedaĝy Reprezentanci handlowi mogÈ wykorzystaÊ sieci spoïecznoĂciowe do zwiÚkszenia swojej produktywnoĂci na dwa sposoby: zdobywajÈc informacje o klientach i nawiÈzujÈc niezobowiÈzujÈcÈ komunikacjÚ z klientami. Z perspektywy klienta oferta handlowa moĝe siÚ staÊ bardziej spersonalizowana i trafniej odpowiadaÊ na jego potrzeby. Niedopuszczalna jest juĝ sytuacja, gdy reprezentant bez namysïu wciska klientom wszystkie produkty i usïugi. Od wspóïczesnego reprezentanta oczekuje siÚ „odrobienia pracy domowej” w oparciu o informacje dostÚpne w internecie i na serwisach spoïecznoĂciowych. Klienci sÈ ze swojej strony odpowiedzialni za zarzÈdzanie informacjami o sobie i decydowanie, komu chcÈ je ujawniaÊ. Rozdziaï 10. pokazuje, jak zarzÈdzaÊ internetowÈ toĝsamoĂciÈ z uĝyciem ustawieñ prywatnoĂci Facebooka, a rozdziaï 15., „ZarzÈdzanie, strategia i wdraĝanie technologii w korporacji”, omawia ogólne problemy prywatnoĂci i bezpieczeñstwa. Na podstawie transakcji, które udaïo mi siÚ przeprowadziÊ, oraz rozmów z kolegami odpowiedzialnymi za obsïugÚ sprzedaĝy zdefiniowaïam osiem etapów cyklu sprzedaĝy, które mogÈ zyskaÊ na wykorzystaniu internetowego grafu spoïecznego: zdobycie zaufania, szukanie klientów, pierwszy kontakt, poruszanie siÚ po organizacjach klientów, wspóïpraca miÚdzy zespoïami ds. sprzedaĝy, przekazywanie referencji klientów, nawiÈzywanie i podtrzymywanie porozumienia, zapewnienie staïego sukcesu z klientem poprzez obsïugÚ po dokonaniu sprzedaĝy. Podane tutaj elementy przystajÈ do ogólnych technik propagowanych przez popularne metodologie sprzedaĝy, takie jak Miller-Heiman i Customer-Centric Selling. Pierwsze siedem opisujÚ w tym rozdziale, a caïy nastÚpny poĂwiÚcam obsïudze klienta. Zanim jeszcze zagïÚbimy siÚ w cykl sprzedaĝy, omówmy róĝnice miÚdzy sprzedaĝÈ B2B (business-to-business) a B2C (business-to-consumer) i ich wpïyw na strategiÚ sprzedaĝy spoïecznoĂciowej. Sprzedaĝ B2B a B2C Sprzedaĝ B2C (business-to-consumer), czyli proces sprzedaĝy, w którym uczestniczy firma i konsument, jest zazwyczaj bardziej bezpoĂrednia, transakcyjna oraz oparta na produkcie i marketingu. Ze wzglÚdu na niĝszy puïap cenowy i mniejszÈ liczbÚ ludzi uczestniczÈcych w podjÚciu decyzji o zakupie cykl sprzedaĝy B2C jest zwykle krótszy. W przypadku wielu artykuïów, zwïaszcza kosztujÈcych mniej niĝ kilkaset zïotych, marketing jest na ogóï waĝniejszy niĝ sama sprzedaĝ. W takich transakcjach przedstawiciel handlowy czÚsto w ogóle nie uczestniczy. Takie produkty i usïugi mogÈ skorzystaÊ na merchandisingu spoïecznoĂciowym, reklamie ukierunkowanej i marketingu zakaěnym, które omówimy w rozdziale 6., „Marketing w erze Facebooka”. 98 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Im wyĝsza cena i zïoĝonoĂÊ transakcji, tym bardziej B2C przypomina sprzedaĝ business-to-business (B2B). Zaufanie i znajomoĂci stajÈ siÚ nieodzownymi wyróĝnikami, zwïaszcza gdy sprzedaĝ wiÈĝe siÚ z pewnymi wartoĂciami niematerialnymi: gwarancjÈ, obsïugÈ klienta, autentycznoĂciÈ i ocenÈ jakoĂci obsïugi (rysunek 4.2). Sprzedaĝ B2B jest czÚsto wieloetapowym procesem, w którym uczestniczy wielu interesariuszy na wielu poziomach decyzyjnych, co przekïada siÚ na wydïuĝenie cyklu sprzedaĝy. Poniĝsze punkty traktujÈce o wspóïpracy w obrÚbie zespoïu ds. sprzedaĝy i poruszaniu siÚ po organizacjach klientów odnoszÈ siÚ szczególnie do sprzedaĝy B2B. Wreszcie, przedmioty transakcji B2B sÈ na ogóï szczegóïowo dostosowane do potrzeb klientów, przez co sprzedaĝ tego rodzaju wiÈĝe siÚ zazwyczaj z wiÚkszÈ marĝÈ i niedokïadnymi informacjami o rzeczywistej wartoĂci oferowanego dobra lub usïugi. PodziÚkowania dla Timothy’ego Chou, wspóïzaïoĝyciela Openwater Networks i wykïadowcy na Stanfordzie, za rozpisanie mi podobnej koncepcji w swoim biurze w czerwcu 2008 roku Rysunek 4.2. ZnajomoĂci i zaufanie odgrywajÈ wiÚkszÈ rolÚ w decyzjach konsumenckich dotyczÈcych droĝszych artykuïów, które trudniej wyceniÊ, a których zrozumienie wymaga wiÚkszej wiedzy Po cóĝ jednak korzystaÊ z Facebooka — medium sïuĝÈcego do utrzymywania osobistych kontaktów — kiedy sprzedaje siÚ swoje artykuïy firmom? Trzeba bowiem pamiÚtaÊ, ĝe sercem kaĝdej organizacji sÈ ludzie. To pojedynczy ludzie, a nie caïe organizacje, podejmujÈ decyzje o zakupie. Powodzenie transakcji zaleĝy od kilku kluczowych jednostek — Twojego gïównego zwolennika w organizacji, odpowiedzialnego za podjÚcie decyzji czïonka kierownictwa, referencji klientów, przedstawiciela handlowego i eksperta ds. produktów. Serwisy spoïecznoĂciowe, wzmacniajÈc wiÚě i usprawniajÈc przepïyw informacji miÚdzy Twoim firmowym zespoïem odpowiedzialnym za transakcjÚ a najwaĝniejszymi interesariuszami w organizacji klienta, mogÈ pomóc Twojej firmie stworzyÊ efektywniejszy system sprzedaĝy. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 99 W poniĝszej ramce doĂwiadczony dyrektor sprzedaĝy Chris Cranis podaje konkretne wskazówki co do wykorzystania Facebooka w sprzedaĝy B2B. Cranis peïniï funkcjÚ naczelnego reprezentanta handlowego w szeregu spóïek zajmujÈcych siÚ B2B, w tym m.in. Ribbit (przejÚtej przez British Telecom) i Salesforce.com. PiÚÊ wskazówek korzystania z Facebooka dla przedstawicieli handlowych Chris Cranis „Najcenniejszy towar, jaki znam, to informacje”. — Gordon Gekko, Wall Street (1987) Najwaĝniejszym powodem, dla którego reprezentant handlowy powinien korzystaÊ z Facebooka, jest prowadzenie badañ biznesowych. Przedstawiciele handlowi mogÈ prowadziÊ te badania na piÚÊ sposobów: 1. Badanie firmy potencjalnego klienta. Nie ma w sieci narzÚdzia, które dawaïoby tyle wglÈdu w potencjalnego bÈdě rzeczywistego klienta. Facebook daje do dyspozycji globalny oĂrodek informacyjny, dziÚki któremu moĝna poznaÊ ludzi, z którymi chce siÚ przeprowadziÊ transakcjÚ. Zebrane informacje sÈ bezcenne, kiedy juĝ dochodzi do rozmowy z klientem. Im wiÚcej wiesz o jego przedsiÚbiorstwie, tym wiÚcej zaufania okaĝe klient Twojej ofercie i Tobie samemu. 2. Badanie stron facebookowych potencjalnego klienta. Poszukaj stron facebookowych zwiÈzanych z potencjalnym klientem. Jeĝeli uda Ci siÚ jakÈĂ znaleěÊ, od razu jÈ „polub”. Przejrzyj listÚ fanów i poczytaj posty na tablicy, w tym takĝe najnowsze ogïoszenia. Czy firma napisaïa ostatnio coĂ, co ma zwiÈzek z Twoim produktem? 3. Badanie personelu potencjalnego klienta. Gdy „polubisz” stronÚ, poczytaj chwilÚ o innych ludziach, którzy jÈ „polubili”. SÈ to czÚsto pracownicy, byli pracownicy, podwykonawcy, partnerzy i tym podobni. WiedzÈc, kto jeszcze „lubi” takÈ stronÚ facebookowÈ, moĝesz zaczÈÊ poznawaÊ cele marketingowe klienta. 4. Badanie linków potencjalnego klienta. Kiedy doïÈczysz do fanów strony firmy, zauwaĝysz, ĝe inni fani czÚsto publikujÈ linki odnoszÈce do stron zawierajÈcych ciekawe informacje do przyswojenia, dziÚki którym moĝna pojÈÊ strategiÚ firmy. Odwiedě kaĝdÈ stronÚ i zadaj sobie kilka pytañ w rodzaju: „Dlaczego ta strona jest waĝna?”; „Jak wpïywa to na ogólnÈ strategiÚ biznesowÈ bÈdě plan tej firmy?”. 5. Badanie myĂli potencjalnego klienta. Strony facebookowe pozwalajÈ zapoznaÊ siÚ w niesamowitym stopniu z tym, co mówiÈ i proponujÈ klienci Twojego klienta. Dowiedz siÚ, czego chcÈ jego klienci, i wïÈcz to w swojÈ ofertÚ. Chris Cranis (@forceIUS) jest starszym dyrektorem sprzedaĝy w Salesforce.com. 100 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Zapoznajmy siÚ teraz z kolejnymi etapami typowego cyklu sprzedaĝy i omówmy, jak wszystkie z nich ulegajÈ zmianie za sprawÈ internetu spoïecznoĂciowego. 1. Zdobycie zaufania Pierwszym zadaniem przedstawiciela handlowego jest przekonanie klienta, by uwierzyï w jego kompetencje i dÈĝnoĂÊ do zaspokojenia jego potrzeb. Przedstawiciele musieli dotÈd zwykle polegaÊ na reputacji branĝowej swojej firmy i produktów, a ich baza klientów rozwijaïa siÚ powoli przez wiele lat. NawiÈzujÈc do dyskusji o markach osobistych w rozdziale 2., „Nowe normy spoïeczne” — przedstawiciele handlowi i inni tego rodzaju profesjonaliĂci mogÈ dziĂ przyspieszyÊ proces zdobywania zaufania, przekonujÈc odbiorców co do swoich kwalifikacji za poĂrednictwem serwisów spoïecznoĂciowych. W typowym profilu LinkedIn moĝna znaleěÊ cztery rodzaje informacji, którymi niegdyĂ trudniej lub niestosownie byïoby siÚ dzieliÊ: publiczne referencje, listy powiÈzañ, osobiste doĂwiadczenie i wyksztaïcenie. Podobnie jak pisane przez klientów recenzje ksiÈĝek na Amazon.com i lokali gastronomicznych na Zagat, serwisy spoïecznoĂciowe stajÈ siÚ de facto miejscem, w którym recenzuje siÚ zawodowców. Jeĝeli masz na swoim koncie usatysfakcjonowanych klientów, niezïym pomysïem moĝe byÊ poproszenie ich o opublikowanie swoich referencji na LinkedIn lub wypowiedzenie siÚ w aplikacji Testimonials na Facebooku. W rozdziale 8., „Rekrutacja w erze Facebooka”, omówimy dokïadniej rekomendacje na LinkedIn w kontekĂcie referencji kandydatów do pracy. Wzajemna widocznoĂÊ przyczynia siÚ do rozwoju wzajemnego zaufania. MajÈc dostÚp do informacji, które zdecydowaïeĂ siÚ udostÚpniÊ, potencjalni klienci majÈ moĝliwoĂÊ „sprawdzenia CiÚ” jako przedstawiciela handlowego i — miejmy nadziejÚ — upewnienia siÚ co do Twojego rozeznania i kompetencji, dziÚki którym bÚdziesz mógï im pomóc znaleěÊ wïaĂciwe rozwiÈzanie dla ich potrzeb. 2. Szukanie klientów Jak sobie powiemy w nastÚpnym rozdziale, marketing odpowiada za masowe wynajdowanie potencjalnych klientów. Dobrzy sprzedawcy potrafiÈ jednak znaleěÊ klientów samodzielnie. Gospodarze spotkañ Tupperware i doradczynie piÚknoĂci Mary Kay wiedzÈ od dziesiÚcioleci, ĝe czasami najlepszych klientów moĝna znaleěÊ tuĝ pod swoim nosem: przyjacióï, czïonków rodziny i znajomych. WiÚkszoĂÊ ludzi nie czuïaby siÚ jednak swobodnie z dzwonieniem do wszystkich ludzi ze swojej ksiÈĝki kontaktowej. Na szczÚĂcie, jak powiedzieliĂmy sobie w poprzednim rozdziale, sieci spoïecznoĂciowe stworzyïy nowy dobór trybów interakcji i rodzajów relacji — jak znajomi facebookowi i kontakty na LinkedIn — dziÚki którym proszenie znajomych o przysïugi staïo siÚ mniej natrÚtne, swobodniejsze i ïatwiejsze. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 101 Zanim jeszcze pojawiïy siÚ serwisy spoïecznoĂciowe, kierowanie przez przedstawicieli handlowych bezpoĂrednich próĂb do swoich znajomych byïo mniej akceptowane spoïecznie i mniej skuteczne. Brak skutecznoĂci wynikaï z tego, ĝe nie sposób byïo okreĂliÊ, który znajomy byïby zainteresowany ofertÈ. NatrÚctwo natomiast braïo siÚ z tego, ĝe przedstawiciele handlowi marnowali kapitaï spoïeczny za kaĝdym razem, kiedy próbowali sprzedaÊ coĂ niezainteresowanym osobom. W erze Facebooka sprawy majÈ siÚ inaczej. LinkedIn i Facebook (oraz w mniejszym stopniu Twitter) dostarczajÈ na ogóï informacje o zatrudnieniu (miejsce, pracodawca i stanowisko) znajomych. Przedstawiciel handlowy moĝe znaleěÊ profil osoby, który idealnie odpowiada profilowi docelowego klienta, i zakwalifikowaÊ danÈ osobÚ jako potencjalnego klienta na wczeĂniejszym etapie cyklu. Propozycja handlowa wydaje siÚ dziÚki temu mniej natrÚtna, gdyĝ interakcja sprawia wraĝenie nieformalnej, a sama oferta dostosowana jest do profilu potencjalnego nabywcy. Poniĝsze studium przypadku ukazuje, jak firma Aster Data Systems z powodzeniem pozyskaïa pierwszÈ falÚ swoich klientów z uĝyciem serwisów spoïecznoĂciowych. Przeszukiwanie grafu spoïecznego przez Aster Data Systems Aster Data Systems, informatyczny start-up w Dolinie Krzemowej, znaczÈco rozwinÈï siÚ poprzez kreatywne wykorzystanie LinkedIn. RozpoznawalnoĂÊ marki Aster, jako maïego start-upu, byïa niewielka, a firma nie dysponowaïa budĝetem, który pozwoliïby jej prowadziÊ powaĝne kampanie marketingowe i reklamowe. Zamiast tego Aster w celu pozyskania pierwszych klientów skorzystaï ze zbiorczej sieci znajomoĂci pracowników firmy na LinkedIn, MySpace’ie i Facebooku. Kierownictwo poprosiïo wszystkich pracowników, nie tylko przedstawicieli handlowych, by zbadali swoje sieci pod kÈtem znalezienia potencjalnych klientów, którzy w swoich opisach i kompetencjach mieliby sïowo kluczowe „hurtownia danych” lub coĂ podobnego. Ta strategia udowodniïa swojÈ skutecznoĂÊ juĝ po kilku miesiÈcach. LinkedIn i inne serwisy spoïecznoĂciowe sïuĝÈ do okreĂlania, kto ze znajomych pracowników Aster mógïby byÊ zainteresowany bazÈ danych. Otwiera siÚ cykl sprzedaĝy, wykorzystujÈcy poïÈczenie LinkedIn i tradycyjnych Ărodków komunikacji. DziÚki sile grafu spoïecznego Aster udaïo siÚ pozyskaÊ kilkunastu klientów. Nie chodzi tu nawet o bezpoĂrednich znajomych. Jak widaÊ na rysunku 4.3, serwisy spoïecznoĂciowe dajÈ równieĝ moĝliwoĂÊ docierania do znajomych znajomych i szerszych krÚgów, a tym samym poszerzania grona potencjalnych klientów. LinkedIn Open Networkers (LION) pojawili siÚ, ĝeby pomagaÊ w dotarciu do jeszcze szerszej publiki niĝ za poĂrednictwem rozszerzonych sieci. Jest to ciekawy fenomen, zwïaszcza dla osób zajmujÈcych siÚ sprzedaĝÈ, rozwojem i rekrutacjÈ. 102 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Rysunek 4.3. Korzystanie z serwisu takiego jak LinkedIn zwiÚksza bazÚ potencjalnych klientów z n do n2 lub wiÚcej kontaktów z powodu efektu „znajomych znajomych”. Baza zwiÚksza siÚ jeszcze bardziej, gdy wiÚcej pracowników (takĝe tych niezwiÈzanych ze sprzedaĝÈ) wykorzystuje swoje sieci znajomoĂci w ten sposób Tradycyjna filozofia sieci spoïecznoĂciowych twierdzi, ĝe ludzie powinni wysyïaÊ i przyjmowaÊ zaproszenia do znajomoĂci jedynie od ludzi, których osobiĂcie znajÈ. Sama z reguïy popieram takie podejĂcie i wiem z badañ, ĝe moi znajomi przestrzegajÈ tej zasady na Facebooku i LinkedIn — co juĝ powiedzieliĂmy sobie w poprzednim rozdziale. Tymczasem niektórzy uĝytkownicy LinkedIn uznajÈ to za zbyt ograniczajÈce podejĂcie i zaïoĝyli sobie, ĝe bÚdÈ przyjmowaÊ zaproszenia od nieznajomych (rysunek 4.4). Te osoby sÈ gïównie profesjonalnymi sprzedawcami, którzy zdecydowali siÚ poĂwiÚciÊ jakoĂÊ sieci na rzecz iloĂci. Rysunek 4.4. Wedïug niektórych szacunków w samym LinkedIn dziaïajÈ setki tysiÚcy osób nastawionych na otwarty networking, które przyjmÈ kaĝdego zainteresowanego znajomoĂciÈ Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 103 3. Pierwszy kontakt Pierwszy kontakt z klientem zwykle nie przynosi skutku. Potencjalni klienci bojÈ siÚ takich rozmów, gdyĝ zwykle nie majÈ nic wspólnego z ich interesami i wobec tego wydajÈ siÚ nieszczere, poza tym ĝe marnujÈ czas. Sprzedawca boi siÚ ich, bo odbiorcÚ taka rozmowa zwyczajnie irytuje. W erze Facebooka pierwszy kontakt wyglÈda zupeïnie inaczej. Przedstawiciele handlowi mogÈ sprawniej kwalifikowaÊ potencjalnych klientów i przygotowywaÊ siÚ zawczasu do kontaktu z nimi, oszczÚdzajÈc czas zarówno swój, jak i klientów. Przedstawiciele handlowi mogÈ poznawaÊ odpowiedzi na wiele typowych pytañ badawczych, jedynie wyciÈgajÈc informacje z profili spoïecznoĂciowych klientów, takie jak okres pracy w danej firmie, obowiÈzki, dokonania i doĂwiadczenie z rozwiÈzaniami z zakresu ich dziaïalnoĂci, ĝeby wspomnieÊ zaledwie o kilku z nich. Potencjalni klienci o wiele chÚtniej odpowiadajÈ na pierwszy kontakt, gdy oferta jest dostosowana do ich potrzeb, zamiast zwyczajnie propagowaÊ dany produkt lub usïugÚ. Przedstawiciele handlowi mogÈ odpowiednio wczeĂnie znaleěÊ potencjalnie chÚtnych klientów dziÚki danym z serwisów spoïecznoĂciowych. Jeĝeli ci zdecydujÈ, ĝe ewentualny klient moĝe siÚ nadaÊ, formuïujÈ wïaĂciwe wprowadzenie, a nawet mogÈ dla referencji wïÈczyÊ wspólnych znajomych. Wobec ogromu informacji od reprezentantów bezwzglÚdnie oczekuje siÚ „odrobienia lekcji” — wysiïek powinien byÊ widoczny juĝ przy pierwszym zagajeniu. Sprzedawcy, z którymi przeprowadziïam wywiady, powiedzieli mi, ĝe coraz czÚĂciej wykorzystujÈ LinkedIn do poszukiwania i nawiÈzywania kontaktu z potencjalnymi klientami. Okazuje siÚ, ĝe — o dziwo — na najprostsze maile otrzymujÈ najwiÚcej odpowiedzi. Na rysunku 4.5 znajdziesz przykïadowy mail jednego z moich znajomych. WracajÈc do kwestii wzajemnej widocznoĂci: reprezentant handlowy daje w takiej sytuacji link do wïasnego profilu spoïecznoĂciowego, ĝeby klient mógï zdobyÊ wiÚcej informacji, nie czujÈc jednoczeĂnie nacisku ze strony handlowca. Reprezentant nawiÈzuje równieĝ do jakiegoĂ wspólnego doĂwiadczenia z klientem (w tym wypadku — uczelni), ĝeby wyróĝniÊ siÚ i znaleěÊ niÊ porozumienia. Dane profilowe, takie jak wspólne doĂwiadczenie w firmie lub branĝy, lubiane druĝyny sportowe, miasta rodzinne i stowarzyszenia, czÚsto sïuĝÈ do nakreĂlenia wspólnego gruntu i zwrócenia uwagi odbiorcy. Z powodu liczby informacji, którymi potencjalni klienci zdecydowali siÚ podzieliÊ na publicznych serwisach spoïecznoĂciowych, takie próby nawiÈzania kontaktu wydajÈ siÚ mniej natrÚtne w porównaniu z tym, jak niegdyĂ bez ich zgody firmy sprzedawaïy sobie listy marketingowe. DziÚki temu takĝe dane profilowe i kontaktowe reprezentantów muszÈ byÊ rzetelne i aktualne. 104 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Rysunek 4.5. Przykïadowy mail skierowany do potencjalnego klienta wysïany do uĝytkownika sieci spoïecznoĂciowej. Dobrze, ĝeby pierwsza wiadomoĂÊ byïa krótka i prosta oraz — o ile to moĝliwe — wskazywaïa wspólny grunt, by moĝliwe byïo szybkie nawiÈzanie porozumienia KolejnÈ znaczÈcÈ korzyĂciÈ z serwisów spoïecznoĂciowych dla reprezentantów handlowych jest moĝliwoĂÊ sprawdzenia, czy majÈ z potencjalnym klientem jakichĂ wspólnych znajomych. Zamiast odzywaÊ siÚ na Ălepo, reprezentant moĝe poprosiÊ wspólnego znajomego lub kolegÚ z pracy o przedstawienie go. Takie rozwiÈzanie zwiÚksza prawdopodobieñstwo, ĝe reprezentant wyróĝni siÚ ze spamu i przynajmniej uda mu siÚ zïoĝyÊ wstÚpnÈ ofertÚ. Przed pojawieniem siÚ serwisów spoïecznoĂciowych nie sposób byïo skorzystaÊ z pomocy wspólnych znajomych, nawet jeĂli takowi istnieli. Jak omówiliĂmy pokrótce w poprzednim rozdziale, Facebook jest u podstaw systemem CRM. JesieniÈ 2007 roku stworzyïam Faceconnector (pierwotnie Faceforce), by pomóc handlowcom dostrzec ludzi, którzy byli ich klientami. Klienci sÈ standardowo oznaczani nazwiskiem, stanowiskiem pracy i nazwÈ pracodawcy. Ludzie sÈ jednak o wiele bardziej skomplikowani i ciekawsi. Nie moĝna ich streĂciÊ bieĝÈcym stanowiskiem i miejscem pracy, lecz trzeba do tego siÚgnÈÊ po ich bogate doĂwiadczenie, które okreĂliïo to, kim sÈ, czym siÚ interesujÈ, skÈd pochodzÈ i kim sÈ ich znajomi. Ludziom coraz ïatwiej przychodzi dzielenie siÚ przynajmniej wycinkiem tych informacji w swoich profilach spoïecznoĂciowych. Faceconnector pobiera na bieĝÈco informacje o znajomych i dane osobiste z profilu facebookowego — o szkoïach, poprzednich pracodawcach, ulubionych ksiÈĝkach, zainteresowaniach i wspólnych znajomych — i umieszcza je w CRM Salesforce, aby reprezentanci oglÈdajÈcy wpis o kliencie na Salesforce.com mogli zobaczyÊ wiÚcej niĝ samÈ informacjÚ o stanowisku i miejscu pracy (rysunek 4.6). DziÚki temu mogÈ zapoznaÊ siÚ z czïowiekiem i spróbowaÊ spersonalizowaÊ ofertÚ. MogÈ nawet poprosiÊ wspólnych znajomych o przedstawienie ich. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 105 Rysunek 4.6. Faceconnector (pierwotnie Faceforce) pobiera na bieĝÈco dane z profilu facebookowego i grafu spoïecznego, które umieszcza w bazie danych klientów CRM Salesforce. DziÚki temu reprezentanci handlowi mogÈ skorzystaÊ z wglÈdu, jaki daje im graf spoïeczny, ĝeby spersonalizowaÊ swoje oferty Rzecz jasna, nie kaĝdy pierwszy kontakt skoñczy siÚ konwersjÈ. Nabywcy moĝe byÊ nie staÊ na zakup albo sam produkt moĝe mu nie odpowiadaÊ do koñca. Tym niemniej dane spoïecznoĂciowe i profilowe z serwisów spoïecznoĂciowych mogÈ znaczÈco zwiÚkszyÊ szanse odniesienia sukcesu juĝ przy pierwszej rozmowie, gdyĝ pozwalajÈ reprezentantom wczeĂniej zakwalifikowaÊ klientów, dostosowaÊ swojÈ propozycjÚ i jÈ spersonalizowaÊ, a takĝe odezwaÊ siÚ do wspólnych znajomych w celu przedstawienia siÚ lub otrzymania porÚczenia. 4. Poruszanie siÚ po organizacjach klientów Dane z serwisów spoïecznoĂciowych moĝna — poza usprawnieniem nawiÈzywania bezpoĂrednich relacji — wykorzystaÊ na wyĝszym poziomie w ramach strategii realizacji transakcji B2B, tj. okreĂlenia wïaĂciwego podejĂcia do firmy klienta, zdecydowania, z którymi interesariuszami moĝna nawiÈzaÊ kontakt, oraz oszacowania, kto podejmuje decyzje w sprawie transakcji. Metodologie sprzedaĝy takie jak TAS, Miller-Heiman i Solution Selling kïadÈ nacisk na poruszanie siÚ po organizacjach klientów i identyfikacjÚ kluczowych decydentów. Dane z internetowego grafu spoïecznego mogÈ znaczÈco przy tym pomóc. Serwisy spoïecznoĂciowe udostÚpniajÈ ogrom informacji o tym, jakie stanowiska ludzie zajmujÈ w pracy i jakie majÈ obowiÈzki, jaki jest ich status w firmie, jakie relacje zawodowe utrzymujÈ z innymi oraz jakÈ odgrywajÈ rolÚ w procesie decyzyjnym. Pewien pracujÈcy w branĝy nowych technologii opiekun klienta, 106 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji któremu udaïo siÚ z powodzeniem zawrzeÊ umowy z wieloma dziaïami IT, powiedziaï mi, ĝe kiedy tylko nawiÈzuje kontakt biznesowy, wchodzi na LinkedIn, by poznaÊ rolÚ tej osoby w wyĝszym porzÈdku rzeczy. Niezmiennie szuka kilku drobnych, lecz doniosïych informacji, które majÈ istotny wpïyw na jego strategiÚ transakcji: „ Wïadza i staĝ. Ludzie niemal nieodmiennie podajÈ w swoich profilach, jak dïugo pracowali w danej firmie. Jeĝeli pracownik jest nowy, to prawdopodobnie dysponuje mniejszym kapitaïem politycznym, ale ma wiÚcej do udowodnienia, wobec czego moĝe byÊ bardziej skory do przyjÚcia nowego podwykonawcy lub systemu pracy. Zazwyczaj moĝna teĝ sprawdziÊ znajomoĂci takiej osoby. Czy dyrektor informatyczny znajduje siÚ w jednej sieci z dyrektorem generalnym i finansowym? Czy dzieli sieÊ ze swoimi kierownikami? Jeĝeli nie, moĝe to ĂwiadczyÊ o wewnÈtrzorganizacyjnym ĝyciu politycznym, które daje moĝliwoĂÊ dzielenia i rzÈdzenia. Z drugiej strony, jeĝeli dyrektor informatyczny jest doĂwiadczony, a wszyscy jego podopieczni to nowi pracownicy, moĝe to oznaczaÊ, ĝe dyrektor ma wiÚksze uprawnienia decyzyjne. Jeĝeli poïÈczenia wystÚpujÈ miÚdzy wieloma czïonkami organizacji, którzy nawzajem udzielajÈ sobie rekomendacji na LinkedIn, jest doĂÊ prawdopodobne, ĝe masz do czynienia z bardzo zwartÈ organizacjÈ, z którÈ wspóïpraca wymaga odmiennego podejĂcia. „ Prawdopodobieñstwo bycia zwolennikiem bÈdě przeciwnikiem. DoĂwiadczenie, deklarowane umiejÚtnoĂci i kontakty z zewnÚtrznymi sieciami sÈ cennymi poszlakami, z których moĝna wnioskowaÊ, czy dana osoba zostanie zwolennikiem, czy przeciwnikiem Twojej oferty. W tym wypadku nasz opiekun klienta konkuruje z Microsoftem. Pewnego razu trafiï na profil zatrudnionego u potencjalnego nabywcy kierownika informatycznego, który miaï rozlegïe doĂwiadczenie z implementacjÈ rozwiÈzañ Microsoftu, mógï siÚ pochwaliÊ certyfikatem z obsïugi róĝnych technologii Microsoftu, a poza tym miaï na LinkedIn wiele kontaktów w postaci pracowników, poĂredników i konsultantów Microsoftu. Dla handlowca byïo to ostrzeĝenie — i sïusznie, bo ów kierownik rzeczywiĂcie okazaï siÚ byÊ bardzo przeciwny transakcji (która powiodïa siÚ mimo tego). Analogicznie, czïowiek, który miaïby za sobÈ udane doĂwiadczenia z produktem naszego przedstawiciela w poprzednich miejscach pracy, prawdopodobnie byïby zwolennikiem. Twoi potencjalni klienci chcÈ dziaïaÊ na korzyĂÊ swoich firm, lecz rozpatrujÈ to równieĝ w kontekĂcie korzyĂci, jakie przyniesie to ich wïasnym karierom, oraz tego, jakimi sami dysponujÈ umiejÚtnoĂciami i w jakich sytuacjach czujÈ siÚ bezpiecznie. „ Struktura organizacyjna. Opiekun powiedziaï mi równieĝ, ĝe zawsze wyszukuje nazwÚ firmy, by zdobyÊ listÚ ludzi zatrudnionych u potencjalnego nabywcy. W ten sposób nie tylko znajduje cenne kontakty, z którymi moĝe byÊ warto siÚ porozumieÊ, ale takĝe ma moĝliwoĂÊ zdobycia informacji o oddziaïach, filiach, dziaïach, stanowiskach i ogólnej organizacji firmy. Na przykïad wicedyrektor w jednej firmie moĝe byÊ waĝnym decydentem, ale w innej byÊ zupeïnie bez znaczenia. SpoĂród piÚÊdziesiÚciu pracowników pewnego klienta dwudziestu Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 107 byïo wicedyrektorami! Po zdobyciu oglÈdu moĝesz sformuïowaÊ ogólny plan sprzedaĝy i zabraÊ siÚ za przekonywanie poszczególnych osób odpowiedzialnych za podjÚcie ostatecznej decyzji. „ Nici porozumienia z czïonkami zespoïu. Na koniec, opiekun klienta poleciï szukaÊ nici porozumienia nie tylko miÚdzy potencjalnymi klientami a nami samymi, ale takĝe czïonkami naszego zespoïu obsïugi. DziÚki temu moĝliwe jest strategiczne przydzielenie róĝnych pracowników do poszczególnych przedstawicieli klienta, by osiÈgnÈÊ jak najlepsze porozumienie. Zaïóĝmy na przykïad, ĝe kluczowy dyrektor techniczny firmy klienta pochodzi z Teksasu i jest absolwentem Rice University. Jeĝeli w Twoim zespole ds. sprzedaĝy jest Teksañczyk, który równieĝ uczÚszczaï na tÚ uczelniÚ, naleĝy go przydzieliÊ do obsïugi tej osoby. Jak sobie powiedzieliĂmy w poprzednim punkcie, wspólne przeĝycia — nawet wynikajÈce z zupeïnego zbiegu okolicznoĂci — mogÈ znacznie pomóc w ustanowieniu porozumienia i wyróĝnieniu oferty. Dotyczy to nie tylko pojedynczych przedstawicieli, ale równieĝ caïych zespoïów. NawiÈzujÈc do poprzedniego rozdziaïu: kapitaï spoïeczny jest takĝe miernikiem wpïywów w zakresie sprzedaĝy. Cenne informacje z serwisów spoïecznoĂciowych dajÈ przedstawicielom handlowym kapitaï spoïeczny potrzebny do zawierania umów. Osoby dysponujÈce dokïadnymi mapami sieci spoïecznych istniejÈcych w obrÚbie organizacji klientów wiedzÈ, z kim rozmawiaÊ i kto jest bardziej skory do wspóïpracy, sÈ bardziej rozpoznawalne i potrafiÈ wykorzystaÊ tÚ wiedzÚ w ksztaïtowaniu strategii oraz taktyki. 5. Wspóïpraca miÚdzy zespoïami ds. sprzedaĝy Nad transakcjÈ, zwïaszcza w sprzedaĝy B2B, czÚsto pracuje nie jeden reprezentant, lecz caïy zespóï ds. sprzedaĝy. Poza opiekunem klienta w zespole mogÈ siÚ znajdowaÊ róĝni specjaliĂci ds. produktu, inĝynierowie sprzedaĝy, konsultanci, audytorzy, personel szkoleniowy oraz inne osoby pracujÈce dla wykonawcy, które wspólnie pracujÈ nad ustosunkowaniem siÚ do potrzeb klienta w cyklu sprzedaĝy i doprowadzeniem transakcji do skutku. Poza przydzielaniem wybranych pracowników do poszczególnych przedstawicieli klienta zespoïy sprzedaĝy mogÈ wykorzystywaÊ internetowe sieci spoïecznoĂciowe w komunikacji, wspóïpracy i koordynacji dziaïalnoĂci, a takĝe archiwizacji komunikacji z interesariuszami. Jak twierdzÈ reprezentanci, z którymi rozmawiaïam, w warunkach geograficznego rozproszenia pracowników osobiste kontakty utrzymywane za poĂrednictwem serwisów spoïecznoĂciowych bywajÈ bezcenne dla ugruntowania porozumienia wewnÈtrz firmy i koordynacji wysiïku czïonków zespoïu. KolejnÈ waĝnÈ funkcjÈ sieci spoïecznoĂciowych w przedsiÚbiorstwach jest wyszukiwanie osób o wybranych kompetencjach w obrÚbie wïasnej organizacji. 108 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Sprawdza siÚ to szczególnie w odniesieniu do wielkich firm o szerokim zakresie dziaïalnoĂci i duĝej rotacji pracowników, gdzie znalezienie odpowiednich ekspertów ds. produktu na potrzeby transakcji bywa czÚsto powaĝnym wyzwaniem. Korzystanie z sieci spoïecznoĂciowych pozwala reprezentantom handlowym usprawniÊ wspóïpracÚ nad transakcjÈ, ale takĝe umoĝliwia wspóïpracÚ miÚdzy osobami odpowiedzialnymi za róĝne transakcje (rysunek 4.7). Reprezentant A moĝe byÊ odpowiedzialny za realizacjÚ transakcji, która pod jakimĂ wzglÚdem — branĝy, wielkoĂci firmy klienta, rodzaju produktu lub konkurencji — przypomina sprawÚ, którÈ Reprezentant B zajmowaï siÚ póï roku wczeĂniej. Reprezentant B mógï wtedy zdobyÊ referencje od klientów, przeprowadziÊ demonstracje lub pozyskaÊ materiaïy promocyjne, które okazaïy siÚ szczególnie przydatne w zawarciu umowy. Reprezentant A moĝe wydatnie zwiÚkszyÊ swojÈ efektywnoĂÊ, wykorzystujÈc sumÚ doĂwiadczenia i rozeznania Reprezentanta B i innych kolegów z firmy, zamiast na nowo odkrywaÊ AmerykÚ. Rysunek 4.7. Poza tworzeniem wiÚzi miÚdzy przedstawicielami handlowymi a klientami sprzedawcy mogÈ zwiÚkszyÊ swojÈ produktywnoĂÊ, stymulujÈc wspóïpracÚ w obrÚbie zespoïów odpowiedzialnych za obsïugÚ poszczególnych klientów i pomiÚdzy tymi zespoïami. WewnÈtrzorganizacyjne sieci spoïecznoĂciowe koordynujÈ wspóïpracÚ i pozwalajÈ wykorzystaÊ kolektywnÈ wiedzÚ Przedstawiciele handlowi — rzecz jasna — nie ujawniajÈ i nie powinni ujawniaÊ informacji o umowach na publicznych serwisach spoïecznoĂciowych. TakÈ nieformalnÈ wspóïpracÚ moĝna prowadziÊ w obrÚbie systemów firmowych, takich jak CRM-y, wiki i strony intranetowe. W rozdziale 7., „Innowacja i wspóïpraca w erze Facebooka”, omówiÚ dokïadniej kwestiÚ wyszukiwania ekspertów i wspóïpracy wewnÈtrzorganizacyjnej. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 109 6. Przekazywanie referencji klientów Referencje klientów sÈ kluczowe, gdy konieczne jest zdobycie zaufania kontrahenta, by transakcja mogïa dojĂÊ do skutku. Referencje klientów sÈ najbardziej przekonujÈcÈ rekomendacjÈ dla Twojego produktu — to wïaĂnie oni poĂwiÚcili mu swój czas i pieniÈdze. Sprzedawcy dotÈd zwykle szukali referencji od klientów zwiÈzanych z branĝÈ nowego nabywcy lub dziaïajÈcych na tym samym terytorium. We wspóïczesnym Ărodowisku konkurencyjnym jest jednak prawdopodobne, ĝe inni wykonawcy mogÈ siÚ pochwaliÊ podobnymi referencjami. DziÚki internetowemu grafowi spoïecznemu moĝesz siÚ jednak dowiedzieÊ, kto moĝe pomóc Ci siÚ wyróĝniÊ. Dostarczenie potencjalnemu klientowi referencji od jego wïasnych zaufanych przyjacióï i kolegów moĝe CiÚ sprawnie odróĝniÊ od konkurencji, zwïaszcza jeĂli jesteĂ mniej znany. Dlaczego ta metoda siÚ sprawdza? Z kaĝdÈ kompleksowÈ transakcjÈ sprzedaĝy niestandardowego produktu nieodïÈcznie wiÈĝe siÚ pewna niejasnoĂÊ oceny owego produktu lub usïugi. Koniec koñców, wyróĝnienie polega na tym, by klient — majÈc do wyboru spoĂród nieporównywalnych konkurentów — musiaï na jakimĂ etapie zwyczajnie podjÈÊ jakÈĂ decyzjÚ, pomimo niepewnoĂci. Referencje klientów neutralizujÈ tÚ niepewnoĂÊ, dostarczajÈc decydentowi informacji zarówno realnych, jak i domniemanych. DziÚki serwisom spoïecznoĂciowym moĝna tÚ metodÚ rozwinÈÊ, znajdujÈc konkretnych klientów powiÈzanych z kontrahentem. W poniĝszej ramce znajduje siÚ przykïad wziÚty ze sprzedaĝy sprzÚtu medycznego. Siïa referencji spoïecznoĂciowych w sprzedaĝy sprzÚtu medycznego Rob jest przodujÈcym reprezentantem handlowym zajmujÈcym siÚ sprzedaĝÈ sprzÚtu medycznego — kaĝdego roku przez ostatnie piÚÊ lat ponad dwukrotnie przekraczaï swojÈ wymaganÈ kwotÚ zrealizowanych transakcji. Jak twierdzi, najwiÚkszym wyzwaniem w jego pracy jest zainteresowanie lekarzy i podtrzymanie tego zainteresowania podczas spotkañ handlowych. MajÈc za sobÈ doĂwiadczenie ze sprzedaĝÈ w innych branĝach przed rozpoczÚciem pracy w branĝy medycznej, Rob utrzymuje, ĝe lekarze sÈ szczególnie trudnymi odbiorcami, gdyĝ ciÈgle muszÈ reagowaÊ na nagïe potrzeby medyczne poza tym, ĝe i tak czekajÈ na nich pacjenci. Jaki jest jego klucz do sukcesu? Otóĝ opiera siÚ on na osobistych referencjach od przeszïych klientów. Rob wierzy, ĝe w jego wypadku byïy one szczególnie przydatne, poniewaĝ spoïecznoĂÊ medyczna jest bardzo zwarta. Ludzie nawiÈzujÈ bliskie przyjaěnie na uczelniach medycznych i w oĂrodkach zdrowia oraz nawiÈzujÈ kontakty zawodowe na konferencjach, w których muszÈ okresowo uczestniczyÊ. Takie referencje osobiste moĝna byïo kiedyĂ zdobyÊ jednokrotnie, gdy klient byï skïonny odezwaÊ siÚ do znajomego. Serwisy spoïecznoĂciowe uïatwiïy Robowi sprawdzanie, kto kogo zna. Nie musi juĝ pytaÊ klientów, komu byliby gotowi go 110 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji poleciÊ (a klienci czÚsto obiecujÈ, a potem zapominajÈ), lecz sam wchodzi na stronÚ profilowÈ potencjalnego klienta na Facebooku lub LinkedIn i sprawdza, jakich majÈ wspólnych znajomych. SÈ to niekiedy bieĝÈcy klienci Roba. Podczas spotkañ handlowych Rob powoïuje siÚ na róĝne nazwiska. Twierdzi, ĝe potencjalni klienci od razu zaczynajÈ siÚ interesowaÊ i czÚsto wspominajÈ historie o owych znajomych klientach z uczelni. Wskaěnik udanych sprzedaĝy Roba i Ărednia kwota transakcji znacznie wzrosïy dziÚki tym cennym informacjom pozyskanym z serwisów spoïecznoĂciowych. ChoÊ ogóï grupy, jakÈ sÈ lekarze, podchodzi do sieci spoïecznoĂciowych z pewnÈ rezerwÈ, przedstawiciele mïodszych pokoleñ lekarzy masowo doïÈczajÈ do Facebooka, a nawet bardziej doĂwiadczeni lekarze zaczynajÈ dostrzegaÊ wartoĂÊ podtrzymywania znajomoĂci z luděmi, których poznajÈ na konferencjach. Jak powiedzieliĂmy sobie w rozdziale 2., zaufanie jest w pewnym stopniu przechodnie. Poniewaĝ byïy klient Roba mu ufa (a przecieĝ dlatego wïaĂnie zostaï jego klientem), a potencjalny klient Roba ufa swojemu koledze, który jest tymĝe byïym klientem, jest on bardziej chÚtny do zaufania Robowi. Reprezentanci tacy jak Rob wykorzystujÈ kapitaï spoïeczny zwiÈzków miÚdzy klientami potencjalnymi a rzeczywistymi, by uïatwiÊ zawarcie umowy (rysunek 4.8). Potencjalny nabywca otrzymuje referencjÚ od zaufanej osoby. Taka referencja ma wiÚksze znaczenie niĝ rekomendacja jakiegoĂ nieznanego czïowieka. Rysunek 4.8. Referencje klientów oddziaïujÈ silniej, gdy pochodzÈ od osobistego znajomego potencjalnego nabywcy. Serwisy spoïecznoĂciowe pozwalajÈ reprezentantom handlowym sprawdziÊ, którzy z ich byïych klientów znajÈ potencjalnych nabywców Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 111 7. NawiÈzywanie i podtrzymywanie porozumienia Jako ĝe cykle sprzedaĝy B2B sÈ zwykle dïuĝsze, przedstawiciele handlowi czÚsto jednoczeĂnie obsïugujÈ kilka transakcji. Kiedy przedstawiciel handlowy zaczyna pracÚ nad kolejnÈ transakcjÈ i przenosi siÚ z klienta na klienta, musi koniecznie podtrzymaÊ porozumienie z potencjalnym klientem, ĝeby móc dalej czyniÊ postÚpy. Dla wiÚkszoĂci z nich byïo to do tej pory dosyÊ trudne. Na szczÚĂcie, Facebook przyszedï z pomocÈ. NiezobowiÈzujÈce formy interakcji, takie jak zaczepki i wiadomoĂci na Facebooku i innych serwisach spoïecznoĂciowych, oraz zachÚcajÈce do interakcji aktualizacje statusów i powiadomienia o urodzinach (które omówiïam w rozdziale 3., „Przeobraĝenia relacji miÚdzyludzkich i kapitaïu spoïecznego”) oszczÚdzajÈ przedstawicielom wysiïku przy utrzymywaniu kontaktu z klientami rzeczywistymi i potencjalnymi. Pewien opiekun klienta, z którym przeprowadziïam wywiad, jest zwolennikiem ïÈcznego korzystania z alarmów kalendarzy CRM-owych i Facebooka. Dla kontaktów swoich najwaĝniejszych spraw ustala comiesiÚczne przypomnienia w systemie CRM firmy, ĝeby móc siÚ w odpowiedniej chwili skontaktowaÊ. Gdy otrzymuje przypomnienie, wchodzi na profil danej osoby na Facebooku i pisze coĂ ciekawego od siebie, niekiedy zupeïnie bez zwiÈzku z caïÈ transakcjÈ. Na przykïad, w zeszïym miesiÈcu moĝna byïo siÚ dowiedzieÊ ze statusu dyrektor generalnej firmy kontrahenckiej na Facebooku, ĝe leci wïaĂnie do Tokio. Opiekun klienta wysïaï jej (wirtualny) prezent1 facebookowy w postaci sushi wraz z informacjÈ o dwóch polecanych przez niego lokalach w Tokio (na rysunku 4.9 pokazano, jak to mogïoby wyglÈdaÊ). Rysunek 4.9. Dowcipna i nieformalna interakcja na Facebooku jest dla przedstawicieli handlowych prostym sposobem podtrzymywania relacji z kontaktami biznesowymi. Przedstawiciel moĝe na przykïad odpowiedzieÊ na status facebookowy potencjalnego klienta prezentem i postem na tablicy 1 Facebook wycofaï usïugÚ Prezenty w sierpniu 2010 roku. Obecnie uĝytkownicy mogÈ sobie przekazywaÊ prezenty za poĂrednictwem dodatkowych aplikacji — przyp. tïum. 112 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji Okresowa, niezobowiÈzujÈca komunikacja, którÈ umoĝliwiajÈ serwisy spoïecznoĂciowe, moĝe równieĝ pomóc w utrzymaniu potencjalnych klientów przy sobie, kiedy trzeba jeszcze poczekaÊ na rozpoczÚcie prac nad realizacjÈ transakcji. Reorganizacje korporacyjne, ciÚcia budĝetowe oraz konkurencyjne projekty sÈ niezwykle czÚstymi przyczynami odraczania transakcji. Zamiast zupeïnie siÚ izolowaÊ od klientów, przy pomocy serwisów spoïecznoĂciowych przedstawiciele mogÈ utrzymywaÊ z nimi kontakt bez nadmiernego wydatku czasowego. Aktualizacja na serwisie spoïecznoĂciowym to doskonaïy pozór, pod którym moĝna skontrolowaÊ klienta i w przyjazny sposób przypomnieÊ mu o swoim istnieniu, bez naciskania na realizacjÚ sprzedaĝy. Przedstawiciel handlowy musi byÊ elastycznym networkerem Jak powiedzieliĂmy sobie w rozdziale 3., przekonanie o wiÚkszej wartoĂci luěnych wiÚzi od silnych relacji jest w dziedzinie sprzedaĝy nadmiernym uproszczeniem. Zwïaszcza powodzenie w sprzedaĝy B2B wymaga bardziej szczegóïowego podejĂcia do sieci spoïecznych. Tuba Östüner z Cass Business School wraz z Davidem Godesem z Harvard Business School Ăwietnie przeanalizowali te szczegóïy w artykule Better Sales Networks w „Harvard Business Review” z 2006 roku. Do odkrywczych wniosków moĝemy dojĂÊ, przyglÈdajÈc siÚ poszczególnym etapom typowego cyklu sprzedaĝy z perspektywy optymalnych struktur sieciowych. Gïówne zadania stawiane przed handlowcem zmieniajÈ siÚ na kaĝdym etapie cyklu, czÚsto zresztÈ doĂÊ znacznie. Sieci, które przedstawiciel wykorzystuje do ich realizacji, równieĝ siÚ zmieniajÈ. Róĝne zadania wymagajÈ róĝnych rodzajów sieci: „ Podczas poszukiwania klientów luěne wiÚzi sÈ w istocie rzeczy nieodzowne dla identyfikacji moĝliwoĂci i korzystania z nich. Sieci LION-ów sÈ wobec tego idealne do pracy na tym etapie. „ Kiedy celem jest przekonanie organizacji potencjalnego klienta do siebie, przedstawiciel musi zapoznaÊ siÚ ze strukturÈ organizacji i rozeznaÊ siÚ, którzy ludzie majÈ w niej najwiÚkszy wpïyw. Jak wspomniaïam wczeĂniej, te informacje moĝna w znacznym stopniu pozyskaÊ z serwisów spoïecznoĂciowych, ale — koniec koñców — reprezentant musi zdaÊ siÚ na jednego lub kilku swoich zwolenników w organizacji klienta. Pod wzglÚdem struktury sieci takie znajomoĂci charakteryzujÈ siÚ istnieniem w sieci o silnych powiÈzaniach. „ Zebranie idealnego zespoïu jest w znacznej mierze sprawdzianem wewnÚtrznego networkingu firmy. Przedstawicielowi potrzebne sÈ charakteryzujÈce siÚ silnymi powiÈzaniami miÚdzy wspóïpracownikami i partnerami sieci wewnÚtrzne, które pozwalajÈ mu znaleěÊ, uruchomiÊ i koordynowaÊ wykorzystanie zasobów wïaĂciwych dla pracy nad danÈ transakcjÈ. „ Wreszcie, pozyskiwanie i przekazywanie referencji od klientów wymaga istnienia zewnÚtrznych sieci silnych powiÈzañ nie tylko miÚdzy opiekunem klienta i rzeczywistymi klientami, ale takĝe miÚdzy owymi klientami a klientami potencjalnymi. Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 113 Gdy najwaĝniejsze sÈ informacje, „podziurawione” (czyli zawierajÈce niewiele kontaktów) sieci sÈ idealne; gdy najwaĝniejsza jest spójnoĂÊ i koordynacja, najlepsze sÈ gÚste sieci kontaktów. Sprzedawcy potrzebujÈ obydwu rodzajów sieci do realizacji transakcji. Znaczenie silnych wiÚzi na ogóï wzrasta wraz z przechodzeniem na kolejne etapy cyklu sprzedaĝy. Przedstawiciele handlowi mogÈ stosowaÊ róĝne strategie w odniesieniu do róĝnych struktur sieciowych. JednÈ z moĝliwoĂci jest stworzenie wielu profili. Przedstawiciel moĝe na przykïad stworzyÊ dwa profile na LinkedIn: jeden profil typu LION do poszukiwania klientów, a drugi jako wyĝszej jakoĂci, ekskluzywny profil wyïÈcznie dla wartoĂciowych klientów i potencjalnych kontrahentów. Moĝna teĝ wykorzystywaÊ róĝne sieci w róĝnych systemach, np. utrzymywaÊ profil typu LION na LinkedIn do poszukiwania klientów, z Facebooka korzystaÊ do podtrzymywania osobistych relacji z najwaĝniejszymi klientami, a Microsoft Sharepoint uĝywaÊ do networkingu i dzielenia siÚ zasobami ze wspóïpracownikami. Poza tym, przedstawiciel moĝe skorzystaÊ z zaawansowanych narzÚdzi do zarzÈdzania toĝsamoĂciÈ i relacjami z klientami, takich jak listy znajomych na Facebooku, do segmentowania znajomoĂci w obrÚbie sieci spoïecznoĂciowej i obsïugiwania kaĝdego rodzaju relacji odmiennie. (Powiemy sobie o tym w rozdziale 10). W poniĝszej ramce Gerhard Gschwandtner, zaïoĝyciel i wydawca popularnego czasopisma „Selling Power”, przedstawia kilka innych przykïadów i najlepszych sposobów na usprawnienie procesu sprzedaĝy z pomocÈ serwisów spoïecznoĂciowych. Usprawnienie procesu sprzedaĝy z pomocÈ serwisów spoïecznoĂciowych Gerhard Gschwandtner Sieci spoïecznoĂciowe nie sÈ juĝ fenomenem spoïecznym, lecz nieodïÈcznym elementem firmowych strategii marketingu i sprzedaĝy. Badania Wetpaint i Altimeter Group wykazaïy, ĝe firmy najintensywniej wykorzystujÈce sieci spoïecznoĂciowe w sprzedaĝy osiÈgnÚïy w poprzednim roku stopÚ wzrostu 18 , a takie, które korzystaïy z sieci spoïecznoĂciowych najmniej — 6-procentowy spadek. Zapoznaj siÚ z poniĝszymi praktycznymi wskazówkami co do usprawnienia procesu sprzedaĝy z pomocÈ technik spoïecznoĂciowych: „ Zdobywanie zaufania i nawiÈzywanie porozumienia. Pomóĝ swoim potencjalnym klientom dowiedzieÊ siÚ wiÚcej o Tobie przez serwisy spoïecznoĂciowe. Na LinkedIn moĝesz zmieniaÊ poïoĝenie kategorii informacji w lewym pasku, wiÚc jeĂli szukasz pracy, umieĂÊ kategorie doĂwiadczenia (Experience) i wyksztaïcenia (Education) na samej górze. 114 CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji „ Pierwszy kontakt. Na ogóï to sprzedawcy odzywajÈ siÚ pierwsi do potencjalnych klientów. Menedĝer sprzedaĝy firmy informatycznej wpadï niedawno na pomysï, ĝeby to klient odzywaï siÚ pierwszy do sprzedawcy. Jak tego dokonaï? Otóĝ jego zespóï codziennie szuka tweetów z nazwÈ ich firmy. Zamiast bezpoĂrednio kontaktowaÊ siÚ z potencjalnym klientem, menedĝer tworzy sieÊ klientów, którzy byliby gotowi tweetowaÊ w imieniu firmy. Ostatnio firma zauwaĝyïa na Twitterze, ĝe Starbucks pyta o jej ofertÚ. Przedstawiciel skontaktowaï siÚ mailowo z najbliĝszym klientem w tym samym mieĂcie: Microsoftem. Kierownik z Microsoftu odpisaï tweeta kierownikowi ze Starbucks. NastÚpnego dnia udali siÚ na wspólny lunch. Po lunchu potencjalny klient zadzwoniï do sprzedawcy firmy informatycznej. „ Poruszanie siÚ po skomplikowanych strukturach organizacji. Im firma jest wiÚksza, tym wiÚksze wyzwanie informacyjne czeka przedstawiciela handlowego. Zaïóĝmy, ĝe chcesz sprzedaÊ produkt dyrektorowi dziaïu badañ IBM i musisz wskazaÊ osoby majÈce najwiÚkszy wpïyw na ostatecznÈ decyzjÚ. LinkedIn oferuje zaawansowane moĝliwoĂci wyszukiwania, z pomocÈ których moĝna dotrzeÊ do kierowników oĂmiu róĝnych oĂrodków badawczych IBM na Ăwiecie. W tym wypadku najlepiej wejĂÊ najpierw na stronÚ IBM Research do zakïadki People, by znaleěÊ listÚ kierowników projektów, badaczy i innego personelu wedïug lokalizacji, a dopiero potem wyszukaÊ te osoby na LinkedIn. Gerhard Gschwandtner (@SellingPowerMag) jest zaïoĝycielem i wydawcÈ czasopisma „Selling Power”. SpoïecznoĂciowy CRM ChoÊ wielu z najlepszych sprzedawców ma wrodzony talent do nawiÈzywania relacji, w minionych latach okazaïo siÚ, ĝe pewne metodologie sprzedaĝy mogÈ pomóc caïej reszcie w osiÈganiu takich samych sukcesów. Celem zarzÈdzania relacjami z klientami (CRM) jest wykorzystanie wiedzy o zasadach sprzedaĝy i wspomoĝenie siÚ oprogramowaniem oraz innymi systemami w obsïudze caïoksztaïtu interakcji firmy z jej klientami. Zwïaszcza przy automatyzacji sprzedaĝy wykorzystuje siÚ prognozowanie, zarzÈdzanie terytorialne, szablony mailowe, pulpity nawigacyjne, zarzÈdzanie aktywnoĂciÈ i powiadomienia o okazjach handlowych, aby menedĝerowie byli bardziej rozeznani, a zespoïy sprzedaĝy bardziej produktywne. Internetowe sieci spoïecznoĂciowe zwiÚkszajÈ potencjaï CRM-u, wzbogacajÈc kluczowe praktyki sprzedaĝowe kontekstowÈ informacjÈ oraz narzÚdziami do obsïugi relacji. Pod wieloma wzglÚdami tradycyjny CRM byï waĝnym prekursorem wielu z dzisiejszych serwisów spoïecznoĂciowych. CRM to w zasadzie rozwiniÚta baza kontaktów handlowych. To jednostronne narzÚdzie do obsïugi sieci spoïecznoĂciowych, które pozwala przedstawicielom handlowym oglÈdaÊ „profile” swoich klientów, archiwizowaÊ dane o transakcjach, ĂledziÊ efektywnoĂÊ, komunikowaÊ siÚ z kontaktami i dzieliÊ siÚ Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka 115 informacjami w obrÚbie organizacji z menedĝerami sprzedaĝy oraz innymi czïonkami swoich zespoïów obsïugi klienta. Serwisy spoïecznoĂciowe w rodzaju LinkedIn i Facebooka róĝniÈ siÚ tym, ĝe oferujÈ wzajemnÈ widocznoĂÊ i dwustronnÈ interakcjÚ. Dynamika sprzedaĝy musi wobec tego uwzglÚdniaÊ równoprawnoĂÊ kontrahentów (tabela 4.1). Tabela 4.1. Porównanie CRM-u ze wspóïczesnymi serwisami spoïecznoĂciowymi Jak nawiÈzuje siÚ nowe kontakty? Gdzie widniejÈ dane kontaktowe i osobiste? Kto moĝe obejrzeÊ dane, aktualizacje i powiadomienia? Jakie wykorzystuje siÚ mechanizmy komunikacyjne? Kto aktualizuje dane? Aktualizacje otrzymuje zespóï sprzedaĝy i menedĝer sprzedaĝy. CRM („unilateralny networking”) Serwis spoïecznoĂciowy Dowolna ze stron moĝe Moĝna zakupiÊ listÚ marketingowÈ, zeskanowaÊ nawiÈzaÊ kontakt, ale zatwierdzenie relacji na identyfikatory lub opublikowaÊ Facebooku i LinkedIn internetowy formularz wymaga obopólnej zgody. rejestracyjny dla klientów. WidniejÈ w spisie kont, klientów Profile spoïecznoĂciowe sÈ nowym, CRM-owym spisem i kontaktów. kontaktów. Aktualizacje sÈ
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Era Facebooka. Wykorzystaj sieci społecznościowe do promocji, sprzedaży i komunikacji z Twoimi klientami. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: